Бизнес план самрук


Обзор Программы трансформации бизнеса АО «Самрук-Энерго

«Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» (далее также «Стратегия») ставит амбициозную цель вхождения Республики Казахстан в число 30 самых развитых государств мира в период до 2050 года. Для достижения поставленной цели Республике Казахстан в качестве одной из первоочередных задач необходимо значительно увеличить объем инвестиций в экономику и повысить производительность труда. АО ФНБ «Самрук-Қазына» владеет рядом крупнейших активов в государстве и играет важнейшую роль в обеспечении требуемых условий для достижения целей Стратегии.

На данный момент показатели эффективности инвестиционной и операционной деятельности портфельных компаний Фонда не достаточны для создания условий по достижению целей государственной Стратегии. Для обеспечения необходимого повышения эффективности инвестиционной и операционной деятельности Фонд разработал программу масштабных преобразований своей деятельности и деятельности контролируемых портфельных компаний («Программа трансформации АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»», далее «Программа»). Данная Программа была разработана высшим руководством Фонда и закладывает фундамент и общие принципы для трансформации всей группы «Самрук-Қазына», включая Фонд и портфельные компании. Следующим важным шагом будет согласование и детализация этих принципов совместно с руководителями портфельных компаний. Результатом данной работы станут планы трансформации портфельных компаний Фонда.

Программа охватывает три направления: повышение стоимости портфельных компаний, изменение структуры портфеля и подхода Фонда к ведению инвестиционной деятельности, перераспределение полномочий и ответственности в системе управления Фондом и его портфельными компаниями. Реализация Программы потребует значительных изменений в деятельности самого Фонда, его портфельных компаний, а также в механизмах взаимодействия с государственными органами, участвующими в деятельности Фонда. Для достижения целей Программы потребуется не только внедрение ряда конкретных инициатив, но также изменение образа мышления и норм поведения всех заинтересованных сторон, участвующих в работе Фонда и его портфельных компаний.

Трансформация — ключевой элемент реализации Стратегии АО "Самрук-Энерго".  Трансформация — это путь к достижению стратегических целей компании и повышение уровня конкурентоспособности. Основная задача Трансформации АО "Самрук-Энерго" — осуществить поддержку перехода к операционной модели управления холдингом, централизация функций, автоматизация и внедрение лучших мировых практик с целью увеличения Доходности компании для её Акционера.

Трансформация включает в себя основные элементы изменений и усовершенствований: Люди, Процессы, Технологии.

Для управления Программой трансформации Фондом создан Проектный офис, в перечень задач которого входит методологическое обеспечение Программы, контроль сроков и управление рисками реализации направлений Трансформации, информирование всех заинтересованных сторон о ходе реализации Программы.

В Команде Трансформации эти направления закреплены за блоками:

  • CMG — Управление изменениями (Люди)
  • INT — Интеграция (Процессы)
  • TIM — Информационно-технический блок (Технологии)
  • PMO — Работу этих трех направлений объединяет Офис Управления Проектом, основной задачей которого является контроль и достижение поставленных целей в намеченные сроки и в пределах выделенного бюджета.

Трансформация Фонда и его портфельных компаний будет проходить поэтапно: на первом этапе Программа затрагивает сам Фонд и 3 пилотных портфельных компании; на втором этапе Программа будет реализована в остальных портфельных компаниях. Начиная Программу трансформации, группа Фонда запускает процесс непрерывного совершенствования. После завершения активной фазы реализации мероприятий Программы совершенствование деятельности на постоянной основе будет являться корпоративной нормой. 

www.samruk-energy.kz

Адамас Илькявичус, «Самрук-Казына»: Трансформацию невозможно провести за одну ночь

Процесс трансформации уже запущен - на трех компаниях. Как бы вы оценили этот стартовый этап? Насколько легко проходят процессы трансформации, понимают ли сотрудники компаний необходимость этой работы?

Группа компаний, которые управляются "Самрук-Казына" - это не некое однородное тело, это отдельно стоящие компании, с собственной культурой, собственной историей. И понятно, что в каждой из них ситуации отличаются друг от друга. Как обстоят дела? По разному. Нам, наверное, не надо рисовать слишком оптимистичную картину, что все с флагами шагают в светлое будущее. Мы занимаемся довольно-таки непопулярной работой, изменения настораживают людей, потому что перемены, непонятное будущее, вопрос - а что же со мной будет. Не все люди готовы так открыто сразу воспринимать перемены, они сначала присматриваются. Такие изменения требуют объяснения - для чего это, зачем, что это даст, как это будет выглядеть, какое будет твое место в этом процессе и что от тебя ожидают. Поэтому прогресс у нас по компаниям разный.

Например, в начале прошлого года мы начали работать с "Казахстан Темир Жолы". У этой компании очень длинная история, собственная культура, компания построена еще в советские времена, это была полувоенная организация, с погонами, иерархией. И, конечно, там такие изменения, с которыми мы приходим, они с одной стороны воспринимаются настороженно, с другой стороны, когда уже есть понимание "зачем и почему", там есть дисциплина. Этим компания отличается. Если оценивать, как мы продвигаемся на "Казахстан Темир Жолы" за этот год, я думаю, там очень неплохой прогресс достигнут. Мы смогли создать костяк определенный, команду управленческую, которая на сегодня насчитывает 80-90 человек, это те люди, которые уже воспитываются с новой философией ведения бизнеса, пониманием, что это не министерская, а клиентоориентированная организация, что мы обслуживаем клиентов своих, как и пассажиров, так и грузоотправителей. И не они должны приходить, просить и ждать, стоять в очередях, а мы за ними должны бегать, предлагая свои продукты, свои услуги, смотреть на то, что им необходимо, потому что каждый производитель в Казахстане тоже старается в этой экономической среде, сложной, волатильной, найти свои ниши. И здесь транспортные услуги должны быть не препятствием, а подстраиваться под те нужды и вызовы, которые есть в экономике. Надо сказать, что в старой модели железной дороги такой вид работы как клиентоориентированность вообще напрочь отсутствовал. Сейчас мы ускоренными темпами пытаемся перестроить компанию. Все ли у нас получается? Нет, не все. У нас идет много дискуссий, но истина, как известно, рождается в спорах. Последняя была дискуссия о ключевых показателях "Казахстан Темир Жолы", мы говорили о том, что для компании важно начать фокусироваться на новый набор показателей, которыми будет измеряться эффективность деятельности компании. Мы понимаем, что компания на сегодня исполняет очень много разных ролей - и социальную функцию, и стратегическую функцию развития как инфраструктурная компания, играет в экономике ведущую роль, и от успешности этой компании зависит во многом успешность и конкурентоспособность других игроков экономики. Поэтому работа ведется серьезная. И спешить мы здесь, к сожалению, не можем. С "Казахстан Темир Жолы" мы уже год работаем, и все ожидали, что год проработали - где результаты, дайте пощупать. Но для того, чтобы заложить фундамент в такой огромной махине, этот год - это очень маленький период. И тем не менее, у нас очень большие сдвиги, потому что трансформация проявляется не в том, что мы перекрасили вывески и заборы, она происходит в головах - в понимании и желании делать иначе, и здесь мы видим позитивные шаги. Изменения должны начинаться с руководства, но тем не менее, даже при всем желании руководства по всей системе эти изменения спустить вниз - это не задача одной недели и даже одного года. И мы будем продолжать это, мы планируем, что эта работа будет продолжаться еще и три, и пять лет.

