Бизнес план утверждает


Стандарт Правительства РФ

Утвержден постановлением Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. № 1470,  приложением №1 к Положению об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации.

МАКЕТ БИЗНЕС-ПЛАНА, утвержденный Постановлением Правительства РФ  

1. Титульный лист

Краткое название проекта

Название и адрес предприятия

Имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием доли в уставном капитале

Фамилия, имя, отчество руководителя организации-претендента

Суть проекта

Форма участия государства в финансовом обеспечении проекта

Финансирование проекта (в процентах):

- собственные средства

- заемные средства (отдельно - отечественные и иностранные)

- средства государственной поддержки

Характер строительства

Сметная стоимость проекта

Сроки строительства

Срок окупаемости проекта

Кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация

Наличие заключений государственной вневедомственной (независимой), а также экологической экспертизы (наименование организации и даты утверждения)

Заявление о коммерческой тайне 

2. Вводная часть или резюме проекта

Это характеристика проекта, раскрывающая цели проекта и доказательства его выгодности. 

3. Анализ положения дел в отрасли

(назначением раздела является указание на характер отрасли)

1. Общая характеристика потребности и объем производства продукции в регионе или России. Значимость данного производства для экономического и социального развития страны или региона.

2. Ожидаемая доля организации в производстве продукции в регионе или в России.

3. Потенциальные конкуренты.

4. Какие и где появились аналоги продукта за последние 3 года.

4. Производственный план

(назначение раздела - аргументировать выбор производственного процесса и охарактеризовать технико-экономические показатели согласно проектно-сметной документации, утвержденной претендентом)

1. Программа производства и реализации продукции. Принятая технология производства.

2. Требования к организации производства.

3. Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка). Лизинг оборудования.

4. Поставщики сырья и материалов и ориентировочные цены.

5. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами.

6. Численность работающих и затраты на оплату труда.

7. Стоимость производственных основных фондов.

8. Форма амортизации (простая, ускоренная). Норма амортизационных отчислений.

9. Годовые затраты на выпуск продукции. Переменные и постоянные затраты. Себестоимость единицы продукции.

10. Стоимость строительства, структура капитальных вложений, предусмотренная в проектно-сметной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты. Общая стоимость инвестиционного проекта.

11. Обеспечение экологической и технической безопасности. 

5. План маркетинга

(в разделе должно быть показано, что реализация товара не вызовет серьезных проблем, и определен объем затрат на сбыт продукции)

1. Подтверждение отсутствия зарубежных аналогов продукции по проектам категории "А", мирового уровня продукции и спроса на нее на внешнем рынке по проектам категории "Б", замещения импорта при более низком уровне цен на продукцию по проектам категории "В", спроса на внутреннем рынке на продукцию по проектам категории "Г".

Патентная ситуация. Защита товара в стране лицензиата на внутреннем и экспортном рынках. Возможность для конкурентов производить соответствующую продукцию без нарушения патентных прав претендента.

Конечные потребители. Является ли организация монополистом в выпуске данной продукции. Характер спроса (равномерный или сезонный). Характеристики конкурентов. Особенности сегмента рынка, на которые ориентируется проект, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Какие свойства продукции или дополнительные услуги делают проект предпочтительным по отношению к конкурентам.

2. Организация сбыта. Дать описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации продукта.

3. Обоснование объема инвестиций, связанных с реализацией продукции. Торгово-сбытовые издержки.

4. Каких возможных действий конкурентов следует опасаться и каковы основные элементы стратегии противодействия.

5. Обоснование цены на продукцию.

Оптовая цена товара определяется исходя из сложившейся конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, а также уровня рентабельности, достаточного для поддержания стабильного финансового состояния и платежеспособности организации.

6. Расходы и доходы в случае проведения послепродажного обслуживания.

7. Программа по организации рекламы. Примерный объем затрат.

8. Программа реализации продукции. Выручка от продажи в целом и по отдельным товарам рассчитывается в соответствии с данными об объеме производства по кварталам и годам, уровне и сроках освоения проектной мощности, а также о ценах. Договоры или протоколы о намерениях реализации товара по предлагаемым ценам. 

6. Организационный план

1. Сведения о претенденте. Статус, уставный капитал, состав организации, финансовое положение.

Расчеты коэффициентов оценки структуры баланса претендента: текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и их отношения к величине заемных средств в составе средств финансирования проекта, восстановления (утраты) платежеспособности.

2. Форма собственности претендента. По товариществам указываются условия создания и партнерства; по акционерным обществам - состав основных акционеров и принадлежащие им доли.

3. По открытым акционерным обществам указывается объем выпущенных акций и объем их эмиссии.

4. Члены совета директоров, краткие биографические справки.

5. Обладатель права подписи финансовых документов.

6. Распределение обязанностей между членами руководящего состава.

7. Поддержка проекта местной администрацией. 

7. Финансовый план

(данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность)

1. Объем финансирования проекта по источникам.

2. Финансовые результаты реализации (план по прибыли) инвестиционного проекта показывают распределение выручки, полученной от продажи продукции, и объем чистой прибыли по кварталам и годам.

3. Исходными данными определения эффективности инвестиционного проекта служат данные плана денежных поступлений и выплат. На первые два года реализации проекта показатели определяются с разбивкой по кварталам. Необходимым условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока для каждого интервала времени.

4. Эффективность инвестиционных проектов оценивается по показателям срока окупаемости, точки безубыточности и бюджетного эффекта.

5. Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта по данному бизнес-плану до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение.

6. Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем реализации (выпуска) продукции сопоставляется с проектной мощностью создаваемого предприятия.

Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции.

7. Бюджетный эффект инвестиционного проекта определяется как сальдо поступлений и выплат федерального бюджета в связи с реализацией данного проекта. В расчетах проводится дисконтирование объемов поступлений и выплат по годам реализации проекта.

Чистый дисконтированный доход государства как эффект от реализации проекта.

8. Поправка на риск проекта (низкий, средний, высокий, очень высокий).

s-buh.ru

Когда? Для кого и зачем составляется бизнес-план?

Рисунок показывает, что БП может быть использован в различных ситуациях и с выгодой для различных людей – менеджеров, собственников, кредиторов.

Когда?

Бизнес-план

Для кого?

собственники

менеджеры

кредиторы

Зачем?

Рис. - Бизнес - план - когда? Для кого? Зачем?

Итак, бизнес-план необходим в следующих ситуациях:

1. Фирме требуются кредиты или инвестиции для дальнейшего развития (требуется дополнительный капитал).

  1. Создается новая фирма или меняется собственник фирмы.

3. Даже если планирование не осуществляется регулярно, оно необходимо во время значительных изменений: перехода на выпуск новой продукции, реконструкции, покупки оборудования.

4. Фирма работает в постоянно изменяющемся окружении, когда требуется оценить деятельность в условиях быстро меняющейся среды, тогда в бизнес-плане выделяются стратегические и тактические ключевые моменты, позволяющие фирме адаптироваться к изменениям (как адаптироваться, за счет чего выживать).

5. Исследуется чувствительность основных (ключевых) факторов деятельности фирмы, чтобы понять и оценить уровень риска (что, если продажи уменьшатся на 25%, что, если накладные увеличатся на 25%), т.е. анализ чувствительности факторов по принципу “что - если ?”.

Для кого разрабатывается бизнес-план?

