Бизнес план теремок


Франшиза Теремок: обзор, отзывы и вопросы

Для многих начинающих предпринимателей большой проблемой становится раскрутка бизнеса, проведение различных акций и мероприятий. Если есть желание открыть бизнес, но проходить все этапы его создания желания нет, есть хорошая альтернатива – покупка готового бизнеса. Покупая франшизу, предприниматель получает не только модель, которая хорошо себя зарекомендовала, но и помощь в различных вопросах.

Количество франшиз в сфере общественного питания постоянно растет. Можно купить франшизу известных международных брендов. Такие бренды обойдутся дорого, однако известность марки и его репутация стоят этих расходов. Если нет возможности вкладываться в покупку известной торговой марки, есть отличная альтернатива – российская франшиза блинных «Теремок».

Франшиза Теремок – отличный выбор для начала бизнеса

Для того чтобы начать бизнес по схеме покупки франшизы необходим первоначальный капитал, нужно найти помещение и подобрать персонал. Затраты на открытие бизнеса таким образом будут больше, однако риски, связанные с открытием бизнеса значительно уменьшаются. На размер инвестиций влияет класс заведения, которое хочет открыть предприниматель. Минимальные затраты будут в случае открытия мобильных точек изготовления блинов. Если же есть желание открыть полноценное кафе, сумма инвестиций будет далеко не маленькая.

Затраты по открытию заведения будут следующие:

  • Стоимость франшизы от 1500 дол.
  • Инвестиции в оборудование заведения от 15 000 дол.
  • Ежемесячные платежи на аренду места и коммунальные платежи – от 300 до 1000 дол.
  • Роялти составляет 4% с оборота в месяц или 12% в квартал.

К расходам следует прибавить и расходы на покупку продуктов, которые могут составлять до 50% прибыли.

Инвестиции будут минимальными при открытии автобуфета. При открытии ресторана на 150 мест понадобится сумма более 1,2 млн. дол.

Доходы будут зависеть от места размещения точки и от потока населения.

Условия продажи франшизы

Сеть точек быстрого питания Теремок постоянно развивается. За несколько лет существования компании было открыто более 200 заведений по территории России.

Условия продажи франшизы устанавливаются франчайзером. Отбор потенциальных франчайзи происходит очень жестко. Уже недостаточно иметь первоначальный капитал. Существует много требований, которые не все готовы выполнять. Главным условием ведения бизнеса является прозрачность.

Увы, многие не соглашаются на это условие. К тому же предприниматель ограничен в вопросах оформления торговой точки, меню, качества продукции. Все эти условия жестко контролируются. Для многих сложно смириться с выплатами роялти. Одним из условий может быть и закупка теста у главной компании. Зачастую это дополнительные транспортные расходы.

И все же преимуществ от приобретения франшизы Теремок много:

  • начинающий франчайзи получает консультанта, который помогает наладить бизнес;
  • известность торговой марки, за которой стоит качество продукта и обслуживания;
  • настроенная и отработанная схема ведения бизнеса;
  • при желании можно не искать поставщиков, а закупать продукты в главном офисе;
  • высокий спрос на продукты;
  • снижение риска при открытии бизнеса в 4-5 раз;
  • простота экономических расчетов – нет необходимости просчитывать стоимость каждого блюда для обеспечения его рентабельности.

В целом, франшиза Теремок конкурентоспособная. Скорость обслуживания, большой поток клиентов, качество продукта позволяют получать достаточно высокие прибыли. Однако основное внимание при открытии заведения следует обращать на место размещения. Поток людей в различных местах будет разным.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

franchise-review.ru

«Теремок» — история строительства Сеть

Сеть

Среди предприятий быстрого питания выделяется один проект, где гостей, как в старину, называют сударем или сударыней, вкусно, недорого кормят и дарят искренние улыбки. Даже забываешь о том, что это фастфуд, потому что под категорию обычных забегаловок заведение явно не подходит. Это — «Теремок».

Сегодня «Теремок» входит в тройку лидеров на рынке фастфуда России и считается самой быстрорастущей сетью. Представлена она тремя форматами: стационарными ресторанами, уличными киосками и точками на фудкортах.

