Бизнес-план как инструмент стратегического планирования и управления финансами организации (предприятия) на примере любого предаприятия. Бизнес план как инструмент стратегического планирования и управления финансами


Управление бизнесом. Бизнес-планирование и бюджетирование как инструменты реализации стратегии развития компании : МИР КЛИМАТА №89 (2015) : Архив журнала : Главная

В статье, опубликованной в предыдущем номере журнала «Мир климата», были подробно рассмотрены различные организационные структуры управления компанией, обеспечивающие оперативное и стратегическое управление, а также информационные потоки и обратные связи между ее подразделениями. Настоящая статья посвящена таким инструментам стратегического управления, как бизнес-планирование и бюджетирование.

Понятие «бизнес-план» сегодня прочно закрепилось в предпринимательской деятельности, и, пожалуй, нет ни одного ее аспекта, где бы не требовалось составление бизнес-плана. Это и открытие нового направления в бизнесе, и реорганизация компании, и привлечение сторонних инвесторов, и кредитование текущей операционной деятельности, и обоснование целевых инвестиций. В зависимости от того, для кого предназначены бизнес-планы, они могут быть разделены на две категории:

  • Бизнес-план для предоставления инвесторам, кредиторам и коммерческим партнерам, предназначенный в основном для обоснования привлечения финансовых средств, который показывает эффективность вложения средств в некий проект и их возвратность.
  • Корпоративный бизнес-план, предназначенный для самой компании. Данный бизнес-план, как правило, является более детальным, объективно описывает текущее состояние и перспективы развития компании и призван выявить сложные моменты, связанные с реализацией выбранной стратегии.

Таким образом, бизнес-планирование — это структурированное описание основных направлений деятельности и развития компании, отвечающих ее стратегии. Схематично содержание бизнес-плана можно представить в виде трех больших разделов, отвечающих на вопросы «Где?», «Куда?» и «Как?».

Ответом на вопрос «Где?» служат описание состояния внешней бизнес-среды и подробная внутренняя оценка бизнеса компании. Это начальное состояние компании перед предстоящими изменениями. Здесь же содержится информация о перспективах развития отрасли, продукции и информация о конкурентах.

Ответ на вопрос «Куда?» — развернутая информация о миссии компании, стратегии развития, описание поставленных целей и задач, решение которых необходимо для их достижения, а также показатели и параметры планируемого состояния бизнеса: выручка, прибыль, рентабельность, стоимость бизнеса.

В качестве ответа на вопрос «Как?» в бизнес-плане содержится описание производственных, финансовых, управленческих и маркетинговых процедур, позволяющих, по мнению составителей бизнес-плана, достичь желаемых результатов.

Приняв бизнес-план в качестве руководства для предстоящих шагов по реализации стратегии развития компании, топ-менеджмент и акционеры неизбежно оказываются перед выбором наиболее эффективного инструмента, который позволит реализовать бизнес-план и достичь намеченных результатов.

Среди достаточно обширного перечня инструментов стратегического управления бизнесом, по данным исследований Королевского института управленческого учета Великобритании (CIMA), лидирует бюджетирование, ставшее за последнее десятилетие наиболее часто используемой управленческой технологией.

Формально бюджетирование — это процедура разработки и принятия бюджетов, предназначенная для оптимального распределения и использования ресурсов компании в выбранном горизонте планирования и оценки финансовых результатов.

На первый взгляд тема бюджетирования для российских компаний совсем не нова. Однако, как показывает практика, на многих российских предприятиях бюджетирование либо не используется вовсе, либо присутствуют отдельные элементы бюджетирования, не являющиеся инструментами оперативного и стратегического управления. То есть компания зачастую живет своей текущей жизнью по принципу «как получится» вместо принципа «как запланировано» в составленных и утвержденных бюджетах. При этом бюджеты компании составляются потому, что это современно и «модно», а вовсе не потому, что это жизненно необходимо.

При таком подходе нельзя быть уверенным даже в устойчивом положении компании на рынке товаров и услуг, не говоря уже о реализации каких бы то ни было стратегий развития.

Управление любым бизнесом в современных условиях подразумевает разработку и реализации стратегий, направленных на повышение его устойчивости и стоимости на рынке. К таким стратегиям можно отнести, например: реорганизацию компании, инновационные изменения (новые организационно-правовые формы, формы организации и оплаты труда сотрудников, способы взаимодействия с поставщиками и потребителями), выход на новые рынки сбыта, изменение продуктовой корзины, поглощение или слияние компаний. Реализация подобных стратегий сопряжена с большой неопределенностью, из-за неконтролируемых внешних факторов, с вовлечением значительных финансовых и трудовых ресурсов. И здесь просто не обойтись без сбалансированной системы бюджетов компании, содержащей стоимостное выражение целей компании и дающей возможность контролировать, оценивать, анализировать и корректировать процесс воплощения в жизнь выбранных стратегий.

