Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы. Антикризисное управление бизнес план


Разработка антикризисного бизнес-плана

Российская международная академия туризма

Факультет «Менеджмента и экономики туристского бизнеса»

Кафедра «Менеджмента и стратегий в туризме»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему:

Разработка антикризисного бизнес-плана

(на примере туристской фирмы «Жак Паганель Тревэл»)

Выполнила: студентка 61 группы

Заветова Е.В

Проверила: ст. преп. Арбузова Т.М

Химки2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

I. Общая характеристика предприятия…………………………………………...5

II. Анализ финансового состояния туристской фирмы «Жак Паганель Тревэл»……………………………………………………………………………...6

2.1Оценка структуры баланса и платежеспособности…………………………..6

2.2Анализ основных технико – экономических показателей…………………...8

2.3 Анализ активов фирмы………………………………………………………...9

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)……………………………15

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности…………………………..18

2.6 Заключение по результатам анализа финансовой деятельности туристкой фирмы «Жак Паганель Тревэл»…………………………………………………...21

III. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности………………………………………24

Заключение…………………………………………………………………………25

Список использованной литературы и источников……………………………...27

Приложения………………………………………………………………………....28

Введение

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Антикризисный бизнес – план, называемый еще планом финансового оздоровления, направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности фирмы. Он служит:

· Для разработки программы выживания и развития фирмы

· Составления плана реорганизация процедур

· Организация управления фирмой в условиях кризиса или перед его наступлением

· Обоснование необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки

Целью данной работы является разработка антикризисного бизнес – плана туристкой фирмы»Жак Паганель Тревэл»

Задачи курсовой работы:

· Представить общую характеристику фирмы

· Провести анализ финансового состояния фирмы

· Разработать мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Объектом исследования является фирма «Жак Паганель Тревэл». Предметом исследования является финансово хозяйственная деятельность предприятия.

1. Общая характеристика фирмы

На сегодняшний день «Жак Паганель Тревэл» является ведущим московским туроператором. Была зарегистрирована 15 марта в 2001году. Предлагает путешествия в самые экзотические уголки мира -это красоты Африки. сафари и охота в ЮАР, водопады и нетронутая природа черного континента, изысканный комфорт и традиции Европы, шоппинг в Италии, курорты и достопримечательности Прибалтики, прелести морских курортов Египта, Арабских Эмиратов, Кипра, Турции и острова Индийского океана. Можно приобрести авиабилет в любую точку мира. Бронирование отелей и гостиниц, турпутевки, визы. Количество штатных сотрудников 8 чел.

Для нашего коллектива путешествие не работа, а образ жизни, в котором не существует стандартных решений. Каждое путешествие индивидуально, как мечта. Мы стараемся находить то, что нужно именно вам, поэтому предлагаем туры практически во все страны мира, не забывая при этом поддерживать максимально высокий уровень обслуживания.

Нашими основными направлениями остаются Италия, Греция, Чехия, Португалия, Австрия, Франция, Мальта, Прибалтика, ОАЭ, страны Африки и острова Индийского океана.

Менеджеры компании лично посетили большинство стран, с которыми мы

работаем и рады предложить вашему вниманию:

· бронирование гостиниц, вилл, апартаментов, дворцов и замков, яхт

· романтические выходные и организация свадебных путешествий

· уединенные каникулы на море, озере с ловлей рыбы и катанием на лодках,

· Гастрономические, дегустационные винные и виски туры

· Насыщенная экскурсионная программа

· Отдых с детьми

· Экстремальные туры и туры выходного дня

· Корпоративные поездки и организацию конференций

· Групповые туры для Ваших сотрудников, а также школьников и студентов

· Бронирование авиа и железнодорожных билетов по всем направлениям

· Организация чартеров на частных самолетах

Каждый год мы стараемся максимально использовать наш опыт работы и учесть Ваши пожелания.

Нам всегда есть чем поделиться, о чем рассказать и что порекомендовать для осуществления вашей мечты!

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «Жак Паганель Тревэл»

2.1. Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

Таблица 1

Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были в пределах нормы.

Таблица 2

Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период больше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время есть реальная возможность восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 – 2009 гг.) ...

Анализ наличие признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы «Жак Паганель Тревэл» ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3

Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде больше 1, следовательно, что признак фиктивного банкротства обнаружено.

Анализ отсутствия признаков преднамеренного банкротства

Результаты анализа отсутствия признаков преднамеренного банкротства приведены в табл. 4.

Таблица 4

Обеспеченность обязательств активами

mirznanii.com

организация и составление антикризисной программы

Статьи по теме

Структура рынка подвергается постоянным изменениям, а экономическая ситуация остается непростой. Как следствие – предприятия работают нестабильно, и зачастую это заканчивается их ликвидацией. Чтобы решить управленческие задачи в кризисный период или в условиях неустойчивой экономики, компании используют антикризисное управление, представляющее собой особую систему мер.

Роль антикризисного управления в работе компании

Антикризисное управление – это управление, при котором вполне реально проанализировать основные симптомы наступления кризиса, предвидеть потери от него и предпринять полезные действия. К таким мерам следует прибегнуть, чтобы снизить отрицательные последствия сложной финансовой ситуации и использовать факторы антикризисного управления для дальнейшего развития фирмы.

Что такое кризис в компании? Это обстановка, при которой финансово-хозяйственные показатели фирмы не соответствуют параметрам окружающей среды. Факторы, способные вызвать кризис, условно делятся на внешние и внутренние.

Внешние (здесь можно сказать о росте инфляции и безработицы, нестабильности налоговой системы и законодательства РФ, снижении уровня реальных доходов граждан, понижении емкости внутреннего рынка, усилении монополии в рыночном пространстве, нестабильности валюты, постоянно меняющейся политической обстановке, стихийных бедствиях и т. д.).

Внутренние (речь идет о высоком уровне финансового риска, неэффективном менеджменте, некачественном управлении производственными издержками, негибком управлении, неразвитой системе бухучета и отчетности, плохой производительности труда, высоких энергозатратах, низкой конкурентоспособности продукции, а также зависимости от ограниченного круга потребителей и поставщиков).

Прежде всего, необходимость начать процесс антикризисного управления обусловлена человеческим фактором, различным поведением людей в кризис. Человек приходит к каким-либо важным решениям, как правило, опираясь на опыт предшественников. Правильно оценив социально-экономическую систему, можно предугадать наступление кризиса и заранее сделать все возможное, чтобы избежать его. При этом наиболее опасным кризисом всегда является тот, который нельзя спрогнозировать.

