Mckinsey бизнес план


Модель Маккинси 7с - Стратегическое планирование

5 Апрель 2015       Редактор      Главная страница » Инструменты      Просмотров:   70

Этот инструмент  (его английское название  Mckinsey 7S) является удобной методикой описания организации.

Она позволяет оценить 7 основных элементов предприятия. Для малого бизнеса эта технология ценна тем, что даёт руководителю перечень моментов, которые нужно отслеживать при управлении предприятием.

Сам инструмент появился в 80 – х годах прошлого века в недрах фирмы Mckinsey, авторами были Том Питерс и Роберт Уотерман. Содержание модели Маккинси 7С

 

Если затеваются перемены в организации, неважно кем они инициированы – консалтинговой фирмой или самим руководством, то модель 7с позволит учесть все элементы:

Элементы модели с описанием

— Связующие ценности. Этот элемент находится в центре, оно и понятно, ведь на нём «покоится» весь бизнес. Мы так и писали в статье Ценности организации, определив им  самое первое место. Стоит отметить, что ценность в данном случае – это нечто большее, чем материальное.

— Стратегия, как элемент модели включает в себя стратегические цели с планом мероприятий по их достижению.

— Системы в модели охватывают процессы и процедуры, в которых задействованы все работники.

— Структуры. Наверное, это тот самый элемент, о котором думают, прежде всего, при реструктуризации компании. Однако организационная структура это не всё в корпорации. Тем более, при изменениях, поэтому есть и другие «с»…

— Сотрудники, точнее их качественный и количественный состав.

— Стиль. Фирма Маккинси делит его на две части: стиль руководства и различные символические действия.  Этот элемент – отдельная тема для изучения, которой мы займёмся позднее.

— Сумма навыков подразумевает обучение персонала

Эти элементы делятся на мягкие и жёсткие, однако мы считаем, что это не более чем условность и практической пользы не несёт.

модель маккинси 7с. нажмите, чтобы увеличить.

Практика применения модели

 

Для роста и развития организации модель 7с нужна не часто, точнее сказать, редко. В жизни модель 7с не более чем чек-лист, пользуясь которым, можно охватить все области деятельности бизнеса.

Чек-лист – представляет собой список моментов, которые нужно отслеживать. Этот термин постепенно внедряется в менеджмент, а заимствован он у пилотов, которые, перед полётом, сверяют свои действия с ним.

В качестве примера модели Маккинси 7С приведём следующую таблицу:

Элемент Отметка «учтён» Описание
Связующие ценности Да Базовые ценности:…Ведущие ценности:…
Стратегия Да Стратегические цели: есть отдельный документ.План мероприятий: есть отдельный документ.
Структура Да Организационная структура и матрица организационных проекций прилагается.
Системы Да Описания процессов имеются в отдельном технологическом журнале.
Сотрудники Да Досье на каждого сотрудника и система мотивации находятся в отделе кадров.
Стиль Нет Необходимо более подробное изучение. Плюс, по стилю управления желательна консультация психолога.
Сумма навыков Да План обучения разработан отделом кадров
Заключение

Добавим, что в 7с, уместно отметить ещё и восьмой элемент – связи между частями. Смысл этого в том, чтобы все части организации были пропорциональны… Чтобы не было такого — вырастили у человека правую ногу, а все остальные части тела остались прежними. Однако и в организациях встречаются уродства.

Эта методика Маккинси может быть полезна в комплексе с инструментами по SWOT анализу и анализу компании по пяти силам Портера.

Литература:Бенгт Карлёф и Фредрик Лёвингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели»

stratego.ru

McKinsey: кейс успеха |

Успех компании McKinsey – одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире – неразрывно связан с уникальной моделью развития сотрудников и клиентов. Компания концертирует свои усилия на непрерывном развитии своих сотрудников, на системах удержания и передачи знаний, на развитии клиентов и на поддержании сети формальных и неформальных контактов с бывшими «макинзиатами» по всем миру.