В рамках настоящей статьи приведем самую общую структуру системы бюджетов производственной или торговой компании, дающую представление о содержании и назначении процессов бюджетирования:

  1. Основные бюджеты;
    • бюджет доходов и расходов;
    • бюджет движения денежных средств;
    • расчетный баланс.
  2. Операционные бюджеты:
    • бюджет продаж;
    • бюджет запасов готовой продукции;
    • бюджет производства:а) бюджет прямых материальных затрат;б) бюджет прямых затрат труда;в) бюджет прямых операционных и производственных затрат;г) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;д) бюджет производственных запасов;
    • бюджет управленческих расходов;
    • бюджет коммерческих расходов.
  3. Вспомогательные бюджеты:
    • план капитальных затрат;
    • кредитный план;
    • инвестиционный план.
  4. Специальные бюджеты:
    • бюджет технической реконструкции производства;
    • налоговый бюджет;
    • бюджет балансовой прибыли;
    • бюджет чистой прибыли;

Структура системы бюджетов определяется масштабом бизнеса (величиной компании), организационной структурой и формами управления компанией, а также ее финансовой структурой.

Попробуем в самом общем виде разобраться, каким образом происходит бюджетирование компании и какие действия должны предпринять топ-медеджеры и акционеры компании для создания эффективного инструмента реализации выбранной стратегии развития.

На первом этапе формируется финансовая структура компании. Для этого выделяются объекты бюджетирования — так называемые центры финансовой ответственности (ЦФО), соответствующие структурным подразделениям, в которых сгруппированы различные виды бизнеса компании. Поскольку каждое подразделение вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании в виде привлеченного дохода или понесенных расходов, то оно должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам, вносить корректировки в планы. Подобное делегирование ответственности подразделениям компании позволяет вовлечь в процесс бюджетирования менеджеров среднего и младшего уровней, скоординировать действия подразделений, создать систему мотивации персонала для более эффективного выполнения поставленных задач. Первый этап заканчивается утверждением положения о финансовой структуре компании, содержащего перечень ЦФО с описанием их функций, задач, полномочий и ответственности.

На втором этапе, в соответствии с вышеописанной структурой системы бюджетов и стратегией развития компании, разрабатываются конкретные бюджеты для выделенных ЦФО и компании в целом. Определяется порядок составления бюджетов, выбирается технология отображения финансовой информации в различных бюджетных формах для ЦФО и утверждается технология консолидации бюджетов ЦФО в сводные бюджеты компании.

На третьем этапе разрабатываются и согласовываются так называемые форматы бюджетов, позволяющие учесть использование наиболее важных ресурсов компании, правильно и всесторонне оценить финансовое состояние ЦФО и компании в целом, а также гарантировать единообразие отображения финансовой информации в бюджетах ЦФО и сводных бюджетах компании. Этот этап завершается принятием положения о бюджетных форматах компании.

На четвертом этапе разрабатывается бюджетный регламент, в рамках которого определяется горизонт финансового планирования, бюджетные периоды по видам основных бюджетов, даты составления бюджетов, график и порядок разработки, согласования, утверждения, представления, обработки, консолидации и корректировки бюджетов различных уровней. Кроме того, устанавливаются порядок, сроки и формы составления отчетов об исполнении бюджетов. Результатом четвертого этапа является утвержденное положение о бюджетном регламенте.

На пятом, завершающем этапе осуществляется организация процесса бюджетирования. А именно: определяется перечень подразделений и служб компании, участвующих в бюджетировании; распределяются их задачи, функции и полномочия; формируется бюджетный комитет. Результат этой работы фиксируется в положении о бюджетировании, положениях о бюджетном комитете, подразделениях и службах, участвующих в процессе (например, планово-экономический отдел, финансовый отдел) и должностных инструкциях вовлеченного персонала.

Несмотря на кажущуюся громоздкость и заорганизованность описанного процесса, будучи реализованным один раз с помощью грамотных финансовых консультантов, полученный инструмент в дальнейшем для эффективной работы потребует незначительных корректировок и настроек.

Чтобы система бюджетирования стала эффективным инструментом реализации стратегии развития компании, в нее должна быть интегрирована так называемая сбалансированная система показателей (ССП), разработанная для конкретных целей и задач конкретной компании, которая позволяет управлять процессом реализации стратегии, своевременно анализируя фактические и плановые показатели, корректируя бюджеты или стратегические цели в зависимости от изменившихся внешних факторов.

Пример интеграции ССП в систему бюджетирования компании показан в таблице.