Почему должно осуществляться антикризисное управление организацией? Чтобы преодолеть наступивший кризис или смягчить его последствия. Именно эти задачи необходимо решать и руководителю, и всему предприятию в целом. Чтобы добиться максимального эффекта, следует использовать основные механизмы антикризисного управления для обеспечения защиты организации. Требуется также непрерывное совершенствование механизма по предотвращению критических ситуаций.

Цели антикризисного управления

  1. Разработать и реализовать меры по нейтрализации наиболее опасных путей, способных привести к кризису.
  2. Избежать банкротства.
  3. Вывести компанию из кризиса.
  4. Разработать и реализовать финансовые и управленческие механизмы, которые позволили бы «вытащить» компанию из кризиса.
  5. Ограничить ущерб, который кризис может нанести предприятию.

Антикризисное управление имеет свои особенности, затрагивающие технологии и процессы в компании. Речь идет о мобильности и динамичности в применении ресурсов, изменениях, внедрении новых программ и инновационных методов работы, осуществлении программно-целевых подходов в технологиях по разработке и реализации решений в сферах управления, повышенной чувствительности к временному фактору в управленческих процессах, выполнении своевременных действий по динамике ситуаций, более пристальном внимании к предварительной и последующей оценкам решений в вопросах управления, выборе альтернатив в поведении и осуществлении деятельности, использовании антикризисного критерия качества решений в ходе их разработки и использования.

Виды антикризисного управления в зависимости от стадии кризиса

Реактивное

Деятельность антикризисного управления, как правило, начинают вести в условиях острой кризисной обстановки и нехватки времени. В такие моменты переосмысление прежних норм и целей организации, разработка новой модели поведения – довольно трудные процессы. В этом случае целью является формирование достаточного уровня ликвидности и платежеспособности компании. Иными словами, предприятие должно использовать антикризисное управление бизнесом для восстановления прежнего (докризисного) состояния.

Основные задачи, которые ставит перед собой реактивное (экстренное) антикризисное управление – выявить первые признаки возникновения трудностей в компании, принять меры по ликвидации кризиса и той обстановки, к которой он привел.

Превентивное

Задачами превентивного (упреждающего) антикризисного управления являются оценка вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработка антикризисной стратегии, реализация планов мероприятий по предупреждению сложных финансовых ситуаций.

В рамках превентивной деятельности компании проводят мероприятия, направленные на идентификацию, оценку и управление рисками. Сюда также входит решение вопросов, связанных с увеличением финансовой безопасности фирмы методом повышения ее способности адаптироваться. В превентивном антикризисном управлении выделяют:

  • раннее антикризисное управление проводится, чтобы преодолеть опасности, связанные с появлением кризиса, и создать предпосылки для получения прибыли. Если спрос на товары или услуги компании падает, позиции предприятия ухудшаются, и возникает риск потерять фирму. Управление дополнено некоторыми специальными функциями, например, по реализации инноваций, предупреждающих спад позиций компании;
  • антикризисное управление по слабым сигналам об угрозе кризиса используют, если ухудшается конкурентоспособность товаров, услуг и компании в целом. Здесь сочетаются функции, имеющие как регулярное, так и антикризисное управление (к примеру, судебная санация). Главная задача в данном случае – избежать наступающего кризиса платежей.

Арбитражное

Экстренное антикризисное мероприятие имеет особую форму арбитражного управления. Его осуществляют при формализованных процедурах в соответствии с решением арбитражного суда. Деятельность данного типа делится на:

  • антикризисное управление в период несостоятельности (речь идет о наблюдении, финансовом оздоровлении и внешнем управлении). Такое управление выбирают, если предприятие начало терять прибыль, перестало самоокупаться и постепенно идет к банкротству. Здесь деятельность антикризисного регулирования с собственными функциями дополняют оперативными функциями, присущими систематичному управлению. Основная задача компании в данном случае – выжить, восстановить бизнес, платежеспособность, создать хорошие условия, которые позволилли бы ей перейти на опережающее антикризисное управление;
  • антикризисное управление в период банкротства (носит также название конкурсного производства) используется при устойчивой потере компанией платежеспособности. Осуществляется только в том случае, если суд признает предприятие с долгами банкротом. Регулярного управления в данном случае не проводят. Реализуют функции исключительно антикризисной деятельности. Цели антикризисного управления данного типа – по максимуму удовлетворить требования кредиторов, сохранить организацию как имущественный комплекс, который поможет восстановить бизнес другим владельцам, и рабочие места, насколько это возможно.

Экономические и правовые механизмы антикризисного управления

Экономический механизм антикризисного управления включает в себя следующие элементы (подсистемы).

  1. Диагностирование состояния компании по финансовым показателям.
  2. Оценку бизнеса организации.
  3. Маркетинг.
  4. Менеджмент организационно-производственного характера.
  5. Управление персоналом.
  6. Менеджмент финансового направления.
  7. Антикризисную инвестиционную политику.
  8. Бизнес-планирование антикризисного характера.
  9. Ликвидацию компании.

В число правовых механизмов антикризисного управления включают:

Наблюдение. Оно необходимо, чтобы проанализировать финансовое состояние должника и обеспечить сохранность его имущественных ценностей. При этой деятельности в обязанности временного управляющего входит следующее: принятие мер по обеспечению сохранности имущественных ценностей должника, анализ его финансового состояния, выявление кредиторов, ведение реестра требований кредиторов (исключения составляют случаи, о которых сказано в Федеральном законе), уведомление кредиторов о наблюдении, созыв и проведение первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление. Основываясь на решении собрания кредиторов, арбитражный суд вводит финансовое оздоровление. Административного управляющего также назначает арбитражный суд. В определении о введении данной меры должно быть упоминание о сроке, в течение которого будет проходить финансовое оздоровление, а также содержаться график погашения задолженностей, утвержденный судом. Судебное определение о финансовом оздоровлении требует немедленного исполнения. При этом осуществление полномочий управленческих органов ведется с ограничениями.

Внешнее управление. Основная задача, которую ставит перед собой внешнее управление – достичь финансового оздоровления должника за счет продажи его имущественной части. Различные экономические и организационные мероприятия также помогают достичь цели.