Компания McKinsey (McKinsey & Company, Inc.) — одна из крупнейших консалтинговых фирм в мире. Компания была основана в 1926 году в США и с тех пор разрослась до глобального бизнеса, в котором более чем 90 офисах по всему миру работают около 17 000 сотрудников, 9000 из которых являются консультантами, включая 1300 партнеров. При этом 70% партнеров и 70% сотрудников не являются американцами. Компания не раскрывает свои доходы, но считается, что McKinsey на сегодняшний день является лидером среди консалтинговых фирм по обороту (5-7 миллиардов долларов в год).

McKinsey, наряду с некоторыми другими консалтинговыми фирмами (Bain, BCG), относят к стратегическим консультантам «широкого профиля». Это значит, что компания не решает узкоспециализированные задачи в каких-либо предметных областях бизнеса. Напротив, McKinsey позиционирует себя как консалтинговую компанию, помогающую клиентам находить общие решения, которые должны вызывать «позитивные, длительные и существенные улучшения в деятельности» клиента, фокусируясь в основном на стратегии и бизнес-процессах и взаимодействуя по большей части с топ-менеджментом компаний-клиентов.

Компания имеет довольно специфическую политику набора новых сотрудников. McKinsey ежегодно снимает сливки с выпусков бизнес-школ, соблазняя их высокими заработками, перспективой быстрого продвижения, зависящего только от персональных достижений, а также перспективой попадания в элиту делового сообщества. Взамен она требует полностью посвятить себя работе и приспособиться к изнуряющему расписанию, часто включающему в себя недели и месяцы вдали от дома и семьи. Тому, кто принимает такие правила игры, обеспечено быстрое продвижение. Все те, кто не может приспособиться, попадают под неумолимое правило, существующее в компании, — «Вверх или в сторону» («Up or Out»)». Ключевыми факторами отбора в компанию являются интеллектуальные способности кандидата и его личностные качества – характер, способность отстаивать собственную точку зрения и работать в чрезвычайно напряженных условиях.

Процесс развития и образования в McKinsey является тотальным, при этом направленным как во внутрь организации (развитие собственных сотрудников), так и вовне – компания развивает своих клиентов за счет передачи им знаний, накопленных сотрудниками при реализации тысяч проектов в самых разных областях по всему миру.

Тотальность внутри организации.

McKinsey считается архетипическим примером «организации, построенной на знаниях», развивающейся за счет непрерывного привлечения талантов и стимулирования их профессионального роста.

Сотрудники компании непрерывно обучаются. В компании существует ряд формальных образовательных программ, в которых сотрудники участвуют на разных стадиях своей работы в McKinsey. Это недельный вводный курс для новичков, трехнедельный мини-МБА курс для сотрудников, не имеющих бизнес образования, мастер-класс по работе с клиентами (Client Leadership Workshop) для тех, кто недавно был переведен в ранг партнера и т.д. Однако, процесс развития сотрудников не ограничивается формальными программами. Навыки из знания, приобретаемые сотрудниками непосредственно в работе над проектами это не менее важный элемент их развития.

Каждый сотрудник постоянно получает обратную связь от своих коллег буквально с первых дней в компании. Обратная связь дается в прямой и бескомпромиссной форме и может касаться самых разных аспектов работы – содержательность и осмысленность рекомендаций клиенту, скорость и качество подготовки презентаций, умение слушать клиента, умение взаимодействовать с коллегами, даже внешний вид. При этом процесс обратной связи не является односторонним, все сотрудники, включая новичков, побуждаются к высказыванию своего мнения, как касательно проблем клиентов, так и процессов и ситуаций, возникающих внутри компании в ходе работы над проектами.

Наставничество, менторство является одним из ключевых процессов в McKinsey, вплоть до того, что партнеры оцениваются по тому, какое количество консультантов называет их своими менторами. По данным McKinsey нынешний управляющий директор компании Доминик Бартон до 60% своего рабочего времени тратит на менторство и развитие персонала.

Если в рамках работы над проектом команде потребуется экспертиза из какой-то определенной функциональной области (стратегия, маркетинг, продажи) или конкретной отрасли, в компании обязательно найдется один из ведущих экспертов по этому вопросу. При этом сотрудников побуждают обращаться к более опытным коллегам, в том числе партнерам, за советом и поддержкой.

