Консолидация бизнес плана


Что такое консолидация бизнеса

Консолидацией бизнеса называют объединение собственником активов, работающих в общей или смежных отраслях. Например, бизнесмен может объединить принадлежащие ему банки, которые работают в разных рыночных сегментах. Объединенный игрок увеличивает капитал, активы и другие финансовые покупатели. За счет этого увеличивается его рыночная доля и цена. 

 

С помощью консолидации бизнеса владелец решает ряд задач:

• Упрощение корпоративного управления и отчетности. Консолидация повышает управляемость предприятий, в теории сокращает число руководителей высшего звена.

• Наращивание рыночной доли и повышение стоимости актива. В финансовой сфере консолидация бизнеса часто является одним из признаков подготовки к продаже. Например, в банковской отрасли цена банка прямо зависит от активов и капитала организации. Консолидация нескольких игроков — самый простой и быстрый способ увеличить эти показатели. 

• Улучшение взаимодействия между предприятиями. Консолидация дает эффект синергии, если собственник и руководители способны извлечь выгоду из объединения. Простой пример: вертикально-интегрированные компании, в которые входят ГОКи и металлургические заводы, считаются одной из самых выгодных моделей управления производством металла. 

• Долговые операции. Бизнесмены консолидируют активы, чтобы привлечь финансирование на более выгодных условиях. Банки выделяют крупным предприятиям большие суммы под меньшую ставку и на более продолжительный период.

 

Также собственники консолидируют бизнес, чтобы сократить налоговые издержки, получить государственную поддержку, улучшить репутацию. 

Формы консолидации бизнеса

В зависимости от законодательства страны регистрации, собственники могут использовать разные способы консолидации бизнеса. Самый простой вариант — объединение двух предприятий. Этот способ использовала в 2008 году американская страховая компания MetLife.

 

MetLife специализировалась на страховании жизни на внутреннем рынке США. Во время мирового финансового кризиса компания приобрела испытывавшую долговые проблемы компанию Alico. Последняя специализировалась на оказании услуг на внешних рынках. После покупки Alico акционеры MetLife объединили компании. В результате они решили финансовые проблемы и получили сильного игрока на американском и международном страховом рынке. 

Еще одна форма консолидации бизнеса — создание холдинга. Холдинговая компания де-юре владеет контрольным пакетом акций входящих в холдинг предприятий. Номинально каждая из компаний, входящих в холдинг, считается независимой. В реальности они подчиняются материнской структуре, которая имеет одного акционера. 

В некоторых случаях владельцы используют для консолидации перекрестное владение. В упрощенном виде в этом случае в качестве основного акционера предприятия A выступает предприятие B, а в качестве акционера предприятия B выступает предприятие A. Обычно в схеме участвуют несколько компаний, которые имеют общего реального собственника. 

Консолидация как элемент глобализации

Экономическая глобализация приводит к экспансии транснациональных гигантов на рынки отдельных государств. В результате это приводит к исчезновению локальных предприятий и брендов, отказу от завершенных производственных циклов, снижению продуктового разнообразия. 

Пример такой формы консолидации бизнеса — покупка транснациональной компанией Unilever производителя косметики «Калина». Сначала международная корпорация стала собственником небольшой доли акций, а потом постепенно консолидировала контрольный пакет. 

«Калина» отказалась от выпуска многих косметических средств, известных жителям бывшего Советского Союза в течение десятилетий, в пользу международных брендов. 

Как консолидация бизнеса влияет на потребителей

Консолидация может влиять на рынок и потребителей как положительно, так и отрицательно. Если консолидированный бизнес повышает эффективность, снижает себестоимость производства и отпускные цены на продукцию, рынок выигрывает. Если после консолидации на рынке появляется монополист, который диктует потребителям ценовую политику и не улучшает качество продуктов, рынок проигрывает. 

Чтобы консолидация не оказывала негативного влияния на состояние рынка, он должен быть развитым и диверсифицированным. А государственные органы должны предупреждать использование консолидации для уклонения от налогов.

copdoc.ru

Бюджет для холдинга

Статьи по теме

Нередко группы компаний при планировании своей деятельности составляют консолидированный бюджет. Всегда ли это оправданно?

Консолидированный бюджет группы компаний – достаточно удобный инструмент, позволяющий централизованно управлять денежными потоками и взаимодействием предприятий холдинга. Как правило, схема консолидации выглядит следующим образом. Предприятия группы направляют свои бюджеты в материнскую компанию. Сотрудники финансовой службы сводят предоставленные сведения воедино. Уже в сводный бюджет вносятся необходимые корректировки, если руководство не устраивают какие-то показатели деятельности холдинга. После этого на предприятия возвращаются для исполнения уже разукрупненные бюджеты.

Однако, для того чтобы иметь возможность сформировать консолидированный бюджет холдинга, необходимо разработать и внедрить на всех предприятиях группы единый бюджетный регламент. Что касается консолидации, то в этом документе следует предусмотреть требование о предоставлении бюджетов в материнскую компанию к определенной дате, единые формы бюджетов, а также бюджетную аналитику, которая позволит выделить хозяйственные операции, запланированные в рамках группы.

Важный момент, о котором не стоит забывать: менеджмент компании должен решить, по каким предприятиям группы будет составляться консолидированный бюджет. Дело в том, что сегодня для многих российских холдингов характерна абсолютно юридически непрозрачная структура активов. Даже специалистам, работающим в компании, зачастую непросто разобраться, какие предприятия принадлежат группе, а какие нет. Поэтому, чтобы избежать возможных недоразумений, лучше сразу поинтересоваться у генерального директора или владельца бизнеса, деятельность каких компаний будет учтена в консолидированном бюджете.