В наши дни никого не удивишь фастфудом с национальным колоритом. Чтобы выделиться среди конкурентов, рестораторы вынуждены осваивать самые экзотические кухни и придумывать нестандартные уловки. Но в 1999 году, когда на станции метро «Аэропорт» в Москве заработал первый киоск сети «Теремок», такого разнообразия не было. Конечно, уже открывались рестораны с традиционной русской кухней. Но, во-первых, это были именно заведения, рассчитанные не на быстрый перекус, а на долгие посиделки. И, во-вторых, ни одно из них не специализировалось именно на блинах.

Любой бизнес проходит сложный путь развития. Вот как рассказывает о зарождении компании генеральный директор сети Михаил Гончаров:

— На старте штат проекта состоял из семи человек, включая меня. Развитие шло равномерно — я бы сравнил его с переходом через болото. Находим кочку, встаем, ищем новую кочку и так далее. Только у нас вместо кочек были точки. Мы никогда не открывали рестораны исключительно ради увеличения оборота или завоевания доли рынка. Одной из важнейших задач и по сей день остается развитие концепции. Первые 5–7 лет ушли на создание школы обучения и технологий. А потом начался период модернизации и маркетинговых инициатив. В этом вопросе мы опирались на идеи Эдварда Деминга. На них построена вся современная система качества. К тому же мы не стеснялись учиться как у лучших мировых компаний, так и у скромных, но ярких представителей нового бизнеса, подсматривали буквально все. А дальше применяли собственные способности и опыт.

Как показало время, стиль для своих киосков и ресторанов создатели сети выбрали очень грамотно. Несколько сказочный и, безусловно, русский народный дизайн, чем-то напоминающий хохломскую роспись, позволяет «Теремкам» выделяться на фудкортах. А также делает их заметными и узнаваемыми на улице.

Сначала меню было основано на монопродукте — блинах. Они делились на «сытные» и «сладкие», с привычными начинками (сметаной, вареньем или икрой) и более сложными, фирменными, наполнителями. Сейчас ассортимент блюд гораздо шире. Есть даже полноценные обеды.

Основное меню: классические русские супы (борщ, уха, окрошка и т.д. — 6-7 видов), блины, гречневая каша с разными добавками, пельмени, тефтели, сырники, салаты и национальные напитки — квас и морс. Вообще блин — очень удобный, выигрышный продукт. Он может быть закуской, основным блюдом или десертом. Все зависит от наполнителя. Единственный недостаток блинного меню заключается в том, что его вряд ли назовешь диетическим. Но, по словам владельца сети, здесь стараются использовать натуральные ингредиенты. Так что лучше иногда съесть калорийный, но качественный блин, чем что-то химически-воздушное.

Ассортимент в «Теремке» постоянно пополняется. Причем делается это с учетом вкусов и пожеланий гостей, подчеркивает гендиректор:

— Мы запускаем две новинки каждые три месяца. Те из них, которые продаются хорошо, попадают в основное меню. При этом «аутсайдеров» нещадно вычеркиваем. Например, убрали блин с паштетом и ввели блин «Цезарь». И этот процесс идет уже много лет. Разрабатываются идеи согласно следующей цепочке: маркетинговая задумка — задание на разработку нашему шеф-повару (моей маме) — дегустации — утверждение. Задумки приходят отовсюду. Скажем, мы вспомнили о тефтелях, когда в прессе поднялся ажиотаж по поводу митболлов. В результате митболлы так и не стали сенсацией, а мы отлично продаем тефтели.

Еще одно несомненное достоинство сети заключается в том, что эта кухня привычна нашим соотечественникам. И даже отдельные блюда с легким европейским акцентом, такие как блин «Цезарь», максимально адаптированы к вкусам местных жителей. Вот что добавляет Михаил Гончаров о своем меню:

— Сегодня актуальна современная домашняя русская кухня. Под словом «современная» я понимаю использование новых технологий обработки пищи, модных ингредиентов и вкусов. Но тут важно знать меру. Например, в одном известном кафе была версия винегрета с соевым соусом. При всем уважении я бы не стал называть это современной русской кухней. Национальную кулинарию нужно чувствовать, а создавать и развивать ее может только человек, выросший или проживший в России длительное время. Ведь каждый из нас, возвращаясь из-за границы, ощущает некоторое облегчение — наконец-то можно поесть нормальной еды. Все рецепты «Теремка» новые и креативные. И это уже мастерство шеф-повара. Блюд иноземного происхождения у нас нет.