Как показано на рисунке, три типа людей заинтересованы в бизнес-плане: менеджеры, собственники (инвесторы), кредиторы. Менеджеры являются создателями и исполнителями бизнес-плана. Часто забывают, что менеджеры могут получить очень важные преимущества не только от плана, но и от самого процесса планирования. Собственники (инвесторы) также заинтересованы в составлении бизнес-плана, который показывает перспективы развития фирмы. В малых фирмах менеджер может быть одновременно и собственником, то есть одновременно выступать в разных ролях: как создаватель плана, его исполнитель и контролирующий орган.

Традиционно бизнес-план разрабатывается для банков –кредиторов. Действительно, большинство западных банков требуют обязательного представления бизнес-плана для долгосрочного кредита.

Зачем нужен бизнес-план?

Для всех трех групп (менеджеры, собственники, кредиторы) есть выгоды составления бизнес-плана:

  • Оценка возможностей фирмы или проекта. Будет ли проект работать, принесет ли коммерческий и финансовый успех? Все заинтересованы в том, чтобы “ошибиться на бумаге”, гипотетически проверить возможности до начала реального дела.

  • Установление целей фирмы и бюджетов. Каково общее направление развития фирмы и финансовые задачи? Существует ли ясное понимание бюджета?

  • Определение требуемого количества денег. Сколько и каких средств требуется для выполнения плана?

Прогноз потока наличности – основа правильного определения заемного капитала.

Выгоды, которые получают при составлении бизнес-плана менеджеры:

  • Уяснение идей. Бизнес-план – итоговый документ, соединяя вместе итоги анализа и случайные мысли, идеи, он позволяет дать более ясное представление о желаемом положении дел и о том, как его достичь.

  • Создание команды. Разработка плана может усилить чувство сопричастности к общему делу, способствовать созданию команды.

  • Практика в проведении анализа и претезаний. Исследования и анализ, присущие бизнес планированию, также как количественный прогноз прибыли, убытков и наличности, широко используются на западе как инструмент обучения менеджеров. Для некоторых будущих и настоящих менеджеров процесс составления бизнес-плана является их первым опытом рыночных исследований и бюджетного планирования. А претезания бизнес-плана для получения средств от банков или инвесторов рассматривается как хороший опыт продажи своих товаров / услуг.

  • Помощь в получении денег. Хорошо составленный бизнес-план не гарантирует, а лишь помогает получить деньги.

Кредиторы рассматривают бизнес-план как дополнительный источник информации.

  • Оценка ликвидности и риска. Должны быть исследованы основные активы фирмы и дебиторская задолженность (причем для получения реальной оценки важна не только балансовая стоимость, которая, как показывает российский опыт приватизации, может быть существенно ниже рыночной стоимости).

  • Оценка качества управления. Качество управления зачастую является более важным фактором гарантии кредитов, чем осязаемые активы фирмы.

  • Оценка риска.

Часто не только содержание плана, но и то, как он оформлен и представлен может иметь значение при принятии решения о выделении денег.

Если вы хотите убедить кого-либо дать кредит или инвестировать деньги в ваш бизнес-проект, то необходимо:

  • показать, что шансы возврата денег (окупаемости инвестиций) очень велики;

  • внушить доверие относительно ваших управленческих способностей, а также эффективности вашей команды;

  • показать, что имеется хороший рынок сбыта для вашего товара или услуги.

Чтобы достигнуть этих целей, вы должны сообщить что-то интригующее о перспективах вашего бизнеса в комбинации с хорошо подготовленным представлением цифр и исследований.

Составляя свой бизнес-план, вы должны исходить из того, что кредиторам представляется много аналогичных планов и что вы должны сразу захватить внимание кредитора, заставить его внимательно просмотреть план до конца, а не отбросить сразу, не дойдя до рассмотрения ваших тщательно подготовленных цифр. Для этого в плане должна быть некая “изюминка”.

Бизнес-план – это итоговый документ, который является результатом большой аналитической работы, он позволяет:

  • осмыслить место фирмы на рынке;

  • проанализировать перспективы развития отрасли, рынка, товара / услуги;

  • по-иному взглянуть на деятельность фирмы, ее проблемы и перспективы.

Вместе с тем, надо понимать и ограничения бизнес-плана:

  • он не является панацеей от всех бед и неудач;

  • план не может дать ответ на все вопросы и проблемы, возникающие перед фирмой;

  • план зависит от квалификации людей, которые его составляют, и от того, кто его будет реализовывать.

studfiles.net

Стандарт бизнес-планирования, | Excel Training

23.11.2012 Григорий Цапко Бизнес-планирование, Бюджетирование, Малый бизнес, Методическая информация

Предлагаю вашему вниманию авторский вариант типового стандарта бизнес-планирования (бюджетирования) для холдинговой структуры, который может использоваться как основа для дальнейшей адаптации под ваши нужды.

 

 

 

 СОДЕРЖАНИЕ

1.      ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2.      ЦЕЛИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

3.      ПРИНЦИПЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

4.      СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

5.      БЮДЖЕТНЫЙ КОМИТЕТ

6.      СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

7.      ПРОЦЕСС БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

8.      РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

9.      СОГЛАСОВАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

10.        УТВЕРЖДЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА.

11.        ОТЧЕТНОСТЬ И АНАЛИЗ

12.        КОРРЕКТИРОВКА БИЗНЕС-ПЛАНА

13.        ИСПОЛНЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

  

 1.   ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.       Настоящий документ (далее – Стандарт) устанавливает основные требования к системе бизнес-планирования ОАО «___________» (далее – Общество).

1.2.       Бизнес-план – документ, включающий систематизированные плановые и отчетные данные по всем сферам деятельности Общества в денежном и натуральном выражении, обеспечивающий возможность принятия своевременных и эффективных управленческих решений направленных на достижение стратегических целей Общества, повышение эффективности использования ресурсов и  общей операционной эффективности Общества и его структурных подразделений.

1.3.       Стандарт определяет систему бизнес-планирования в Обществе, включающую:

—                   принципы бизнес-планирования в Обществе;

—                   этапы бизнес-планирования, порядок, сроки и процедуры их реализации;

—                   участников, их взаимодействие и структуру ответственности в процессе бизнес-планирования;

—                   структуру и форматы бизнес-плана, отчетов, пояснительных документов;

—                   методические рекомендации по бизнес-планированию.

1.4.       Стандарт является внутренним нормативным документом и обязателен для исполнения всеми участниками процесса бизнес-планирования.

1.5.       Стандарт утверждается, вводится в действие, изменяется решением Управляющего директора Общества.

1.6.       Ответственность за соблюдение Стандарта и исполнение бизнес-плана Общества несет Управляющий директор Общества.

2.   ЦЕЛИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1.       Система бизнес-планирования является инструментом управления Обществом и служит реализации следующих целей:

—                   определение приоритетных направлений развития Общества;

—                   определение ключевых показателей эффективности (далее – КПЭ), обеспечивающих реализацию Обществом своей стратегии, детализирующих ее до уровня тактических и оперативных целей и задач;

—                   определение потребности в ресурсах, необходимых для достижения целевых плановых показателей и параметров развития Общества;

—                   прогнозирование, анализ и оценку различных сценариев изменения финансового состояния Общества, его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

—                   координирование деятельности всех структурных подразделений Общества по достижению поставленных перед ними целей и задач;

—                   обеспечение лучшей взаимосвязи между интересами отдельного структурного подразделения и интересами Общества в целом;

—                   вовлечения в бизнес-планирование максимального количества участников с четким распределением и персонификацией ответственности;

—                   повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления Обществом;

—                   повышение ответственности руководителей всех уровней управления за эффективное использование ресурсов Общества;

—                   оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности отдельных элементов организационной и финансовой структуры Общества, оценка их вкладов в общий финансовый результат деятельности Общества;

—                   повышение «финансовой прозрачности» деятельности Общества;

—                   обеспечение и укрепление финансовой дисциплины в Обществе.