Активно работа идет с Казпочтой. Да, есть разные нарекания, компания еще не выглядит такой, как хотелось бы видеть. Но тем не менее, там тоже работы проделано очень много. Мы там ведем ровно такую же работу как на КТЖ. И надо сказать, что Казпочта проявила себя как более динамичная, очень гибкая организация. По крайней мере, люди руководящего звена, особенно в центральном аппарате, они понимают все вызовы, понимают потребность в изменениях, все ли у нас получается - тоже с переменным успехом. Не все делается так быстро, как нам бы хотелось, но тем не менее, есть уверенное продвижение вперед.

Клиентоориентированность применительно к той же Казпочте, КТЖ очень тяжело представить. По сути, это компании монополисты, Казпочта - доминант, и они в общем то привыкли устанавливать правила на рынке. Как-то сложно представить, чтобы в КТЖ сами бегали за пассажирами, например.

Ваши сомнения понятны. Но даже если предположить, что в компаниях сопротивляются переменам, хотя это и не так, у этих компаний есть еще акционер в лице "Самрук-Казына". Я упоминал обсуждение ключевых показателей для “Казахстан Темир Жолы”, и один из таких показателей и есть клиентоориентированность. Оценка удовлетворенности клиентов устанавливается в качестве КПД на уровне совета директоров, на уровне правления. Если клиенты не будут довольны качеством предоставленных услуг, мы будем делать собственные выводы. Менеджменту эта задача вменяется на уровне первостепенной - наряду с экономическими и социальными задачами, клиентооринтрованность входит в этот стратегический перечень. Многие казахстанцы, которые могли увидеть за рубежом как компании гоняются за клиентом, у себя дома этого пока не чувствуют. Тем не менее, мы туда идем. Это неизбежно случится, и вопрос времени когда мы это почувствуем.

Рыночная среда для нашей Казпочты - это даже звучит как-то непривычно.

Каждый вид деятельности Казпочты находится в рыночной, конкурентной среде. За исключением только тех услуг, которые абсолютно убыточны, где убыточные услуги, такие как подписка на периодику, которые финансируются государством. Понятно, что туда частники просто не идут, потому что всюду, где можно заработать деньги, уже есть частные компании. Можно и письмо послать через альтернативных курьеров, и посылку вам привезут, все что хотите. И Казпочта конкурирует с ними всеми. И надо сказать, что половина из этих конкурентов у вас берут заказ, и потом вашу посылку передают Казпочте, она доставляет, они же потом забирают из Казпочты и вам домой приносят. То есть Казпочту используют и почему используют - потому что в свое время Казпочта не сумела быстро понять, переориентироваться, что же нужно клиентам.

Руководитель Казпочты, говоря о трансформации, особый акцент делает на автоматизации процессов. Это оправдано - в городах, где развиты коммуникации. Но в Казахстане есть немалое количество отдаленных населенных пунктов, где о высокоскоростном интернете даже не мечтают. У нас уже был пример с компьютеризацией школ - когда в сельских школах открыли компьютерные классы, но использовать их нельзя - то электричества нет, то связи. Не получим ли мы такой же результат и с автоматизацией почтовых услуг?

Я сомневаюсь, что такое возможно, и поясню почему. Мы через себя тоже не можем перепрыгнуть - если нет электричества, нет коммуникаций в каком-то населенном пункте, там будем работать такими методами, которые доступны.

Мы прекрасно понимаем, что любая автоматизация должна быть оправданной. Если наши вложения во что-то не дают возврат, народ просто не пользуется - это негативный эффект. При таком негативном эффекте никакие вложения, никакие инвестиции не делаются. И таких решений, как "давайте в каждом ауле поставим какой-то робот, который будет обслуживать наших бабушек и дедушек" - таких решений не будет. Я, являясь членом совета директоров Казпочты, вижу какие обсуждения у нас ведутся в комитетах, по тому же стратегическому планированию, развитию Казпочты. Там все очень хорошо понимают, что такие необдуманные, нехозяйственные решения компании абсолютно не нужны и бесполезны. Как работается - да, компании закупила определенное количество постаматов.

И уже спровоцировала скандал этой закупкой…

Когда кто-то что-то делает, есть всегда кто-то недовольный. И критиковать всегда легче, чем взять и самому сделать.

Но вопрос-то был по стоимости этих постаматов, что они были закуплены по завышенной стоимости.

Я сейчас не помню по сумме, но я хотел бы вернуться к тому факту, что при реализации подобных проектов сначала делается некий прототип, испытывается, оценивается, и только потом делаются следующие шаги. Таких решений, что давайте проведем тотальную автоматизацию всей страны - я не представляю себе возможным вообще. С этими постаматами не все хорошо получилось в том числе с технической стороны. Потому что они покупаются не просто как коробка чтобы стояла, там есть определенное программное обеспечение, и они не были до конца доработаны. Вот эти доработки и увеличили стоимость от первоначальной. Но для этого и делаются такие попытки.

Фонд "Самрук-Казына" уже неоднократно претерпевал изменения. Начиная с момента, когда действовали два отдельных института - Самрук и Казына. Буквально в течение нескольких лет их создали, объединили, переформатировали, проводили оптимизацию кадровой численности. Но от всех этих процессов структура становилась лишь еще более громоздкой. Можно вспомнить последнюю кадровую трансформацию фонда, когда все закончилось, по сути, лишь тем, что массу отделов и сотрудников просто перевели на другую форму - к примеру, в виде АО и ТОО. Не получим ли мы подобный результат и по этой программе трансформации?

Вопрос понятный, он, наверное, наболевший. Я не хочу критически оценивать то, что Фонд и нацкомпании делали до этого. Мне кажется, там было очень много полезного - те же сокращения затрат, та же реструктуризация, пересмотры целесообразности ведения одного или другого бизнеса. И надо признать, что наверное, часть этих мер все-таки дала свой результат. Но вы правильно заметили, указанные меры не решали некоторых фундаментальных проблем. Чем отличается трансформация, которой занимаемся мы сегодня - своей фундаментальностью. Нас меньше интересуют краткосрочные эффекты, которыми можно быстро похвалиться и которые очень любят журналисты. Да, они важны, но они у нас не стоят первой целью. Потому что мы можем косметический ремонт сделать, но здание все равно будет старое и раньше или позже, но оно все равно развалится. Мы проводим капитальный ремонт. Если по аналогии со зданием, это значит - разобрать все, что разбирается, пересмотреть фундаментально и собрать, из старого здания сделать новое, которое будет даже неузнаваемо. Если перевести на язык компаний, мы очень глубинно пересматриваем, начиная от стратегий компаний. Мы пересматриваем показатели компаний - финансовое состояние, удовлетворенность клиентов и другие показатели. Мы смотрим также на структуры компаний, на логичность построения организационных структур - сколько каких отделов, зачем они, кто в этих отделах, какие должны быть должности, чем они должны заниматься, какие квалификации должны быть. Потому что не секрет, что есть люди, которые не всегда по своим профессиональным навыкам попадают туда, есть люди, которые упорно сильно и преданно работают, и есть другие.

Таких людей называют "позвоночными" - пришли по звонку.

Да, есть и такие термины, и не надо скрывать, что это существует. Это обременяет наши компании, они не могут двигаться и добиваться той эффективности, которую мы хотим.