Конкурсное производство. Конкурсное производство имеет свой срок, который не может превышать один год. У суда есть возможность продлить этот период еще на полгода. Открывая конкурсное производство, арбитражный суд имеет все полномочия назначить конкурсного управляющего в соответствии с порядком назначения внешнего управленца.

Мировое соглашение. Обязательное условие мирового соглашения – погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди. Заключение этого соглашения ведется на одинаковых для всех кредиторов условиях. Обязательно письменное оформление документа. Текст соглашения должен содержать информацию о порядке, размерах, сроках выполнения обязательств должника. В нем также может быть обозначено, что у должника больше нет обязательств благодаря отступному, новации обязательства, прощению долга или какому-либо другому способу, не противоречащему российскому законодательству.

Выбор и формирование стратегии антикризисного управления предприятием

Антикризисная стратегия управления является долгосрочным направлением развития компании, способствующим смягчению кризисной ситуации, в которой она рискует оказаться, и направлено на финансовое благополучие фирмы.

Антикризисную стратегию можно назвать программным документом, где сказано о конечных и промежуточных целях, ресурсах и способах их вовлечения (персонале, фондах), технологиях решения задач по выводу компании из кризисной ситуации (структуре фирмы, формулах поведения сотрудников и т. д.).

На формирование антикризисной стратегии влияют следующие факторы:

  • причины наступившей или наступающей кризисной ситуации;
  • особенности законодательства РФ, регламентирующего вопросы по банкротству компаний;
  • факторы внешней и внутренней среды, влияющие на состояние и работу организации.

Процесс выбора антикризисной стратегии состоит из пяти этапов.

  1. Полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Проведение детального поквартального анализа финансового положения компании не меньше, чем за три года до даты отчета. Рациональнее всего проводить анализ фирмы со дня ее появления или с того момента, когда в последний раз была осуществлена крупная реструктуризация. Если финансово-хозяйственная деятельность убыточна, предприятию грозит банкротство.
  2. Составление прогноза будущего состояния предприятия. Требуется расчет вероятности возникновения банкротства. В этом может помочь дискриминантный анализ, являющийся статистическим методом прогнозирования банкротства, куда входят определенные экономические показатели. Если же финансовый анализ показывает неплохие результаты и можно говорить о том, что состояние компании стабильно, составляют прогнозный баланс работы фирмы в будущем.
  3. Построение кривой жизненного цикла.
  4. Определение текущего положения предприятия на этой кривой. Благодаря информации о положении компании на данный момент можно провести финансовый анализ сегодняшнего состояния предприятия.
  5. Выбор стратегии антикризисного управления. Проводят, основываясь на всех изученных данных и теоретических посылках.

Существуют следующие виды антикризисных стратегий.

  1. Восстановительная стратегия. Подразумевает быстрое выявление и ликвидацию источников слабости компании в вопросах денежных ресурсов и уровня конкурентоспособности.
  2. Стратегия активного приспособления используется на основе создания новой фирменной продукции или вытеснения конкурирующих организаций, предлагающих аналогичные услуги или продукты.
  3. Стратегия консервативного поведения. Благодаря тому что ассортимент товаров обновляется, как и производственные технологии, производится диверсификация, а предприятие сохраняет и развивает свои рыночные позиции.
  4. Стратегия свертывания производств – отступление предприятия.
  5. Функциональные стратегии:

Антикризисная маркетинговая стратегия (может затрагивать вопросы развития рынка или ухода с него, развития через продукцию, диверсификацию).

Антикризисная производственная стратегия (направлена на улучшение качества товаров компании, структурную перестройку организации, изменение в номенклатуре и ассортименте продукции, повышение финансовой эффективности производственных процессов).

Антикризисная кадровая/ управленческая стратегия (направлена на усиление кадрового потенциала, внедрение новых управленческих способов, реорганизацию управления).

Антикризисная финансовая стратегия (направлена на повышение ликвидности активов, улучшение учетной системы и контроля над издержками, оптимизации доходов и структуры капитала).

Универсальные методы антикризисного управления компанией

Метод 1.«Ручное управление»

Практика показывает: если организация не достигает желаемого финансового результата, можно смело говорить о недостатках во внутреннем контроле. Во избежание дальнейших утечек денежных и материальных ресурсов требуется максимальная централизация решений, от которых зависит то, как движутся материальные активы организации, как перемещается персонал. Иными словами, власть в компании должна быть по максимуму сконцентрирована в руках собственников или их уполномоченных представителей. 

Метод 2. «Оптимальная отчетность»

Сегодня на всех масштабных предприятиях есть внутренняя (управленческая) отчетность, позволяющая проводить неформальную оценку движения активов и пассивов компании. Именно благодаря ей можно увидеть основные показатели работы. При появлении финансовых трудностей потребность в такой отчетности ощущается еще более остро. Как правило, принятые формы внутренней отчетности необходимо кардинально пересматривать и оценивать ее приоритетные показатели и методики расчета с другой стороны. Требуется принятие такой формы, которая бы основывалась на объективных сведениях о проделанной работе. Здесь прежде всего необходимо рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровня рентабельности (оплаченной прибыли). Лишь благодаря этим параметрам можно объективно оценить деятельность определенного центра рентабельности и предприятия в целом.

Метод 3. «Сжатие во времени»

Конечно, полная «узурпация» для крупных или разветвленных бизнес-предприятий, когда все управленческие решения принимает один человек, невозможна. В связи с этим в кризис требуется введение наиболее коротких периодов предоставления внутренней отчетности.

Метод 4. «Сокращение затрат»

Не следует тотально сокращать плановые (бюджетные) расходы в компании и в ее подразделениях, принимая первые меры по борьбе с кризисом. Большая часть затрат, как и раньше, останется жизненно важной. Если сократить расходы, можно столкнуться с негативными последствиями. Именно поэтому рациональнее первоначально заморозить или сократить затраты на перспективные направления. Речь идет о капитальном строительстве, научно-исследовательских разработках, перспективном маркетинге и подобных вложениях, окупаемость которых превышает год.

Метод 5. «Шоковая терапия»

Если в компании или в ее структурном подразделении наблюдается дефицит бюджета, первой мыслью руководства является сокращение расходов (конечно, в идеале следует не сокращать затраты, а увеличивать доход, но это гораздо сложнее). В кризис важно уменьшение одних и увеличение других затрат, направленных на получение «быстрой» прибыли.