Сама процедура консолидации данных достаточно проста. Она предполагает механическое суммирование одноименных статей бюджетов структурных единиц холдинга. При этом нужно не забыть исключить внутригрупповые обороты, которые возникают, если предприятия группы в своей работе взаимодействуют друг с другом. В противном случае часть выручки компании и ее затраты будут учтены в бюджете дважды.

|ПРИМЕР| Вертикально интегрированный холдинг состоит из двух производственных компаний А и Б. Причем А производит продукцию, которая не только реализуется на внешнем рынке, но и используется в производстве Б. На будущий год бюджет продаж компании А выглядит следующим образом: выручка от реализации – $2000 тыс., в том числе продажи на внешнем рынке – $1500 тыс.; продажи внутри холдинга – $50 тыс.

Компания Б всю свою продукцию планирует продать не связанным с холдингом покупателям на сумму $10 000 тыс. Остатков складских запасов и дебиторской задолженности перед предприятиями холдинга у компании Б не запланировано.

Из консолидированного бюджета холдинга необходимо будет исключить внутренние продажи и затраты, итоговый результат представлен в таблице.

Хотя на практике все обстоит несколько сложнее. Нередко часть продукции, приобретенной в рамках группы, по разным причинам «оседает» на складе. Другими словами, исключая расходы на произведенную и реа-лизованную в рамках группы продукцию, нужно учитывать, что часть этих затрат у покупателя может быть отражена не в бюджете движения денежных средств как расход, а как запасы в прогнозном балансе. Там же в запасах окажется часть прибыли, если продажи в рамках группы осуществляются по ценам выше себестоимости.

Решение задач консолидации бюджетов эффективнее всего организовывать с помощью специализированных информационно-аналитических систем, которые, как правило, имеют помимо механизмов сбора и согласования бюджетов богатый функционал для построения отчетности и анализа данных.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|Евгений Лунеев, вице-президент по экономике и финансам Группы компаний «ПИК»:«Элиминирование, или исключение внутригрупповых операций, – достаточно простая процедура. У нас вся эта процедура реализована на базе Access. Все компании холдинга – а их несколько десятков – вносят свои обороты в специальную форму. В головном офисе мы запускаем программу и видим, как у нас «сворачиваются» внутригрупповые обороты. Могут, конечно, возникнуть и нестыковки. Если величина ошибки действительно существенна, то начинаем разбираться, в чем причина».

Заметим, что методы и принципы консолидации данных неплохо проработаны в стандартах международной финансовой отчетности (IAS 27 «Консолидированная и индивидуальная отчетность»). Положения МСФО можно с успехом взять за основу при составлении сводного бюджета холдинга, так как принципы исключения внутригрупповых операций те же самые.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»:«В РАО «ЕЭС России» консолидированные бюджеты на уровне холдинга не делаются, так как в его составе разные юридические лица и у каждого свои акционеры. Если возникает проблема перевода денег из одной в компании в другую, то решается она в индивидуальном порядке. А вот на уровне субхолдингов, которые можно рассматривать как единые бизнес-единицы, мы заставляем делать консолидированные бизнес-планы, и если утверждение бюджета задерживается, включаются санкции».

В результате основная задача бюджетной модели – не только спланировать деятельность подразделений, но и оценить вклад каждой в создание добавленной стоимости для акционеров. В таких условиях возникает второй вариант работы с бюджетными данными – сбор бюджетов с последующей аллокацией (распределением) управленческих расходов (расходы управляющей компании) на предприятия группы.

Поделить все на всех

С работой по формированию бюджетов производственных и коммерческих предприятий холдинга дела обстоят достаточно просто. Производственные подразделения можно рассматривать как условно бесприбыльные. Их доходы равны их расходам плюс некий премиальный фонд в размере 5–10%. Таким образом, определяется внутренняя цена на продукцию.

Для коммерческих подразделений (например, торговые дома, входящие в состав холдинга) их расходы – это плата производственным компаниям за продукцию по внутренним ценам плюс зарплата, аренда помещений и прочие накладные расходы. Их доходы – это все, что заработали от продаж. За минусом дивидендов и сумм, которые акционеры изымают на развитие бизнеса. Руководствуясь подобным подходом, бюджеты подразделений составить не сложно. Но в их расходы надо заложить издержки, связанные с содержанием управляющей компании. Здесь есть несколько вариантов.

Первый вариант. Для управляющей компании и компаний, выполняющих сервисные функции (например, транспортные предприятия), можно предложить следующий подход – ввести планирование времени, которое будет потрачено на оказание услуг тому или иному предприятию холдинга. На основе этого показателя можно будет распределять в бюджеты предприятий запланированные управляющей компанией издержки.

Например, юридическая служба 80% времени ведет работу по договорам предприя-тий и 20% работает на внутренние нужды головного офиса. В соответствии с этими показателями и бюджетом затрат управляющей компании формируется норматив стоимости услуг для подразделений холдинга. Таким образом, 80% бюджета юридической службы покрывается плановыми отчислениями от предприятий как плата за услугу, а оставшиеся 20% – норматив отчислений и «дочек» на содержание головного офиса. Такой подход позволяет:

  • заранее распределить и оценить издержки на управление не просто по предприятиям, а вплоть до продукта, что благотворно влияет на конечное ценообразование;
  • планировать эффективность работы головной компании. И для некоторых из предприятий уже на этапе формирования бюджета может стать очевидным, что пора воспользоваться услугами на стороне.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|Евгений Лунеев, Группа компаний «ПИК»: «Внутри холдинга есть строительные организации, выполняющие работы по объектам, а есть компании-инвесторы, которые в себе аккумулируют и инвестируют в строительство денежные средства, необходимые для выполнения работ по объектам, и потом продают эти объекты непосредственно внешним контрагентам. Помимо этого есть тонкости в законодательстве – для того, чтобы вести объект, нужна компания-застройщик, которая бы выписывала документы. Через нее проходят также все обороты. В любой момент времени затраты на объект учитываются в нескольких компаниях. Конечно, каждая из них пытается упростить себе жизнь и продать своим коллегам услуги по максимальным ценам.