Благодаря тому, что «Теремок» работает в основном с российскими поставщиками, международные санкции, серьезно пошатнувшие многих рестораторов, почти не коснулись сети. Цены не взлетели вверх, оставаясь на том уровне, который делает меню кафе доступным практически всем слоям населения.

Все эти факторы вкупе с грамотным управлением позволяют бренду стремительно развиваться. «Теремок» сразу взял отличный старт и, как говорит Михаил Гончаров, не сбавляет темпы и по сей день:

— Мы развиваемся прежними темпами, открывая по 20–30 ресторанов в год. Долгосрочных прогнозов не делаем и не делали никогда. Запуск новых ресторанов такой крупной сети — не просто инвестиции в строительство, но и подготовка кадрового резерва, пересмотр и улучшение бизнес-процессов. Эти сложные управленческие решения и есть причина нашего постепенного развития.

Мы проектируем каждый ресторан индивидуально и готовы гибко встраиваться в перспективные торговые места. Ну а сами помещения выбираем исходя из разумного принципа: постепенно покрываем сетью «Теремков» Москву и Санкт-Петербург. Открываемся во всех торговых комплексах и больших бизнес-центрах. Причем работаем не только в двух столицах, но и в Краснодаре, Сургуте, Тюмени. За пределами страны пока точек нет, но мы идем к этому. И, конечно же, «Теремок» как русский национальный фастфуд очень интересен и Западу, и Азии, поскольку предлагает вкусный, современный и качественный продукт. Мы получаем отклики и приглашения со всего мира, начиная с Колумбии и заканчивая Японией. Но спешить тоже нельзя.

Пока «Теремку» и его обитателям удавалось реализовывать все свои задумки. «Авторская кухня и вкус на уровне настоящего хорошего ресторана. Таковы наши главные отличительные черты», — подчеркивает генеральный директор сети. Наверное, в этом и заключается основной секрет успеха, который позволяет двигаться только вперед.

www.profastfood.ru

Франшиза Теремок — русские блины (стоимость)

Блины

Страна: Россия

Город: Москва

Год основания: 1998

Основной продукт: блины с наполнителями

Количество ресторанов: более 140

Франчайзинг: нет

Компания «Теремок – Русские блины» появилась на рынке в 1998 году, сразу после разгара финансового кризиса. Бизнес Михаила Гончарова по продаже электроники рухнул вместе с фондовым рынком, и после месячных размышлений предприниматель задумался о создании нового дела.

Собственно, идея для бизнеса уже была – незадолго до экономических потрясений Михаил съездил в Париж, где на Елисейских полях и разглядел в многочисленных уличных блинных формат своего будущего предприятия.

Ресторанный рынок в целом, и сегмент фастфуда в частности, в России того времени был практически пуст, и блины стали для него по-настоящему революционной идеей.

Однако ее воплощение оказалось не таким уж простым.

Первой проблемой стало блинное тесто. Нужный рецепт, основанный только на натуральных и свежих ингредиентах, был найден после долгих поисков и многочисленных неудачных экспериментов.

Второй вопрос вызвали начинки. Если с вареньем, сметаной и медом все было очевидно, то со сложными начинками тоже пришлось поломать голову. Тут огромную помощь оказала мама Михаила Гончарова, которая фактически взяла на свои плечи обязанности бренд-шефа.

Наконец, третьим непростым моментом стало оборудование, положенное в основу технологического процесса. Были необходимы специальные большие плиты, но найти их оказалось крайне сложно. Компании-поставщики до этого просто не сталкивались с вопросом выпечки блинов и продавали это оборудование в основном для разогрева готовых блюд. Так что поиски плит тоже отняли довольно много усилий.