3.   ПРИНЦИПЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1.       Достижение стратегических целей. Бизнес-план является инструментом достижения стратегических целей Общества, выраженных через систему ключевых показателей эффективности. КПЭ разрабатываются и устанавливаются в соответствии со Стандартом КПЭ Общества.

3.2.       Преемственность. Бизнес-план обеспечивает взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных, текущих и оперативных целей и задач.

3.3.       Комплексность. Бизнес-план всесторонне и максимально полно описывает все аспекты производственной, финансово-экономической и социальной деятельности предприятия.

3.4.       Координация. Бизнес-план служит инструментом координации целей и деятельности всех структурных подразделений и уровней управления Общества. Планы всех структурных подразделений согласуются и объединяются в единый  бизнес-план Общества.

3.5.       Непрерывность. Процесс бизнес-планирования носит непрерывный характер и осуществляется без остановки. Результаты одного периода служат для анализа, прогнозирования и планирования последующих периодов.

3.6.       Эффективность. Бизнес-план должен быть разработан с учетом максимально эффективного использования ресурсов Общества, максимизации экономического и социального эффектов.

3.7.       Осмотрительность (консерватизм). В ситуациях неопределенности бизнес-план Общества должен отражать большую готовность к признанию расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов, не допуская создания скрытых резервов.

3.8.       Ответственность. Каждый показатель бизнес-плана имеет ответственное за его достижение лицо в соответствии со структурой центров финансовой ответственности (далее – ЦФО). Размывание ответственности не допускается.

3.9.       Участие. Участие в процессе бизнес-планирования является прямой обязанностью руководителей ЦФО, в которую входит планирование деятельности ЦФО, определение ресурсов необходимых для выполнения планов, формирование и защита планов, контроль над исполнением планов, анализ результатов и корректировка планов, а также экономия ресурсов (поиск внутренних резервов).

3.10.    Обязательность исполнения бизнес-плана. Исполнительные органы Общества могут осуществлять расходы только в соответствии и в размерах, предусмотренных в бизнес-плане Общества, утвержденном в установленном настоящим Стандартом порядке.

3.11.    Исключительность корректировки. Корректировка бизнес-плана допускается в исключительных случаях в соответствии с утвержденным настоящим Стандартом закрытым перечнем оснований.

3.12.    Эффективность применения. Для того чтобы бизнес-план был эффективным инструментом управления, он должен отвечать следующим требованиям:

3.12.1.                Уместность. Информация, содержащаяся в бизнес-плане Общества должна быть уместной, т.е. должна влиять на экономические решения пользователей, давать возможность оценивать прошлые, настоящие и будущие события, подтверждать, или исправлять их прошлые оценки.

3.12.2.                Существенность. Информация, содержащаяся в бизнес-плане должна быть существенной. Информация является существенной, если ее пропуск или искажение могли бы повлиять на экономические решения пользователей.

3.12.3.                Надежность. Информация, содержащаяся в бизнес-плане Общества должна быть надежной, т.е. не должна содержать существенных ошибок и искажений.

3.12.4.                Сопоставимость. Бизнес-план Общества должен давать возможность сопоставлять отчетность Общества за разные периоды. Измерение и отражение результатов от аналогичных операций и других событий должны осуществляться по методологии, единой для Общества на протяжении ее существования. Система ведения бухгалтерского учета в Обществе должна поддерживать удовлетворение информационных потребностей с учетом структуры формата бизнес-плана.

3.12.5.                Приоритет экономического содержания. Бизнес-план Общества должен отражать информацию об аспектах хозяйственной деятельности исходя не столько из их правовой формы, сколько из их экономического содержания и условий хозяйствования.

3.12.6.                Автоматизация. Для оперативности планирования и корректировок бизнес-плана, максимальной согласованности всех параметров бизнес-плана создается математическая модель, описывающая и все взаимосвязи между показателями бизнес-плана и дающая возможность при изменении небольшого количества переменных   генерировать и анализировать различные варианты.

4.   СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

4.1.       В целях эффективно финансового управления в Обществе формируется структура Центров Финансовой Ответственности. Структура ЦФО приведена в Приложении ___ к настоящему Стандарту.

4.2.       Центр Финансовой Ответственности (далее – ЦФО) – структурное подразделение Общества, которое несет ответственность за финансовые результаты: выручку, прибыль, затраты, инвестиции и способно, в лице руководителя ЦФО, влиять на данный параметр.

4.3.       Центр Доходов (далее – ЦД) – ЦФО, который несет ответственность за определенный уровень и состав доходов Общества при установленном для него уровне затрат на свое содержание. Контролируется по статьям доходов.

4.4.       Центр Затрат (далее – ЦЗ) – ЦФО, который несет ответственность за определенный уровень и состав затрат Общества. Контролируется по статьям расходов.

4.5.       Центр Прибыли (далее – ЦП) – ЦФО, который несет ответственность за определенный уровень прибыли от своей деятельности, т.к. обеспечивает весь цикл производства и реализации товаров или услуг, и способен оказать непосредственное воздействие на доходы, расходы и уровень прибыли по собственному виду деятельности. Контролируется по достигнутым показателям прибыли.

4.6.       Центр Инвестиций (далее – ЦИ) – ЦФО, который несет ответственность за эффективность инвестиционной деятельности. Контролируется по достигнутым показателям, характеризующим эффективность инвестиций.

4.7.       Роль руководителя ЦФО в системе бизнес-планирования Общества заключается в несении персональной финансовой ответственности за деятельность подразделений Общества в разрезе доходов, затрат, прибыли и инвестиций в соответствии с характером их ЦФО.

4.8.       Руководители ЦФО в процессе бизнес-планирования несут ответственность: за достоверность и своевременность предоставления плановой и отчетной информации, за исполнение бюджетов, соблюдение утвержденных лимитов и достижение установленных КПЭ, а также анализ  и выявление причин возникающих отклонений.

4.9.       Руководители ЦФО в процессе бизнес-планирования обязаны изыскивать и предлагать на рассмотрение возможности использования внутрипроизводственных резервов, экономии расходной части бюджетов, и увеличения доходной части бюджетов.

4.10.    Руководители ЦФО в процессе бизнес-планирования имеют право выдвигать предложения по совершенствованию процесса бизнес-планирования, запрашивать и получать у руководителей других ЦФО, в планово-экономической службе Общества и у Директора по экономике и финансам информацию, необходимую для составления бюджетов.

4.11.    В целях эффективного управления процессом бизнес-планирования в Обществе формируется структура функциональной ответственности, определяющая роль Центров Ответственности в процессе планирования, учета, контроля и анализа исполнения бизнес-плана. 

4.12.    Центр Финансового Управления (ЦФУ) отвечает за принятие управленческих решений в отношении подчиненных ему бизнес-процессов и функциональных направлений. ЦФУ организует и контролирует деятельность входящих в его зону ответственности ЦФО, в системе бизнес-планирования осуществляет согласование параметров бизнес-плана для ЦФО, согласование корректировок бизнес плана и программ по достижению установленных КПЭ, контролирует  соблюдение установленных для ЦФО лимитов.

