Бизнес план остервальдера


Бизнес-модель компании на основе метода Александра Остервальдера

11.04.2017 Ульяна Тихова

Бизнес-модель Остервальдера — это эффективная методика, которая помогает ответить на главный вопрос многих стартаперов: как выбрать бизнес-модель компании? В этой статье мы подробно рассмотрим модель Александра Остервальдера.

 

Девять блоков бизнес-модели Остервальдера

Согласно теории Остервальдера, каждый бизнес-проект включает в себя девять основных блоков, проработка которых позволяет найти уникальный путь развития компании на рынке, выявить конкурентные преимущества и возможные уязвимости.

  1. Торговое предложение — продукт и преимущества, которые вы готовы предложить на рынке: стоимость, экономия на расходах, снижение рисков, общедоступность, комфорт, актуальность.
  2. Целевые сегменты — аудитория, с которой вы работаете, кому предназначено торговое предложение компании. Разделяем потребительские сегменты на массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.
  3. Каналы сбыта — торговые инициативы предпринимателя, которые покупатель получает благодаря разным информационным каналам сбыта. Ключевую роль здесь играют степень осведомленности покупателя о торговом предложении предпринимателя, актуальность предложения, доступность данных товаров и обеспечение обслуживания после продажи.
  4. Взаимоотношения с клиентами — бонусные карты, CRM, поздравления с праздниками, обслуживание и помощь в использовании/настройке товара, online-обслуживание.
  5. Потоки поступления дохода — из каких источников компания будет получать доходы (прямые продажи, работа с дилерами, агентское вознаграждение).
  6. Ключевые ресурсы — люди, интеллектуальная деятельность, материалы и понимание того, каким образом они будут обеспечены в процессе работы компании.
  7. Ключевые виды деятельности — это то, с помощью чего реализуются, представляются и поставляются конкретные торговые предложения предприятия для определенных сегментов рынка. Именно на этом этапе важно подробно описать, что именно будет производить компания, кто и каким образом будет контролировать процесс.
  8. Ключевые партнеры. Согласно бизнес-модели Остервальдера, существует четыре типа взаимоотношений с партнерами:
  • • Политика взаимодействия с конкурентами.
  • • Политика взаимодействия с неконкурирующими компаниями.
  • • Общие мероприятия для старта новообразовавшихся бизнес-активностей.
  • • Связи заказчика с поставщиком для приобретения высококачественных комплектующих.
  • Формирование партнерских взаимоотношений, согласно модели Остервальдера, происходит в трех случаях:
  • • оптимизация затрат и экономия бюджета на производстве;
  • • cнижение рисков и неопределенности;
  • • доставка комплектующих и коллективная работа над проектами.
  • 9. Структура затрат. Бизнес-модель Остервальдера не оставляет без внимания и структуру затрат — на данном этапе модели выделяют следующие типы: с преобладающим акцентом к затратам и преобладающим акцентом к ценности. По составу затраты можно распределить на классы: постоянные издержки, изменяющиеся издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Все вышеописанные блоки бизнес-модели Остервальдера позволяют подробно рассмотреть сферу деятельности компании и выявить главные преимущества стартапа на конкурентном рынке, понять, каким образом выстраивать отношения с партнерами, каким образом будут обеспечены доходы и какие статьи бизнес-проекта попадут в графу «издержки». Опишите идею своего бизнес-проекта с помощью метода Александра Остервальдера или воспользуйтесь рекомендациями автора бизнес-модели, описанными ниже.  

Шесть приемов создания модели Остервальдера

Рекомендации клиента. Ориентация на продукт с точки зрения потребителя — это залог успеха. Ценность для потребителя становится основой при выборе каналов сбыта, источников получения доходов, типов построения отношений и т. п.

Создание концепции. Идеи для развития компании можно найти где угодно, а девять блоков модели — это хорошая база для новых идей. Поиск идей строится по схеме: создание команды, погружение, расширение, выбор, прототипирование.

Представление. Вам нет необходимости четко и безупречно понимать свою идею, зачастую достаточно подобрать образ. Простая картинка способна подтолкнуть к последующему формированию идеи и помочь созданию удачной бизнес-модели.