Подразумевается, процесс самосовершенствования сотрудника McKinsey должен быть непрерывным. Карьерный рост в компании связан с приобретением новых знаний и навыков и шлифовкой имеющихся. Сотрудники учатся друг у друга, у более опытных партнеров и у клиентов. В момент, когда рост прекращается, является моментом, когда сотруднику имеет смысл покинуть компанию.

Тотальность вовне.

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры компании является интеллектуальная честность, способность сказать клиенту ту правду о состоянии дел в компании, которую обычно никто не решается произнести. Отказ от замалчивания неудобных вопросов является важным стимулом к поискам их решений как консультантами McKinsey, так и менджментом компаний-клиентов.

Другим фактором, побуждающим клиентов обращаться к McKinsey, является накопленные компанией в ходе реализации тысяч проектов экспертиза, знания и опыт в самых разных областях. В 1995 году компания реализовала более 3 500 проектов, в настоящее время эта цифра предположительно достигает 9 000 проектов в год. Но, тем не менее, считается, что компания не предлагает формальное копирование «лучших практик», каждый новый проект работающая над ним группа «изобретает» заново, тщательно исследуя конкретного клиента в горизонтальной и вертикальной плоскости, и предлагая решения, которые будут подходить именно этому клиенту и именно в это время.

Передача знаний.

Изначально в McKinsey задача отчуждения накопленного знания от его носителей (консультантов и партнеров) не была в списке приоритетных. Процесс передачи знаний (а в более широком понимании – образовательный процесс) от консультантов к клиенту и от консультантов к другим консультантам происходил в рамках непосредственной коммуникации в ходе реализации консалтинговых проектов. И такой, базирующийся на неформальном нетворкинге, процесс признавался среди сотрудников оптимальным. Однако, по мере роста организации, в McKinsey постепенно начали пересматривать свое видение и в 70-е – 80-е годы в компании начали развивать системы, механизмы и процедуры, формализующие процессы отчуждения, кодификации и передачи накопленных знаний, в частности:

  • Создавать перечни ключевых слов, описывающие спектр исследовательских и консалтинговых задач, решаемых компанией,
  • Проектировать информационные системы, содержащие данные о проектах, реализованных компанией, ключевые идеи, накопленные в ходе работы и списки сотрудников, обладающих экспертизой в той или иной области,
  • Создавать центры компетенций по различным направлениям,
  • Выделять среди существующих сотрудников и нанимать на рынке специалистов в узких областях знаний и т.д.

В 1990 году был основан Глобальный Институт McKinsey – исследовательский центр, задачей которого стало исследование наиболее критичных проблем, стоящих перед бизнесом, правительствами и обществом по всему миру.

В 1995 в McKinsey впервые провели так называемые «Олимпийские игры практики» (practice Olympics), на которых команды (как правило состоящие из 4-6 человек) представляли идеи, полученные в результате реализации проектов. В этом же году в Индии был открыт «знаниевый центр», задачей которого выполнение ряда технических задач для повышения эффективности работы команд консультантов – в частности подготовка презентаций, анализ данных, поиск релевантных исследований под конкретный проект и т.п.

Таким образом, вокруг ядра компании – команд консультантов и партнеров, специалистов общего профиля с довольно специфическими личностными и профессиональными качествами — стала формироваться целая инфраструктура, которой по мере роста организации стали передаваться те или иные элементы функционала консультантов и этот процесс продолжает развиваться.

Сеть «alumni».

5 из 6 сотрудников McKinsey покидает компанию так и не став партнерами согласно правилу «up- or-out». Однако формальное расставание с компанией не является поводом для потери связи с ней. Наличие опыта работы в McKinsey воспринимается как своеобразный знак качества, позволяющий ее бывшим сотрудникам, занимать позиции на верхних уровнях корпоративных пирамид. Покидая компанию и вливаясь в глобальную самоподдерживающуюся сеть профессионалов, эти люди становятся дополнительным активом McKinsey.