Как скоро можно получить такую прибыль? Это напрямую связано со степенью риска, на который пойдет компания для достижения желаемого результата. Именно поэтому важна правильная ставка. Как правило, она делается на затраты, связанные с маркетинговой отраслью (речь идет об агрессивной рекламе, нетрадиционных методах продаж, переходе на другие рынки сбыта), и это не всегда оправдано. Бывали ситуации, когда предприятия достигали успеха в кризис благодаря не сокращению, а увеличению расходов на оплату труда.

Метод 6. «Ва-банк»

Профинансировать различные мероприятия в наиболее приоритетных сферах в полном объеме не всегда реально только благодаря внутренней экономии на других статьях расходов. Именно поэтому требуется привлечение средств со стороны (кредитные ресурсы). Метод достаточно «экстремален», так как существуют объективные трудности, связанные с получением кредита. Если компания переживает кризис, зачастую это означает ее банкротство и потенциальные сложности с привлечением кредита.

Из чего состоит система антикризисного управления на предприятии

Система антикризисного управления – это цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства, то есть элементы, связанные между собой. Система формируется с начального пункта – определения и структуризации целей.

Главная цель создания и действия системы антикризисного управления – структурная перестройка компании в соответствии с рыночными потребностями. Данную цель можно представить в виде иерархии с задачами, расположенными в определенной последовательности. Реализация главной задачи проходит через основные цели, объединенные в систему. Это:

  • предотвращение банкротства компании и последствий данного процесса в социальном плане;
  • организация санационных мероприятий;
  • ликвидация компании, у которой нет перспектив и реальных возможностей восстановления платежеспособности.

Системное антикризисное регулирование – составной элемент управления компании, состоящий из функциональной и обеспечивающей частей. В функциональной части присутствуют функции управления кризисом. Данная часть является комплексом методов экономического и организационного характера, обеспечивающих решение задач по определению финансового состояния компании, контролю, своевременному утверждению и предотвращению кризиса, выходу из него и восстановлению платежеспособности предприятия.

Таким образом, система антикризисного управления включает в себя комплекс подсистем. Каждая из которых находится в соответствии с определенной подсистемой управления нормально работающей компании.

Основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия. Очень важна ранняя диагностика кризиса в компании. Оперативное принятие мер обеспечивает быстрое антикризисное воздействие без больших потерь.

2. Подсистема маркетинга, состоящая из разработки антикризисной маркетинговой стратегии и тактики.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, включающая в себя разработку эффективной инвестиционной программы по нескольким параметрам. Среди них:

  • эффективность и технико-технологическое обоснование проектов инвестиций;
  • уровень рентабельности и финансовой окупаемости;
  • успешный поиск инвесторов и других финансирующих источников, включая получение гарантий под заемные средства со стороны надежных и мощных структур экономики или органов власти. 

4. Подсистема управления персоналом. Предполагается, что уровень квалификации сотрудников компании будет расти, часть кадров обновится, в системе управления персоналом произойдут некоторые изменения, на предприятии разработают более эффективные санкции и стимулы, а трудовая и, главным образом, технологическая дисциплина улучшится.

5. Подсистема производственного менеджмента, охватывающая управление технико-технологической частью производственного процесса.

6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, которая охватывает управление денежными ресурсами фирмы. Наблюдается тесная взаимосвязь данной подсистемы с подсистемой финансового диагностирования.

7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия. Существование данной подсистемы в нормальных условиях хозяйствования рассматривается как возможность. Но если компания приходит к банкротству и шансов на выздоровление у нее нет, потенциальная система может превратиться в действующую.

Поэтапная разработка антикризисного управления на предприятии

Этап 1. Создание специальной рабочей группы

В группу могут входить сотрудники компании, а также специалисты извне, приглашенные для работы в кризис. Специалисты должны знать о прогнозировании, конфликтологии, теории кризисов, исследовании управленческих систем, микро- и макроэкономике, решениях по управлению и т. д. Руководству нужно уметь хорошо управлять предприятием в кризис, иметь практические способности действенного регулирования при рисках и в неопределенной обстановке, обладать особыми знаниями в области менеджмента антикризисной деятельности. Руководители организации обязаны четко осознавать специфику кризисной компании и управления финансовыми ресурсами, технологическими процессами, сотрудниками, информационными данными. Специальная рабочая группа вполне может стать отдельным подразделением в оргструктуре фирмы.

Этап 2. Оценка необходимости антикризисных мер

В данном случае проверяют необходимость проведения антикризисных мероприятий и их своевременность. Если это нецелесообразно, возвращаются к исходной ситуации: ищут новые цели и планируют в соответствии с ними особые мероприятия. Если необходимость и своевременность «включения» антикризисного управления обоснована, переходят к третьему этапу.

Этап 3. Создание антикризисных управленческих решений

Важно получить точную информацию о ситуации в компании. Необходимо проанализировать ее, определить нужные ресурсы и пути вывода фирмы из кризиса, проверить, насколько обоснованы поставленные цели антикризисного управления.

Этап 4. Подготовка решений по урегулированию острых противоречий в организации

Все решения должны быть подготовлены профессионалами, а для их реализации определены исполнители. У них должны быть необходимые и достаточные ресурсы для осуществления управленческого решения, носящего антикризисный характер, а также знания, способности и опыт в урегулировании кризисных ситуаций.

Этап 5. Организация выполнения управленческих решений

Речь в данном случае идет об организационно-практических мероприятиях, которые нужно реализовывать в определенной последовательности. С помощью грамотно проведенных мероприятий вы достигнете любой цели.

Этап 6. Анализ и оценка выполнения управленческих решений

Если управленческое решение выполняется качественно и эффективно, а в работе компании есть положительная динамика, антикризисное управление организацией переводят на следующий уровень.

Этап 7. Оценка необходимости дальнейшей работы

Здесь проверяют, требуется ли проводить какие-либо работы по выводу компании из кризиса, и определяют стадии антикризисной программы.

Этап 8. Прогнозирование будущих кризисных ситуаций

Это заключительный этап антикризисного управления в данной технологической схеме, на котором разрабатывают мероприятия по прогнозированию кризиса в будущем. Благодаря прогнозированию вы можете если не в полной мере избежать кризиса, то уж точно подготовиться к нему и свести негативные последствия к минимуму.