Таблица

Стратегическая цель ССП Целевое значение (условный пример) Вид бюджета
Увеличение чистого денежного потока Увеличение рентабельности активов Увеличение чистой прибыли Увеличение выручки от продажи Снижение издержек ROA = 15 % К ч. п. = 0,12 К изм. вал. пр. = 0,3 К пр. себ. = 0,6 Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средствРасчетный баланс
Максимальная удовлетворенность клиента Наличие торговой марки Цена товара Качество товара Ассортимент Точность выполнения заказов Оборачиваемость активов = **** Оборачиваемость дебиторской задолженности = **** Доля рынка = 0,45 Бюджет продаж Расчетный баланс
Увеличение конкурентных преимуществ готового товара Оптимальность поставок Надежность поставок Современная технология Внедрение инноваций Рентабельность производства = 18 % Оборачиваемость ТМЗ = **** Бюджет прямых материальных затрат Бюджет производственной себестоимости
Квалифицированный и мотивированный персонал компании Квалификация персонала Текучесть кадров Индекс удовлетворенности сотрудников Затраты на обучение персонала Коэффициент стабильности персонала = **** Отклонения план/факт в соответствующих бюджетах Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет управленческих расходов Бюджет коммерческих расходов

По сути, вышеописанные инструменты стратегического планирования и управления необходимы для оптимального использования имеющихся и привлеченных ресурсов, самым значительным из которых является человеческий потенциал. Поэтому одной из главнейших задач для акционеров становится вовлечение в процесс стратегических изменений, помимо менеджмента компании, для которого эта работа является прямой обязанностью, как можно более широкого круга квалифицированных специалистов.

Следующая статья будет посвящена влиянию человеческого фактора на реализацию стратегии развития компании и способам мотивации персонала.

А. П. Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ АПИК,руководитель логистической службы АПИККонсультации — [email protected]

www.mir-klimata.info

БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

BUSINESS PLAN IN THE STRATEGIC PLANNING SYSTEM

Luiza Ashurzoda

teacher of labour economy and management department of the Branch of Russian Economic University after G.V. Plekhanov in Tashkent,

Uzbekistan, Tashkent

 

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается сущность бизнес-планирования и его роль в системе стратегического планирования и управления организацией. Бизнес-план рассматривается как инструмент, позволяющий проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т. е. определить стратегию функционирования фирмы.

ABSTRACT

In the article considers the essence of business planning and its role in the system of strategic planning and management of the organization. A business plan is seen as a tool to analyze activities of the enterprise and justify the choice of priority objectives, i. e. to define the strategy of the firms.

 

Ключевые слова: бизнес-план, стратегическое планирование, роль бизнес-плана, структура бизнес-плана.

Keywords: business plan, strategic planning, the role of the business plan, structure the business plan.

 

Актуальность темы, связанной с бизнес-планированием никогда не вызывает сомнения в условиях функционирования субъектов рыночной экономики. Она состоит в том, что начиная свою деятельность, предполагая возможное расширение и в процессе ее осуществления каждый субъект предпринимательства должен ясно представлять потребность на будущее в трудовых, материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы [2].

Добиться стабильного успеха предприниматели не смогут в рыночной экономике, если не будут эффективно и четко планировать свою деятельность, постоянно аккумулировать и собирать информацию как о собственных возможностях и перспективах, так и о состоянии целевых рынков и положении на них конкурентов [3; 4].

Поэтому разработка тактики и стратегии производственно-хозяйственной деятельности является важнейшей задачей для каждой фирмы – субъекта предпринимательства. Тогда как бизнес-план является общепризнанной основой их разработки.

Бизнес-планирование – это весьма эффективный инструмент управления, применяемый широко в современной экономической практике, независимо сферы деятельности и ее масштабов, а также формы собственности предприятий среднего и малого бизнеса [1]. Бизнес-планирование рассматривается как рабочий инструмент для вновь создаваемых и уже существующих фирм и представляет собой доступное, краткое, понятное описание бизнеса, важнейший механизм при рассмотрении большого потенциально возможного спектра ситуаций. Оно позволяет выявить актуальные проектные решения на перспективу, рассчитать и определить средства для их достижения. Все это и обуславливает актуальность бизнес-планирования в современных организациях.

Как понятие «бизнес-план» вошел в лексикон отечественного бизнес-сообщества сравнительно недавно. Бизнес-план (БП) – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Его можно представить, как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Это тот документ, который позволяет управлять бизнесом. Важно использовать БП в процессе планирования и как инструмент во внутрифирменном управлении. БП, таким образом, является документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время БП – способствует самообучению.

Основная цель составления БП – планирование в соответствии с потребностями рынка хозяйственной деятельности организации на ближайшие и отдаленные периоды [5].