Сеть бывших сотрудников насчитывает около 24 000 человек, работающих практически в каждом секторе бизнеса в более чем 120 странах по всему миру. Эта сеть является важной частью интеллектуального капитала компании, а также источником новых клиентов и контрактов. McKinsey может считать себя «машиной по производству CEO» даже в большей степени, чем носящая этот неформальный титул корпорация GE. Более 70 нынешних и бывших CEO в компаниях их рейтинга Fortune 500 в свое время работали в McKinsey. Выходцы из McKinsey занимают или занимали лидирующие позиции в Facebook, Morgan Stanley, IBM, Delta Air Lines, государственных учреждениях и ведущих негосударственных организациях.

Компания предпринимает ряд формальных усилий для поддержания работоспособности этой сети – проводит ежегодные встречи для бывших сотрудников, поддерживает интернет-ресурс для этих целей и т.п. При этом неформальный нетворкинг, объединяющий бывших сотрудников между собой, а также бывших сотрудников с нынешними играет не менее важную роль. Возможность использовать широкую сеть контактов с прошлыми и нынешними сотрудниками является важным фактором для выбора карьеры в компании.

Автор статьи — Иван Смагин, Специалист по бизнес-информации Московской школы управления

trends.skolkovo.ru

Какую должность выбрать | Карьера

Мы говорим «Build your own McKinsey!». Ваше карьерное развитие может происходить по одному из двух направлений, которое вы можете выбрать самостоятельно в зависимости от предпочтений и профессионального опыта

  • Консультанты общего профиля
  • Консультанты в конкретной практике

Консультанты общего профиля

Стажер (Business Analyst Intern)

Задачи. На протяжении 6-12 месяцев стажер выполняет аналитическую работу, занимается финансовым моделированием, подготовкой презентаций, работает с многочисленными внутренними корпоративными ресурсами. В составе рабочей группы McKinsey участвует в работе над проектом для клиента и с самого начала несет ответственность за свою часть работы, получая необходимую поддержку от членов команды и партнера.

Дополнительная информация о текущих стажировках в McKinsey

Эта позиция будет интересна студентам, обучающимся на последнем курсе бакалавриата или магистратуры, а также выпускникам 2016 года с опытом работы до двух лет

Следующие шаги. По окончании стажировки вам может быть предложена должность бизнес-аналитика на постоянной основе.

Бизнес-аналитик/Старший бизнес-аналитик (Business Analyst/Senior Business Analyst)

Задачи. Бизнес-аналитик отвечает за отдельное направление работы в рамках проекта, по многим вопросам принимает самостоятельные решения и активно участвует в подготовке окончательных рекомендаций. Бизнес-аналитики часто представляют результаты работы руководству компании-клиента, их мнение учитывается при определении режима и темпов работы на проекте.

Эта позиция будет интересна специалистам, имеющим степень бакалавра или магистра и стаж работы от двух до пяти лет.

Следующие шаги. Через два–три года перед бизнес-аналитиком, показавшим хорошие результаты, открывается несколько возможностей для дальнейшего профессионального развития: поступившим на программу MBA компания помогает с финансированием, самым талантливым предлагает сразу перейти на должность ассоциата (Associate), некоторые могут взять академический отпуск, чтобы продолжить обучение или приобрести опыт работы в какой-либо новой отрасли или некоммерческой организации, а затем вернуться в McKinsey уже на позицию ассоциата.

Ассоциат (Associate)

Задачи. Ассоциат полностью отвечает за определенное направление работы на проекте. При минимальном вовлечении со стороны руководителей проекта он определяет план работы, занимается глубокой аналитической работой, проводит интервью с экспертами и представляет результаты своей работы руководству компании клиента. Примерно через 18 месяцев у ассоциата появляется возможность выполнять функции менеджера на проектах.

Эта позиция будет интересна кандидатам, имеющим степень бакалавра или магистра и стаж работы более пяти лет.

Следующие шаги. Если ассоциат готов взять на себя большую степень ответственности, он может стать менеджером проектов.

Просим вас учитывать, что окончательное решение о том, какую должность вам могут предложить в компании, принимается по результатам интервью.

С более подробной информацией о других должностях консультантов можно ознакомиться на нашем глобальном сайте в разделе Career pathways at McKinsey.