В итоге, имея неплохой по тем временам стартовый капитал  в 80 000 долларов, в начале 1999 года предприниматель открыл первую точку на базе мобильного киоска «Тонар» на оживленном Ленинградском проспекте.

За ней быстро последовали еще два столичных «Теремка», в сентябре того же года в Москве на базе пекарни, расположенной на территории бывшего магазина, был запущен большой производственный цех, а в конце осени фирменный киоск «Теремка» появился в Санкт-Петербурге.

Работа строилась так. Рано утром несколько «Газелей» развозили по точкам полуфабрикаты – тесто и начинки. Каждый киоск был оборудован плитой, охлаждаемым прилавком, холодильной витриной, разливной колонкой для кваса, и процесс выпечки блинов происходил в самом «Теремке».

Кстати, в первые месяцы работы выяснилось, что мобильные киоски дают совершенно неожиданное преимущество. Из-за отладки технологии качество блинов не всегда получалось стабильным, но благодаря большому потоку клиентов не все покупатели обращали на это внимание, а если и замечали какие-то недостатки, то им на смену приходили другие. Словом, формат подразумевал определенную гибкость.

Впрочем, основным ориентиром по качеству и санитарии для Михаила Гончарова стал «Макдоналдс», так что этим вопросам он уделял повышенное внимание и с возникающими технологическими нюансами разобрался достаточно быстро. Не случайно у «Теремка» практически сразу образовалась большая – около половины покупателей – аудитория постоянных клиентов.  

Конкурентов на тот момент по-прежнему было немного – основными стали «Крошка Картошка» и «Стефф», однако они предлагали совсем иные продукты: соответственно, печеный картофель и хот-доги. Поэтому места на рынке хватало всем – через одну точку «Теремка» в Москве в зависимости от месторасположения в день проходило 150 – 300 покупателей.

К началу 2001 года в сеть входили уже 15 киосков в Москве и 12 – в Санкт-Петербурге, а в октябре в столице открылась первая стационарная мини-блинная «Теремок». Новый формат позволил расширить ассортимент, и «Теремок» стал предлагать покупателям салаты, супы, каши, десерты. 

В 2003 году открылся первый «Теремок» на фудкорте бизнес-центра, и с тех пор основным форматом предприятия стал именно стационарное предприятие (хотя из-за дефицита помещений уличные киоски тоже не утратили своей актуальности).

На сегодняшний день в компании работают более 2 000 человек.

www.profastfood.ru

Теремок – Русские блины. Пакет инструкций вместо франшизы

«Бизнес-модель – не в том, как печь блины, это может каждый. Наша модель – в людях», – говорит генеральный директор «Теремка» Михаил Гончаров.

Один из лидирующих игроков петербургского рынка быстрого питания, московская компания «Теремок – Русские блины» недавно заявила о намерении удвоить за год число своих киосков и ресторанов в обеих столицах, а в 2007−2008 годах собирается осваивать регионы. До сих пор экспансия «Теремка» была успешной: в частности, в Петербурге именно эта компания, а также сеть блинных-чайных «Чайная ложка», развиваясь каждая своим путем, остановили победоносное наступление «Макдоналдса». Блины стали революционной идеей для фастфуда двух столиц.

Впрочем, хотя идея хороша и генеральный директор «Теремка» Михаил Гончаров хочет сделать ее национальной – чтобы по всей России фастфуд был основан на блинах, этого было бы недостаточно для успешного развития компании. «Многие бизнес-идеи изначально просты, но попробуйте их скопировать, и ничего не получится», – говорит Гончаров. В беседе с корреспондентом «Эксперта С-З» он развивает этот тезис.

От печки

– Идея «Теремка» строить сеть уличных киосков, в которых продаются блины, оказалась выигрышной. Вы сами создали эту концепцию или заимствовали ее, скажем, из западного опыта?