В современных условиях развития экономики интерес к бизнес-планированию постоянно возрастает. И это связано не только с развитием рыночной системы хозяйствования, но и с ростом бизнес-грамотности предпринимателей, с их стремлением сделать будущие планы развития более целесообразными и обоснованными. Поэтому возникает и повышение интереса отдельных организаций и предприятий к разработке бизнес-планов. Но в публикациях по данному вопросу по-прежнему, вопросы определения места БП в общей системе планирования, а также его связи с другими планами, практически не рассматриваются. Вместе с тем, тогда как для малых предприятий достаточно и одного бизнес-плана, для более крупных организаций БП – это только один из многих планов их сбытовой и производственно-хозяйственной деятельности.

Основу бизнес-плана составляют сконцентрированные финансовые ресурсы для решения стратегических задач, поэтому он помогает предпринимателю решать целый ряд основных задач, связанных с функционированием фирмы: [1].

  1. определяет перспективные направления деятельности, рынки сбыта и долю фирмы на этих рынках;
  2. оценивает затраты по изготовлению и сбыту продукции, соизмеряет их с ценами продажи, определяет потенциальную прибыль проекта;
  3. выявляет необходимое сочетание кадров фирмы, принципов мотивации их труда и требований по достижению установленных целей;
  4. анализирует материальное и финансовое положение фирмы и определяет, соответствуют ли данные ресурсы достижению установленных целей;
  5. просчитывает риски и предусматривает трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Большинство фирм составляет БП на год, в которых отражаются направления деятельности фирмы в планируемый период и коротко характеризуется дальнейшее развитие. Есть и фирмы, которые составляют БП на срок до 5 лет, но только крупные компании, уже добившиеся определенного успеха на рынке, составляю БП и реализуют бизнес-планирование на период более 5 лет.

Вместе с внутрифирменными функциями, БП актуален и при выработке стратегии функционирования фирмы на макроуровне. Совокупность долгосрочных БП предприятий составляет информационную основу для разработки планов развития национальной экономики.

В большей степени БП используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов.

За рубежом принято, чтобы разработка БП обязательно осуществлялась с участием руководителя фирмы. Если это условие не соблюдается, то зарубежные банки и инвестиционные фонды стараются отказать в рассмотрении заявки на выделение средств [4].

Но, как бы то ни было, независимо от способов составления БП, взаимному учету и увязке подлежат интересы и условия всех заинтересованных в его разработке сторон.

В БП исследуется перспективная ситуация как внутри организации, так и вне ее. БП актуален и для работы с акционерной собственностью, т. к. именно при помощи БП руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. И при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию производственно-организационной структуры предприятия используется БП, в частности для обоснования уровня централизации управления и распределения уровня ответственности и должностных обязанностей сотрудников. БП, как правило, помогает скоординировать деятельность фирм-партнеров, организовать объединенное планирование развития группы фирм, связанных кооперацией и изготовлением однотипных или взаимодополняющих товаров, тогда, когда они осуществляют общее финансирование.

Есть и определенные особенности разработки БП для различных организаций, например, таких как одноточечная (юридическое лицо, одно предприятие) и многоточечная (юридическое лицо, несколько предприятий) организация. При планировании деятельности многоточечной организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план. Если бизнес начинается впервые, то в БП вносят только расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в БП вносятся отчетные данные за предыдущий год для сравнения с показателями планируемого года. Существует БП для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, – это наиболее сложный вид бизнес-плана. Важное значение здесь уделяется показателям, характеризующим инвестиционный проект, и только потом отражаются остальные разделы БП, увязанные с инвестиционным проектом [5].

В бизнес-планах диверсифицированных организаций должны отразиться осуществляемые направления деятельности. Если же такая организация выступает как многоточечная, БП составляется по отдельным видам деятельности.

В организациях непроизводственного профиля в БП отражается оперативный план, который включает прогноз средств, помещений и ресурсов, необходимых для развития бизнеса в планируемый период, а также потребности в рабочей силе, материалах, средствах связи и т. д.

БП производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия занимает промежуточное положение между стратегическим и годовым планом маркетинга.

Цель БП – определить на период времени до пяти лет стратегию деловой активности для стратегических хозяйственных центров фирмы. В этом БП похож на стратегический план, также ориентированный на долгосрочный интервал времени. Другая их общая черта – рассмотрение стратегии создания или приобретения новых продуктов, внедрения их на рынок, освоение новых, ранее не охваченных рынков с целью достижения желаемых финансовых результатов.

БП, имеет общие черты и с планом маркетинга, поскольку основан на глубоком маркетинговом исследовании. Однако он не содержит программ действий – это особенность составления планов по маркетингу, и излагает только обобщенно основные направления будущих действий. Так, например, если в выбранные стратегии вошла стратегия разработки нового продукта, то в БП приводятся только обобщенные данные по поддержке реализации этого решения, и выбор данной стратегии не подкрепляется разработкой плана создания и внедрения на рынок нового продукта.