Консультанты в конкретной практике

Для кандидатов с опытом работы, которые хотят иметь специализацию в определенной области, московский офис McKinsey предлагает возможности работы в следующих направлениях:

1. OPS (Operations Practice).

Задачи. Консультанты в рамках практики Operations помогают клиентам в разрешении самых сложных вопросах повышения операционной эффективности, начиная с этапа диагностики и закачивая внедрением разработанных решений.

Подробнее о практике можно прочитать на странице

Мы ищем кандидатов на позиции уровня Fellow Associate и выше, имеющих степень бакалавра, магистра или доктора наук с опытом работы от 5 лет в производственном секторе, логистике, капитальном строительстве, закупках. Финальное решение об уровне предлагаемой позиции зависит от вашего предыдущего опыта и принимается по итогам интервью.

Подать заявку вы можете на странице

2. MI (McKinsey Implementation).

Задачи. Консультанты в рамках практики MI помогают клиентам добиться максимально высокого финансового результата, работая с ними на всех этапах внедрения изменений, включая разработку программы реализации, управление эффективностью проекта, наставничество в ходе проекта и др.

Подробнее о практике можно прочитать на странице

Мы ищем кандидатов, имеющих степень бакалавра, магистра или доктора наук с опытом работы от 7 лет в области реализации крупных проектов по трансформации бизнес-процессов и внедрению изменений в производственных, добывающих и сервисных компаниях. Финальное решение об уровне предлагаемой позиции зависит от вашего предыдущего опыта и принимается по итогам интервью.

О вакансиях в MI практике можно узнать на сайте

3. Digital McKinsey

Подробнее о практике написано на странице

www.mckinsey.com

Компания McKinsey, взгляд изнутри — TargeT — eGraduate.ru

Практика «Финансы и консалтинг» компании Graduate21.11.2005

Почему McKinsey пользуется таким спросом на рынке труда? Какими качествами должен обладать консультант компании? На эти и другие вопросы ответили администратор по рекрутингу Юлия Донькина и менеджер проектов Сергей Братухин.

Имя McKinsey & Company известно не только тем, кто мечтает работать в консалтинге, но и всем, кто интересуется или профессионально занимается менеджментом, бизнесом, экономикой. Компания, устойчиво лидирующая на мировом рынке управленческого консалтинга, играет ключевую роль в формировании новых подходов к менеджменту. Масштаб и сложность задач, решаемых McKinsey, возможность получить опыт работы в разных отраслях определяет ее привлекательность для молодых специалистов: уже многие годы компания неизменно занимает первую строчку в рейтингах привлекательности работодателей.

Поступить в McKinsey можно лишь обладая по—настоящему выдающимися достижениями в учебе, личностными качествами, активной жизненной позицией. Компания предъявляет к своим сотрудникам настолько высокие требования, что в среднем лишь один из ста претендентов на позицию успешно проходит все ступени отбора и получает предложение о работе. Но, несмотря на столь высокий конкурс, поток кандидатов не сокращается.

О составляющих успеха компании как на рынке консалтинговых услуг, так и на рынке труда, мы говорим сегодня с сотрудниками московского офиса McKinsey & Company: администратором по рекрутингу Юлией Донькиной и менеджером проектов Сергеем Братухиным.

История McKinsey & Company

— Юлия, расскажите, пожалуйста, немного об истории компании.

Новости своевременно

Получайте новости eGraduate.ru

По e-mailRSS

Юлия Донькина: McKinsey & Company была создана в 1920–е годы в США. Один из ее основателей – Марвин Бауэр – по праву считается создателем управленческого консалтинга как такового: до этого подобного рода услуг не существовало, компании отдельно предоставляли услуги производственного и финансового характера. Бауэр, начинавший свою карьеру в качестве адвоката, первым понял, что компания, подобная McKinsey, может добиться желаемого положения на рынке лишь при одном условии – если в своей работе будет опираться на принципы, принятые в то время только в адвокатских конторах. Согласно этим принципам на первом месте всегда должны быть интересы клиента, сотрудники должны обладать высоким уровнем компетентности, следовать строгой этике, а информация о клиентах должна быть строго конфиденциальной.