Какие особенности имеет антикризисное финансовое управление

Антикризисное финансовое управление – процесс, который включает в себя подготовку, принятие и реализацию решений по управлению, направленных на предупреждение кризисных ситуаций, их преодоление и минимизацию негативных последствий. Особенность финансового типа заключается в следующем. Кризисные условия негативно отражаются на принятии управленческих решений. Руководство остро ощущает нехватку времени, неопределенность, конфликтность интересов разных рабочих групп, снижение регулируемости компанией. Чтобы вести грамотное финансовое антикризисное управление организацией, часто создают специальную группу, в которую входят квалифицированные опытные менеджеры. Эти специалисты имеют особые полномочия в принятии и внедрении управленческих решений, а также определенные денежные ресурсы.

В процессе антикризисного финансового управления предприятием можно выделить следующие основные этапы.

1. Постоянный мониторинг. Постоянный мониторинг финансового состояния фирмы требуется для обнаружения симптомов кризиса на ранних стадиях. Организация этого мероприятия проходит как отдельный блок в рамках общего мониторинга финансовой деятельности компании. Основная цель осуществляемых действий – выявить ранние признаки возможного кризиса.

2. Разработка системы профилактических мероприятий. Цель профилактических мероприятий – предотвратить кризис при диагностике финансового состояния компании перед ним. Финансовое антикризисное управление бизнесом (в данном случае «управление по слабым сигналам») имеет в основном превентивную направленность.

3. Идентификация параметров финансового кризиса. Для идентификации классифицируют финансовые кризисы компании в соответствии с результатами мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития».

4. Изучение причин возникновения финансового кризиса. Исследования подобного рода проводят так: в самом начале осуществляется идентификация отдельных факторов в кризис. Далее начинается анализ влияния некоторых из них на масштабы и формы кризиса фирмы по отдельно взятым параметрам «кризисного поля». Завершающая стадия – прогноз развития факторов кризиса, их влияния на финансовую деятельность компании в совокупности с дальнейшим развитием.

5. Оценка возможностей преодоления финансового кризиса. Благодаря подобной оценке определяется направление антикризисных мероприятий и степень интенсивности применения механизмов стабилизации.

6. Выбор механизмов финансовой стабилизации. Направления финансовой стабилизации компании должны быть адекватны масштабу кризиса. Необходимо преобразовать наиболее важные параметры финансовой структуры компании: активы, капитал, финансовые потоки, источники формирования денежных ресурсов, портфели инвестиций и т. д. Выбирая определенные механизмы стабилизации при реструктуризации ключевых параметров финансовой деятельности компании в кризис, следует помнить о необходимости поэтапного решения таких задач, как:

  • устранение неплатежеспособности;
  • восстановление финансовой устойчивости;
  • финансовое обеспечение устойчивого роста компании в будущем.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Разработка подобной комплексной программы обычно ведется по двум документам, которые являются альтернативой друг другу. Разрабатывают комплексный план мероприятий по выводу компании из кризиса или инвестиционный проект финансовой санации фирмы.

К разработке комплексного плана мероприятий по выводу компании из кризиса приступают, если возможно использовать преимущественно внутренние механизмы финансовой стабилизации в рамках объема денежных ресурсов, основой формирования для которых служат внутренние источники. План состоит из следующих разделов:

  • перечень антикризисных мероприятий;
  • объем денежных ресурсов, которые выделяются для проведения этих мероприятий;
  • сроки реализации отдельных мероприятий антикризисного характера;
  • лица, ответственные за реализацию отдельных мероприятий антикризисного характера;
  • ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Разработка инвестиционного проекта финансовой санации компании ведется в ситуациях, когда фирма прибегает к привлечению внешних санаторов для выхода из кризиса.

На каких принципах строится антикризисное управление персоналом

Сущность антикризисного управления персоналом достаточно сложна. Такое управление находится в прямой связи со скачками и отклонением от привычной деятельности фирмы вследствие шаткого финансового положения: когда задерживается заработная плата, наступает угроза сокращения сотрудников. Все это способствует появлению стрессового состояния и страхов в компании. Как следствие – эффективность деятельности на предприятии ухудшается.

Есть общие принципы антикризисного управления персоналом, позволяющие избегать или правильно справляться с переломными моментами в жизни компании:

1.Принцип системности говорит о скоординированном подходе по всем направлениям формирования сотрудников: принятие на работу, распределение, обучение и переобучение, трудоустройство. То есть руководство и остальной персонал являются единой упорядоченной системой.

2.Принцип равных возможностей говорит о том, что оценка и продвижение работника должны основываться на его профессиональных качествах, а не проводиться по классовому, национальному или половому признакам. Оценка сотрудников по профессиональным навыкам и умениям не вызывает разногласий на предприятии.

3.Принцип уважения человека и его достоинства. Здесь можно сказать о развитии профессиональных навыков и знаний, поощрении заслуг работников, защите их достоинств и прав, гарантиях личной безопасности. Кроме того, важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, признание не только его профессиональных, но и личностных качеств. При таком формате работы у специалистов вашей компании будет больше предпосылок для развития талантов, а у руководителя появится возможность эффективного использования индивидуальности сотрудников.

4.Принцип командного единства: все, кто работает в команде, имеют равные условия. При этом действует коллективная ответственность за результаты труда всей команды. За планирование работы в таких рамках отвечает каждый, учитывая план других сотрудников. Данный принцип стоит взять на вооружение не только в кризис, но и применять его с самого старта деятельности компании. Благодаря совместной работе персонала функционирование организации станет более эффективным, а решения будут приниматься гораздо быстрее.

5.Принцип горизонтального сотрудничества, при котором права и ответственность передаются к подчиненным отделам. При этом обеспечиваются должный контроль и необходимый уровень информации.

6.Принцип правовой и социальной защищенности подразумевает четкое следование законодательным нормам и их соблюдение предпринимателями и работниками отдела кадров. В других случаях возможно возникновение конфликтов с сотрудниками.

Вряд ли у какого-либо руководителя получается самостоятельно решать все проблемы на предприятии как при стабильной работе, так и в кризис. Необходимы антикризисная команда и поддержка. При этом нужно не только уметь формировать команду, но и сохранять ее. Требуется создавать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывать мнение каждого сотрудника и стремиться к желаемым результатам. Только благодаря наличию слаженной команды в организации можно рассчитывать на решение сложных задач в кризисных условиях.

Факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления

Важная оценка антикризисного управления – эффективность. Ее характеризуют соотношением затраченных ресурсов и эффекта, то есть уровня достижения задач по смягчению, локализации или позитивного использования кризиса.