Таким образом, она сможет не только выполнить, но и перевыполнить свой бюджет и одновременно получить необходимый денежный поток. Управляющая компания занимается регулированием этих взаимоотношений, чтобы обеспечить разумное распределение прибыли между разными предприятиями холдинга».

Второй вариант. Существует еще один подход к составлению бюджета управляющей компании. Управляющая компания может рассматриваться как владелец всех активов, за аренду которых платят предприятия холдинга. Экономически такая арендная плата – это всего лишь распределение затрат управленцев по предприятиям. Но также это еще и рычаг, привлекающий внимание с одной стороны подразделений группы к активам, находящимся в их распоряжении, и побуждающий для уменьшения платы отказываться от ненужных.

Хотелось бы обратить внимание и на минусы такого подхода. Решение о выборе подхода консолидации в пользу арендных отчислений со стороны предприятий группы за используемые ими активы должно быть хорошо взвешено. Каким образом управленцы могут повлиять на величину этого «дохода»? Либо никаким, либо могут увеличивать величину активов, находящихся в управлении у бизнес-единиц, ради роста «аренды». Иначе говоря, предприятия будут выплачивать премию управленцам либо за то, на что они никак не влияют, либо за то, что они будут осваивать инвестиции ударными темпами.

Какой путь выбрать

Мы привели пример того, что консолидированный бюджет для холдинга – не единственно возможная форма управления, а к тому же и обладающая рядом существенных недостатков.

Соответственно, чтобы ответить на вопрос, консолидировать ли бюджеты группы компаний, нужно вначале понять, как и для чего будут применяться консолидированные планы и как с их помощью менеджмент будет управлять предприятиями в будущем.

Если группа стремится обеспечить максимальную скорость реакции на внешние условия, то выбор правильнее будет сделать в пользу распределенного бюджета. В том случае, если речь идет о вертикально интегрированном холдинге, где деятельность всех предприятий тесно увязана между собой и лишь последняя компания в цепочке работает с внешним рынком, то вполне оправдан сводный бюджет. В этом случае то, что каждое подразделение группы выделено в обособленное юридическое лицо, по сути ничего не меняет.

ЕДИНЫЙ БЮДЖЕТ НЕ НУЖЕН

К сожалению, высокая степень централизации управления одновременно с желанием руководителей максимально делегировать полномочия на места вместе не уживаются. Для делегирования приходится передавать полномочия, ответственность и ресурсы – централизация разваливается. А если этого не делать, то делегирование будет чисто виртуальным.

Можно привести следующий пример из практики. Компания работает на нескольких рынках в нескольких регионах, и в каждом из них есть свои особенности в потребительской, кадровой и налоговой ситуации. До тех пор пока холдинг имел централизованную систему управления и единый консолидированный бюджет, многие решения принимались слишком тяжело и медленно. Переход к децентрализованной системе управления ставил перед собой следующие задачи:– предприятия холдинга должны реагировать на изменения рынка быстрее, чем их конкуренты, входящие в другие группы;– нужно было добиться такой же эффективности, как у локальных конкурентов, работающих только на одном рынке.

 Суть преобразований была достаточно проста, но, естественно, в жизни все оказалось сложнее. Построить такую систему очень непросто. Возникает много вопросов:– как сделать так, чтобы отдельные компании в условиях децентрализации действовали в рамках общей стратегии,принимали решения, правильные не только для них, но и для всей группы;– как мотивировать людей на всех уровнях управления;– как, разделившись, сохранить общую корпоративную культуру;

 В этой ситуации вариант консолидации бюджетов на верхнем уровне не подходит. Кроме того, если стоит цель создать механизм управления эффективностью компаний холдинга, тогда руководителям нужны реальные рычаги такого управления. Можно выделить несколько причин, по которым компания может отказаться от централизованного управления через консолидированный бюджет:– предприятия холдинга незначительно взаимодействуют между собой. Бизнес каждой из структурных единиц специфичен;– постоянное появление новых направлений деятельности, которые с трудом укладываются в корпоративные стандарты управления;– стремительное расширение географии рынков сбыта.

Упрощенный пример консолидации бюджета доходов и расходов, $ тыс.

 

№ п/п Компании Консолидированный бюджет Примечания
A B
Выручка 2000 10 000 11 500 Исключена выручка, полученная компанией А в рамках холдинга ($2000 + $10 000 – $500)
в т. ч. в рамках холдинга 500 0
Себестоимость реализованной продукции 1250 8000 8450 Исключены затраты компании А на производство продукции, реализованнойв рамках холдинга ($1250 + $8000 – $800)
в т. ч. в рамках холдинга 800 0
Прибыль 750 2000 3050  

 

Принципы консолидации бизнес-планов межрегиональной компании

Консолидация бизнес-планов (в РАО «ЕЭС России» вместо термина «бюджет» используется название «бизнес-план». – FD) подразделений межрегиональной компании в консолидированный бизнес-план основывается на соблюдении следующих общих принципов консолидации.

Принцип включения в состав консолидируемых подразделений на основе принадлежности к основному виду деятельностиВ состав подразделений, бизнес-планы которых включаются в консолидированный бизнес-план межрегиональной компании, входят все подразделения, деятельность которых относится к основной. Подразделения, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью межрегиональной компании, в состав консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании не включаются. Деятельность, связанная с управлением подразделений основной деятельности и арендой производственных активов, которые используются в основной деятельности межрегиональной компании, также относится к основной деятельности межрегиональной компании. Поэтому подразделения, которые осуществляют данную деятельность, участвуют в процессе консолидации и их бизнес-планы включаются в состав консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании.

Принцип единой учетной политикиПри составлении консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании используется единая учетная политика в отношении аналогичных статей имущества и обязательств, доходов и расходов подразделений, входящих в состав межрегиональных компаний.

Если использование единой учетной политики представляется нецелесообразным или невыполнимым, этот факт раскрывается в пояснениях к консолидированному бизнес-плану с указанием пропорциональных долей статей бизнес-плана, к которым применялась различная учетная политика.