Сейчас мы пересматриваем саму деятельность компании, то есть логику работы - шаг за шагом, что исполняется каждым сотрудником в каждом процессе. Это сотни и тысячи разных процессов, и мы пересматриваем логику, потому что эта логика у нас запутанная, она так исторически сложилась. Когда спрашивают "зачем вы так делаете", в ответ говорят "те люди, кто придумал, их уже нет, но так всегда делали, а что". Поэтому только целостный комплексный подход позволит устранить неэффективность и непрозрачность процессов.

И еще очень важный аспект - вся эта сложность еще зашита в наших регулирующих документах: во внутренних политиках, правилах, инструкциях. Даже когда человек хочет сделать лучше и видит как, он не может, потому что в инструкции написано по другому. Мы это тоже видим и слышим, и наша амбиция - в том числе эту среду регламентирующую тоже поменять.

Оптимизация процессов предполагает и пересмотр финансовой составляющей. Это и сокращение административных расходов, в том числе. Но сегодня в квазигосударственном секторе достаточно внушителен и административно-управленческий аппарат, громоздкая структура управления в целом. Будут ли реформироваться АУПы компаний и как?

Сокращение - это такое быстрое и первое что приходит на ум. Но тем не менее - ну сколько мы можем сокращать. Это как тело - мы можем отрезать мышцу, и еще, и еще, но потом мы не сможем двигаться. И я понимаю, что у нас есть резерв оптимизации, в том числе человеческих ресурсов, потому что с теми людьми, которые у нас есть, мы должны бы делать больше. Сейчас вопрос такой - или мы увольняем людей, отправляем на улицу, и они содержатся правительством, им выплачиваются пособия; или мы с этими людьми научимся работать эффективно и создавать больше - больше прибыли, товаров, услуг. Мы не ищем самого легкого пути - взять уволить и отделаться от проблемы.

Перед нами не ставится задача взять и сократить персонал. Мы понимаем, что административные функции, возможно, они очень на виду, есть люди, которые получают неплохие оклады, и если собрать их 10, 20 или даже 50, может получиться приличная сумма. Но все-таки мы хотели бы, чтобы эти люди для начала показали полную отдачу, и если они будут работать хорошо, вниз по всей вертикали можно создавать дополнительные рабочие места. И мы хотим добиться, чтобы все-таки не резать максимально, а создать некий баланс, самый оптимальный вариант для экономики, потому что нам нужно не только сокращать себя, нам задача поставлена - рост. Да, рост производительности, рост ценности компаний, а этого добиваются, не только сокращая персонал или сокращая расходы, а увеличивая производство, увеличивая доходы. А они откуда возьмутся? Нам нужны люди, которые смогут это делать. Поэтому мы больше наверное смотрим на качества людей, на развитие людей, на их вывод на следующий уровень зрелости. Потому что мы не можем игнорировать тот факт, что Казахстан живет в глобальной экономике, границ фактически все меньше и меньше, мы конкурируем с производителями как СНГ, так и всего мира. Тот же Тайвань, Китай, другие страны, которые производят разные товары. Поэтому здесь вопрос - можем ли мы становиться лучше. Не меньше, а именно лучше.

Есть серьезные сомнения, что вам удастся менеджеров повернуть на производство.

Если вы имеете в виду саму организацию - Фонд национального благосостояния, как отдельно стоящую организацию, в которой работают около 150 человек - правда, у нас в Фонде нет производства, у нам административно-управленческая функция. Тем не менее, мы задаемся очень неудобным вопросом - какую добавленную стоимость создает сам Фонд. Кроме того, что выпускает приказы, команды и так далее. Потому что допустим, “КазМунайГаз” существовал и до Фонда, и добивался определенных успехов, “Казатомпром” - ровно также, “Казахстан Темир Жолы” - тем более. Фонд должен самостоятельно создавать добавленную стоимость. Если он это не делает, тогда под вопрос, наверное, надо ставить вообще существование такой организации, если она бесполезна. Если это еще один надзорный инструмент - надзирающих у нас достаточно, один копает - 20 смотрят. Поэтому мы вели долгие дебаты о роли Фонда в будущем, о том, как он должен функционировать, что он из себя должен представлять. И надо сказать, что его целенаправленность будет меняться, и существенно.

Мы меньше будем заниматься надзорными и контролирующими функциями, мы будем создавать, будем инвестировать, будем продвигать более активно, чем то, что мы делаем сегодня. То, что творится в каждой нацкомпании, там тоже есть собственный слой менеджмента, согласен, что там тоже, наверное можно оптимизировать. Но опять-таки методы оптимизации брать и резать - сначала надо понять, где резать. Даже как вы говорите "позвоночники" - раз им помогли прийти, помогут и не быть отрезанными. И мы очень часто, когда режем, режем и тех, кто в том числе выкладывается, работает, и эти люди очень часто и недовольны, что им надо делать работу за троих или за пятерых. Мы с этим сталкиваемся, очень часто лучшие люди покидают компанию. Поэтому необходимо понять, что нужно компании, какими людьми это должно исполняться, и только тогда заполнять все эти должности людьми беспристрастно, несмотря ни на какие связи, оценивать людей сугубо по принципу профессионализма. Тогда мы увидим, кто остается в резерве, и тогда уже будет принято решение, что с этим резервом делать - или прощаться или направлять на другую какую-то деятельность.

Какую добавленную стоимость может создавать фонд, где сидит именно управленческая команда?

Для будущего Фонда мы видим два ключевых основных направления, где он должен работать. Это оптимизатор существующих активов, то есть это та организация, которая побуждает существующие активы работать более эффективно, и надо сказать, что даже эта сама программа трансформации - это и есть один из таких инструментов, как мы побуждаем компании добиваться улучшения не по 2-3% в год, а по 10-15%, выискивая, помогая, содействуя и всячески побуждая это делать. Это первое направление.

Второе - это строитель новых отраслей. Те наши активы, которые работают, мы знаем что они нужны, мы знаем, исторически как они появились. Но развитие новых индустрий, развитие новых направлений деятельности - это то, где Фонд должен играть более активную роль. Фонд на сегодня тратит почти 3,5 триллиона тенге (я имею в виду все компании, входящие в группу “Самрук-Казына”), это те расходы, которые мы несем в своей операционной деятельности. От того, куда эти деньги тратятся, как они тратятся, мы можем влиять на создание вокруг более активной экономики. Если даже посмотреть, что мы покупаем конкретно - металлы, горючее, прочие компоненты, запчасти - все что есть привозное, что не производится в Казахстане, нам надо не покупать у иностранцев, а строить собственное производство, и создавать. И тратить не так, чтобы уходили деньги и развивали чужие экономики, а привозить это в Казахстан, иметь собственное производство и развивать. Через такие инструменты роль Фонда - увидеть синергию поверх всех нацкомпаний, выяснить, где эти наши затраты, где мы можем получить эффект развития экономики и направлять туда. Это мы называем строительство новых индустрий.

То есть фонд будет неким агрегатором идей?

Да, агрегатор, но не только агрегатор, еще и реализатор. Чтобы все полезные идеи, которые будут найдены или предложены, которые экономически состоятельны, Фонд может брать на себя инициативу реализации этих идей. Это ставится как второе направление.

И это опять будут группы компаний фонда?