В 1959 году открылся первый офис McKinsey за пределами США — в Лондоне. С тех пор фирма активно расширяет географию и масштабы своей деятельности. За последнее десятилетие число консультантов фирмы почти удвоилось, появилось много новых клиентов. Сегодня две трети крупнейших мировых компаний являются нашими клиентами, мы активно работаем с государственными и некоммерческими организациями. В России McKinsey начала работать еще в начале 1990–х годов. Мы сотрудничаем с ведущими компаниями самых разных отраслей, за время работы московского офиса мы провели свыше 150 проектов.

Компания сегодня

— Условия, в которых работает любая компания, выходящая или уже давно действующая на рынке, постоянно меняются. Это не может не оказывать влияния на деятельность компаний, их стратегию, приоритеты и так далее. В связи с этим, каковы, на ваш взгляд, основные тенденции развития рынка консалтинговых услуг в мире и в России?

Юлия Донькина: На этот вопрос мы попросили ответить консультанта компании, менеджера проектов, Сергея Братухина.

Сергей Братухин: Интересный вопрос, сконцентрируюсь на рынке консалтинговых услуг России. Здесь я бы отметил несколько тенденций.

Во-первых, рынок достиг определенного уровня зрелости. Четко обозначены основные группы игроков, области их специализации. Консалтинг стал обычным делом, как для крупных созревших компаний, так и для развивающихся, небольших. Можно говорить о том, что сложилась определенная культура взаимодействия бизнеса с консультантами — подавляющее большинство клиентов уже подошли к пониманию того, как правильно задействовать консультантов, чтобы получить от них максимальную пользу; какие задачи являются именно проектными и "консультантскими" и каким образом складывается стоимость услуг консультантов.

Во-вторых, рынок консалтинговых услуг очень быстро растет. При этом мы наблюдаем практически все направления роста — и количественные, и качественные. Сегодня российские компании не только доверяют консультантам решение больших задач, но и расширяют их спектр, будь то оптимизация производства или формирование ценовой политики. Одним из новых направлений, за короткое время прошедших путь от экзотического к вполне привычному решению стал аутсорсинг, особенно в ИТ.

И, в-третьих, о тенденции, имеющей отношение непосредственно к студенческому сообществу. За изменением клиентов последовали изменения и самих консультантов. Консалтинг в России стал гораздо более организованным, профессиональным, если хотите. Уже сейчас консалтинговые компании конкурируют за талантливых ребят, выпускников лучших вузов. Думаю, многие студенты смогли почувствовать это на себе. В случае с нашей компанией это и презентации в лучших школах, и проводящийся уже десятый год конкурс по решению бизнес–кейсов, и ежегодная европейская конференция, куда каждый год мы направляем 5-7 студентов от России и стран СНГ.

Спрос на наших консультантов «расписан» на много месяцев вперед, поэтому говорить о конкуренции трудно.

— Сейчас многие компании позиционируют себя, как консалтинговые, не являясь реально таковыми. Кого вы на сегодняшний день считаете своими основными конкурентами?

Юлия Донькина: Трудно прокомментировать первую часть вопроса, а собственно на вопрос ответить нетрудно. McKinsey всегда была и остается самой авторитетной и уважаемой консалтинговой компанией. Поэтому мы очень редко находимся в конкурентной ситуации — как в отношениях с клиентами, так, кстати, и с кандидатами. Компании—клиенты, желающие нас привлечь, довольно редко рассматривают альтернативные варианты, поскольку сравнить работу McKinsey с кем—либо очень трудно. Поэтому в условиях, когда спрос на наших консультантов «расписан» на много месяцев вперед, лично мне трудно говорить о какой-либо конкуренции.

Особенности корпоративной культуры

McKinsey имеет особую корпоративную культуру. Относительно известны такие ее элементы как принцип up or out (консультант должен продвигаться в компании, либо он ее покидает), а также возможность обратиться за помощью и получить консультацию у любого сотрудника в любой точке мира.

— Какие еще особенности, присущие вашей компании, вы могли бы выделить? Меняются ли некоторые принципы со временем?

Юлия Донькина: Нет, принципы остаются незыблемыми, так как на них и зиждется успех компании. Основные из них сформулированы в миссии нашей компании – содействовать клиентам в достижении заметных и устойчивых положительных перемен и создавать выдающуюся организацию, способную привлекать, вдохновлять и удерживать незаурядных людей, обеспечивая их профессиональный рост.