– Одна из основ нашей модели – специальные большие плиты. «Теремок» первым в России стал печь на них блины. Когда мы начинали бизнес, найти такие плиты было сложно: торговцы оборудованием не знали, как их продавать, и они продавались для разогрева блюд. Модель использования больших плит в уличных киосках я видел во Франции и частично ее заимствовал. Французы пекут на этих плитах крепсы, которые пользуются популярностью в Париже и в провинции Бретань, где считаются народным блюдом. Но крепсы – не блины, там совершенно другое тесто, поэтому в целом нашу концепцию можно назвать оригинальной.

– На первый взгляд, ваша бизнес-модель легко копируется – каждый может открыть блинный киоск. Наверное, «Теремок» уязвим в конкурентной борьбе?

– Все хорошие идеи изначально очень просты, описываются в двух словах. Я всегда привожу в пример PepsiСo или Coca-Сola. Другие фирмы могут сделать более вкусные лимонады, но это ничего не изменит на рынке. Бизнес PepsiСo и Coca-Сola – это сеть дистрибуции и сеть договорных отношений, технологии управления качеством и расширения клиентской базы.

Бизнес-модель – в людях. Конечно, если воспринимать наш бизнес просто как продажу блинов, тут и копировать нечего. Но если мы говорим о ежедневной качественной работе каждого сотрудника, то это уже действительно бизнес-модель, и она не копируется. Ее нужно долго создавать.

– Вы говорите о постоянном обучении компании на собственном опыте?

– Нужно создать качественные и устойчивые алгоритмы работы. Мы разработали немало важных для успеха нашего бизнеса принципов, многие из них прописаны, но путь от бумаги до практики – тоже очень длинный. Если собрать всю документацию «Макдоналдса» и по ней учить работать какое-то отсталое кафе, эти регламенты не будут действовать.

Продавец алгоритмов

– Обычно компании прячут свои конкурентные преимущества, вы же собираетесь выставить их напоказ, начав продажу пакетов инструкций по созданию блинной. Чем вызван этот шаг?

– Такие инструкции очень востребованны. Мне пишут люди, которые хотят печь блины и ищут, кто бы их научил. Они могут, конечно, приехать и посмотреть, как мы печем, но это бесполезно, поскольку у большинства желающих учиться нет опыта подобной работы.

Мы будем продавать пакеты инструкций по открытию блинных, проводить обучение и получать за него деньги. Классический франчайзинг нам не близок.

Помимо того что продажа инструкций принесет нам какие-то деньги, этот проект подготовит почву для дальнейшего развития «Теремка». Мы хотим, чтобы по всей стране блины стали основой фастфуда. В Германии все жарят сосиски, в Италии готовят пиццу, в Японии – суши, так почему бы в России не есть блины? Чем более широкое распространение получит эта идея, тем легче будет продвигаться «Теремку». Пока рынок фастфуда далек от насыщения даже в столицах, не говоря о регионах. На этом этапе каждый, кто продает блины, – скорее партнер нашей компании, нежели конкурент.

– Покупатели ваших инструкций помогут выходу «Теремка» в регионы?

– Да. Мы хотим избежать рисков, сопровождающих классический франчайзинг. Нам известны случаи, когда франчайзи получали технологии, а затем просто меняли торговую марку и работали самостоятельно. Еще одна причина, по которой мы не хотели бы продвигаться с помощью франчайзинга, заключается в особенностях нашего продукта – у теста короткий срок годности. Заливать тесто в цистерны и отправлять в разные концы страны мы не сможем. Передавать изготовление продукта «на места» тоже проблематично: сложно контролировать мастерство поваров франчайзи и качество конечных изделий.

Скоро мы приступим к реализации схемы развития, по которой «Теремок» просто продает пакеты документов, проводит обучение и получает за него деньги. Если человек, которого мы научим, будет хорошо работать и захочет развиваться дальше, можно рассмотреть возможность долгосрочного сотрудничества с ним. Скорее всего, мы будем создавать совместные предприятия, оставляя за собой контрольный пакет.

Бескрайние дали

– Вы сказали, что российский рынок фастфуда далек от насыщения. Как долго он сможет расти?