Вначале - безусловно. Потому что всюду где есть привлекательное производство, частный бизнес уже присутствует. Фонд будет входить только туда, где до сих пор нет частного бизнеса по тем или иным причинам. Или не проработана регуляторная среда, нет разрешений, где Фонд может с госорганами это решить. Или существуют большие риски экономические, еще какие то риски, которые Фонд может брать на себя, снять опасения частных инвесторов, доказать, что это самостоятельно полезный бизнес. Безусловно, политика государства, которую реализовывает и Фонд - это уменьшение присутствия государства в экономике. То есть при строительстве таких новых индустрий в долгосрочной перспективе Фонд рассматривает строительство и отдачу в частный сектор. Это делается не только в будущем, но и сегодня - у нас есть партнеры в каждой компании, ничего нового мы здесь не изобретаем.

Если у вас вопрос "не пытается ли Фонд стать еще большим монстром с еще большими предприятиями" - у нас в программе есть направление, которое называется пересмотр портфеля активов: он будет состоять из стратегических компаний, которые государств не будет отдавать ни в чьи руки. С другой стороны, у нас будут появляться активы, которые будут строиться, выводиться на какие то проектные мощности, стабилизироваться, и тогда выводиться из активов Фонда. Поэтому мы и называем "строитель", а не "оператор". Мы будем оператором активов только тех стратегических компаний, которые государство сочтет необходимым оставить за собой. Все остальное - это строительство и вывод в частные руки.

К такой масштабной работе как трансформация, традиционно привлекаются международные консультанты. Сколько средств планируется на это потратить?

Да, Фонд привлекает консультантов как для трансформации, так и для разных других задач. Потому что иметь такого калибра сотрудников в штате мы себе не можем позволить , и мы также не можем увеличивать штат. Поэтому когда охват задач, которые перед нами поставлены, выходит за рамки наших возможностей, нам необходимо привлекать помощь. И такая помощь нам оказывается консультантами. На сегодняшний день в рамках трансформации мы привлекли две компании, которые выступают нашими помощниками - это The Boston Consulting Group и Deloitte. Консультантов мы смотрим поштучно, они день работают, три дня не работает, количество консультантов варьируется - в одну неделю может быть пять, в другую - двадцать-пятнадцать.

Это недешевый ресурс, надо признать. Если я правильно помню, наш совет директоров выделял сумму, которая выходит за рамки одного миллиарда тенге на весь 2015 год. Это потолок, за который мы не можем выходить. Наша задача как менеджмента - максимально эффективно в рамках этого бюджета на точечные консультации привлекать специалистов. У нас есть определенное направление деятельности - это реализация выгод. Мы их высчитываем, смотрим, какой величины эти потенциальные выгоды, что надо сделать для их получения и сколько вложить. С другой стороны, мы очень внимательно отслеживаем объем наших затрат и, соответственно, размер планируемой отдачи. Мы работаем для того, чтобы вывести компании наши на такой уровень, что они начиная с 2020 года будут отдавать на 100 млрд тенге в год больше, чем они это делают сегодня.

Сколько средств планируется потратить на процесс трансформации, помимо оплаты консалтинговых услуг?

Общей цифры по трансформации “Самрук-Казына” нет. Потому что невозможно заранее описать, сколько будет стоить исправить все, что у нас нехорошо. Вступив в процесс трансформации, мы встали на путь некоего постоянного совершенствования. Если вы спросите, когда это закончится, даже в одной конкретной компании - нет ответа. Это может быть и три, и пять, и семь лет. Поэтому мы не можем посчитать все конкретные затраты, которые будут. Но надо понимать, что менеджмент смотрит на эту всю работу по мере появления всех проблем. Мы начали сейчас работу, нам надо инвестировать в то, чтобы заложить фундамент, на котором будет весь дом стоять. Дальше, когда мы будем понимать следующий этап, мы сможем сказать, с какой скоростью компании могут позволить себе эти изменения реализовывать. Некоторые сделают за год, некоторые за три года, кому-то понадобятся вложения. И когда у нас будут четкие суммы и решения по этим суммам, они будут приниматься в рамках существующих процедур, как инвестиции в собственное улучшение, в улучшение производственных и управленческих мощностей. Сейчас у нас есть только предварительные суммы, которые мы высчитали по аналогам других компаний с привлечением мирового опыта, изучив опыт компаний примерно такого масштаба как тот же “КазМунайГаз” или “Казатомпром”, и предварительно оценив, каких выгод они добивались, когда применялись такие подходы, сколько затрат на это потребовалось.

Спустя какое время можно будет говорить об ощутимых, видимых результатах запущенного процесса трансформации компаний?

В настоящее время мы находимся на этапе проектирования или дизайна, где мы описываем - какой должна быть Казпочта будущего: какие структуры должны быть, какие процессы, уровень автоматизации, менеджмент. На следующем этапе оцениваются все затраты и выгоды, и только потом принимается решение о целесообразности реализации той или другой инициативы.

Конечно, это не будет построено за ночь. Мы что-то сделаем за первый год, уже появятся какие-то эффекты, за второй год, за третий. У нас есть план до 2020 года, и есть довольно хорошее понимание, как это будет выглядеть. Сейчас вопрос - с какой точностью мы можем предвидеть на пять лет вперед. Это очень трудно сделать. Тем не менее, мы строим эти планы, но с оговоркой, что их точность будет периодически пересматриваться. Какой бюджет трансформации - я не знаю, предстоит еще все просчитать, прощупать, принять решение, делать ли такие вложения или нет.

Мы точно знаем, каких результатов хотим добиться. И результат будет не в 2020 году, а с реализацией первых изменений. Первая компания которая вступит на путь реализации, это будет именно Казпочта, мы ожидаем, что уже с июня все таки будет дан зеленый свет применять те изменения, мы ожидаем, что туда не нужно будет больше вложений, что компания станет другой, что мы сможем с гордостью сказать - это наша национальная почта.

Loading...

vlast.kz

Трансформация ФНБ «Самрук-Казына»: путь в никуда

06.03.2017 11:00   22717   13 Автор: Жангир Рахжанов, экономист

Программу трансформации Самрук-Казына постигла та же участь, как и большинство госпрограмм. Она по своей сути получилась неэффективной и мало результативной. При этом, даже в таком ограниченном виде она не выполняется по ключевым направлениям.

27 января 2017 года программа трансформации АО ФНБ «Самрук-Казына» (далее СК или Фонд) была подкорректирована решением её совета директоров, который возглавляется премьер-министром. Новая версия программы (третья по счету) опубликована на сайте холдинга. Первоначально она была утверждена в сентябре 2014. Затем в первый раз программа корректировалась в сентябре 2015. Таким образом, сравнивая три версии программы, у нас появилась возможность увидеть, как она исполнялась.

 

Нет прогресса в ключевом направлении - инвестиционном

Из текста программы хорошо видно, что трансформация инвестиционной деятельности Фонда является ключевым направлением. В частности, в программе говорится:

«КазАгро» планирует выдать в этом году микрокредиты на сумму 34 млрд тенге

«Для обеспечения необходимого повышения эффективности инвестиционной и операционной деятельности Фонд разработал программу масштабных преобразований своей деятельности и деятельности контролируемых портфельных компаний.» «Программа трансформации «Самрук-Қазына» включает три основных направления: 1) повышение стоимости портфельных компаний, 2) изменение структуры портфеля и подхода к осуществлению инвестиционной деятельности, 3) изменение распределения полномочий и ответственности в системе управления Фондом и его портфельными компаниями».