Принцип единой даты составленияБизнес-планы подразделений, включаемых в состав консолидированной отчетности межрегиональной компании, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.

Принцип сквозной консолидации статей бюджетных форм бизнес-плановКонсолидация бизнес-планов подразделений межрегиональной компании основана на сквозной консолидации каждой из статей бюджетных форм бизнес-плана по подразделениям межрегиональной компании, участвующим в консолидации.Консолидация осуществляется путем построчного суммирования значений статей консолидируемых подразделений группы с исключением внутренних по отношению к межрегиональной компании оборотов в соответствии с правилами, установленными настоящей методикой.

Исключение внутренних оборотов происходит с помощью нескольких дополнительных консолидирующих показателей, которые определяют необходимые во время консолидации поправки к значениям статей бюджетных форм бизнес-планов подразделений межрегиональной компании.

Принцип сквозной консолидации относится также к консолидации статей затрат, отраженных в структуре себестоимости вида продукции. На сегодняшний день существует три вида продукции, выпускаемой подразделениями группы. Продукция подразделяется следующим образом:– продукция основной деятельности;– прочая продукция основной деятельности;– продукция неосновной деятельности.

Сквозная консолидация возможна ввиду единой среди подразделений группы структуры себестоимости продукции одного вида деятельности, отражающей виды затрат, а не статьи калькуляции. Таким образом, при консолидации появляется возможность элиминирования затрат, связанных с приобретением продуктов и/или услуг внутреннего оборота в соответствии со структурой их себестоимости и восстановления той структуры себестоимости, которая бы существовала, если бы все подразделения группы действовали как единое целое.

Принцип перераспределения внутренних оборотов между разными видами деятельностиКонсолидация бизнес-планов подразделений межрегиональных компаний основана на том, что в случае, если продукция и/или услуги одного вида деятельности потребляются другим видом деятельности, то в процессе консолидации проводится перераспределение затрат из одного вида деятельности в другой без сохранения структуры себестоимости перераспределяемых затрат. То есть если, например, возникает случай потребления продукцией основной деятельности одного подразделения продуктов или услуг неосновной деятельности другого подразделения группы, то в процессе консолидации затраты на производство потребляемой продукции неосновной деятельности будут перераспределяться в себестоимость продукции основной деятельности и будут учитываться в рамках той статьи затрат, в которой они были учтены потребляющим подразделением, не распределяясь по структуре себестоимости продукции основного вида деятельности.

Необходимость в таком подходе обусловлена тем, что в настоящее время себестоимость прочей продукции основной деятельности и продукции неосновной деятельности в бизнес-планах не разбивается по статьям затрат. Таким образом, отсутствует взаимно однозначное соответствие между структурой себестоимости продукции разных видов деятельности. Поэтому перераспределение затрат из одного вида деятельности в другой возможно только путем полного переноса всей суммы потребляемых затрат в одну статью себестоимости.

Для того чтобы перераспределение затрат из одного вида деятельности в другой происходило в соответствии со статьями затрат себестоимости продукции, необходимо, чтобы структура себестоимости продукции разных видов деятельности либо совпадала, либо находилась во взаимно однозначном соответствии.

Применение данного принципа приводит к тому, что процедура консолидации бизнес-планов подразделений межрегиональной компании проводится в два этапа. На первом этапе происходит исключение внутренних оборотов, возникающих внутри одного вида деятельности, а на втором этапе происходит перераспределение затрат между продукцией разных видов деятельности.

Заметим, что для реализации второго этапа консолидации необходимо для каждой операции внутреннего оборота отслеживать, к какому виду деятельности относится предоставляемая по данной операции продукция и/или услуги в каждом из подразделений группы, участвующем в данной операции.

Принцип существенности в детализации бюджетных статей и консолидируемых подразделенийВ консолидированном бизнес-плане межрегиональной компании должны быть раскрыты те статьи, величина которых влияет на информацию о финансово-хозяйственной деятельности межрегиональной компании.Кроме того, в консолидированном бизнес-плане межрегиональной компании должна быть показана следующая дополнительная информация:– перечень основных подразделений, бизнес-планы которых консолидируются;– если бизнес-план какого-либо подразделения не был консолидирован, необходимо указать причины исключения данного бизнес-плана из консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании;– если применение единой учетной политики для составления отчета об исполнении консолидированного бизнес-плана нецелесообразно, необходимо указать долю статей отчетности, к которым применялись разные методы учета.

Принцип постоянства использования методов консолидации и оценкиПринятые формы и методы составления консолидированных бизнес-планов от одного отчетного периода к другому должны применяться последовательно. Изменение форм и методов составления консолидированных бизнес-планов допустимо в исключительных случаях, которые должны быть раскрыты в пояснениях к отчетности с соответствующим обоснованием.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Бизнес-план: советы специалистов по составлению, примеры, рекомендации

Планирование в современном мире экономики занимает значительное место. Процесс планирования имеет свои инструменты, основной из которых — бизнес-план. Бизнес-план компании используют для производственного, экономического и технического обоснования реализации проектов.

Как разрабатывать бизнес-план?

Самое главное — четко определить цели и задачи, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана. Можно выделить два основных типа бизнес-планов: бизнес-план проекта (например, строительство завода или делового центра) и бизнес-план развития компании.

Различия между ними — как в структуре, так и в содержании. Например, бизнес-план компании должен акцентировать внимание на организационной структуре, внутренних процессах и потенциале, за счет которых планируется развитие компании. Классификацию бизнес-планов можно проводить также по следующим параметрам: цель подготовки, конечный потребитель (получатель) документа.

Бизнес-планы могут формироваться для собственного управления компанией (или проектом), для предоставления потенциальным инвесторам, для оценки бизнеса, для обоснования затрат, для утверждения дивидендной политики и др.