В нашей стране в последнее время приобрела особую актуальность разработка БП в связи с открытием со стороны зарубежных инвесторов финансирования отдельных проектов российских предпринимателей. Бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе, стал обязательным документом [6].

Составление БП это обычно прерогатива сотрудников данного предприятия при поддержке экспертов-консультантов. Поскольку, никто, кроме сотрудников, лучше не знает производственных и иных возможностей, потребителей, торговых посредников, поставщиков предприятия и т. п.

Таким образом, БП позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т. е. определить стратегию функционирования фирмы. Структура бизнес-плана зависит от характера бизнеса, целей плана и требований потенциального инвестора.

 

Список литературы:

  1. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: НИЦ Инфра-М, 2015. – 192 с.
  2. Герасикова Е.Н. Направления совершенствования процесса организации труда современного руководителя. // Проблемы экономики. 2013. № 2. С. 47–48.
  3. Герасикова Е.Н. Проектное обучение: сущность и практика реализации // Педагогические науки. 2015. № 2 (71). С. 81–83.
  4. Зокирова Н.К. Компетенции и профессионализм – основные качества современного менеджера // Проблемы экономики. 2013. № 2. С. 56–58.
  5. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 332 с.
  6. Нуруддинова А.Г., Ашурзода Л.М. Пути решения проблем при внедрении современных методов корпоративного управления предприятий // Векторы развития современной науки. 2016. № 1 (3). С. 141–143.

sibac.info

АНО ДПО «Учебно-консультационный центр «УНИВЕРСИТЕТ КЛИМАТА»

В статье, опубликованной в предыдущем номере журнала «Мир климата», были подробно рассмотрены различные организационные структуры управления компанией, обеспечивающие оперативное и стратегическое управление, а также информационные потоки и обратные связи между ее подразделениями. Настоящая статья посвящена таким инструментам стратегического управления, как бизнес-планирование и бюджетирование.

Понятие «бизнес-план» сегодня прочно закрепилось в предпринимательской деятельности, и, пожалуй, нет ни одного ее аспекта, где бы не требовалось составление бизнес-плана. Это и открытие нового направления в бизнесе, и реорганизация компании, и привлечение сторонних инвесторов, и кредитование текущей операционной деятельности, и обоснование целевых инвестиций. В зависимости от того, для кого предназначены бизнес-планы, они могут быть разделены на две категории:

  • Бизнес-план для предоставления инвесторам, кредиторам и коммерческим партнерам, предназначенный в основном для обоснования привлечения финансовых средств, который показывает эффективность вложения средств в некий проект и их возвратность.
  • Корпоративный бизнес-план, предназначенный для самой компании. Данный бизнес-план, как правило, является более детальным, объективно описывает текущее состояние и перспективы развития компании и призван выявить сложные моменты, связанные с реализацией выбранной стратегии.

Таким образом, бизнес-планирование — это структурированное описание основных направлений деятельности и развития компании, отвечающих ее стратегии. Схематично содержание бизнес-плана можно представить в виде трех больших разделов, отвечающих на вопросы «Где?», «Куда?» и «Как?».

Ответом на вопрос «Где?» служат описание состояния внешней бизнес-среды и подробная внутренняя оценка бизнеса компании. Это начальное состояние компании перед предстоящими изменениями. Здесь же содержится информация о перспективах развития отрасли, продукции и информация о конкурентах.

Ответ на вопрос «Куда?» — развернутая информация о миссии компании, стратегии развития, описание поставленных целей и задач, решение которых необходимо для их достижения, а также показатели и параметры планируемого состояния бизнеса: выручка, прибыль, рентабельность, стоимость бизнеса.

В качестве ответа на вопрос «Как?» в бизнес-плане содержится описание производственных, финансовых, управленческих и маркетинговых процедур, позволяющих, по мнению составителей бизнес-плана, достичь желаемых результатов.

Приняв бизнес-план в качестве руководства для предстоящих шагов по реализации стратегии развития компании, топ-менеджмент и акционеры неизбежно оказываются перед выбором наиболее эффективного инструмента, который позволит реализовать бизнес-план и достичь намеченных результатов.

Среди достаточно обширного перечня инструментов стратегического управления бизнесом, по данным исследований Королевского института управленческого учета Великобритании (CIMA), лидирует бюджетирование, ставшее за последнее десятилетие наиболее часто используемой управленческой технологией.

Формально бюджетирование — это процедура разработки и принятия бюджетов, предназначенная для оптимального распределения и использования ресурсов компании в выбранном горизонте планирования и оценки финансовых результатов.