4.13.    Центрами Финансового Управления являются руководители высшего звена управления Общества.

4.14.    Центр Планирования (ЦПЛ) отвечает за формирование плановых показателей по закрепленным за ним статьям бюджетной классификации, а также согласованность данных показателей с другими ЦПЛ. Центр Планирования осуществляет сбор всей необходимой для планирования информации, в том числе полученной посредством самостоятельно осуществленных расчетов на основании нормативно-справочной документации, требований надзорных органов и законов, применяемых к Обществу, условий работы с контрагентами и т.п.

4.15.    Центр Планирования, как правило, совпадает с Центром Финансовой Ответственности.

4.16.    Центр Учета (ЦУ) отвечает за формирование учетных данных по статьям бюджетной классификации. Центр Учета осуществляет сбор, регистрацию и систематизацию первичной информации. Центр Учета должен обеспечивать полноту, достоверность и своевременность сбора информации, и предоставление ее заинтересованным лицам.

4.17.    Центром Учета является бухгалтерские службы Филиалов и бухгалтерия Общества, ведущая в том числе и консолидированный учет, однако, по тем параметрам бизнес-плана, где необходима управленческая информация, отсутствующая в бухгалтерском учете, формируются другие Центры Учета.

4.18.    Центр Контроля (ЦК) отвечает за осуществление систематического контроля и обнаружение отклонений контролируемых параметров бизнес-плана от утвержденных значений.

4.19.    Центры Контроля действуют на разных уровнях системы управления. Центром Контроля первого уровня, осуществляющим предварительный, текущий и последующий контроль закрепленных за ним параметров бизнес-плана является руководитель ЦФО. К ЦК второго уровня относится экономические и финансовые службы Филиалов, к ЦК третьего уровня – экономические и финансовые службы Общества.

4.20.    Центр анализа (ЦА) отвечает за своевременный, качественный и объективный анализ исполнения бизнес-плана и возникающих отклонений по закрепленным за ним статьям бюджетной классификации. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей.

4.21.    Центры Анализа действуют на разных уровнях системы управления. Центром Анализа первого уровня, осуществляющим предварительный анализ закрепленных за ним параметров бизнес-плана, является руководитель ЦФО. К ЦА второго уровня относится экономические и финансовые службы Филиалов, к ЦА третьего уровня – экономические и финансовые службы Общества.

4.22.    Действующая в обществе структура финансовой и функциональной ответственности приведена в Реестре ответственности, являющимся Приложением ___ к настоящему Стандарту.

5.   БЮДЖЕТНЫЙ КОМИТЕТ

5.1.       Бюджетный комитет – созданный в рамках Общества постоянно действующий орган управления системой бизнес-планирования.

5.2.       Основная цель Бюджетного комитета – максимальное содействие достижению стратегических целей Общества и КПЭ путем организации и поддержания в актуальном состоянии процесса бизнес-планирования, разработки эффективных мер и программ направленных на достижение утвержденных параметров бизнес-плана Общества.

5.3.       Состав постоянных участников Бюджетного комитета Общества:

—                   Директор по экономике и финансам – председатель бюджетного комитета;

—                   Коммерческий директор;

—                   Технический директор;

—                   Начальник финансового отдела;

—                   Начальник планово-экономической службы;

—                   Главный бухгалтер;

—                   Прочие (по необходимости).

5.4.       Экспертная группа – лица, принимающие участие в заседаниях Бюджетного комитета по его приглашению в зависимости от целей и темы заседаний. Имеют право выносить рекомендации. Несут ответственность в рамках действующей системы бизнес-планирования в части собственных рекомендаций, принятых к реализации Бюджетным комитетом.

5.5.       В сферу компетенции Бюджетного комитета входит следующий круг вопросов:

—                   разработка сценарных условий;

—                   установление целевых показателей и КПЭ;

—                   основные параметры инвестиционной и кредитно-финансовой политики;

—                   утверждение методологии бизнес-планирования, формата бизнес-плана, правил расчета статей бюджетов, значения нормативов, удельных расходов;

—                   установления лимитов расходования средств по статьям бюджетов;

—                   руководство разработкой программ повышения эффективности, управления издержками, достижением КПЭ;

—                   рассматриваются, корректируются и согласовываются представленные бизнес-планы Филиалов и консолидированный бизнес-план Общества.

5.6.       Заседания бюджетного комитета проходят в установленном регламентом порядке в соответствии с этапами бизнес-планирования (Регламент – Приложение___).

5.7.       Внеплановые заседания бюджетного комитета проходят по инициативе любого члена бюджетного комитета в случае наличия вопросов, требующих коллективного обсуждения всем его составом.

5.8.       За Организацию работы бюджетного комитета отвечает Директор по экономике и финансам. Он обязан: организовать работу по подготовке материалов для заседания, назначить дату, время и место заседания, не позже чем за один рабочий день, организовать оповещение участников о заседании. Непосредственную работу по организации работы бюджетного комитета осуществляет планово-экономическая служба. Материалы к совещанию готовят члены бюджетного комитета по своим зонам ответственности и в соответствии с поручениями Председателя бюджетного комитета..

6.   СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

6.1.       Бизнес-план Общества имеет двух уровневую структуру и включает в себя:

—                   бизнес-планы Филиалов, сформированные на единых принципах и в единой методологии в соответствии с настоящим стандартом;

—                   консолидированный бизнес-план Общества, объединяющий бизнес-планы филиалов.

6.2.       Бизнес-план филиала является основным структурным элементом бизнес-плана Общества и в своем составе содержит:

—                   титульный лист;

—                   лист согласования;

—                   контрольные показатели эффективности;

—                   бюджеты верхнего уровня – финансовые бюджеты;

—                   бюджеты нижнего уровня – операционные бюджеты;

—                   вспомогательные бюджеты;

—                   программу управления издержками;

—                   пояснительную записку.

6.3.       Титульный лист – предназначен для общей характеристики Филиала, по которому представлен бизнес-план, а также содержит подписи руководителя Филиала и должностных лиц ответственных за информацию, представляемую в бизнес-плане.

6.4.       Лист согласования – предназначен для согласования основных параметров бизнес-плана Филиала и содержит подписи должностных лиц Общества, ответственных за согласование тех или иных параметров бизнес-плана в пределах их функциональной компетенции.

6.5.       Контрольные показатели эффективности – данная форма предназначена для комплексной оценки эффективности деятельности Филиала в соответствии с утверждённым перечнем КПЭ и их значениями, установленными в соответствии со Стандартом КПЭ. Значения приводятся в динамике за последние 3 года.

6.6.       Финансовые бюджеты включают:

6.6.1.   Бюджет доходов и расходов (БДР)  – отражает информацию о финансовых результатах деятельности Филиала.

6.6.2.   Бюджет движения денежных средств (БДДС) – отражает информацию о поступлениях и платежах по всем видам деятельности Филиала.

6.6.3.   Бюджет балансового листа (ББЛ) – отражает информацию состоянии активов Филиала и источниках их формирования.

6.7.       Операционные бюджеты включают:

6.7.1.   Бюджет производства – содержит информацию об объемах производства продукции, работ, услуг.

6.7.2.   Бюджет продаж – содержит информацию об объемах реализации продукции, работ, услуг, ценах и выручке от реализации, ее структуре, оплате дебиторской задолженности.

6.7.3.   Прочая реализация – содержит информацию о реализации по прочим видам деятельности.