— На вашем сайте много сказано про то, как строят карьеру ваши «выпускники» — многие пополняют состав топ—менеджмента ведущих компаний. С большинством из них вы поддерживаете контакты, и они довольно часто становятся вашими клиентами. Это особая политика компании относительно бывших сотрудников или один из составляющих принципов корпоративной культуры?

Юлия Донькина: Со всеми «выпускниками» компания поддерживает хорошие отношения, у нас существует сообщество «выпускников», которое регулярно собирается на встречи. Относительно того, что многие компании, в чей руководящий состав вошли бывшие консультанты, становятся клиентами McKinsey — кому как не бывшим консультантам знать, какие возможности открывает для компании сотрудничество с McKinsey?

Сотрудники компании

Думаю, вряд ли кому-то сегодня стоит объяснять, что сотрудники — главная ценность компании, тем более там, где речь идет об интеллектуальном труде. Можно с уверенностью утверждать, что сотрудники McKinsey являются ключевым фактором успешности компании. Об особенностях работы в компании я бы хотела сейчас поговорить.

— Насколько мне известно, консультанты проводят на работе много времени. С чем связана необходимость работать по 12-14 часов в сутки?

Юлия Донькина: Продолжительность рабочего дня зависит от типа и срока проектов, а также от клиента. Каждый проект уникален, а наши консультанты по–настоящему увлечены своей работой и всегда ориентированы на высокий результат, поэтому переработки не редкость. Консультанты практически всегда работают в офисе клиента, где им выделяется и оборудуется помещение. Рабочий день начинается со встреч, презентаций, на которых обсуждается проделанная работа, намечаются дальнейшие шаги. Как правило, эти встречи длятся до конца рабочего дня клиента, после чего консультантам необходимо собраться вместе уже в своем офисе, подчас совсем поздним вечером.

Способность вести разностороннюю жизнь при крайне напряженном рабочем графике — одно из неотъемлемых качеств сотрудника компании.

— Бывает ли, что причиной ухода сотрудников становится ненормированный график? Что еще может заставить людей уходить из компании, в которую столь многие безуспешно пытаются попасть?

Юлия Донькина: Ненормированный рабочий день становится причиной ухода лишь в исключительных случаях. Нашим сотрудникам часто делают весьма привлекательные предложения и многие уходят, чтобы занять ответственные посты в крупных компаниях — ими движет желание самим руководить бизнесом, а не только консультировать его собственников и управленцев. Это свидетельствует о том, насколько ценятся наши консультанты в бизнес–сообществе.

— Удается ли консультантам компании соблюдать баланс между рабочим и не рабочим временем? Как обычно проводят свободное время сотрудники компании? Общаются ли они со своими коллегами во внерабочее время?

Юлия Донькина: Умение найти этот баланс, способность вести разностороннюю жизнь при крайне напряженном рабочем графике — одно из неотъемлемых качеств сотрудника компании. У нас часто проводятся корпоративные мероприятия, и не только для сотрудников, но также их семей.

— Я слышала, что сотрудник, занимающий административную позицию в McKinsey, не может стать консультантом. Это так?

Юлия Донькина: Теоретически может, пройдя такой же отбор, как и другие кандидаты. И один такой случай у нас был, но достаточно давно. Ни о каком «переводе» внутри компании речи быть не может. Те, кто способен и заинтересован пройти отбор на позицию консультанта, делают это сразу. Кроме того, если на интервью на административную позицию мы видим потенциально хорошего кандидата в консультанты, мы обязательно предложим ему или ей попробовать. Опять же, такой прецедент был, и сейчас человек успешно работает консультантом.

— Большинство людей, когда говорят о работе в McKinsey имеют ввиду позицию консультанта, однако в любой компании существуют еще и другие, не менее важные отделы. Насколько сложно искать сотрудников на административные позиции?

Юлия Донькина: Определенные сложности существуют. И почти всегда они связаны с фактором наличия психологической совместимости кандидата и коллектива.

— Предъявляются к ним такие же высокие требования, как и к консультантам?