Единой универсальной структуры бизнес-плана, на все случаи жизни, — не существует. Часто консультанты опираются на стандарты методики UNIDO.

Но, в любом случае, это лишь ориентир. На практике встречаются примеры, когда для реализации проекта требуется создать два совершено разных по форме и по содержанию плана.

Один — для потенциального инвестора, а другой — для собственного использования в процессе реализации данного проекта. В первом варианте более подробно раскрывается суть самого проекта, риски и экономический результат для инвестора, во втором — даётся в развернутом виде организационная система управления проектом.

Электронная модель проекта

Следующий важный этап создания бизнес-плана — это построение электронной модели проекта. Именно на ее основе создается, корректируется и в дальнейшем, актуализируется бизнес-план. Для создания модели необходимо наличие исходных данных:

  1. Основные параметры проекта: срок реализации проекта, период планирования, ставка дисконтирования, темп инфляции, налоговая схема проекта и пр.;
  2. Прогноз всех доходов по проекту;
  3. Прогноз всех расходов по проекту: основные средства, сырье и материалы, кадры, услуги сторонних организаций и пр.;
  4. Параметры и привлечение источников финансирования проекта.

На основе введенных исходных данных электронная модель рассчитывает все основные финансовые показатели проекта, сроки и порядок погашения кредитов, возврат собственных вложений, прогнозные показатели бухгалтерских форм отчетности.

Существует два похода к созданию электронной модели: с использованием готового специализированного программного обеспечения, либо же собственными силами.

На российском рынке представлено несколько программных продуктов для создания и оценки инвестиционных планов (Project Expert, Альт-Инвест и пр.). Это универсальные продукты для расчета проектов любого направления.

Универсальность подобных систем одновременно является и плюсом, и минусом. Ведь учесть все особенности сложных проектов они не в состоянии. Другой способ — разработать электронную модель самостоятельно. Это самый верный, но и самый трудоемкий способ. Он подходит для людей, которые являются профессионалами в финансовом моделировании и неоднократно разрабатывали бизнес-планы. Наиболее часто для разработки подобных моделей используется MS Excel. Можно назвать следующие плюсы данного способа. Это полная привязка к конкретному проекту, учет всех его тонкостей, возможность легко отследить и проверить все расчетные формулы и связки данных, легкость корректировки на любом этапе работы. Среди минусов, прежде всего, колоссальная трудоемкость.

Выбор между способами создания электронной модели проекта остается за разработчиком бизнес-плана, который решает этот вопрос с учетом особенностей и сложности проекта. После составления электронной модели, проект переходит в стадию оформления бизнес-плана, в котором отражаются как исходные данные, так и результаты расчетов.

Основные разделы бизнес-плана

Состав разделов бизнес-плана может варьироваться в зависимости от целей и задач проекта. Общие рекомендации по составу разделов можно легко найти в специализированной литературе. Мы же расскажем о важных моментах составления отдельных разделов.

1. Резюме проекта

Данный раздел содержит в себе ключевую информацию для: инвесторов, руководства компании, акционеров, — то есть лиц, для которых составляется бизнес-план. В резюме есть краткая информация о самом проекте, его преимуществах, сведения об организаторе проекта, финансовые показатели, параметры кредита, чувствительность проекта. Существует мнение, что данный раздел не должен превышать 2-3 страниц. Но это верно лишь отчасти. Довольно часто возникает необходимость более подробного раскрытия информации уже в разделе резюме. Например, если компания выводит на рынок какой-либо новый продукт/услугу, то кратким маркетинговым выкладкам следует выделить больше места. В случае составления бизнес-плана развития компании, руководству необходимо уже в резюме показать за счет чего компания планирует достичь заявленных показателей (организационная схема, бизнес-процессы, диверсификация производства и пр.).

2. Маркетинговый блок.

Основная часть этого блока бизнес-плана может начинаться такими разделами:

  • концепция создаваемого бизнеса;
  • стратегия развития компании;
  • описание продвигаемой продукции/услуги.

Приведенные варианты могут входить в состав бизнес-плана не только по одиночке, но и последовательно, дополняя друг друга. При составлении раздела, посвященному непосредственно описанию продукции/услуги/объекта/ компании можно смело использовать стандартными подходами, которые описаны в любом открытом источнике. Однако важно помнить одно: не обязательно представлять свой объект бизнес-плана, как нечто уникальное и заслуживающее внимание. Зачастую, потенциальным инвесторам гораздо понятнее иметь дело уже с чем-то знакомым, что уже хорошо себя зарекомендовало на практике.

Также в условный маркетинговый блок необходимо включить сведения об анализе рынка. В частности, нужно рассмотреть тот сегмент, в котором планирует оперировать организатор проекта. Обычно компании обращаются в маркетинговые агентства, если рынок не до конца понятен или в случае, когда инвестору необходима виза агентства для принятия решения о вхождении в проект. В процессе проведения анализа рынка необходимо особое внимание уделить конкурентной среде. Чем четче будет позиционирование объекта бизнес-плана, тем обоснованней будет выглядеть план по доходам проекта.

3. План по сбыту

Эти сведения могут быть выделены в отдельный раздел или же идти в общем составе маркетингового блока. Здесь необходимо раскрыть вопросы каналов сбыта, организационной схемы сбыта, ценообразование и непосредственно маркетинговые мероприятия, планируемые к осуществлению.

4. Организационный план

Здесь необходимо представить подробную информацию об организаторе проекта:

  • сведения об управляющем составе;
  • акционерах;
  • историю компании;
  • основные финансовые показатели деятельности;
  • сведения о ранее выполненных проектах.

Потенциальных инвесторов будет интересовать также, какими активами располагает организатор проекта, и каким образом активы можно использовать в качестве залога. Существенным плюсом для инвестора будет опыт реализации подобных проектов или же богатый успешный опыт в представляемой сфере.