6.7.4.   Смета – содержит информацию о расходах на производство и реализацию продукции, работ, услуг, а также о расходах по прочим видам деятельности.

6.7.5.   Бюджет прочих доходов и расходах – содержит информацию о доходах и расходах не связанных с основной деятельностью Филиала.

6.7.6.   Бюджет инвестиций – содержит информацию об инвестиционных потребностях Филиала и источниках их финансирования;

6.7.7.   Бюджет кредитов и займов – содержит информацию о потребности Филиала в краткосрочных и долгосрочных заемных средствах, а также о стоимости заимствований;

6.8.       Вспомогательные бюджеты включают:

6.8.1.   Бюджет энергоресурсов – содержит информацию об объемах, ценах и стоимости потребляемых энергоресурсов.

6.8.2.   Бюджет ремонтов – содержит информацию о расходах на текущий и капитальный ремонт в разрезе объектов, выполняемый хозяйственным и подрядным способом.

6.8.3.   Бюджет оплаты труда – содержит информацию о структуре и размере затрат на оплату труда и численности персонала.

6.8.4.   Бюджет закупок – содержит информацию о закупаемых товарно-материальных ценностях, работах, услугах и порядке их оплаты, а также о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности по закупкам.

6.8.5.   Бюджет налогов – содержит информацию о начислении и уплате по видам налогов и сборов, а также о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности по налогам и сборам.

6.8.6.   Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности – обобщает информацию о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, а также о динамике ее образования и погашения.

6.8.7.   Бюджет запасов – содержит информацию о состоянии материальных запасов и динамике их изменения.

6.8.8.   Бюджет внеоборотных активов – содержит информацию о состоянии и динамике изменения внеоборотных активов – основных средств, финансовых вложений и прочих внеоборотных активах.

6.9.       Структура и взаимосвязь бюджетов образующих бизнес-план, а также Реестр бюджетных форм с их описанием представлены в Приложении ___ и ___ к настоящему Стандарту.

6.10.    Форматы бюджетов приводятся в Альбоме бюджетных форм, являющимся Приложением ____ к настоящему Стандарту.

6.11.    Программа управления издержками – данная форма содержит информацию о планируемых мероприятиях, сроках и достигнутых результатах по снижению уровней затрат в разрезе основных сметных статей.

6.12.    Пояснительная записка к бизнес-плану – данная форма предназначена для качественного описания информации содержащейся в табличных формах бизнес-плана Филиала. В пояснительной записке раскрываются основные цели и задачи Филиала в рамках реализации общей стратегии Общества, пути ее достижения и подход менеджмента к достижению заданных значений КПЭ, обосновываются и детализируются отдельные разделы бизнес-плана, содержатся необходимые выводы и предложения. Требования к форме и содержанию пояснительной записки к бизнес-плану и к отчету о его исполнении приведены в Приложениях __ и __ к настоящему Стандарту.

6.13.    Консолидированный бизнес-план Общества имеет структуру аналогичную бизнес-планам филиалов и формируется путем консолидации одноименных бюджетов по филиалам.

7.   ПРОЦЕСС БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

7.1.       Процесс бизнес-планирования в Обществе носит комбинированный характер и осуществляется «сверху-вниз» в виде установления основных параметров бизнес-плана и КПЭ для филиалов, а также «снизу-вверх» в виде детальной проработки ЦФО своих бюджетов и объединением их сначала в единый бизнес план Филиала, а затем в консолидированный бизнес-план Общества.

7.2.       Процесс бизнес-планирования включает в себя следующие основные этапы:

—                   разработка сценарных условий;

—                   формирование целевых задач и КПЭ;

—                   разработка бизнес-плана;

—                   согласование бизнес-плана;

—                   утверждение бизнес-плана;

—                   формирование отчетов об исполнении и анализ отклонений;

—                   корректировка бизнес-плана.

7.3.       Структурная схема процесса бизнес-планирования представлена в Приложении ___ к настоящему Стандарту.

7.4.       Сроки осуществления процесса бизнес-планирования представлены в Регламенте бизнес-планирования (далее – Регламент), являющимся Приложением ___ к настоящему Стандарту.

8.   РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

8.1.       Регламент процесса бизнес-планирования с указанием этапов и сроков их реализации приведен в Приложении ___ к настоящему Стандарту.

8.2.       Разработка бизнес-плана Общества начинается с подготовки бюджетного послания, в котором определяются сценарные условия, основные цели и задачи на плановый период стоящие перед Обществом и Филиалами, устанавливаются КПЭ для Филиалов и Общества в целом.

8.3.       Разработка сценарных условий. Сценарные условия – наиболее вероятные количественные и качественные параметры внешней среды, в которой будет действовать Общество и которые отражают влияние на него основных экономических, политических, законодательных, технологических, социальных и прочих существенных факторов. Разработка сценарных условий предполагает всесторонний анализ факторов оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность Общества и выбор наиболее вероятного варианта их проявления.

8.4.       Формирование целевых задач и КПЭ.  Целевые задачи и КПЭ устанавливаются высшим менеджментом  для Филиалов исходя из необходимости достижения общих стратегических целей стоящих перед Обществом.

8.5.       Сценарные условия, а также целевые задачи и КПЭ доводятся до Филиалов в форме Бюджетного послания, определяющего основные параметры для разработки бизнес-плана (бюджета) Филиала. Требования к форме и содержанию бюджетного послания  приведены в Приложении__ к настоящему Стандарту.

8.6.       После получения бюджетного послания Филиалы преступают к разработке своего бизнес-плана на основании тех сценарных условий, а также целевых задач и КПЭ которые для них установлены.

8.7.       Разработка бизнес-плана заключается в формировании бюджетов ЦФО в соответствии со структурой филиала и дальнейшее объединение их в операционные и далее в сводные бюджеты.

8.8.       Основным методом разработки бюджетов ЦФО является метод «с нуля» или «прямым счетом», то есть такой, при котором затраты ЦФО планируются на основании предполагаемой потребности без учета уровня затрат в прошлых периодах.

8.9.       В исключительных случаях, когда расчет и планирование бюджета «с нуля» объективно невозможно, в силу неопределенности ситуации в бедующем, допускается планирование методом «индексации» или «от достигнутого», то есть принятие  за основу достигнутого в предыдущих периодах уровня затрат, скорректированного на предполагаемый уровень роста цен и изменения уровня деловой активности.

8.10.    Сформированный Филиалом проект бизнес-плана направляется в планово-экономическую службу Общества для проверки на предмет соответствия сценарным условиям и установленным для Филиала целевым задачам и КПЭ, взаимное соответствие всех бюджетных форм, методологическую и техническую корректность расчетов.

8.11.    В случае несогласованности бюджетных форм, а также наличия методологических или технических замечаний к расчетам, проект бизнес-плана возвращается на доработку в Филиал.

8.12.    В случае несоответствия основных параметров бизнес-плана сценарным условиям и установленным для Филиала целевым задачам и КПЭ и наличии мотивированного обоснования невозможности такого соответствия, проект бизнес-плана выносится на рассмотрение Бюджетного комитета для принятия решения по сохранению либо изменению для Филиала основных параметров бизнес-плана.

8.13.    После первоначального рассмотрения и корректировки бизнес-планы Филиалов консолидируются планово-экономической службой Общества в проект бизнес-плана Общества для оценки достижимости общих стратегических целей, КПЭ и консолидированного финансового результата.