Прототипирование позволяет представить будущую бизнес-модель и провести ее обсуждение и исследование. В ходе работы, как правило, возникают новые идеи и модель получает дальнейшее развитие уже в усовершенствованном виде.

Сторителлинг. В переводе с английского «сторителлинг» — повествование историй. Александр Остервальдер придает особое значение этому способу создания бизнес-модели, так как он помогает описать и объяснить идею модели.

Сценарии. Остервальдер выделяет два типа сценариев. Первый повествует о различных элементах потребления: эксплуатация товаров и услуг, как покупатели их потребляют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Второй представляет условия рынка будущего, в которых новая модель должна быть конкурентоспособной.

Подробнее про модель Остервальдера смотрите в нашем видео: «Бизнес-модель Остервальдера».

Инновационные бизнес-модели как залог успеха на современном рынке

Остервальдер рекомендует конструктивно анализировать уже существующие бизнес-модели и изучать среду, в которой они работают. Смысл инновационных бизнес-моделей в итоге сводится к созданию ценности — для компаний, потребителей и общества в целом. Суть процесса — замена устаревших моделей современными. Компания Apple, предложив рынку iPod и услуги онлайн-магазина iTunes.com, создала инновационную бизнес-модель, благодаря которой стала лидером в сфере онлайн-музыки. Благодаря Skype и его инновационной бизнес-модели, построенной на технологии одноранговой сети, мы имеем до неприличия дешевую международную телефонную связь и бесплатные звонки между абонентами Skype. В настоящее время Skype занимает первое место в мире по объему речевого трафика. Zipcar освободил горожан от необходимости держать автомобиль, предоставляя своим клиентам возможность в любой момент воспользоваться прокатным автомобилем с почасовой или посуточной оплатой. Создание и внедрение этой бизнес-модели стало ответом на новые потребности и обеспокоенность состоянием окружающей среды. Grameen Bank облегчает жизнь малоимущим слоям населения, внедряя инновационную бизнес-модель предоставления микрозаймов.

Толкование каждой бизнес-модели включает девять блоков, отражающих логику дальнейших шагов предприятия, нацеленных на повышение доходности. Данные блоки вбирают в себя четыре главные области активного бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании. Бизнес-модель является стратегической тактикой, которая воплощается в жизнь благодаря организационной структуре компании.

 

maed.ru

Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров — Мегаобучалка

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка и анализ модели бизнес-процесса по оказанию услуг турагентства

Выполнила студентка

Бутакова Ольга Аркадьевна

Института Информационных технологий группы БИ-301

 

Научный руководитель:

Решетова Наталья Эвальтовна

 

 

Дата сдачи:_______________

Дата защиты:_____________

Оценка:__________________

 

Челябинск, 2014

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Описание и анализ существующей модели. 4

1.1.Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров 4

1.2.Построение и анализ цепочки добавленной стоимости. 9

1.3.Описание ключевых факторов успеха отрасли. 12

1.4.Описание процессов «как есть» верхнего уровня 0. 13

1.5.Анализ процессов с точки зрения их способности генерировать конкурентные способности компании. 25

1.5.1.Оценка с помощью диаграммы Исикавы.. 25

1.6.Вывод о приоритетных процессах для оптимизации. 27

Глава 2.Трансформация модели. 29

2.1.Оценка возможности развития модели бизнеса и вариант новой модели 29

2.2.Построение стратегической карты видоизмененной модели. 30

2.3.Оценка возможностей оптимизации процессов и основные идеи реинжиниринга. 35

2.4.Проектирование модели «как надо». 36

Глава 3.Оценка результатов трансформации. 41

3.1.Оценка рисков. 41

Разработка мер обеспечения безопасности в туриндустрии. 44

Факторы риска безопасности. 44

Меры по обеспечению безопасности. 45

Информационное обеспечение безопасности. 50

3.2.Оценка затрат и экономических эффектов. 52

3.3.Итоговый вывод о целесообразности внедрения изменений. 59

Заключение. 60

Список литературы.. 61

 

Введение

Последнее время туристический бизнес становится одним из наиболее быстро развивающихся экономических отраслей. Общество всегда стремилось к познанию чего-то нового, так и к миропознанию, в общем.