На первый взгляд тема бюджетирования для российских компаний совсем не нова. Однако, как показывает практика, на многих российских предприятиях бюджетирование либо не используется вовсе, либо присутствуют отдельные элементы бюджетирования, не являющиеся инструментами оперативного и стратегического управления. То есть компания зачастую живет своей текущей жизнью по принципу «как получится» вместо принципа «как запланировано» в составленных и утвержденных бюджетах. При этом бюджеты компании составляются потому, что это современно и «модно», а вовсе не потому, что это жизненно необходимо.

При таком подходе нельзя быть уверенным даже в устойчивом положении компании на рынке товаров и услуг, не говоря уже о реализации каких бы то ни было стратегий развития.

Управление любым бизнесом в современных условиях подразумевает разработку и реализации стратегий, направленных на повышение его устойчивости и стоимости на рынке. К таким стратегиям можно отнести, например: реорганизацию компании, инновационные изменения (новые организационно-правовые формы, формы организации и оплаты труда сотрудников, способы взаимодействия с поставщиками и потребителями), выход на новые рынки сбыта, изменение продуктовой корзины, поглощение или слияние компаний. Реализация подобных стратегий сопряжена с большой неопределенностью, из-за неконтролируемых внешних факторов, с вовлечением значительных финансовых и трудовых ресурсов. И здесь просто не обойтись без сбалансированной системы бюджетов компании, содержащей стоимостное выражение целей компании и дающей возможность контролировать, оценивать, анализировать и корректировать процесс воплощения в жизнь выбранных стратегий.

В рамках настоящей статьи приведем самую общую структуру системы бюджетов производственной или торговой компании, дающую представление о содержании и назначении процессов бюджетирования:

  1. Основные бюджеты;
    • бюджет доходов и расходов;
    • бюджет движения денежных средств;
    • расчетный баланс.
  2. Операционные бюджеты:
    • бюджет продаж;
    • бюджет запасов готовой продукции;
    • бюджет производства:а) бюджет прямых материальных затрат;б) бюджет прямых затрат труда;в) бюджет прямых операционных и производственных затрат;г) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;д) бюджет производственных запасов;
    • бюджет управленческих расходов;
    • бюджет коммерческих расходов.
  3. Вспомогательные бюджеты:
    • план капитальных затрат;
    • кредитный план;
    • инвестиционный план.
  4. Специальные бюджеты:
    • бюджет технической реконструкции производства;
    • налоговый бюджет;
    • бюджет балансовой прибыли;
    • бюджет чистой прибыли;

Структура системы бюджетов определяется масштабом бизнеса (величиной компании), организационной структурой и формами управления компанией, а также ее финансовой структурой.

Попробуем в самом общем виде разобраться, каким образом происходит бюджетирование компании и какие действия должны предпринять топ-медеджеры и акционеры компании для создания эффективного инструмента реализации выбранной стратегии развития.

На первом этапе формируется финансовая структура компании. Для этого выделяются объекты бюджетирования — так называемые центры финансовой ответственности (ЦФО), соответствующие структурным подразделениям, в которых сгруппированы различные виды бизнеса компании. Поскольку каждое подразделение вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании в виде привлеченного дохода или понесенных расходов, то оно должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам, вносить корректировки в планы. Подобное делегирование ответственности подразделениям компании позволяет вовлечь в процесс бюджетирования менеджеров среднего и младшего уровней, скоординировать действия подразделений, создать систему мотивации персонала для более эффективного выполнения поставленных задач. Первый этап заканчивается утверждением положения о финансовой структуре компании, содержащего перечень ЦФО с описанием их функций, задач, полномочий и ответственности.

На втором этапе, в соответствии с вышеописанной структурой системы бюджетов и стратегией развития компании, разрабатываются конкретные бюджеты для выделенных ЦФО и компании в целом. Определяется порядок составления бюджетов, выбирается технология отображения финансовой информации в различных бюджетных формах для ЦФО и утверждается технология консолидации бюджетов ЦФО в сводные бюджеты компании.

На третьем этапе разрабатываются и согласовываются так называемые форматы бюджетов, позволяющие учесть использование наиболее важных ресурсов компании, правильно и всесторонне оценить финансовое состояние ЦФО и компании в целом, а также гарантировать единообразие отображения финансовой информации в бюджетах ЦФО и сводных бюджетах компании. Этот этап завершается принятием положения о бюджетных форматах компании.

На четвертом этапе разрабатывается бюджетный регламент, в рамках которого определяется горизонт финансового планирования, бюджетные периоды по видам основных бюджетов, даты составления бюджетов, график и порядок разработки, согласования, утверждения, представления, обработки, консолидации и корректировки бюджетов различных уровней. Кроме того, устанавливаются порядок, сроки и формы составления отчетов об исполнении бюджетов. Результатом четвертого этапа является утвержденное положение о бюджетном регламенте.