9.   СОГЛАСОВАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

9.1.       Консолидированный бизнес-план общества направляется планово-экономической службой на рассмотрение Бюджетного комитета Общества.

9.2.       В случае соответствия основных параметров консолидированного бизнес-плана Общества его стратегическим целям и КПЭ, Бюджетный комитет согласовывает проект консолидированного бизнес-плана Общества, а также проекты бизнес-планов Филиалов, на основании которых он сформирован.

9.3.       В случае если Бюджетный комитет сочтет основные параметры консолидированного бизнес-плана Общества не соответствующими его стратегическим целям и КПЭ, а финансовый результат неудовлетворительным, то консолидированный бизнес-план Общества направляется на корректировку. Корректировка консолидированного бизнес-плана Общества в первую очередь основана на корректировке бизнес-планов Филиалов. После необходимых корректировок и проверок обновленный проект бизнес-плана Общества проходит вновь процедуру согласования.

9.4.       После согласования внутри Общества, консолидированный бизнес-план Общества передается на рассмотрение и согласование в Управляющую компанию (Холдинг).

9.5.       В случае несоответствия консолидированного бизнес-плана Общества требованиям Управляющей компании (Холдинга) проводиться корректировка бизнес-плана Общества с соответствующей корректировкой бизнес-планов Филиалов.

9.6.       Ответственность за согласование в Обществе бизнес-плана Филиала несет Директор Филиала.

9.7.       Ответственность за согласование консолидированного бизнес-плана Общества в Управляющей компании (Холдинге) несет Управляющий директор Общества.

10.       УТВЕРЖДЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

10.1.    Утверждение согласованного Управляющим директором консолидированного бизнес-плана Общества осуществляет руководитель Управляющей компании (Холдинга).

10.2.    После утверждения консолидированного бизнес-плана Общества Управляющий директор Общества осуществляет утверждение согласованных Бюджетным комитетом бизнес-планов Филиалов.

10.3.    Утверждение консолидированного бизнес-плана Общества и бизнес-планов Филиалов вводит его в действие на плановый период.

10.4.    В исключительном случае, если на начало года Общество не имеет утвержденного в вышеуказанном порядке бизнес-плана, Общество имеет право осуществлять расходы в следующих пределах: погашение кредитов и уплату процентов в размере, соответствующем договорам; оплату налогов – в полном объёме; выплату заработной платы – в полном объеме; остальных расходов – не более 1/12 в месяц от величины расходов за год по соответствующей статье, предусмотренной утвержденным на предшествующий год бизнес-планом, но только в случае наличия собственных источников финансирования данных расходов.

11.       ОТЧЕТНОСТЬ И АНАЛИЗ

11.1.    Формирование отчетов об исполнении бизнес-плана Общества и бизнес-планов Филиалов, а также анализ отклонений осуществляется на ежеквартальной основе.

11.2.    Формирование отчетов об исполнении бизнес-планов Филиалов и проведение анализа отклонений осуществляется планово-экономическими службами Филиалов с обязательным привлечением руководителя ЦФО (ответственных исполнителей ЦФО) для объяснения причин возникающих отклонений по закрепленным за ЦФО статьям.

11.3.    Отчет об исполнении бизнес-плана Филиала вместе с анализом отклонений и пояснительной запиской в установленные сроки направляется в планово-экономическую службу Общества.

11.4.    В случае наличия отрицательных отклонений Директором филиала разрабатывается программа мероприятий направленных на достижение в оставшееся до конца планового года время утвержденных параметров бюджета.

11.5.    Планово-экономическая служба Общества консолидирует полученные отчеты, анализирует представленные материалы и проводит общий анализ исполнения бизнес-плана Общества.

11.6.    Отчет об исполнении консолидированного бизнес-плана Общества и бизнес-планов Филиалов вместе с пояснительной запиской и разработанными программами мероприятий передаются Бюджетному комитету Общества для дальнейшего рассмотрения.

11.7.    По результатам рассмотрения отчета об исполнении бизнес-планов Общества и Филиалов и программ мероприятий, направленных на устранение отрицательного влияния отклонений на достижение утвержденных параметров бизнес-плана, Бюджетный комитет принимает решение либо утвердить отчет и предлагаемые меры, либо отправить их на доработку в установленные сроки.

12.       КОРРЕКТИРОВКА БИЗНЕС-ПЛАНА

12.1.    Целью корректировки бизнес-плана Общества является формирование уточненных плановых показателей на период до конца планируемого года в случаях возникновения факторов, оказавших существенное влияние на результаты деятельности Общества.

12.2.    Корректировка бизнес-плана Общества проводится в случае принятия исполнительными органами Общества соответствующего решения:

—                   в связи с актуализацией стратегических, тактических и финансовых целей Общества;

—                   в связи с корректировкой значений КПЭ Общества;

—                   в связи с корректировкой организационной и финансовой структур Общества;

—                   по результатам рассмотрения отчета об исполнении бизнес-планов Общества за предшествующий квартал;

—                   в случае изменения существенных условий осуществления производственной и/или финансовой деятельности, которые не могли быть по объективным причинам предусмотрены при утверждении бизнес-плана Общества.

12.3.    Корректировка бизнес-плана Общества осуществляется путем корректировки бизнес-планов Филиалов.

12.4.    Корректировка бизнес-плана Филиала осуществляется на основании решения исполнительных органов Общества и заявки от Филиала на корректировку, в которой указываются причины корректировки, а также параметры бизнес-плана, которые затронет корректировка (первоначальное и скорректированное значение), включая КПЭ и финансовый результат. Формат заявки на корректировку приведен в Приложении ___ к настоящему Стандарту.

12.5.    Процедура корректировки бизнес-плана Общества и Филиалов аналогична процедурам разработки, согласования и утверждения бизнес-планов Общества и Филиалов.

13.       ИСПОЛНЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

13.1.    Исполнение бизнес-плана Общества осуществляется через исполнение бизнес-планов Филиалов.

13.2.    Ответственность за исполнение бизнес-планов Филиалов в части возникновения доходов и расходов, а также сбор платежей за поставляемую тепловую энергию и прочие виды деятельности несет Директор Филиала.

13.3.    Ответственность за исполнение бизнес-планов Филиалов в части осуществления обоснованных платежей несет финансовая служба Общества.

13.4.    В целях эффективного исполнения консолидированного бизнес-плана Общества и недопущения перерасхода лимитов осуществляется всесторонний контроль исполнения бизнес-планов Филиалов.

13.5.    Контроль подразделяется на предварительный, текущий и последующий.

13.6.    Предварительный контроль осуществляется до совершения операций ведущих к образованию обязательств и призван предотвратить образование кредиторской задолженности в размерах превышающих утвержденные лимиты в разрезе сметных статей.

13.7.    Текущий контроль осуществляется на этапе осуществления операций и связан с контролем финансовой и договорной дисциплины, правильным, своевременным и полным оформлением документов сопровождающих осуществление хозяйственных операций, а также корректным отнесением доходов и расходов к соответствующим статьям бюджетного классификатора.

13.8.    Последующий контроль осуществляется после истечения отчетного периода и связан с определением отклонений от утвержденных лимитов и выявление причин данных отклонений для недопущения подобного в будущем.

13.9.    Контроль исполнения доходной части бизнес-плана осуществляет Коммерческий директор.