Именно эта отрасль развивается быстрыми темпами и в ближайшее время станет наиболее важным ее сектором. Согласно монирингу, проведенному Всемирной Туристической Организации (ВТО) к 2020 году количество международных туристских прибытий увеличится более чем вдвое по сравнению с уровнем 2000 года - с 681 млн. до 1,6 млрд. поездок. Ежегодный рост инвестиций в индустрию туризма составит около 30%.

Туризм является главной основой многих развитых и развивающихся стран мира. Его вклад в мировую экономику равен 11-12% мирового валового национального продукта и на его долю приходится около 7% суммарных капиталовложений, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, около 7% доходов от мирового экспорта, что в абсолютном выражении уступает только доходам от экспорта нефти и нефтепродуктов, и автомобилей.

Таким образом, можно сказать о целесообразности и разумности произведения вложений в эту отрасль.

 

 

Глава 1. Описание и анализ существующей модели

 

В настоящее время, можно сказать о большом развитии при наличии достаточного большого потока клиентов. В таких условиях возникает высокая конкуренция между компаниями, оказывающими туристические услуги.

Чтобы выделиться какой-либо компании необходимо иметь ряд преимуществ перед конкурентами, которые будут привлекать все большее и большее количество клиентов, и обеспечивать максимально возможную прибыль.

Надежности компании уже не достаточно для обеспечения должного потока клиентов и многие туристические агентства пытаются привлечь их путем создания различных скидок и акций. Действуя таким образом, подчас они поступаются количеством прибыли. Но помимо прибыли, подобные действия могут вызывать у клиентов ощущение оферты или какого-либо обмана, что в конечном счете, отрицательно сказывается на агентстве в целом и на его репутации.

Сегодня информационные технологии нашли широкое применение как в общем в индустрии туризма, так и в отдельных его сферах, таких как бронирование, резервирование, интегрированные коммуникационные сети, системы мультимедиа и так далее.

Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров

В первую очередь, бизнес-модель – это логически компактное и упрощенное схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. Именно ее использование является одним из главных шагов стратегического планирования. Она позволяет отразить суть, функционирующей на предприятии бизнес-системы благодаря возможности ответить на такие вопросы как «что?», «как?», «где?», «с кем?», «с какой скорость и масштабом?» и так далее.

Бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, предназначена для описания основных правил создания, развития и успешной работы предприятия. С помощью нее представляется возможным понять, какой набор средств и действий используется для заработка денег на предприятии. Она представляет собой девять структурных блоков:

1. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками (ключевые партнеры),

2. Ключевые виды деятельности (технологии),

3. Ключевые ресурсы (инфраструктура),

4. Ценностные предложения,

5. Взаимоотношения с клиентами,

6. Каналы сбыта,

7. Потребительские сегменты,

8. Структура издержек,

9. Поступление доходов.

Рассмотрим каждый из этих блоков отдельно в отношении туристического агентства.

Первый блок - механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками, то есть ключевые партнеры. Выделяют несколько типов взаимоотношений: стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, стратегическое партнерство между конкурентами, совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов и отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

А так же, можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

В отношении туристического агентства, проявляется стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, то есть взаимоотношения агентства с компаниями по продажам авиа, ж/д и авто билетов, различными гостиницами, базами отдыха и оздоровительными центрами, страховыми и транспортными компаниями. И главным мотивом создания этих отношений является поставка ресурсов и совместная деятельность.

Второй блок – это ключевые виды деятельности. Этот блок дает понять, что требуется сделать или создать, чтобы бизнес-модель заработала. Таким образом, ключевые виды деятельности туристического агентства представляют собой производственные, маркетинговые, коммерческие, финансовые и управленческие технологии, WEB-сайт, оборудование и ПО.

Следующий блок – ключевые ресурсы, представляющие собой инфраструктуру предприятия, отсутствие которых может негативно сказаться на текущей, средне- и долгосрочной перспективе развития компании. В туристическом агентстве это взаимоотношения с компаниями-партнерами, высококвалифицированный персонал, офис и транспорт агентства.