С точки зрения трансформации инвестиционной деятельности самым главным направлением в программе является «Внедрение нового активного инвестиционного подхода». В первоначальной версии программы трансформации СК по этому направлению стояли четыре крупные задачи.

1) Фонд должен обновить стратегию инвестиционной деятельности.

2) Фонд должен разработать инвестиционный процесс головного офиса, а также портфельных компаний.

3) В рамках разработки инвестиционного процесса Фонд должен разработать стандартные финансовые модели для оценки и мониторинга инвестиционных проектов.

СМИ: Amazon намерена уволить сотни сотрудников

4) Фонд должен наладить процесс учета и отчетности по низкорентабельным инвестиционным проектам, выполняемым по поручению государственных органов.

Задачи ясные и понятные. И хотя в первой версии по ним не были поставлены сроки, любой специалист, компетентный в инвестиционной деятельности, скажет, что тратить на эти задачи более полугода означает - либо некомпетентность, либо намеренное затягивание работы.

Сравнение трех версий программы трансформации Фонда показывает, что за почти два с половиной года с момента первоначального утверждения программы ни одна из этих задач так и не была выполнена! Давайте посмотрим, как они изменялись в каждой версии программы.

Инвестиционные стратегия и процессы Фонда

В программе, утвержденной в сентябре 2015 года, задача по инвестиционной стратегии осталась неизменной, однако по ней появились сроки. В частности, в новой программе говорилось, что в 2015 году Фонд разработает только инвестиционную концепцию, а сама инвестиционная стратегия будет обновлена и утверждена в 2016. Здесь сразу возникает вопрос. Какие условия непреодолимой силы не позволили головному офису СК разработать инвестиционную стратегию в 2015 году?

Глава благотворительной организации Oxfam International обвиняется в коррупции

Однако еще более интересные изменения по этой задаче произошли в версии программы, утвержденной в январе 2017 года. В ней полностью пропала задача «обновление инвестиционной стратегии». Вместо неё появилось.

«Фонд должен разработать системные подходы для оценки инвестиционных возможностей не только в рамках существующих портфельных компаний, но также в части потенциальных новых инвестиций за пределами текущего портфеля Фонда. Конечным результатом будет целевая структура портфеля, разделенная по секторам и портфельным компаниям, риску и доходности, а также временному горизонту для инвестиций.»

В этой цитате я специально выделил последнее предложение. Любой компетентный специалист скажет, что это является самой главной целью любой инвестиционной стратегии. То есть, получается, что эта цель еще не выполнена. Из этого можно заключить, что в январе 2017 в ФНБ «Самрук-Казына» еще не было инвестиционной стратегии!

Также, в последней версии программы была поставлена новая интересная задача по инвестиционной деятельности. На 2017 год запланировано - «Применение Принципов и Подходов Фонда для всех индустрий». Из этой задачи можно сделать вывод, что, начиная с сентября 2014 года, у головного офиса СК только сейчас появились новые принципы и подходы по инвестиционной деятельности и с 2017 года они наконец-то начнут применяться! Интересно, чем вообще занималось руководство головного офиса СК в течении более двух лет?

Что касается второй задачи - «разработка инвестиционного процесса головного офиса, а также портфельных компаний», то она, в отличии от «инвестиционной стратегии» в целом сохранилась. Однако в январе 2017 года были достаточно сильно подкорректированы отдельные пункты этой задачи. Это говорит о том, что, в целом, она тоже не была выполнена. В частности, были изменены требования к инвестиционным комитетам, отраслевым командам, советам директоров дочерних компаний, и так далее. То есть инвестиционный процесс до сих (после почти двух с половиной лет!) находится в процессе больших изменений.

Финансовые модели и нерентабельные проекты

По третьей задаче - «разработка стандартных финансовых моделей для оценки и мониторинга инвестиционных проектов» в январе 2017 года наконец-то появились сроки. В новой программе утверждается, что в 2016 году уже была «разработана финансовая модель Фонда», и планируется, что в 2017 году будут разработаны «финансовые модели для 12 крупнейших Портфельных Компаний». Таким образом, руководству СК понадобилось два года, чтобы разработать финансовую модель для головного офиса, а для крупнейших дочерних компаний они до сих пор не разработаны.

Здесь важно подчеркнуть, что деятельность ФНБ «Самрук-Казына» ничем принципиально не отличается от стандартных инвестиционных холдингов (частных или государственных). Для такого вида деятельности в мире уже давно существуют финансовые модели любой сложности. Их достаточно было лишь купить и немного доработать к особенностям Фонда. С точки зрения акционеров любой инвестиционной компании, тратить на эту работу более одного года – это просто преступление.

Что касается четвертой задачи - «налаживание процесса учета и отчетности по низкорентабельным инвестиционным проектам, выполняемым по поручению государственных органов», то в январе 2017 по ней тоже были существенно дополнены и изменены формулировки.

Из этих изменений тоже можно однозначно заключить, что эта крайне важная задача так и не была выполнена.

Провал в планах по выводу социальных активов из Фонда

Перед как перейти к приватизации госкомпаний, я хотел бы остановится на планах по «выводу социальных активов из портфельных компаний Фонда». В отличии от приватизации все решения по социальным активам были в руках самого руководства СК. Однако это никак не помогло исполнению этих планов.

Во всех трех версиях стоит полностью верное заявление. «Фонд и его портфельные компании не должны вовлекаться в реализацию социальных проектов.» Для выполнения этого в сентябре 2014 года в программе трансформации Фонда говорилось, что «портфельным компаниям предоставляется время до окончания третьего квартала 2015 г. для вывода социальных активов».

В версии программы, утверждённой в сентябре 2015, мы уже видим совсем другие сроки. Так на 2016 год было запланировано лишь завершить «полную оценку социальных активов и подготовку плана вывода». Затем вывод социальных активов из Фонда планировался в течении трех лет 2017-2019.

В январе 2017 года планы по социальным активам опять поменялись. Сейчас непонятно была ли выполнена «полная оценка социальных активов и подготовка плана вывода» в 2016 году, однако вернулась старая формулировка плана с новыми сроками - «портфельным компаниям предоставляется время до окончания 2020 года для вывода социальных активов». То есть, всё, что сделал Фонд по социальным активам в течении всего времени с момента появления программы трансформации – это замена цифры 2015 на 2020! Интересно сколько людей и внешних консультантов было задействовано для выполнения такой «сложной» работы?

Провал в планах по приватизации компаний Фонда

В полном срыве плана по приватизации госкомпаний Фонда трудно обвинять только руководство СК. Здесь большую роль играло и играет правительство. Тем не менее, и в первой и во второй версиях программы трансформации стояли очень четкие планы, утвержденные руководством самого Фонда. Так почему же нельзя было выполнить свои собственные планы?

По выводу госкомпаний на IPO и в сентябре 2014, и в сентябре 2015 стояли говорилось. «Проведение IPO портфельных компаний для повышения прозрачности и создания внешних стимулов повышения эффективности деятельности. В настоящее время запланирован выход на IPO АО «KEGOC» в 2014 г., АО «Самрук-Энерго» в 2015 г., а также АО «НК «Қазақстан Темир Жолы» и АО «НАК «Казатомпром» в 2016 году».

В январе 2017 эти планы уже звучат совсем по-другому. «В соответствии с Планом приватизации планируется вывод на IPO 7 компаний группы Фонда: АО «НК «КазМунайГаз», АО «НК «Қазақстан темір жолы», АО «НАК «Казатомпром», АО «Самрук-Энерго», АО «Казпочта», АО «НК «Тау-Кен Самрук», АО «Эйр-Астана».