– Думаю, очень долго. Даже в Москве и Петербурге рынок может вырасти еще минимум в три раза. Этот процесс будет идти параллельно с ростом доходов населения. Доля людей, которые едят вне дома, постоянно увеличивается. И даже если рост составляет 1% в месяц, для Петербурга это означает появление 50 тыс. новых посетителей кафе, ресторанов и других заведений. Любой прирост сейчас дает возможность кормиться немалому числу новых заведений.

– Существуют ли различия между рынками Москвы и Петербурга?

– В Москве очень много мест, где можно поесть дорого, и мало мест, где можно вкусно поесть за относительно небольшие деньги. В Петербурге демократичный сегмент рынка общественного питания развит гораздо лучше. Еще надо отметить, что в Петербурге уделяется больше внимания качеству еды. По сравнению с Москвой во второй столице лучше развит блинный бизнес: блины здесь – отдельный сегмент рынка с разными ценовыми предложениями. Есть сильные игроки: «Блиндональдс», «Чайная ложка», «У тещи на блинах», ряд сетей уличных киосков… Петербург принял блины на ура, и это очень радует.

Также радует, что петербургских предпринимателей, занятых развитием фастфуда, отличает старательность, внимание к деталям, к бренду. Даже в небольшой сети хычинов подают соль, сахар, салфетки с фирменной символикой. В Москве фирменную посуду имеют три-пять крупных сетей фастфуда, остальные покупают на рынке самое дешевое пластиковое барахло.

– Кого вы относите к лидерам российского рынка фастфуда?

– Состоявшиеся бренды можно буквально по пальцам пересчитать. Если в Америке существует рейтинг 500 крупнейших фастфудов, то в России в двадцатку ведущих войдут все существующие сети. Таким образом, национальному фастфуду еще развиваться и развиваться. А самым серьезным игроком на российском рынке пока остается «Макдоналдс».

Жучки против варягов

– Игроки иностранного фастфуда в ближайшие годы сохранят заметные позиции на российском рынке?

– Да. У них есть возможность привлекать десятки и сотни миллионов долларов инвестиций. Но самое главное – иностранные компании приходят не просто с гамбургерами, а с отлаженной технологией работы, которой у нас пока почти никто не владеет. Мы копаемся в этом бизнесе, как маленькие жучки, а у них все уже готово: они понимают, как работать с финансами, кадрами, поставщиками. У нас тоже люди не дураки, но они должны понять, как работать, а навыки приобретаются медленно.

Как раньше в «Теремке» велась работа с поставщиками? Открываем справочник, сравниваем цены, выбираем кого-то и тестируем их продукцию. Сначала все хорошо, но уже через неделю они нам везут дрянь. Мы звоним, они извиняются… И эта бесконечная возня – по каждому нужному продукту.

Сотрудники «Макдоналдса» едут к потенциальному поставщику и изучают его завод, потом еще дают рекомендации по улучшению работы. Мы сейчас стали осваивать этот принцип. Один молокозавод вообще отказался нам что-либо показывать, на другом работники чуть ли не сморкались в молоко… Но в итоге мы нашли предприятие, где все устроено надлежащим образом, и оно стало нашим поставщиком.

Если человек хорошо обучен, он будет работать качественно. Если он работает некачественно, нужно продолжать его учить.

Один из японских принципов – нельзя иметь несколько поставщиков и устраивать между ними соревнования. Если один даст вам скидку в рубль, то другой предложит скидку в два рубля, а потом начнет думать, как оправдать потери, – сделает продукт похуже, чтобы сэкономить эти два рубля. Должен быть стратегический партнер, который будет работать с вами и завтра, и через три года. Вы знаете, что у него идеальная чистота и он следит за качеством.

– Новые методы работы обычно внедряются медленно, с трудом. Что вы делаете для ускорения процесса изменений?

– Хороший способ – брать людей, которые сотрудничали с крупными иностранными компаниями, потому что они уже работали хорошо.

– У вас есть такие сотрудники?

– Да. У нас есть и собственные «звезды», и люди, пришедшие из крупных иностранных компаний. Но у «иностранцев» – свой минус. Чаще всего вне системы они никто. Они знают, как работает их звено, но не могут создать на новой работе систему, частью которой являлись. Ведь сами они эту систему не создавали, они просто в ней классно работали.