Далее следуют ценностные предложения, продукты и услуги, то есть то, что агентство продает за деньги и те преимущества, которые оно готово предложить потребителю и которые будут им восприняты, как факторы привлекательности. Таковыми в туристическом агентстве являются новизна, гибкость, адаптируемость, бренд, статусность и цена. А главный продукт – это комплексные туристические путевки.

Блок «Взаимоотношения с клиентами» - это каналы, формирующие пассивные продажи, когда клиент сам находит компанию и по своей инициативе выходит с ней на связь. В случае агентства, они представлены в виде «Сарафанного радио» по средствам постоянных клиентов, реклама в СМИ, выставки и сайт компании.

В блоке «Каналы сбыта» отражаются ряд функций, которые ими выполняются: повышаю степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании, помогают оценить ценностные предложения компании, позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги, знакомят потребителя с ценностными предложениями и так далее. В турагентстве в качестве этих каналов выступают как собственные (прямые), так и партнерские (непрямые) продажи.

Потребительский сегмент в туристическом агентстве представлен как массовый рынок (туристы), так и нишевой (люди, имеющие необходимость в совмещение с медицинскими услугами). В общем понимании, потребительский сегмент – это одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

• их выгодность существенно различается;

• их привлекают разные аспекты предложения.

Так же, в турагентстве структура издержек - это заработная плата, налоги и арендная плата, то есть, это фиксированные издержки. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки делятся на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

И последний блок «Структура доходов» - это непосредственно структура доходов компании в разрезе продуктов, услуг, комплексных решений, предлагаемых клиентам, а также в разрезе каналов продаж, целевых групп клиентов и регионов, связанная со структурой прибыли и для наглядности, обычно, отображается в одной форме. В агентстве это доход от разовых сделок и регулярный доход от постоянных клиентов.

Итак, в общем виде бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1.Бизнес-модель Остервальдера

 

 

megaobuchalka.ru

Обзор 9-ти структурных блоков бизнес-модели А. Остервальдера. — Business Model Moscow School

Обзор 9-ти структурных блоков бизнес-модели А. Остервальдера.

Дорогие друзья,

В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое бизнес-модель на примере бизнес-модели А. Остервальдера и из каких структурных блоков она состоит.

Краткое определение: Бизнес-модель – это эффективный инструмент, который служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Бизнес-модель состоит из 9 структурных блоков, которые описывают все основные бизнес-процессы компании:

» 1. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ (ПС) – Компания может обслуживать один или несколько потребительских сегментов;

» 2. ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ (ЦП) – Компания стремиться решить значимые проблемы и удовлетворить потребности своих потребителей, создавая для них конкретные ценностные предложения;

» 3. КАНАЛЫ СБЫТА (КС) – Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта;

» 4. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ (ВК) – Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами;

» 5. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ (ПД) – Потоки поступления доходов возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим потребительским сегментам;

» 6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ (КР) – Ключевые ресурсы – это средства,необходимые для создания, предложения, реализации и доставки конкретных ценностных предложений компании конкретным потребительским сегментам;

» 7. КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КД) – Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов.

» 8. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ (КП) – Ключевые партнеры – это компании или частные лица, совместное взаимовыгодное сотрудничество с которыми (деятельность, ресурсы) дает возможность компании эффективно и результативно создавать, предлагать, реализовывать и доставлять ценностные предложения соответствующим сегментам потребителей.

» 9. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК (СИ) – Структура издержек – это все средства, которые необходимы для реализации всех бизнес-процессов компании по созданию, предложению, реализации и доставке ценностных предложений соответствующим сегментам потребителей.

Более подробно мы рассмотрим каждый структурный блок в наших следующих информационных блоках.

 

 

 

 

Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

#Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

Московская Школа Бизнес Моделирования, г. Москва

Теги:бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

55.755826 37.617300

Тверской район, Москва, Россия

Понравилось это:

Нравится Загрузка...

Похожее

businessmodelmoscowschool.wordpress.com

Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей / Хабрахабр

Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен.

Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях. Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет. В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент
Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.
Ценностные предложения
Предполагают совокупность продуктов, отвечающую потребностям определенного потребительского сегмента и обладающую заранее предопределенными характеристиками: цена, производительность, доступность, дизайн и др. Ценностные предложения могут носить как количественный, так и качественный характер.
Каналы сбыта
Предполагают следующие этапы продвижения товара к потребителю, при этом каждый канал может включать как все этапы, так и некоторые из них. Авторы выделяют партнерские и собственные каналы сбыта, каждый из которых обладает собственными достоинствами и недостатками. Поиск правильных каналов может повлиять на общий успех всего бизнеса. Часто бывает, что смена каналов сбыта безуспешного бизнеса обеспечивает мгновенный рост доходности.
Взаимоотношения с клиентами
В этом блоке шаблона описываются все типы взаимоотношений со всеми потребительскими сегментами компании, в зависимости от мотивов компании.
Потоки поступления доходов
Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.
Ключевые ресурсы
Позволяют компании создавать и доносить до потребителя свои ценностные предложения, обеспечивать взаимодействие с целевыми пользовательскими сегментами и получать прибыль в конце концов.

Разные бизнес модели предполагают различные ресурсы. Какие-то компании не могут существовать без разветвленной структуры логистики, другие обходятся одним сайтом, но вне зависимости от рода деятельности любая компания немыслима без каких-либо ключевых ресурсов.

Нельзя произвести какой-либо продукт из ничего.

Ключевые виды деятельности
Также немаловажным блоком шаблона бизнес модели являются виды деятельности. Авторы классифицируют их следующим образом: Производители разрабатывают и выводят на рынок собственные продукты, консалтинговые компании и медицинские учреждения оказывают услуги, а некоторые компании, предоставляющие услуги своей платформы, заняты ее поддержкой и развитием. Одним из самых ярких представителей последних является eBay.
Ключевые партнеры
В процессе своей жизнедеятельности компании обзаводятся различными партнерскими взаимоотношениями. Партнерства могут строиться для оптимизации и экономии в сфере производства, снижения рисков и неопределенности, а также в рамках отношений поставки и совместной деятельности. Здесь следует понимать, что практически любые компании не обладают всей инфраструктурой для обеспечения функционирования своей бизнес-модели.
Структура издержек
Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту. Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности. В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.

habrahabr.ru

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Шаблоны бизнес-моделирования

Аннотация: Все процессы внутри компании описываются её бизнес-моделью и подчиняются ей.

Презентацию к данной лекции можно скачать здесь.

Холст бизнес-модели

Бизнес-модель является "скелетом" компании. Все процессы внутри компании описываются её бизнес-моделью и подчиняются ей. На начальном этапе жизнедеятельности компании необходимо запустить эти процессы и удостоверится, что они не конфликтуют между собой, а ведут компанию к получению прибыли. Возникает потребность в некотором универсальном алгоритме по проверке бизнес-моделей, но для того, чтобы бизнес-модель можно было быстро проверить и описать её необходимо шаблонизировать.

В работах Александра Остервальдера приведён пример универсального шаблона бизнес-модели (см. рисунок 4.1).

Остервальдер выделил девять компонентов, варьируя которые можно получить большинство бизнес-моделей. Коротко рассмотрим каждую компоненту.

1. Основные партнеры:

Блок описывает ваших вероятных поставщиков и партнёров, без которых ваша бизнес-модель не может существовать.

Можно выделить четыре основных типа партнерских отношений:

  • Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.
  • Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.
  • Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.
  • Отношения типа "поставщики-производитель".

Основные цели организации партнерских отношений:

  • Оптимизация производства.
  • Снижение риска и неопределенности.
  • Поставка ресурсов и совместная деятельность.

Итак, для того чтобы определиться с данным элементом бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Кто ваши ключевые партнеры?
  • Кто ваши основные поставщики?
  • Какие ключевые ресурсы вы приобретаете у партнеров?
  • Какие основные активности проводят ваши партнеры?
2. Основные направления деятельности:

Блок описывает действия, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Это самые важные действия, без которых работа компании невозможна. Основными видами деятельности является:

  • Производство.
  • Разрешение проблем (консалтинг).
  • Формирование сети/платформы.