Интересно, что в последнем документе нет конкретных планов по выводу компаний на IPO. Вместо этого говорится «проведение международных инвестиционных мероприятий для соответствующих компаний» и запланировано 2 мероприятия в 2017 году, 3 – в 2018, 3 - в 2019 и 1 – в 2020. Здесь нужно принять во внимание, что проведение инвестиционных мероприятий может и не завершиться выводом на IPO. Создается впечатление, что таким образом руководство Фонда оставило себе лазейку с возможностью не выводить компании на IPO.

В целом, по приватизации компаний Фонда возникает очевидные вопросы. Что мешало руководству СК осуществить свои собственные первоначальные планы, а затем лишь дополнить их компаниями из нового правительственного плана приватизации?

Провал в ограничении вмешательства государства в дела Фонда

Во всех трех версиях программы трансформации Фонда говорится. «Сокращение объема и формализация вмешательства государственных органов в принятие операционных и инвестиционных решений Фонда и портфельных компаний является одной из основных задач программы трансформации». Я думаю, здесь не нужно никаких дополнительных объяснений о том, насколько это важно.

Также, во всех трех версиях программы есть очень наглядный график, показывающий, что по этому вопросу СК очень сильно отстает от аналогичных международных фондов, а особенно от сингапурского Temasek.

В связи с этим в программе трансформации СК стояла очень важная задача. «Провести анализ текущей практики взаимодействия Фонда с государственными органами и определить направления взаимодействия, нуждающиеся в улучшении с точки зрения международной практики корпоративного управления». Однако никакой конкретизации или сроков по ней так и не появилось.

Был пункт плана по снижению объема корреспонденции с государственными органами, который был удлинен на два года в январе 2017 года. Однако он не имеет прямого отношения к ограничению вмешательства государства в дела Фонда.

В целом, анализ консолидированной финансовой отчётности ФНБ «Самрук-Казына» показывает, что вмешательство государства в дела Фонда только растет. Однако это тема для отдельной статьи.

Руководство Фонда занимается не тем

В заключении хотелось сказать, что руководство СК, вместо того, чтобы фундаментально решить ключевые проблемы и задачи головного офиса, сконцентрировалось на второстепенных задачах, в основном связанных с дочерними компаниями и холдингами.

Сейчас Фонд бросает очень большие человеческие и финансовые ресурсы на реинжиниринг бизнес–процессов, пересмотр стратегических ключевых показателей деятельности (KPI), и автоматизацию дочерних компаний. Однако, при очень больших денежных затратах и потерях во времени, в этом очень мало смысла. Гораздо легче продать определенные доли госкомпаний частным инвесторам, которые имеют необходимый опыт, и пускай они за свой счет занимаются повышением эффективности приватизированных компаний.

В целом, на сегодня ситуация в СК выглядит так, что руководство Фонда не может решить свои собственные проблемы в головном офисе, при этом «учит как жить» свои дочерние компании.

www.kursiv.kz

Принуждение к трансформации | Ratel.kz

Чьи интересы лоббируют дорогостоящие зарубежные консультанты «Самрук-Казыны»

Если часто говорить «халва», то вокруг обязательно соберутся потенциальные покупатели, даже если у вас ее нет. Если часто говорить «трансформация», то можно будет на ней нажиться, даже если вы не знаете, что это такое. 

Читайте также

Иллюзион Умирзака Шукеева

Сегодня ни один бизнес не выживет без специального программного обеспечения. Особенно тот бизнес, который производит эти программы.

И если серьезно, то чем сложнее бизнес, тем сложнее программы, которые он использует. Сложнее и дороже. Эти программы автоматизируют бухгалтерию, помогают планировать, прогнозировать и немного фантазировать. 

Самые популярные и дорогие программы разрабатывают несколько гигантов. Например, американская корпорация Oracle, второй по величине доходов производитель программного обеспечения после Microsoft, и крупнейшая немецкая компания SAP. Есть и российская разработка «1С», которая по стоимости намного дешевле первых двух программ, но не такая распространенная.

Компании в Казахстане используют все три этих программных продукта – в зависимости от требований работы и предпочтений департаментов по IT. Не последним аргументом является цена. И вот тут для завоевания рынков корпорации часто используют любопытные методы. Чтобы расширить сферы своего влияния компании готовы на многое. 

Как все знают, в АО «ФНБ «Самрук-Казына», который контролирует чуть ли не половину ВВП Казахстана, уже несколько лет идет реализация программы трансформации. Приглашенные иностранные консультанты первым делом в программу трансформации внесли переход на самое дорогое программное обеспечение - SAP. И вот тут начинаются разные размышления.

Читайте также

Кто ответит за экономический «Титаник» Казахстана. Часть 2.

Бухгалтерская программа SAP в «Самруке» усиленно внедряется как чуть ли не единственная, которая может справиться с неэффективностью холдинга.

Советуют внедрить дорогой SAP представители компании Global Solutions Ltd, как они позиционируют себя сами – это объединение консультантов в области HR практики и организационных изменений. Именно их пригласили для реализации программы трансформации. 

Однако есть мнение, что программа SAP, предлагаемая Global Solutions Ltd, в разы дороже, чем у официальных разработчиков. И разговор, возможно, здесь идет о десятках миллиардов бюджетных тенге. К сожалению, документы по этому вопросу находятся в закрытом доступе, однако некоторые специалисты утверждают, что при прямом закупе программы SAP будут дешевле, чем через посредников. Также хотелось бы сравнить цифры, которые предлагают продавцы Oracle с ценами у официального продавца. Боюсь, разница также найдется.

Тем не менее, представители SAP и «Самрука» считают, что внедрение SAP сэкономит значительные средства всем компаниям ФНБ.

Интересно, что как и бывает с программным обеспечением, оно совместимо только само с собой, поэтому SAP внедряют во всех компаниях, входящих в состав холдинга – чтобы обеспечить централизованный сбор информации и управление бизнес-процессами.

Например, «КазМунайГазу» в рамках трансформации «авторитетно рекомендуют» купить SAP более чем за 60 млрд тенге ($180 млн). Некоторые сотрудники КМГ воспринимают такие рекомендации, как давление. Цифры, между тем, предварительные и, возможно, окажутся немного выше приведенных. Понятное дело, в суммы войдут и «дополнительные услуги»: участливое присутствие консультантов на всех совещаниях.

Читайте также

Кто ответит за экономический «Титаник» Казахстана. Часть 3.

Сотрудники компаний холдинга уверены, что если они не внедрят SAP, то консультанты не будут удовлетворены трансформацией. А неудовлетворенный консультант означает и постановку вопроса о смене руководства компании или хотя бы ее IT-блока.

У SAP технология продаж находится на большой высоте. Для завоевания новых рынков ими создана и выстроена чуть ли не агентурная сеть, в которой работают сильнейшие IT-специалисты. Эта сеть развернута на всех уровнях, потому что очень многие компьютерщики в свое время либо устанавливали, либо обслуживали программное обеспечение немецкой корпорации. Часто случается, что они заинтересованы в продвижении продукта SAP, так как получают за это очень приличные комиссионные.