После анализа данного раздела инвестору должно быть понятно, с кем он имеет дело, ведь инвестор в действительности собирается вкладывать ресурсы не только сам проект, но и команду. Очень важно убедить его в квалификации организатора и его команды. Во второй части данного раздела следует отразить непосредственно организационную схему реализации проекта. Здесь, помимо простого описания всего механизма реализации, распределения вкладов и результатов проекта, необходимо использовать наглядные графические формы.

5. Инвестиционный план

В этом разделе нужно рассказать о ранее осуществленных капитальных вложениях на развитие бизнеса или разработку продукта/услуги объекта. Отдельно выделить планируемые к приобретению основные средства. Показать комплекс мероприятий и затрат по нематериальным активам (бренду, разрешениям, согласованиям и пр.), стоимости проводимых работ и услуг по дальнейшему развитию бизнеса/продукта/услуги/объекта. В разделе могут быть представлены как собственные данные организатора проекта, полученные на основании опыта хозяйственной деятельности, так и конкретные предложения поставщиков и контрагентов, которых планируется привлечь к реализации проекта.

6. Календарный график реализации проекта

Здесь должны быть наглядно представлены все стадии инвестиционного цикла, сроки и стоимость этих стадий, ответственные лица. Подобные графики удобно, к примеру, составлять в таких программных продуктах как MS Project, Project Expert.

7. Операционный план

Как правило, в этом разделе представлены планы по текущим доходам и расходам проекта. В первой его части необходимо представить план продаж, который тесно связан с блоком маркетинга по вопросам ценообразования. Представлять План продаж рекомендуется очень наглядно, с использованием графиков и схем. Большинство проектов очень чувствительно к объемам выручки, поэтому вопросы определения цены и объемов реализации необходимо прорабатывать самым тщательным образом. Общий план по текущим доходам и расходам обычно отображается в конце раздела в сводной таблице, с разбивкой по интервалам планирования. Операционный блок интересен, в первую очередь лицам, которые будут ответственными за реализацию проекта.

8. Финансовый план

В этом разделе инвестора больше всего будет интересовать порядок финансирования проекта и график погашения, выплаты процентов / возврата инвестиций. В финансовый план, помимо графиков внесения и возврата собственных и заемных средств, принято включать показатели макроэкономического окружения проекта, налоговую схему проекта, а также основные отчетные бухгалтерские формы проекта на весь срок планирования.

Данный блок должен полностью содержать в себе результаты расчетов электронно-математической модели проекта:

  • финансовые результаты;
  • взаимоотношения с кредиторами;
  • потребности в финансировании;
  • прогнозные бухгалтерские и управленческие отчеты;
  • показатели финансовой состоятельности проекта.

9. Эффективность проекта и устойчивость к рискам

Заключительный блок бизнес-плана представлен на основании финансового плана. Оценку коммерческой эффективности проекта, как правило, проводят как для полных инвестиционных затрат, так и только для собственных средств, вложенных в проект. Перечень представляемых показателей эффективности зависит от цели подготовки бизнес-плана. Рекомендуемое количество ключевых показателей — не более 6 (шести). Все показатели желательно рассчитывать автоматически для того, чтобы, варьируя исходные данные по проекту, можно было определить оптимальную схему реализации проекта. Точно также, искусственно меняя исходные показатели, определяется, к каким факторам и рискам проект устойчив, а к каким — нет. Отметим также, что анализ рисков необходимо проводить не только количественно, но и качественно: с описанием исходных положений, возможных сценариев развития ситуаций, методов минимизации наиболее опасных рисков.

Шубейко Игорь Евгеньевич,Ведущий консультант департамента управленческого консалтинга АКГ «Гориславцев и К.»

www.gorislavtsev.ru

Рекомендации по реализации проектов по консолидации | Журнал ВРМ World | Пресс-центр

Даже самые лучшие планы могут быть провалены, если не обеспечить их надлежащее выполнение. Как и в любом IT проекте, в консолидации аналитических данных есть целый ряд последовательных действий, которые организация должна выполнить.

"Внутренняя реклама" проекта

Как известно, чтобы заручиться поддержкой руководства при осуществлении проектов консолидации, стратегические соображения (например, самая точная информация) должны перевешивать тактические (например, снижение издержек). "Вы можете буквально терять голову от хаоса и потерь, царящих в аналитической архитектуре, но попытки убедить бизнес-пользователей на примере чисто технической архитектуры окажутся бесполезными", - говорит Клодия Имхофф (Claudia Imhoff), президент компании Intelligent Solutions, Inc. - организации, оказывающей консалтинговые услуги в области Хранилищ данных, расположенной в г. Болдер, штат Колорадо (Boulder, CO). - "Нужно описать преимущества проекта в таких терминах, чтобы заинтересовать этих людей, например, сказать, что проект позволит получать показатели эффективности, будет способствовать увеличению дохода на миллионы долларов, или даст обобщенное представление о всех клиентах".

Также, поскольку проекты консолидации могут вызвать политическую вражду внутри организации, очень важно заинтересовать в проекте высшее руководство фирмы. "Необходимо заручиться их поддержкой, чтобы убедить влиятельных бизнес-пользователей пожертвовать собственными интересами во имя пользы для всей организации", - продолжает К. Имхофф.

Но не стоит останавливаться только на высшем руководстве. Нужно заинтересовать в проекте каждого сотрудника или хотя бы возбудить их ожидания. Необходимо объяснить пользователям, почему вы хотите изменить их систему, что это будет означать для них лично и как это позволит им работать более эффективно и продуктивно. Просите у них помощи и поддержки.

Если пользователи не приходят на встречи или, приходя, демонстрируют отстраненность, вы можете попросить высшее руководство, чтобы они лично объявили о своей приверженности этому проекту и попросили сотрудников проявить такую же заинтересованность.

Оценка состояния дел

Прежде всего, важно оценить текущую ситуацию: понять, какие аналитические структуры уже существуют, какие данные в них содержатся, откуда они получают эти данные, и как они определяют правила и элементы данных.