13.10. Первый уровень предварительного контроля исполнения расходной части бизнес-плана осуществляет руководитель ЦФО, которому известны утвержденные лимиты и который на этапе заключения договоров может влиять на соблюдение лимитов, регулируя количество поставляемых ресурсов, выполняемых работ и оказанных услуг.

13.11. Контроль цен на поставки продукции, работ, услуг осуществляется при помощи реализации процедур закупок, регулируемых соответствующим Положением Общества и нормами Федерального законодательства.

13.12. Второй уровень предварительного контроля расходной части бюджета осуществляет экономическая служба Филиала путем согласования договоров на закупку ресурсов, работ, услуг по соответствующим статьям бюджета в рамках утвержденных лимитов – бюджетный контроль.

13.13. Первый уровень предварительного контроля исполнения бюджета движения денежных средств (БДДС) на предмет обоснованности платежа и соответствия его утвержденным лимитам осуществляет руководитель ЦФО на этапе формирования заявки на оплату.

13.14. Второй уровень контроля исполнения БДДС осуществляется финансовой службой Общества путем согласования заявок на осуществление платежей по соответствующим статьям бюджета находящихся в рамках утвержденных лимитов – бюджетный контроль.

13.15. Третий уровень контроля исполнения БДДС осуществляется финансовой службой Общества путем проверки соответствия согласованной заявки на оплату плану движения денежных средств (платежному календарю) – казначейский контроль. 

13.16. Все платежи сверх установленных лимитов по соответствующим статьям согласуются инициатором такого перерасхода с руководителем соответствующего направления в Обществе, Директором по экономике и финансам и Управляющим директором Общества с предоставлением соответствующих пояснений.

13.17. Перенос лимитов между статьями входящих в зону ответственности одного ЦФО – инициатора переноса допускается по согласованию с Директором по экономике и финансам с предоставлением соответствующих пояснений.

13.18. Перенос лимитов между статьями входящих в зону ответственности разных ЦФО допускается по согласованию инициатором переноса с Директором по экономике и финансам и руководителем другого ЦФО, зону ответственности которого затрагивает перенос лимитов, с предоставлением соответствующих пояснений.

13.19. Текущий контроль за исполнением бизнес-планов Филиалов осуществляют бухгалтерские, экономические, финансовые и правовые службы Филиалов, а также руководители ЦФО – инициаторы хозяйственных операций, в соответствии с зонами их ответственности.

13.20. Последующий контроль исполнения бизнес-планов Филиала и консолидированного бизнес-плана Общества осуществляет планово-экономическая служба общества.

excel-training.ru

Основные моменты, которые следует учитывать при разработке бизнес-плана

Бизнес-план – неотъемлемая составляющая любого предпринимательства. Он позволяет представить соотношение расходов и доходов при открытии предпринимательского дела, его дальнейшие перспективы и конкурентоспособность, инвестиционную ценность и другие моменты. Другими словами, данный документ даёт общий ответ на вопрос: стоит ли вкладывать денежные средства в бизнес, и способны ли будущие доходы окупить вложенные финансы и силы?

1. Как писать бизнес-план

Под этим понятием подразумевается краткое изложение на бумаге основных аспектов действующего или планируемого бизнеса: механизмы получения прибыли, активы, пассивы, поставленные цели и способы их достижения, возможные риски, проблемы и способы их устранения.

Чтобы грамотно составить документ, нужно следовать определённым правилам. Перед написанием текста тщательно взвешиваются все составляющие будущего коммерческого дела и производятся специальные расчеты. С помощью детального планирования предусматриваются проблемы, которые могут стать на пути развития и расширения, чтобы вовремя подстраховаться и разработать способы их преодоления.

Из бизнес-плана инвесторы должны понять, почему данный продукт или услуга будет пользоваться спросом на потребительском рынке, какие материальные вложения требуются на начальном этапе и при последующем развитии, кто будет являться конкурентом, а кто сможет стать партнёром, сколько человек будет работать в команде, и каковы их профессиональные навыки, а также, через какое время функционирования предприятие начнёт приносить доход.

Именно подкреплённое доводами прогнозирование и является залогом успешности запускаемого в оборот дела.

2. Структура и содержание бизнес-плана

Существует несколько международных стандартов относительно построения, а именно структуры и содержания. Проанализировав эти стандарты, можно выявить типовую структуру, состоящую из следующих глав:

  • 1. Титульный лист.
  • 2. Резюме.
  • 3. Проектируемый продукт или вид услуг.
  • 4. Анализ рынка сбыта.
  • 5. Конкурентоспособность.
  • 6. Стратегия маркетинга.
  • 7. Производственный план.
  • 8. Организационный план.
  • 9. Юридический план.
  • 10. Анализ риска и страхование.
  • 11. Финансовый план.
  • 12. Стратегия финансирования.

Каждый информационный раздел состоит из нескольких листов машинопечатного текста, в котором выкладываются основные положения, произведённые расчёты, анализ и настоящего состояния дел и прогноз на будущее с подтверждающими доводами и фактами. Бизнес-план составляется таким образом, чтобы заинтересованные в инвестировании люди могли легко найти в нём интересующие параграфы.

Отличная статья, рассказывающая о правильном составлении основных разделах успешного и работающего бизнес-плана, предлагается здесь: «Основные разделы бизнес-плана».

Узнать, как создать презентацию бизнес-плана можно здесь

Также должно быть предусмотрено функциональное разделение глав, в которых рационально использовать таблицы, графики, диаграммы для более полного восприятия информации. Нужно учесть, что чаще всего вкладчики просматривают отдельные разделы, а не весь бизнес-план целиком.

3. Резюме бизнес-плана

Резюме в основном пишут в самом конце работы над документом, когда подготовлены все остальные разделы, так как в нём необходимо отразить ясно и кратко все аспекты разрабатываемого направления.

  • 1. Наименование проекта и его описание. В этой части стоит указать, идёт ли речь о расширении уже действующего бизнеса или об объекте, который разрабатывается « с нуля».
  • 2. Описание ситуации на потребительском рынке в данной отрасли, в том числе и на зарубежном. Эта часть должна показывать, насколько предлагаемые фирмой продукты могут быть востребованы среди покупателей.
  • 3. Преимущества данного вида продукции или оказываемого сервиса. Здесь излагаются все особенности конкретного товара, который будет сбывать компания.
  • 4. Цели проекта, краткосрочные и долгосрочные. Здесь прогнозируется, какого роста можно ожидать от осуществления задуманного, какие возможны доходы и за какой отрезок времени.
  • 5. Тактическая сторона – изложение в кратком виде, каким именно путём предполагается достижение поставленных целей.
  • 6. Наличие собственных ресурсов и текущее финансовое состояние на начало реализации проекта.
  • 7. Необходимость инвестирования, возможные источники финансирования, способы погашения кредитов и возвращения средств.
  • 8. Необходимость лицензирования, сертификации, получения разрешений на реализацию коммерческих идей.
  • 9. Основные экономические показатели, указывающие на эффективность запускаемого объекта.
  • 10. Возможные риски и страхование от рисков.

4. Порядок разработки бизнес-плана

Существует несколько основных этапов: от подготовки до окончательного утверждения.