Если говорить о соседней России, то на их рынке SAP оказался одним из самых «коррупционных» продуктов. Даже в госдуме поднимали вопрос: почему такие компании, как «Газпром», «Роснефть», за огромные деньги приобретали именно продукцию SAP? Один из российских депутатов, в частности, указывал, что из всех внедрений SAP в России реально использовалось лишь 12%. Но этих народных избранников не без помощи средств массовой информации быстро успокоили.

Придя на рынок Казахстана, специалисты SAP стали действовать по уже апробированной системе, предлагая своих консультантов во все возможные нацкомпании. При этом, если 6 лет назад внедрение программы SAP в том же «КазМунайГазе» стоило 1 млрд тенге, то установка 1С обошлась нацкомпании в четыре раза дешевле. Кроме того, IT-специалисты «КазМунайГаза» доказали, что российская программа нормально функционирует, полностью удовлетворяя требования по делопроизводству. По мнению бывших сотрудников нефтегазовой компании, внедрение SAP было спорным решением. 

Читайте также

Кто ответит за экономический «Титаник» Казахстана

Внедряют SAP тоже интересные консультанты. Например, Николас МАЛОНЕ. Он один из адептов программного обеспечения SAP в Казахстане и даже был главным экспертом по информационным технологиям ФНБ «Самрук-Казына». До своего прихода в холдинг, товарищ Малоне был главой SAP по Центральной Азии. После плодотворного внедрения SAP в казахстанском госхолднге его назначили главой SAP в Лондоне. Думаю, это справедливо, ибо только приблизительные затраты по приобретению программного обеспечения SAP стоят в районе 70 млрд тенге.

Внедрение программ SAP также согласовывал со всеми Адамас ИЛЬКЯВИЧЮС,  управляющий директор по трансформации «Самрук-Казына» и член совета директоров практически всех входящих в холдинг крупных казахстанских нацкомпаний.

Интересно, что до его прихода специалисты «Самрук-Энерго» установили и успешно запустили в 2015 году программное обеспечение Oracle. Источник в Oracle утверждает, что они выиграли в том числе и из-за того, что SAP запросил за свой продукт на 50% больше, чем Oracle. По словам IT-сотрудников «Самрук-Энерго», именно после прихода А. Илькявичюса в компании установили обеспечение SAP. 

Сегодня уже более 60% холдинга АО «Самрук-Казына» использует в своей работе программное обеспечение SAP. Госзакупки являются основным источником доходом наших иностранных консультантов – от SAP до McKinsey. Это сейчас SAP побеждает, а завтра будет побеждать тот же Oracle. И тогда возникает вопрос: насколько жизненно важно внедрение таких дорогостоящих программ при убыточности холдинга? Понимаем ли мы, что для развития квазигоссектора занимаем деньги, которые нынешние менеджеры тратят на спорные цели?

Тот же «КазМунайГаз», в котором «Самрук» хочет внедрить программ на $180 млн, уже должен многие миллиарды долларов. А ведь трансформация еще не прошла, но уже бьет по карману компаний. Есть ли у нас гарантия, что расходы на внедрение новых программ не будут напрасными? Кроме того, не пора ли уже отказаться от привычки нанимать слабых казахстанских специалистов, а к ним на бюджетные деньги докупать услуги дорогостоящих зарубежных консультантов, лоббирующих собственные интересы?

www.ratel.kz

ФНБ «Самрук-Казына» запускает большую трансформацию бизнеса — Forbes Kazakhstan

Фото: Арман Найман

Спикеры "круглого стола".

«Круглый стол» был организован Forbes Kazakhstan и посвящен теме «Удастся ли фонду стать казахстанским Temasek?» (Temasek Holdings — крупнейшая в Азии инвестиционная компания из Сингапура. - F).

На встрече речь шла о программе трансформации ФНБ «Самрук-Казына». Она предполагает достижение трех основных целей – увеличение стоимости существующих активов, оптимизацию портфеля и совершенствование корпоративного управления. Экономический эффект от реализации программы трансформации «Самрук-Казына» оценивается в $11 млрд.

Умирзак Шукеев.

Открывая заседание, председатель правления фонда Умирзак Шукеев отметил:

- Этот интересный формат встречи, который нам предложил Forbes Kazakhstan. Мы поучаствуем с большим интересом.

Шукеев предложил своим коллегам уйти от традиционный формы выступления в виде сухих отчетов и поучаствовать в живой беседе.

Он рассказал, что программу трансформации фонда «Самрук-Казына» объявил президент в прошлом году. Этому предшествовала многолетняя аналитическая работа большой группы специалистов.

Модератор дискуссии Жаннат Ертлесова.

- Мы в начале большого пути, долгого, тернистого, который потребует огромного вложения сил, ресурсов и времени, - отметил глава ФНБ «Самрук-Казына». - Трансформация предполагает вовлеченность сотрудников всех компаний, входящих в фонд. В программу уже вовлечены наши лучшие сотрудники. Они уже проанализировали около 2 тыс. различных бизнес-процессов.

За основу трансформации была взята практика крупных глобальных транснациональных компаний и фондов, в частности Temasek и малазийской Khazanah.

Умирзак Шукеев отметил: в компаниях ФНБ «Самрук-Казына» работает 360 тыс. человек, потому в адрес фонда у общества и экспертов не могут не возникать вопросы и критика.

- Например, говорят, что «Самрук-Казына» давит частный сектор и сравнивают активы фонда с ВВП страны.  Но насколько профессионально ВВП, который, по сути, является денежным потоком, сравнивать с активами, то есть запасами? - говорит Шукеев. – Или упрекают, что фонд не соблюдает провозглашенный принцип Yellow pages и покупает новые объекты, вместо того чтобы избавляться от них. В частности, фонд купил месторождение «Шалкия», которое начало разрабатываться еще в советское время. Но это - огромное месторождение цинка, пятое по объему запасов в мире! 15 лет его разрабатывали частники, но не смогли довести его до коммерческого состояния. АО «Таукен-Самрук» будет заниматься сложными месторождениями, где частный сектор просто не в состоянии работать.

Также нам говорят: зачем «Самрук-Энерго» приобрела Экибастузскую ГРЭС-1? Но мы вступили в ЕАЭС, нам придется конкурировать с такими гигантами, как РАО «ЕЭС России», и соблюдать стратегический национальный интерес. Купив ГРЭС-1, «Самрук-Энерго» стала доминирующей силой на нашем рынке.

Елена Бахмутова.

Заместитель председателя правления ФНБ «Самрук-Казына» Елена Бахмутова рассказала о западноевропейских госкомпаниях и холдингах. Там первоочередная задача - не просто добиться хорошей прибыли предприятий за текущий год, но и повысить их стоимость. Того же самого будут добиваться в «Самрук-Казыне». Это - первая задача.

- Вторая наша задача – диверсификация. Третья миссия – социальная ответственность, - говорит Бахмутова.

Ораз Жандосов.

Независимый директор АО «Казпочта» Ораз Жандосов стал рассуждать о том, где находятся границы интересов «Самрук-Казыны». По его мнению, специалистам не хватает понимания, в каких секторах фонд будет работать, в каких – нет, а из каких планирует уйти. Эти вопросы он адресовал «не к менеджменту» фонда, который находился в зале. Также Ораз Жандосов не мог не похвалиться компанией, где он независимо директорствует.

- «Казпочта» сейчас - лидер трансформации. И во многом, я считаю, из-за того, что из 9 членов совета директоров компании 5 являются независимыми и только 4 – должностные лица. Потому там все процессы идут без какого-то давления сверху, - говорит Жандосов.