Эффективность антикризисного управления зависит от таких факторов, как:

  1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Формирование профессионализма происходит при специальном обучении, целенаправленном аккумулировании опыта и развитии искусства управления в кризис. В данный момент в России действует система по обучению антикризисных управляющих, способных вывести компании из кризиса с минимальным уроном. Антикризисное управление – это необходимый элемент в креативном, стратегическом, производственном, финансовом, экологическом и в управлении любого другого типа.
  2. Искусство управления – то, что дала природа, и то, что было приобретено в ходе особой подготовки, должно занимать особое место в списке факторов антикризисного управления, влияющих на эффективность. Антикризисная деятельность предполагает анализ психологии сотрудников, способных оперативно реагировать на приближающийся кризис в экстремальных условиях.
  3. Методология разработки рискованных решений. Необходимо создать и освоить данную методологию, так как в том числе от нее зависят такие показатели, как своевременность, конкретизация, организационная значимость, полное отражение проблемы.
  4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Мониторить приближающийся кризис можно благодаря видению будущего, проведению точного и научно обоснованного анализа.
  5. Корпоративность. Все сотрудники предприятия должны понимать и принимать общие цели антикризисного управления, быть готовыми к самоотверженной работе при решении поставленных задач. Корпоративность можно назвать особым видом интеграции сотрудников, развитием внутреннего энтузиазма и преданности компании.
  6. Лидерство – важный фактор антикризисного управления. Лидерство – это не только личность менеджера, но и доверие ему, а также устоявшийся стиль работы, структура управления персоналом, авторитет власти.
  7. Оперативность и гибкость управления – эффективное регулирование даже в сложной ситуации, умение адаптироваться к кризису.
  8. Стратегия и качество антикризисных программ. В ряде ситуаций может потребоваться внесение изменений в стратегию управления и разработка специальных программ по антикризисному развитию.
  9. Отдельный пункт – человеческий фактор. Обязательно создание антикризисной команды, в которую входят ближайшие помощники антикризисного менеджера, заслужившие его особое доверие.
  10. Система мониторинга кризисных ситуаций – важнейший фактор антикризисного управления. Здесь важно грамотно организовать действия, направленные на непрерывное и постоянное определение вероятности возникновения кризиса, своевременное его выявление. 

www.gd.ru

Антикризисный план мероприятий. Программа выхода из экономического кризиса в РФ

Понятие "антикризисные меры" появилось относительно недавно. Его возникновение было обусловлено началом реформирования хозяйственной сферы России. Далее рассмотрим подробнее, что собой представляет антикризисный план. Пример стратегии также будет описан в статье.

Общие предпосылки

На определенном этапе экономического развития стало очевидно, что страна постепенно входит в состояние кризиса. Это потребовало от власти определенных действий. Необходим был план антикризисного управления. Он должен был кардинально отличаться от хозяйственного регулирования в условиях стабильности. Выход из экономического кризиса предполагает зачастую радикальные действия. При этом возникает вопрос о необходимости сохранения этого режима после того, как критическая ситуация пойдет на спад. Безусловно, каким бы глубоким ни был кризис, он однажды закончится.

Цикличность процесса

Как показывает практика экономического развития разных зарубежных стран и особенности становления производственных отношений, кризисы выступают как неотъемлемый элемент любой системы. Неизбежность и неотвратимость периодов подъема и спада имеют место при любом, даже весьма благоприятном государственном режиме. При этом цикличное развитие свойственно не только системе хозяйствования, но и остальным отраслям. В связи с этим всегда должен существовать план антикризисных мер.

Характеристика практической деятельности

Антикризисный план мероприятий представляет собой такую систему, в которой развиты механизмы мониторинга и предвидения спада, анализа природы его возникновения, признаков, вероятности. В ее рамках предусмотрены эффективные методы снижения негативных последствий критической ситуации и использования итогов для формирования более устойчивого режима развития в будущем.

Возможности менеджмента в условиях спада

Эффективность, которой обладают антикризисные меры, связана со способностями человека искать и подбирать оптимальные варианты выхода из критической ситуации. Люди могут приспосабливаться к проблемам, действовать в соответствии со сложившимися условиями. Мобилизуясь на выход из кризиса, человек использует опыт прошлых тысячелетий. Возможности менеджмента в условиях спада определяются также знанием цикличности процесса развития систем. Это, в свою очередь, позволяет предполагать различные проблемные ситуации и готовиться к ним.

Антикризисная программа как структурный компонент консалтинга

В соответствии с выработанной стратегией на основании накопленного опыта, имеющихся ресурсов и прогнозных оценок составляется схема. Антикризисная программа включает в себя определение длительности, стоимости и конечных результатов менеджмента. Этот важнейший компонент консалтинга позволяет заказчику четко представить существующие проблемы и шансы, с которыми будет связано регулирование ситуации. Консультанты, в свою очередь, после обсуждения основных деталей начинают разрабатывать конкретный антикризисный план мероприятий.

Сроки

Предварительное установление продолжительности и итоговых показателей отражает главный принцип антикризисного управления – создание схемы от конца к началу. Составление схемы действий необходимо не для быстрого решения проблемы и скорого преодоления трудностей, а для достижения поставленных целей к намеченному сроку. Как правило, антикризисный план мероприятий подробно составляется на первую четверть срока. Прогнозирование на более продолжительный период считается нецелесообразным. Это обусловлено тем, что реализация программы впоследствии будет сопряжена с разнообразными неопределенностями. Они могут сделать слишком продолжительный антикризисный план мероприятий фиктивным.

Структура

Антикризисный план мероприятий должен содержать подробный перечень взаимосвязанных действий. При этом по каждому необходимо предоставить следующие сведения:

  1. Продолжительность. Она указывается обычно в неделях от момента начала реализации.
  2. Стоимость мероприятий.
  3. Промежуточный и итоговый результат реализации.
  4. Характеристику организационной структуры, ответственной за воплощение схемы.
  5. Условия реализации элементов программы (к примеру, успешное завершение предыдущего мероприятия).

На срок после первой четверти реализации плана должны быть определены последующие направления действий. По завершении каждого перечисленного выше этапа должен составляться отчет. В нем фиксируется характер проделанной работы и полученные результаты.

Деятельность консультантов

При разработке и последующей реализации антикризисной программы необходимо привлечь всех топ-менеджеров и собственников предприятия. В ряде случаев целесообразно обратиться за помощью к сторонним специалистам. Как показывает практика, привлечение внешних консультантов в условиях кризиса является одним из условий повышения эффективности реализации программы. Но, прежде чем приступить к составлению и воплощению стратегии, менеджер должен определить собственную модель поведения. Для этого ему необходимо четко разобраться в сложившейся ситуации, установить временные пределы принятия решений. Немаловажно располагать и информацией об имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могут быть привлечены для преодоления сложностей.