Здесь основными вопросами являются:

  • Какие действия требуются для раскрытия ценности Предложения?
  • Каковы ваши каналы продаж?
  • Каковы ваши взаимоотношения с клиентами?
  • Откуда должны придти доходы?
3. Предлагаемые преимущества:

Этот пункт является ключевым в процессе выбора модели и последующего позиционирования продукта или услуги. Необходимо очень четко сформулировать преимущества вашего продукта перед конкурентами. Также важно помнить, что абсолютно уникальных продуктов не бывает, ну или таковых единицы, а в большинстве случаев любой бизнес имеет конкурентов, как прямых, так и косвенных.

Основные вопросы:

  • Какую ценность вы предлагаете клиенту?
  • Какую из проблем клиента вы помогаете решить?
  • Какие пакеты продуктов и услуг вы предлагаете каждому сегменту потребителей?
  • Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?

Здесь важно различать понятия "проблемы клиентов" и "потребности клиентов". Это не одно и то же. Зачастую, удовлетворяя одну потребность клиента, вы можете решить сразу несколько его проблем.

В качестве примера приведем несколько "стандартных", из которых складывается ценность продукта:

  • Новизна.
  • Производительность.
  • Изготовление на заказ (индивидуальность).
  • Улучшение условий труда.
  • Дизайн.
  • Статус.
  • Цена.
  • Снижение расходов.
  • Снижение риска.
  • Доступность, ранее недоступных вещей.
  • Удобство.
4. Отношения с клиентами:

Блок описывает типы отношений, которые компания устанавливает с отдельными сегментами покупателей. Из типов отношений можно выделить следующие:

  • Персональная поддержка.
  • VIP персональная поддержка.
  • Самообслуживание.
  • Автоматизированное обслуживание.
  • Сообщества.
  • Совместное создание ценности.

Основными вопросами для данного блока будут:

  • Какие отношения нужно выстроить с каждым сегментом покупателей (или каковы ожидания покупателей) так, чтобы поддерживать их?
  • Какие взаимоотношения вы уже выстроили?
  • Как они интегрированы с остальной частью вашей бизнес-модели?
  • Насколько они дорогостоящие?

Кроме того, в этом пункте необходимо отразить степень соответствия предлагаемого продукта или услуги ожиданиям клиентов. Если качество не соответствует ожиданиям клиентов, то, помимо работы над его повышением, можно проводить альтернативную политику, например, корректировать ценовую политику или позиционирование.

5. Сегменты клиентов

Один из ключевых элементов бизнес-модели. От выбора целевой аудитории зависят прочие аспекты проектирования модели. Необходимо четко определить для кого разрабатывается/продается продукт – это хрестоматийное утверждение. Однако существуют такие типы проектов, целевую аудиторию которых нельзя понять сразу, а в некоторых случаях делать это даже опасно, т.к. могут возникнуть рамки, ограничивающие развитие проекта. Сегментация клиентов работает в большей степени на развитых рынках нежели на новых.

Основные вопросы:

  • Для кого вы создаете ценность?
  • Кто ваши наиболее важные клиенты?
6. Основные ресурсы:

Этот блок включает в себя наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Основные виды ресурсов:

  • Материальные ресурсы.
  • Интеллектуальные ресурсы.
  • Персонал.
  • Финансы.

Здесь, помимо всего прочего, важно указать те ресурсы, которые помогают продвигать продукт. Ими могут быть бренд, технология и т.д.

  • Каких Ключевых Ресурсов требует ваше Предложение ценности?
  • Каковы ваши каналы распространения? Взаимоотношения с клиентами?
  • Каковы ваши источники дохода?
7. Каналы сбыта:

По сути, здесь необходимо описать то, как вы планируете донести до потребителя свое предложение ценности, как будете продавать свою продукцию или услуги, как собираетесь собирать обратную связь от клиентов и как хотите говорить с ними, чтобы вас услышали. Вы можете создать собственную дилерскую сеть, можете использовать возможности местных дистрибьюторов, можете дать им только "потрогать" рынок…

  • По средством каких каналов вы планируете налаживать взаимодействие с клиентами.
  • Как вы делаете это сейчас?
  • Как ваши каналы интегрированы в бизнес-модель?
  • Какие из них работают лучше всего?
  • Какие требуют наименьших затрат?
8. Структура расходов:

Этот блок описывает расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Основные вопросы к данному блоку:

  • Какие основные затраты свойственны вашей бизнес-модели?
  • Какие ключевые ресурсы являются самыми дорогими?
  • Какие основные активности являются самыми дорогими?