Нурлан Рахметов.

Финансовый директор ФНБ «Самрук-Казына» Нурлан Рахметов заверил: если смотреть финансовые отчеты по таким показателям, как отдача на собственный капитал, отдача активов, то в течение последних пяти лет казахстанский фонд работает лучше Temasek и Khazynah.

- По сравнению с 2013 в прошлом году у нас произошло снижение чистой прибыли на 200 млрд тенге, - говорит Рахметов. - Дело в том, что в связи с ухудшением прогнозов на цены на нефть и уран мы были вынуждены были снизить показатели денежного потока – это требование стандарта. И мы провели обесценение - это не денежная операция, а бумажная. Только «КазМунайГаз» пришлось обесценить на 300 млрд тенге. Девальвация также повлияла на финансовый результат, поскольку после нее нам было поручено повысить зарплаты производственному персоналу компаний. Но если мы возьмем денежную прибыль (показатель EBIТDA), по ней наша операционная доходность упала всего на 3%. Потому что с 2008 фонд целенаправленно проводил программы улучшения эффективности компаний. Только за счет программ сокращения затрат в 2014 мы сэкономили 67 млрд тенге, за счет внедрения информационной системы госзакупок сэкономили 44 млрд.

Нуртай Сабильянов.

Затем слово взял депутат парламента Нуртай Сабильянов. Он рассказал: сегодня в группу «Самрук-Казына» входит около 600 дочерних ассоциированных компаний. По состоянию на конец 2014 инвестиции в совместные предприятия и ассоциированные компании фонда составили около 2 трлн тенге. Согласно отчету за 2013, чистый доход группы фонда составил 407 млрд тенге, при этом акционеру – правительству Казахстана - было выплачено 9 млрд тенге дивидендов, которые ушли в республиканский бюджет. - Нераспределенный доход в размере 147 млрд был отправлен на строительство социальных объектов, спонсорскую помощь, - говорит депутат. - На благотворительную помощь потрачено 33 млрд тенге. Неужели мы не можем осуществлять строительство соцобъектов за счет бюджетных средств? Предлагаю пересмотреть механизм распределения прибыли и до 40-50% чистого дохода направлять на выплату дивидендов, а еще 40% - на инвестиционные проекты и развитие.

- В соответствии с международными стандартами финансовой отчетности и международной практики, некоторые суверенные фонды отражают в своей отчетности операции с акционером как «прочее распределение», - ответил депутату Нурлан Рахметов. - С этой точки зрения в 2013 мы 38% от всей прибыли отправили акционеру, а за 2014 намерены отправить 47%.

Также он отметил, что до 2017 «Самрук Казына» сократит количество «дочек» с 600 до 300.

- Мы несколько раз брались за эту работу и не доводили ее до конца. Сейчас у нас твердая политическая убежденность это сделать, - заявил Рахметов.

А Умирзак Шукеев добавил:

 – Юридически «Самрук-Казына» - частная компания, и не может быть такого, чтобы парламент контролировал компанию, это будет считаться вмешательством в операционную деятельность.

Он рассказал, что в последние годы у фонда были «две больше проблемы». Первая – это БТА Банк, который генерировал большие убытки.

- Тем не менее, мы избавились от него, - говорит Шукеев. - И хотя оценщики нам говорили, что он стоит 0 тенге, мы продали его за $1 млрд. Вторая большая проблема – компания «КазМунайГаз», которая сидит в долгах и всё, что зарабатывает, тратит на покрытие займа. «Самрук-Казыне» придется капитально ею заняться, спасать. Месяца за два мы решим эту крупную проблему. И тогда у нас останется главная цель, на которую бросим все силы, - трансформация.

forbes.kz

Приватизация позволит расширять бизнес компаний Самрук-Казына — Forbes Kazakhstan

Фото: Архив пресс-службы

Одна из панельных сессий первого дня Астанинского экономического форума была посвящена программе приватизации. Председатель правления АО «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев, открывая дискуссию, отметил, что успешная реализация этой программы является стратегическим приоритетом для фонда.

- Мы не только занимаемся реализацией активов, но и выполняем предпродажную подготовку, которая включает в себя улучшение операционной и финансовой деятельности компаний, стандартизируем отчетность, оптимизируем оргструктуру, таким образом повышая конкурентоспособность и эффективность компаний фонда, - сказал он.

Подробнее о выгодах приватизации рассказал управляющий директор по оптимизации активов АО «Самрук-Казына» Берик Бейсенгалиев. Он сообщил, что в отношении крупнейших активов фонд отдает предпочтение IPO как методу приватизации. Для менее крупных используется открытый двухэтапный конкурс для продажи стратегическим инвесторам.

Берик Бейсенгалиев.

- Публичное размещение даст ряд других преимуществ как самой компании и ее акционеру, так и государству. IPO – это самый прозрачный способ приватизации, который обеспечивает равный доступ для всех инвесторов. Все это позволяет минимизировать риски государства, а также «найти» справедливую стоимость, - заметил спикер.

Он подчеркнул, что фонд намерен сохранить контроль в крупных компаниях, которые, в основном, представлены в сырьевых секторах и являются стратегически важными. По компаниям несырьевых секторов АО «Самрук-Казына» готово продать вплоть до полного пакета. По словам Бейсенгалиева, некоторые активы планируется вывести на биржу уже в 2018 при условии готовности рынков капитала самих компаний.

Глава национального авиаперевозчика «Эйр Астаны» Питер Фостер отметил, что IPO – это вполне логичный и правильный маршрут.

Питер Фостер.

- Сегодня самые успешные международные авиакомпании - полностью частные компании. «Эйр Астана» появилась, когда в отрасль пришло новое поколение инвесторов и поменяло философию авиалиний. И поэтому приватизация – для нас действительно серьезный проект. Нам повезло, что фонд «Самрук-Қазына» и BAE Systems поддерживают этот процесс. Они признают, что если мы хотим увеличить показатель с 31 самолета в день до 64 самолетов к 2026, то невозможно компанию финансировать только долговым капиталом. Необходимо инвестировать через увеличение капитала. И IPO в этом плане - вполне логичный и правильный шаг, - отметил Фостер.

Председатель правления АО «Казатомпром» Аскар Жумагалиев сообщил, что на данный момент компания всей командой активно работает над подготовкой к IPO и улучшением эффективности деятельности.

Аскар Жумагалиев.

- Сейчас компания сконцентрирована на диверсификации производства. Мы реализуем проекты по обогащению урана с российским партнером «Росатом». Совместно с китайскими компаниями начали строительство завода по производству тепловыделяющих сборок в Казахстане, используя французскую технологию. Для нас важно сконцентрировать усилия на маркетинге. Под руководством фонда «Самрук-Қазына» мы прошли амбициозную программу трансформации, в рамках которой автоматизировали бизнес-процессы, усовершенствовали инвестиционную политику. Проведенная нами работа важна, учитывая предстоящее IPO, - сказал Жумагалиев.

В рамках государственной программы приватизации РК на 2016-2010 предусмотрен вывод в частную среду около 800 предприятий. Главная цель программы – снизить долю участия государства в экономике страны до 15%, что сопоставимо с уровнем в странах ОЭСР. 215 активов из общего перечня принадлежит фонду «Самрук-Казына». На сегодняшний день около половины из них уже выбыло из группы компаний, на очереди – наиболее крупные и значимые активы.

forbes.kz


Смотрите также