На пятом, завершающем этапе осуществляется организация процесса бюджетирования. А именно: определяется перечень подразделений и служб компании, участвующих в бюджетировании; распределяются их задачи, функции и полномочия; формируется бюджетный комитет. Результат этой работы фиксируется в положении о бюджетировании, положениях о бюджетном комитете, подразделениях и службах, участвующих в процессе (например, планово-экономический отдел, финансовый отдел) и должностных инструкциях вовлеченного персонала.

Несмотря на кажущуюся громоздкость и заорганизованность описанного процесса, будучи реализованным один раз с помощью грамотных финансовых консультантов, полученный инструмент в дальнейшем для эффективной работы потребует незначительных корректировок и настроек.

Чтобы система бюджетирования стала эффективным инструментом реализации стратегии развития компании, в нее должна быть интегрирована так называемая сбалансированная система показателей (ССП), разработанная для конкретных целей и задач конкретной компании, которая позволяет управлять процессом реализации стратегии, своевременно анализируя фактические и плановые показатели, корректируя бюджеты или стратегические цели в зависимости от изменившихся внешних факторов.

Пример интеграции ССП в систему бюджетирования компании показан в таблице.

Таблица

Стратегическая цель ССП Целевое значение (условный пример) Вид бюджета
Увеличение чистого денежного потока Увеличение рентабельности активов Увеличение чистой прибыли Увеличение выручки от продажи Снижение издержек ROA = 15 % К ч. п. = 0,12 К изм. вал. пр. = 0,3 К пр. себ. = 0,6 Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средствРасчетный баланс
Максимальная удовлетворенность клиента Наличие торговой марки Цена товара Качество товара Ассортимент Точность выполнения заказов Оборачиваемость активов = **** Оборачиваемость дебиторской задолженности = **** Доля рынка = 0,45 Бюджет продаж Расчетный баланс
Увеличение конкурентных преимуществ готового товара Оптимальность поставок Надежность поставок Современная технология Внедрение инноваций Рентабельность производства = 18 % Оборачиваемость ТМЗ = **** Бюджет прямых материальных затрат Бюджет производственной себестоимости
Квалифицированный и мотивированный персонал компании Квалификация персонала Текучесть кадров Индекс удовлетворенности сотрудников Затраты на обучение персонала Коэффициент стабильности персонала = **** Отклонения план/факт в соответствующих бюджетах Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет управленческих расходов Бюджет коммерческих расходов

По сути, вышеописанные инструменты стратегического планирования и управления необходимы для оптимального использования имеющихся и привлеченных ресурсов, самым значительным из которых является человеческий потенциал. Поэтому одной из главнейших задач для акционеров становится вовлечение в процесс стратегических изменений, помимо менеджмента компании, для которого эта работа является прямой обязанностью, как можно более широкого круга квалифицированных специалистов.

Следующая статья будет посвящена влиянию человеческого фактора на реализацию стратегии развития компании и способам мотивации персонала.

А. П. Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ АПИК,руководитель логистической службы АПИККонсультации — [email protected]

www.hvac-school.ru

"Бизнес-план как инструмент стратегического планирования и управления финансами организации (предприятия) на примере любого предаприятия"

Список литературы

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — 356с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

3. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2003. — 280с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999. — 425с.

6. Бараненко С. П., Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. — 493с.

7. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. // Управление компанией, № 3, 2002.

8. Беркович Т. А. Организационное развитие предприятия. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. — 221с.

9. Бизнес-план: методические материалы./ Под. ред. Р. Г. Маниловского. М.: Финансы и статистика, 1995. — 125с.

10. Бланк И. А. Управление использованием капитала. Киев: Ника-Центр, 2002. — 458с.

11. Бородин А. Экономические механизмы устойчивого развития. // Экономист, № 4, 2005.

12. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. Н. Барышниковой — М.: ЗАО «Олимп. Бизнес», 2004. — 1008с.: ил.

13. Бурр Вольфганг Концепция устойчивого конкурентного преимущества. // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2004.

14. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2003. — 543с.

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Дело, 2004.

16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995.

17. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1988.

18. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2000. — 542с.

19. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

20. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. М., 1999.

21. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. Калуга: «Духовное познание», 2000. — 264с

22. Горемыкин В. А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. — 506с.

23. Граждан В. Д. Теория управления. М.: Дело, 2004.

24. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. Пер. с англ. О. Л. Пелявского — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 368с.: ил.

25. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2004. — 319с.

26. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002

27. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирвоание и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1997. — 272с.

28. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 320с.

29. Клоцворг Ф., Чернова Л. О стратегии управляемого развития. // Экономист, № 9, 2004.

30. Кузин Б. И., Юрьев В. Н., Шахдинаров Г. М. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Питер, 2001. — 432с.

31. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2005

32. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А. Бизнес-план: опыт, проблемы. М.: Издательство ПРИОР, 1999. — 631с.

33. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. М.: Высшая школа, 2003. — 555с.

34. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.

35. Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999.

36. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 2000.

37. Моисеева Н. К., Конышева М. В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2005.

38. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992.

39. Попов Р. А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2004. — 429с.

40. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. — 864с.

41. Райзенберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.- 852с.

42. Разманов А., Страхова О. Менеджмент в графике. СПб.: Питер, 2000. — 521с.

43. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия. Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2002. — 376с.

44. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

45. Стратегическое управление российскими компаниями. / Под ред. И. В. Гладких, В. С. Катькало, С. П. Куща. СПб.: Издательский дом СПб. гос. ун-та, 2004. — 248с.

46. Теория управления. / под. ред. проф. Гапоненко А. Л. М.: Издательство РАГС, 2003.

47. Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. — М. :ИНФРА-М, 2000. — 457с.

48. Траут Д. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2000.

49. Тронин Ю. Н., Масленченков Ю. С. Менеджмент и проектирование фирмы. М.: Юнити, 2002.

50. Управление организацией. / Под. ред. проф. Поршневой А. Г., М.: Инфра-М, 2001. — 245с.

51. Управление организацией. / под. ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. М.: ИНФРА-М, 2001.

52. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Бизнес-план: как развернуть собственное дело. М.: Дело, 2003. — 547с.

53. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. / Пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой. М.: Книгописная палата, 2002. — 264с.

54. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. № 4, 2000. — с. 108−114.

55. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

56. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2002. — 654с

referat.bookap.info

"Бизнес-план как инструмент стратегического планирования и управления финансами организации (предприятия) на примере любого предаприятия"

Список литературы

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — 356с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

3. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2003. — 280с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999. — 425с.

6. Бараненко С. П., Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. — 493с.

7. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. // Управление компанией, № 3, 2002.

8. Беркович Т. А. Организационное развитие предприятия. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. — 221с.

9. Бизнес-план: методические материалы./ Под. ред. Р. Г. Маниловского. М.: Финансы и статистика, 1995. — 125с.

10. Бланк И. А. Управление использованием капитала. Киев: Ника-Центр, 2002. — 458с.

11. Бородин А. Экономические механизмы устойчивого развития. // Экономист, № 4, 2005.

12. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. Н. Барышниковой — М.: ЗАО «Олимп. Бизнес», 2004. — 1008с.: ил.

13. Бурр Вольфганг Концепция устойчивого конкурентного преимущества. // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2004.

14. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2003. — 543с.

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Дело, 2004.

16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995.

17. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1988.

18. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2000. — 542с.

19. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

20. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. М., 1999.

21. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. Калуга: «Духовное познание», 2000. — 264с

22. Горемыкин В. А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. — 506с.

23. Граждан В. Д. Теория управления. М.: Дело, 2004.

24. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. Пер. с англ. О. Л. Пелявского — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 368с.: ил.

25. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2004. — 319с.

26. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002

27. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирвоание и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1997. — 272с.

28. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 320с.

29. Клоцворг Ф., Чернова Л. О стратегии управляемого развития. // Экономист, № 9, 2004.

30. Кузин Б. И., Юрьев В. Н., Шахдинаров Г. М. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Питер, 2001. — 432с.

31. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2005

32. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А. Бизнес-план: опыт, проблемы. М.: Издательство ПРИОР, 1999. — 631с.

33. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. М.: Высшая школа, 2003. — 555с.

34. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.

35. Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999.

36. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 2000.

37. Моисеева Н. К., Конышева М. В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2005.

38. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992.

39. Попов Р. А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2004. — 429с.

40. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. — 864с.

41. Райзенберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.- 852с.

42. Разманов А., Страхова О. Менеджмент в графике. СПб.: Питер, 2000. — 521с.

43. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия. Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2002. — 376с.

44. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

45. Стратегическое управление российскими компаниями. / Под ред. И. В. Гладких, В. С. Катькало, С. П. Куща. СПб.: Издательский дом СПб. гос. ун-та, 2004. — 248с.

46. Теория управления. / под. ред. проф. Гапоненко А. Л. М.: Издательство РАГС, 2003.

47. Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. — М. :ИНФРА-М, 2000. — 457с.

48. Траут Д. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2000.

49. Тронин Ю. Н., Масленченков Ю. С. Менеджмент и проектирование фирмы. М.: Юнити, 2002.

50. Управление организацией. / Под. ред. проф. Поршневой А. Г., М.: Инфра-М, 2001. — 245с.

51. Управление организацией. / под. ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. М.: ИНФРА-М, 2001.

52. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Бизнес-план: как развернуть собственное дело. М.: Дело, 2003. — 547с.

53. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. / Пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой. М.: Книгописная палата, 2002. — 264с.

54. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. № 4, 2000. — с. 108−114.

55. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

56. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2002. — 654с

sinp.com.ua


Смотрите также