Также здесь целесообразно сравнить по уровню затрат выбранные ранее компоненты бизнес-модели с возможными альтернативными вариантами.

9. Поток выручки:

То, ради чего и задумывалась бизнес-модель. В бизнес-модели могут существовать два потока доходов:

  • Доход от разовых сделок.
  • Регулярный доход от периодических платежей.

Вот основные вопросы:

  • За какую ценность ваши клиенты действительно готовы платить?
  • За что они уже платят?
  • Как они платят в настоящее время?
  • Как они предпочитают платить?
  • Каков вклад дохода от каждого отдельного направления деятельности в общую структуру доходов?

Заполнение холста бизнес-модели

Не существует строгих правил по заполнению холста бизнес-модели, однако можно выделить некоторые рекомендации, которые помогут начинающим предпринимателям сориентироваться в холсте быстрее.

  1. Когда можно заполнять холст? Холст можно в любой момент, даже на стадии идеи. Заполнение холста помогает основателям проекта быстрее сориентироваться в предполагаемой бизнес-модели и заполнить "белые пятна".
  2. Насколько подробно следует заполнять холст? Максимально подробно. На начальном этапе в каждой ячейке у вас может быть всего пара слов, обозначающих основные предположения основателей. На этапе формирования гипотез все гипотезы переносятся в холст. Собственно, каждая ячейка шаблона и является отдельной группой гипотез, требующих подтверждения. Всю информацию, получаемую в процессе проверки гипотез, следует заносить в шаблон. Таким образом, вместе с развитием проекта будет развиваться ваш холст и тем более детально будет расписана каждая ячейка шаблона.
  3. Сколько холстов должно быть? Во-первых, главный момент: одна бизнес-модель - один холст. Во-вторых, различные ячейки холста могут приводить к увеличению числа холстов, например:
    • Предлагаемые преимущества: вы можете предлагать разные упаковки (здесь слово "упаковка" имеет более широкий смысл, чем оберточная бумага. Под упаковкой понимается конретный набор свойств, качеств и преимуществ продукта.) вашего товара, что вносит изменения в блоки каналов и целевой аудитории.
    • Отношения с клиентами: отношения могут отличаться в зависимости от сегмента целевой аудитории.
    • Каналы сбыта: до одной и той же целевой аудитории можно добраться через разные каналы (например, он-лайн и офф-лайн), а это может почти полностью изменять воронку продаж и механику внутри бизнес-модели.

Как вы видите, потребность в создании нескольких холстов связана с многообразием продуктов и сегментов целевой аудитории.

NB! Лучше всего заполнять холст на бумаге при помощи маркеров и разноцветных клейких листочков, хотя сейчас существует несколько мобильных приложений, которые позволяют работать с холстом с мобильных устройств и ПК.

Дополнительные материалы:

http://www.businessmodelgeneration.com/

Сайт Александра Остервальдера, посвященный холсту бизнес-модели. На сайте представлена основная информация по холсту и совету по его заполнению, присутствует форум, на котором можно пообщаться с другими предпринимателями и обсудить различные холсты.

Обе ссылки ведут на один и тот же сайт, где представлена одна из альтернатив холста бизнес-модели - "Холст модели ценности" и "Конверт ценности". Эти два шаблона хорошо дополняют модель Остервальдера и будут интересны начинающим стартаперам.

http://practicetrumpstheory.com/blog/

Блог Эша Марайа (Ash Maurya) - автора холста бизнес модели под названием Lean Canvas. Эш пересмотрел холст Остервальдера и создал свой шаблон, который пользуется большой популярностью. Трудно давать рекомендации по выбору того или иного шаблона - каждый предприниматель выбирает более близкий и понятный для себя вариант, ведь главное - визуализировать свою бизнес-модель для последующей проверки и улучшения.