Специфика стратегии

Профессиональная работа по организации выхода из кризиса предполагает моделирование и анализ разных вариантов действий. Стратегия в любой проблемной ситуации определяет три основных направления:

1. Поиск оптимальных путей повышения доходов. Это может быть мобилизация внутренних резервов:

- выход на новые торговые площадки;

- повышение объемов продаж;

- расширение ассортимента продукции и так далее.

Повысить доходы также можно посредством продажи активов, которые не задействованы в текущем производственном процессе с целью погашения задолженности.

2. Изыскание возможностей сокращения затрат. Это может реализовываться за счет уменьшения фонда заработной платы и операционных расходов, отказа от воплощения инвестиционных проектов и так далее.

3. Сокращение финансового периода. Для реализации этой задачи необходимо пересмотреть политику взаимодействия с потребителями, уменьшить отсрочки, попытаться договориться об изменении сроков с поставщиками, сменить дилера или откорректировать производственный цикл.

В рамках стратегии должен быть разработан детальный сетевой план-график. В нем должен отражаться весь комплекс действий, намеченных для выполнения, точно определены ответственные лица, источники материальных либо финансовых ресурсов и так далее.

Система показателей

В любом управлении предусмотрена последовательная смена стадий, методов, операций, приемов и способов воздействия на объект. Весь этот процесс отличается закономерным содержанием. Оно включает в себя:

  • Анализ ситуации.
  • Постановку целей.
  • Принятие и последующую реализацию решений.
  • Выявление основной проблемы.

Управление строится на принципах рациональности применения ресурсов, экономии времени, максимальной эффективности. Все это в комплексе формирует соответствующую технологию. Она сводится к подбору и внедрению определенной последовательности, комбинации действий при выработке решения. На ее реализацию оказывают воздействие несколько факторов. Это, в частности, нехватка времени, конфликтность интересов, сложность переплетения проблем, снижение управляемости, высокий уровень риска и степень неопределенности, нарушение баланса власти, воздействие внешней среды, снижение конкурентоспособности.

Технология регулирования

Она представляет собой совокупность действий, осуществляемых последовательно. В их число входит профилактика, предупреждение и преодоление критической ситуации. Антикризисная технология – схема активной деятельности, включающая комплекс ролей, методов, функций и прочих ее элементов.

Важные задачи

Одним из значимых моментов в грамотно организованной деятельности по выходу из кризиса выступает сбор и анализ первичной информации о сложившейся ситуации и оценка деятельности. Эти процедуры могут выполняться по разным методикам, что обуславливается спецификой проблем. Кризисная ситуация при этом рассматривается и в рамках спада, и в обычном режиме.

Особенности анализа

Антикризисный консультант оценивает:

  • Потенциал и кадровый состав предприятия.
  • Уровень адаптации организационного аппарата к изменяющимся условиям.
  • Финансовое состояние.
  • Степень информационной культуры персонала.
  • Изменения в научно-техническом потенциале предприятия и отрасли в целом.
  • Степень воздействия правовой базы.
  • Изменения состояния внешней среды и уровень их влияния на деятельность предприятия.
  • Решения вопросов безопасности.

Антикризисный план: пример

Рассмотрим схему выхода из критической ситуации, разработанную на государственном уровне. Правительство РФ составило антикризисный план на два года. За этот период государство предполагает решить задачи по активизации структурных изменений в хозяйственной сфере страны. В частности, предусмотрена стабилизация работы системообразующих компаний в основных отраслях. В качестве приоритетного направления выступает достижение сбалансированности на рынке труда. В этой связи государство будет стремиться к снижению инфляции и способствовать повышению качества жизни малообеспеченных семей.

Содержание схемы

Антикризисный план Правительства РФ на текущий (2015) год включает в себя:

  1. Организацию поддержки экспорта и импортозамещения в разных отраслях, выпускающих несырьевые продукты, в том числе разрабатывающих технологии.
  2. Привлечение инвестиций, в частности в оборонзаказы.
  3. Поддержку среднего и малого предпринимательства посредством снижения налогов и прочих финансовых издержек.
  4. Выплату компенсаций незащищенным категориям граждан (пенсионерам, многодетным семьям). Снижение расходов бюджета по неэффективным статьям.
  5. Повышение устойчивости и совершенствование банковской системы.

Антикризисный план Правительства РФ ставит задачу по сокращению бюджетных расходов на 10%. Для ее реализации будут снижаться расходы на содержание органов госвласти, уменьшаться оплаты услуг высокой комфортности.

fb.ru

Разработка антикризисного бизнес-плана

Российская международная академия туризма

Факультет «Менеджмента и экономики туристского бизнеса»

Кафедра «Менеджмента и стратегий в туризме»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему:

Разработка антикризисного бизнес-плана

(на примере туристской фирмы «Жак Паганель Тревэл»)

Выполнила: студентка 61 группы

Заветова Е.В

Проверила: ст. преп. Арбузова Т.М

Химки2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

I. Общая характеристика предприятия…………………………………………...5

II. Анализ финансового состояния туристской фирмы «Жак Паганель Тревэл»……………………………………………………………………………...6

2.1Оценка структуры баланса и платежеспособности…………………………..6

2.2Анализ основных технико – экономических показателей…………………...8

2.3 Анализ активов фирмы………………………………………………………...9

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)……………………………15

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности…………………………..18

2.6 Заключение по результатам анализа финансовой деятельности туристкой фирмы «Жак Паганель Тревэл»…………………………………………………...21

III. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности………………………………………24

Заключение…………………………………………………………………………25

Список использованной литературы и источников……………………………...27

Приложения………………………………………………………………………....28

Введение

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Антикризисный бизнес – план, называемый еще планом финансового оздоровления, направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности фирмы. Он служит:

·        Для разработки программы выживания и развития фирмы

·        Составления плана реорганизация процедур

·        Организация управления фирмой в условиях кризиса или перед его наступлением

·        Обоснование необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки

Целью данной работы является разработка антикризисного бизнес – плана туристкой фирмы»Жак Паганель Тревэл»

Задачи курсовой работы:

·        Представить общую характеристику фирмы

·        Провести анализ финансового состояния фирмы

·        Разработать мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Объектом исследования является фирма «Жак Паганель Тревэл». Предметом исследования является финансово хозяйственная деятельность предприятия.