Важно также понимать финансовые мотивы этой среды, хотя бы на высшем уровне. У каких витрин данных истекают сроки действий лицензий программного обеспечения или технических средств? Какие системы используют нестандартные технические средства, базы данных, Хранилища или средства бизнес-аналитики? У каких систем имеются преданные пользователи и технический персонал, не желающие исчезновения своей системы? Какие витрины данных являются логическими, а какие физически разобщены?

Составление общей картины текущего состояния дел позволяет донести проект до сознания высшего руководства. Это также помогает расставить приоритеты и понять, на какие витрины данных или иные структуры нужно обратить внимание в первую очередь, а какие могут быть отложены на потом или вообще оставлены в стороне.

Разработка требуемой среды

Необходимо разработать требуемую среду, выбрав один из вариантов, перечисленных в статье "Архитектурные подходы к консолидации. Часть II - Предпочтения пользователей и рекомендации по выбору оптимальной стратегии консолидации" (журнал "Клуба знатоков OLAP, DWH и XML", № 37, март 2005 г.). Нужна ли централизованная или децентрализованная архитектура? Какова будет модель новой системы?

Если необходимо осуществить нечто большее, чем простой перенос структур, то придется разработать новую модель данных для консолидированной среды. К сожалению, многие проекты по консолидации выполняются в условиях очень жестких временных ограничений.

Результаты исследования TDWI показывают, что почти половина (45%) организаций принимают во внимание новые требования при осуществлении проектов по консолидации, тогда как 42% делают это лишь частично.

Стандартизация определений и правил

Одна из самых больших проблем в консолидации сред - достижение согласия между представителями бизнес-групп в отношении терминов и определений, описывающих данные в новой консолидированной среде.

Дело в том, что процесс стандартизации метаданных может превратиться в сущий кошмар. Единственное решение этой проблемы - использовать силу и влияние высшего руководства для того, чтобы собрать вместе все уполномоченные стороны и обсудить термины и определения. "Тем не менее, менеджеры среднего звена часто оказывают сопротивление проекту по консолидации, полагая, что их группа потеряет свой специфический способ представления данных", - делится своим опытом Лора Ривз (Laura Reeves), руководитель компании StarSoft Solutions, консалтинговой фирмы в области хранилищ данных из г. Нэйпервилл, штат Иллинойс (Naperville, IL).

Она предлагает объяснить менеджерам, что новый способ представления данных в корпорации не означает, что они должны полностью изменить свой взгляд на вещи. Витрины данных с согласованными измерениями могут добавить уникальные данные в представление корпорации, используя таблицу отображений и метаданные. "Таким образом, каждая группа получает витрину данных, соответствующую своим потребностям, но при этом сохраняется корпоративное представление данных", - утверждает Ривз.

Решение о том, надо ли консолидировать инструменты

Организациям также необходимо решить, хотят ли они проводить стандартизацию на базе определенной платформы и инструментов как части проекта по консолидации. Исследование TDWI показывает, что около трех четвертей всех компаний при консолидации Хранилищ и витрин данных проводят стандартизацию на основе ключевых аналитических технологий, таких как технология извлечения, преобразования и загрузки данных (extraction, transmission, loading, сокр. ETL), инструменты бизнес-аналитики (Business Intelligence), базы данных, технические средства, операционные системы.

Что касается инструментов запросов и отчетов, то многие компании считают, что здесь все очевидно. "Мы знаем, что 70-80% усилий по консолидации наших Хранилищ данных направлено собственно на данные и их источники, более конкретно - на переписывание средств отображения ETL процессов и моделей данных. Мы, таким образом, можем направить еще 20% усилий на внедрение стандартных наборов инструментов", - говорит менеджер Хранилища данных в лесопромышленной фирме.

Тем не менее, внутренняя политика часто мешает компаниям в стандартизации инструментов Business Intelligence. Это происходит от того, что сотрудник, который долгое время использовал тот или иной инструмент, становится специалистом и не хочет от него отказываться. Кроме того, группа технической поддержки этого инструмента становится компетентной и авторитетной в организации и также не хочет терять свои достижения.

Для того, чтобы заставить группу использовать новое Хранилище данных фирмы и стандартные инструменты бизнес-аналитики, ей нужно объяснить дополнительные преимущества такой смены, а именно: как новая инфраструктура может обеспечить более высокое качество данных, а также множество средств отчетности и приложений, которые окажутся ценными для них.

Создание рабочей группы и выполнение проекта

Организации необходимо создать такую рабочую группу, которая может осуществить консолидацию, одновременно обеспечивая функционирование существующей операционной среды. Часто это вынуждает компании нанимать сторонних специалистов.

Исследование TDWI показывает, что 60% компаний использует консультантов для оказания помощи в выполнении проекта. Чуть более половины (52%) также пользуется услугами консультантов для перспективного планирования и выработки стратегии, а чуть меньше половины (44%) - для планирования самого проекта.

Помимо консультантов, около 40% компаний используют инструменты в выполнении проектов по консолидации. Инструменты могут повысить профессионализм разработчиков, что в перспективе снизит затраты на оплату труда. Наиболее распространенными являются инструменты ETL, они применяются для преобразования и перемещения данных между аналитическим структурами с различными моделями данных. Инструменты ETL выбирают 56% опрошенных, следующими по популярности являются инструменты моделирования данных (23%).

Другие компании используют средства профилирования для анализа основных характеристик исходных данных перед их перемещением. Информация, полученная с помощью этих средств, может применяться для построения модели целевых данных, а также разовых и текущих процедур очистки данных, которые затем встраиваются в программы ETL.

Заключение

На сегодняшний день организациям приходится сталкиваться с разрастанием аналитических данных, что затрудняет распространение согласованной информации в пределах корпорации. Поэтому сейчас организации начинают консолидировать такие данные в едином корпоративном Хранилище с целью обеспечения самой точной информации и уменьшения накладных расходов.