  • – Принятие решения о разработке комплексной документации по воплощению коммерческой идеи в жизнь, оценка масштабности мероприятия, ресурсоёмкости, временных затрат. Возможно привлечение специалистов консалтинговых организаций.
  • – Постановка проблем, которые должен решить бизнес-план, определение целей, установление источников необходимой информации, сбор и анализ исходных данных, подбор методик расчёта, литературы, компьютерных программ.
  • – Проведение исследований и технико-экономических расчётов, в ходе которых определяются объёмы производства или предоставляемых услуг, постоянные и переменные затраты на единицу продукции, трудовые и материальные ресурсы, необходимые для выпуска, требующиеся инвестиции, механизм возвратности вложений и др.
  • – Составление рабочего варианта бизнес-плана, согласно типовой структуре, и его утверждение.
  • – Оценка разработанной документации экспертной организацией, в особенности для проектов, нуждающихся во вкладах.
  • – Определение способов воплощения предпринимательских идей своими силами, либо с привлечением внешних инвесторов, что наиболее актуально для крупных проектов.
  • – Переговоры с потенциальными партнёрами: вкладчиками, поставщиками сырья, оборудования, материалов, подрядчиками, с целью выявления экономических аспектов. Внесение корректировок в рабочую документацию на основе этих показателей и окончательное утверждение разработки.

5. Титульный лист бизнес-плана

Титульный лист должен соответствовать стандартам оформления документов и содержать полную информацию о данном документе. На этой странице должно присутствовать название проекта и самого документа, а также кратко сформулированная цель бизнес-проектирования.

Здесь же указывается адрес фирмы, телефоны, контактные номера и другие реквизиты составителя. Должны быть предусмотрены графы для согласования и экспертизы. Если реализация проекта нуждается в кредитовании, то нужно предоставить реквизиты банка или иного источника финансирования. Сведения на титуле должны быть максимально краткими и ёмкими, для чего существуют стандартные бланки.

Информация, которая отражается на титуле:

  • – краткое название;
  • – полное название;
  • – составитель (ли), контактные данные и реквизиты;
  • – руководитель, его контактные данные и реквизиты;
  • – дата запуска;
  • – сроки реализации;
  • – дата запуска, подтверждённая расчётами;
  • – дата составления материалов;
  • – заявление о конфиденциальности;

Титульный лист должен быть оформлен грамотно и красиво, чтобы весь документ смог заинтересовать потенциальных инвесторов.

6. Организационный план в бизнес-плане

Организационный план характеризует уровень управления фирмой, квалификацию и опыт работы персонала и самого предпринимателя. В этом разделе необходимо представить организационную схему, демонстрирующую связи и разделение ответственности в пределах компании.

Даже с учётом того, что в начале реализации проекта численность персонала, как правило, мала, структура должна быть организована чётко. Здесь же рассматриваются варианты подбора персонала, их подготовка, оплата труда. В организационном плане охарактеризовываются деловые и личные качества руководителей проекта и управляющего состава, что способно отразиться на концепции и развитии коммерческого объекта.

Отражаются принципы отбора персонала, оформление договора сотрудничества (контракт, пожизненный найм, с предварительным испытательным сроком), планируется профессиональная подготовка, мероприятия по повышению квалификации кадров, выбираются критерии оценки качества деятельности персонала, возможности построения карьеры. В целом выявляется следующая информация:
  • 1. Какова будет организационная структура объекта на начальном этапе и при дальнейшем развитии.
  • 2. Руководство и его квалификация.
  • 3. Сотрудники и их квалификация.
  • 4. Уровень ответственности персонала и меры поощрения за качественную работу.
  • 5. Использование консультантов со стороны для повышения квалификации сотрудников.

7. Производственный план бизнес-плана

Производственный план необходим для того, чтобы ответить на вопросы: как будет организовано производство товаров в компании, какие будут использованы источники сырья, какие технологические процессы должны протекать при выпуске продукта, какие будут применяться способы реализации продукции.

Объём и структура этой главы будет зависеть от конкретной деятельности будущего предприятия: производственной, торговой, посреднической, по предоставлению разного рода сервиса. В целом в производственном плане отражаются следующие вопросы.

  • 1. Разработка товара, с возможностью последующего увеличения ассортимента продукции.
  • 2. Изготовление продукта, если предпринимательская деятельность нацелена именно на выпуск товаров. Здесь описываются здания, оборудование, необходимое сырьё, трудовые ресурсы, которые потребуются для изготовления данного вида продукции.
  • Рассматривается технологический процесс, производственные мощности, инновационные технологии, программы контроля качества. Если речь идёт о предоставлении услуг, то также оцениваются необходимые средства: материалы, инструмент, оборудование, транспорт.
  • 3. Сервис и обслуживание – то, что способна обеспечить компания потребителю после приобретения им товаров и услуг.
  • 4. Влияние внешних воздействий: ограничения контролирующими органами по вредным выбросам в атмосферу, требованиям безопасности.
  • 5. Правовая защита: лицензии, патенты, товарные знаки, авторские права.

8. Юридический план бизнес-плана

С помощью юридического плана определяется форма открываемого предприятия, а именно – тип собственности и правовой статус организации: кооператив, частный бизнес, государственное учреждение, ОАО, ООО, ЗАО и др.

Каждому типу присущи определённые характеристики, положительные и отрицательные моменты, что, в свою очередь, способно оказать влияние на успешность воплощения коммерческой мысли. Инвесторы при оценке рентабельности бизнес-проекта также учитывают и правовую форму, заложенную в него.

Так, для западных вкладчиков инвестиций наиболее привлекательными являются проекты частного предпринимательства на базе собственных средств основателя.

Для начинающего предпринимателя оптимальным решением станет начать с малого предприятия, особенно, если дело касается сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности.

Это направление эффективно тем, что способно предоставить широкий выбор потребителю и новые рабочие места безработным, предприниматель же получает быструю окупаемость затрат и возможность в короткие сроки реагировать на любые изменения на потребительском рынке. Наполнение данного раздела зависит от установленной формы предприятия.

В случае государственной организации необходимо разъяснение подчинённости и рамки вмешательства руководства в хозяйственные дела. В случае акционерного общества потребуется разъяснение распределения капитала между его участниками. Следует отметить и причины выбора той или иной формы, а также варианты перехода от предприятия одного вида к другому.

9. Финансовый план бизнес-плана

За счёт финансового плана даётся чёткая картина настоящей стоимости компании, её способности оплачивать счета в данный момент и зарабатывать прибыль в дальнейшем. В данный параграф входят следующие главы:

  • 1. Отчётность о движении и обороте денежных масс, которая показывает, сколько финансовых вложений требуется для осуществления поставленных задач, и откуда будут поступать денежные средства. Этот параграф должен содержать графики и диаграммы, дающие наглядное представление.
  • 2. Отчётность о доходах и расходах, о прибыли и убытках, которая показывает, сколько способна заработать или потерять организация за определённый отрезок времени.
  • 3. Баланс, который обобщает информацию всех моделей финансирования, представленных выше, и даёт представление о рентабельности фирмы за год функционирования.

Финансовое планирование затрагивает такие понятия, как активы, обязательства и капитал. Активы могут быть текущими или оборотными (в период менее года) либо долгосрочными. Обязательства или выплаты задолженностей также классифицируются на долгосрочные и краткосрочные. По выплате обязательств рассчитывается сумма собственного капитала, который и даёт возможность реально оценить перспективы компании.

Таким образом, бизнес-план становится результатом комплексного анализа всевозможных сторон деятельности действующей или планируемой фирмы и представления информации в виде специально оформленной документации. Чёткий и подтверждённый расчетами прогноз определяет дальнейшие перспективы и даёт возможность найти заинтересованных в воплощении идеи людей.

Смотреть видео: “Методика составления бизнес-плана”

www.russtartup.ru


Смотрите также