1. Общая характеристика фирмы

На сегодняшний день «Жак Паганель Тревэл» является ведущим московским туроператором. Была зарегистрирована 15 марта в 2001году.  Предлагает путешествия в самые экзотические уголки мира -это красоты Африки. сафари и охота в ЮАР, водопады и нетронутая природа черного континента, изысканный комфорт и традиции Европы, шоппинг в Италии, курорты и достопримечательности Прибалтики, прелести морских курортов Египта, Арабских Эмиратов, Кипра, Турции и острова Индийского океана. Можно приобрести авиабилет в любую точку мира. Бронирование отелей и гостиниц, турпутевки, визы. Количество штатных сотрудников 8 чел.

Для нашего коллектива путешествие не работа, а образ жизни, в котором не существует стандартных решений. Каждое путешествие индивидуально, как мечта. Мы стараемся находить то, что нужно именно вам, поэтому предлагаем туры практически во все страны мира, не забывая при этом поддерживать максимально высокий уровень обслуживания.

Нашими основными направлениями остаются Италия, Греция, Чехия, Португалия, Австрия, Франция, Мальта, Прибалтика, ОАЭ, страны Африки и острова Индийского океана.

Менеджеры компании лично посетили большинство стран, с которыми мы

 работаем и рады предложить вашему вниманию:

·        бронирование гостиниц, вилл, апартаментов, дворцов и замков, яхт

·        романтические выходные и организация свадебных путешествий

·        уединенные каникулы на море, озере с ловлей рыбы и катанием на лодках,

·        Гастрономические, дегустационные винные и виски туры

·        Насыщенная экскурсионная программа

·        Отдых с детьми

·        Экстремальные туры и туры выходного дня

·        Корпоративные поездки и организацию конференций

·        Групповые туры для Ваших сотрудников, а также школьников и студентов

·        Бронирование авиа и железнодорожных билетов по всем направлениям

·        Организация чартеров на частных самолетах

Каждый год мы стараемся максимально использовать наш опыт работы и учесть Ваши пожелания.

Нам всегда есть чем поделиться, о чем рассказать и что порекомендовать для осуществления вашей мечты!

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «Жак Паганель Тревэл»

2.1. Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

                                                       Таблица 1

Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Показатель Код показателя 2007 2008 2009
Оборотные активы

      на конец года

         290 21090 29780 12138
Краткосрочные пассивы

на конец года

         690 2747 3819 2240
Собственный

капитал

На конец года

490 5340 12871 6735

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были в пределах нормы.

Таблица 2

Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Показатель 2007 2008 2009
Коэффициент текущей ликвидности

на начало года

11.37 7.87 7.8
на конец года 7.68 7.8 5.42
Норматив Больше 2 Больше 2 Больше 2
Коэффициент обеспеченности

на конец года

0.22 0.41 (0.31)
Норматив Больше 0,1 Больше 0,1
Коэффициент восстановлении платежеспособности 3,77 0,33 2,61
Коэффициент утраты платежеспособности 3,8 2,12 2,66

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период больше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время есть реальная возможность восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 – 2009 гг.) ...

Анализ наличие признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы «Жак Паганель Тревэл» ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3

Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Показатель 2007 2008 2009
Коэффициент обеспеченности
на начало года 11,37 7,87 7,8
на конец года 7,68 7,8 5,42
Среднегодовой 9,53 7,84 6,61

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде больше 1, следовательно, что признак фиктивного банкротства обнаружено.

en.coolreferat.com

Тема 5. Антикризисное планирование План

1. Причины необходимости антикризисного планирования

2. Общие правила и положения антикризисного планирования.

3. Содержание плана антикризисного управления.

1. Причины необходимости антикризисного планирования

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе – это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия – это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации – те которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Это довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро из 500 компаний ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbesтолькоот 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.

Причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование.

1. Кризисные ситуации случаются в каждой компании.

2. Многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб.

3. Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно, и эффективно в случае наступления кризиса.

4. Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы.

5. Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

Причины отказа от антикризисного планированиячаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствующие комментарии.

1. «Кризис никогда не наступит в нашей компании».Многие владельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи (например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа). Они сразу отметают возможность того, что нечто подобное может затронуть их бизнес, забывая при этом о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и ставят точку в деятельности сотен тысяч компаний в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с качеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.

2.«У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана».Антикризисное планирование исходит из того, что кризис – совершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навыки, пригодные для «мирной» жизни, хорошо «работают». Для успешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и другими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрасные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.

3. «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда не случиться». Почти все люди любят откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня. Однако большинство этих вещей не делается и завтра. Но если в обыденной жизни такая практика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Антикризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется, что повседневные заботы так насущны, а возможность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.

4. «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются».Часто руководители готовы признать, что кризисы происходят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химическая промышленность или транспорт, и убеждены, что в их отрасли кризисов никогда не будет. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе и, когда им не уделяется должного внимания , они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые типы кризисов более характерны для одних сфер, чем для других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.

5. «Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно».Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, поэтому их влияние на организации различно. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной компании кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование при этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.

6. «У нас разработана прекрасная программа связей с общественностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного планирования».Удачная программа по связям с общественностью при общей стабильности и результативности работы организации обеспечивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако в полной мере использовать это преимущество можно, лишь дополнив его антикризисным планированием. В этом случае организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.

7. «Мы не можем позволить себе взять на работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием».Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высококвалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специалиста - непомерная нагрузка. Есть два пути решения этой проблемы: 1) назначить кого-нибудь по совместительству ответственным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посредством чтения книг и посещения занятий в школе бизнеса или в университете; 2) обратиться в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в области АКУ будет полезен и обеспечит завершенность антикризисного плана.

8. «Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление антикризисного планирования».Напомним, что цена за осуществление антикризисного планирования не стабильна (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факторов. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе территориально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта компании в области АКУ – она может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т.е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.

9. «Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него». На это можно возразить, что хотя прошлый успех для многих организаций является залогом сегодняшней безопасности, к сожалению, есть и оборотная сторона медали – излишняя самоуверенность. Недальновидная убежденность руководства в том, что если компания прекрасно существовала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. Всегда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис рано или поздно постучится в дверь, и быть во всеоружии.

studfiles.net


Смотрите также