Но организациям еще многое предстоит сделать. Как показывает исследование, в среднем они консолидировали только одну треть своих аналитических структур, т.е. основная работа еще впереди. Так как консолидация аналитических структур занимает от четырех до десяти месяцев, проекты по консолидации могут продолжаться годами.

Но, что приятно, окупаемость этих проектов очень велика. Организации, которые консолидировали свои множественные аналитические структуры, зарабатывают 3,34 миллиона долларов за два года на этих инвестициях. Однако, большинство организаций даже не удосуживаются посчитать окупаемость, поскольку их руководители рассматривают такой проект как стратегический, а не тактический. Цель консолидации аналитических данных - не экономия (хотя это и помогает), а обеспечение самой точной информации.

После того, как решение о консолидации принято, организации обычно выбирают один из восьми подходов для перехода от аналитических данных к консолидированной среде, которая обеспечивает согласованные данные. Напомним, что четыре из этих подходов используют централизованную архитектуру, когда все данные и системы объединяются в одном информационном центре, обычно на основе одной машины и единой системы управления базой данных. Эти четыре централизованных подхода обычно преобладают над распределенными подходами, которые оставляют существующие аналитические структуры на своих местах.

Безусловно, подход, который использует та или иная организация для перехода к среде, обеспечивающей стандартизированную информацию, зависит от многих факторов, включая сложившуюся внутреннюю культуру этой организации, ее организационную структуру, техническую компетенцию, доступное финансирование и время, которым организация располагает для выполнения проекта.

Помимо выбора правильной архитектуры и стратегии для консолидации, ключевым моментом для успешного проекта является вовлечение в него высшего руководства и объединение в единое целое плана проекта, рабочей группы и инструментов, что поможет шаг за шагом приближаться к заветной цели. Очень важно оценить текущее состояние среды, чтобы расставить приоритеты и правильно выбрать момент для осуществления проекта. Не менее важно определиться с целевой аналитической архитектурой, но в то же время не следует ускорять события и осуществлять переход слишком быстро.

iso.ru

Стандарты бизнес-планов, что выбрать?

Бизнес-планирование один из важных процессов при поиске заемных средств любой компании, во многом определяющий конечный результат. Бизнес-план, как правило, отражает все будущие предполагаемые аспекты бизнес-деятельности с точки зрения финансового и оперативного планирования. Бизнес-планирование может быть проведено как отдельного проекта, так и в целом работы предприятия.

В идеале для распределения рисков предприятие должно иметь несколько направлений деятельности даже в рамках одного рода деятельности, зарегистрированного в налоговых органах и органах статистики. В таком случае бизнес план представляет собой консолидированный документ, включающий аналитические показатели разных проектов. Эта удобная иерархическая форма сборки отдельных проектов требует правильной фиксации проектов на уровне финансового учета, иначе не будет поддерживаться связность документов, а, соответственно, позволяющий проверить эффективность бизнес-планирования в последующих периодах. К сожалению, в современных реалиях бизнес-план существует только как дополнительный документ, который необходим только для получения кредита, в операционной деятельности используется мало и только преимущественно в интернациональных компаниях. Причем в российских банках бизнес-план проверяется весьма поверхностно, кредитные менеджеры практически не способны оценить реальную эффективность проекта. Для проверки и создания бизнес-плана используются программные продукты, которые позволяют быстро и эффективно проверить основные показатели, при этом унифицированный подход при оценке бизнес-планов вовсе не гарантирует их эффективность при выполнении, а тем более при изменении структуры микроэкономической среды. Именно по этой причине большая часть юридических лиц потерпела значительный ущерб во время финансового кризиса и не выплатила кредиты.

Бизнес-план может быть составлен с соблюдением требований в зависимости от требований финансовой структуры. Известные стандарты бизнес-планов следующие:

  • бизнес-план по методическим материалам UNIDO (www.unido.org ), в основном принят в компаниях, работающих с американским рынком. Организация Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО) — это специализированное учреждение Организации Объединенных Наций, уполномоченное содействовать промышленному развитию и международному промышленному сотрудничеству.
  • бизнес-план по стандартам ЕБРР (www.ebrd.com), предоставляется в организации, которые работают с Мировым банком. Консолидированная форма бизнес-плана, предполагающая наличие у компании внутреннего документа в расширенной версии. Европейский банк реконструкции и развития (European Bank for Reconstruction and Development, EBRD) — инвестиционный механизм, созданный в 1991 году 61 странами и двумя международными организациями для поддержки рыночной экономики и демократии в 29 странах — от Центральной Европы до Центральной Азии.
  • бизнес-план по стандартам BFM Group (www.bfm-ua.com), внутренние стандарты бизнес - планирования, имеющие наиболее широкую структуру, позволяющую представить будущий проект во всех аспектах бизнес – деятельности. BFM Group – украинская инвестиционно – проектная компания, которая специализируется на предынвестиционных исследованиях и инвестиционном консалтинге. Основной офис – Киев, Украина
  • бизнес-план по стандартам KPMG (www.kpmg.com), эта форма, которая разработана крупнейшим международным аудитором, используется его клиентами. KPMG (в России компания называется КПМГ) — международная аудиторская компания. Штаб-квартира — в Амстелвене.
  • бизнес-план по стандарту TACIS, это стандарт применяется для стран Евросоюза. TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States, Техническая помощь Содружеству Независимых Государств) — программа Европейского союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ. Программа предоставляет гранты для передачи ноу-хау странам СНГ. Организована в 1991.

Нужно отметить, что при работе с иностранными инвесторами, немецкими инвестиционными компаниями, специальных требований к стандарту бизнес - планирования не предъявляется, но подразумевается, что представленный бизнес-план должен давать полное представление о рассматривающемся проекте. Таким образом, наполнение бизнес-плана дается на откуп инвестиционных менеджеров, информация в бизнес-плане должная быть полной и не избыточной.

Олег Мальцев

[email protected]

b2blogger.com


Смотрите также