Вопросы для самоконтроля:

  1. Сколько элементов включил Александре Остервальдер в шаблон бизнес-модели?
  2. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Основные партнеры"?
  3. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Основные направления деятельности"?
  4. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Предлагаемые преимущества"?
  5. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Отношения с клиентами"?
  6. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Сегменты клиентов"?
  7. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Основные ресурсы"?
  8. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Каналы"?
  9. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Структура расходов"?
  10. Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Поток выручки"?

www.intuit.ru

Построение бизнес моделей - Александр Остервальдер, Ив Пинье

Книга построение бизнес моделей предлагает инструменты и методы для для анализа и разработки бизнес-моделей, опробованных на практике. Понимание этих моделей поможет находить качественные решения, четко формулировать идеи и доносить их до коллег, инвесторов и даже клиентов.

Александр Остервальдер, Ив Пинье — Об авторах

 

Александр Остервальдер —  предприниматель, специалист в построении бизнес-моделей. Александр проводит консультации и лекции по построению бизнес моделей в компаниях, бизнес- школах. Остервальдер  разработал инновационную модель бизнес-процессов на основе четкой практической методологии, простой в применении и для любых компаний. Руководители компаний и предприниматели всего мира применяют данную методику, чтобы укрепить собственную бизнес-модель и достичь конкурентных преимуществ.

 

 

Ив Пинье — американский ученый в области информационных технологий и систем, профессор, автор и соавтор многочисленных исследовательских проектов. Он работал в университете Джорджии, Атланта, США, а также в Канаде. Сейчас он – преподаватель в Лозанне (с 1984 года). Его специализация – информационные системы управления.

 

Обзор книги Построение бизнес- моделей

Шаблон бизнес- модели

Бизнес- модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее описания авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

  • взаимодействие с клиентом
  • предложение
  • инфраструктура
  • финнансы

Вот так выглядит шаблон бизнес- модели:

Стили бизнес- моделей

Распределенная бизнес- модель

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

  • деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами
  • деятельность, направленная на развитие инноваций
  • деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса
Длинный хвост

Стиль длинного хвоста заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Многосторонние платформы

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей

Free как бизнес — модель

Существует три распространенных стиля бизнес- моделей основанных на бесплатной составляющей:

  • Бесплатные предложения на многостраничных платформах
  • Freemium. Модель заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги представлять полноценный сервис.
  • Приманка и крючок.  Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки
Открытые бизнес- модели

Такой стиль позволяет находить технологиям точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях.

Дизайн бизнес- модели

Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки моделей.

Подсказки потребителя

В процессе разработки модели всегда следует цчитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя.

Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте.

Генерация идей

Генерация идей состоит из нескольких последовательных шагов.

  1. Соберите команду, рабочую группу
  2. Погрузите команду в проблематику: дайте исследование проблемы, ознакомьте со сценариями
  3. После подготовки приступайте к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему
  4. Теперь из общего числа идей отберите наиболее привлекательные.
  5. Каждую идею прошедшую отбор, оформите с помощью бизнес-модели.
Визуализация

Визуализация очень важный процесс построения бизнес- моделей.  Используйте стикеры, рисунки схемы. Главное, чтобы информация доносилась быстрее и в понятной для всех окружающих форме.

Прототипирование

Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, можно представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть, их влияние на остальные части системы.

Сторителлинг

Сторителлинг — это рассказывание историй. Преимущество этого метода состоит в его убедительности. Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идеи инветосров и вовлечения в вашу работу новых людей. Цель рассказа — представить вашу бизнес- модель в осязаемом виде, продемонстрировать её привлекательность.

Сценарий

Сценарии бывают двух типов:

  1. Описание случаев использования вашего предложения потребителям
  2. Возможные сценарии развития рынка

Стратегия

Изложенные выше способы описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес- модели, когда за счет инноваций в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с похожими предложениями.

Для кого книга Построение бизнес-моделей?

Эта книга для стратегов, новаторов, для тех, кто меняет правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего.

Видео про построение бизнес-моделей

bookinsider.ru


Смотрите также