Не наказывать, а учить

– Что нужно сделать, чтобы сотрудники классно работали?

– Основной принцип – обучить человека так, чтобы у него появился устойчивый навык и он автоматически делал свою работу правильно.

– И как создается этот устойчивый навык?

– Все действия должны быть прописаны детально и четко. Например, инструкция по приготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы». Эта технология – все прописывать, – несмотря на ее простоту, неочевидна. Многие предприниматели не задумывались о необходимости ее применять.

Функция системы качества заключается не в постоянном контроле. Нет смысла постоянно наблюдать за персоналом. Наша задача – свести необходимые наблюдения к минимуму. Если человек хорошо обучен, он будет работать качественно. Если мы видим, что он работает некачественно, нужно продолжить обучение. Когда у него появится устойчивый навык, будет и статистически устойчивый результат.

– Значительная часть ваших сотрудников прямо связана с клиентами – продают им блины в киосках и ресторанах. Как правило, люди, за которыми компания не наблюдает, нарушают стандарты клиентского обслуживания.

– Действительно, у нас были разработаны схемы общения с клиентами, но они далеко не всегда соблюдались. Мы осознали эту проблему. Как я сказал, наблюдения надо свести к минимуму, и этот минимум в «Теремке» существует. В прошлом году была разработана система работы «таинственных покупателей», которые проверяют качество обслуживания в нашей сети. Последние полгода заработная плата персонала на точках зависит от качества обслуживания, замеренного «таинственными покупателями».

Сначала мы тестировали систему, показывали результаты персоналу и объясняли, что можно продолжать работать, как работается, но ваша зарплата будет ниже, чем сейчас. Если же вы приложите небольшие усилия – будете обращаться к каждому покупателю со словами «сударь» или «сударыня», предлагать дополнительные напитки, говорить «ваша сдача», «добро пожаловать» и «до свидания», то зарплата увеличится. Когда система внедрялась, люди проявляли недовольство. Однако в апреле больше половины точек вышло на оценку «отлично», они полностью соблюдают стандарт обслуживания.

Нужно прописывать все детали. Инструкция по приготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы».

Но ни система «таинственных покупателей», ни любая другая модель наблюдения не обеспечат вам тотального контроля сотрудников уличной сети. Два человека, работающие в киоске, предоставлены сами себе. На улице гораздо больше, чем в стационарной точке, искушений, например, продать товар без чека. Значит, мы должны больше доверять сотрудникам и лучше их учить.

-  Как наказывают в «Теремке» нарушителей инструкций?

– Наказаний вообще не должно быть. Вернее, они возможны только в случаях, предусмотренных законодательством, – если человек что-то украл или специально разбил. Если же он ошибся, то кто его учил? У плохого директора завода все рабочие – пьяницы. А у хорошего директора все рабочие – молодцы. В этом я уверен на сто процентов.

Легкой поступью

– Вы начинали с киосков, затем стали открывать и блинные рестораны. Какие преимущества дает компании работа в двух форматах?

– В первые годы мы развивали только уличный бизнес, потому что у меня не было достаточно средств, чтобы сразу открывать рестораны. В 2003 году компания открыла первый ресторан на фудкорте в бизнес-центре, и сейчас основной формат «Теремка» – все-таки стационарный. Но уличный формат в России тоже востребован, поскольку помещений недостаточно.

– В последние два года вы ежегодно удваиваете число точек, а до этого темп роста был более скромным. С чем связано произошедшее ускорение?

– Я научился развивать сеть. При увеличении бизнеса в полтора раза требуется корректировка организационной структуры и всей системы управления. Например, у «Пятерочки» сейчас оборот 2 млрд долларов, а у Wal-Mart – 200 млрд, и у них совершенно разный бизнес, хотя обе компании – сетевые ритейлеры. С другой стороны, когда развитие налажено, возникает эффект снежного кома. Если вы открыли пять точек, следующие пять открыть уже легче, если есть десять точек, то следующие десять дадутся вам вообще легко.

---

Источник: Бизнес Журнал

Автор: Елизавета Добкина 

bishelp.ru


Смотрите также