Юлия Донькина: Ко всем сотрудникам компании, как консультантам, так и административному персоналу, предъявляются одинаково высокие требования. Все сотрудники компании должны разделять, и разделяют, профессиональные принципы и ценности, заложенные еще основателями компании и ревностно защищаемые ее нынешними лидерами.

— Какой график работы у тех, кто не занимается непосредственно консалтингом в компании? Для них тоже характерны переработки?

Юлия Донькина: В компании никто не работает «от звонка до звонка». А вообще все зависит от правильно организованного рабочего дня. Конечно, бывают моменты, когда количество задач для выполнения плохо укладывается в восьмичасовой рабочий день.

— Юлия, что для Вас McKinsey? Как Вы пришли в компанию? Это было вашей целью или скорее это можно назвать стечением обстоятельств?

Юлия Донькина: Это исключительно стечение обстоятельств, но ставшее для меня благоприятным. Отвечая на вопрос о том, что для меня компания, я не буду первым и последним сотрудником фирмы, который скажет, что основной фактор ее успеха, как работодателя, это люди, которые в ней работают. Обстановка профессионального комфорта здесь близка к идеальной. Подчеркну – именно профессионального, потому что в целом атмосферу в офисе не всегда можно назвать расслабленной – у нас работают неординарные, амбициозные люди, и у них всегда много ответственной трудной работы.

— Каково соотношение сотрудников мужского и женского пола в компании?

Юлия Донькина: Среди консультантов женщин 25%, две женщины входят в состав руководства офиса (партнер и младший партнер). Среди административного персонала наоборот примерно 25% мужчин, остальные женщины.

— Каков средний срок работы консультантов и административных сотрудников в компании?

Юлия Донькина: Поскольку консультанты и административный персонал фирмы проходят в ней различные пути своего профессионального развития, средний срок их работы сильно отличается – для консультантов он составляет 2,5—3 года, в то время как для других он исчисляется 5—6 годами.

Процесс отбора в компанию

Как я уже упоминала выше, несмотря на жесткие требования, поток желающих попасть в компанию не сокращается. Среди кандидатов встречаются те, кто по своим знаниям, опыту и т.д. удовлетворяют формальным и прочим требованиям за одним исключением – у них нет «красного» диплома, поскольку во время учебы у них были другие приоритеты, и они не подозревали об этом требовании, обучаясь на начальных курсах.

Мы приветствуем опыт работы, полученный во время учебы, поэтому нужно стараться получить стажировки в ведущих российских и западных компаниях.

— В связи с этим хотела спросить – зачем введено такое требование? Можно ли все-таки его обойти?

Юлия Донькина: Говоря о выдающихся академических достижениях кандидатов, мы не имеем ввиду непременное наличие «красного» диплома. Такого требования не существует, и потому обходить здесь нечего. Конечно же, наличие в дипломе высоких отметок говорит об усердии кандидата в учебе и его определенных способностях. Однако если, будучи студентом, кандидат начал серьезно работать (мы не говорим здесь о временных подработках) и показал значительные успехи, при рассмотрении такой кандидатуры акцент смещается на профессиональный опыт. В то же время нас не может устроить тот факт, что студент, посвящавший все время лишь учебе, имеет в дипломе отметки «удовлетворительно», в особенности по профилирующим предметам. Более того, мы особо ценим наличие грантов, дипломов, сертификатов об участии в конференциях, и т.д., что говорит о стремлении кандидата постоянно развиваться и самосовершенствоваться, а это стремление совсем не обязательно сопутствует «красному» диплому.

— В некоторых компаниях действует принцип, по которому кандидату нельзя больше одного раза претендовать на позицию в компании? Действует ли этот принцип в McKinsey? Были ли прецеденты, когда человек, не попав сразу в компанию, позже все—таки становился консультантом?

Юлия Донькина: Если кандидату было отказано в продолжении процесса рассмотрения кандидатуры на этапе оценки резюме, кандидат может представить свою кандидатуру на рассмотрение еще и еще раз, нужно только иметь для этого серьезные причины – значительные изменения в биографии, полученный профессиональный опыт, все то, что может заставить взглянуть на его кандидатуру иначе. Если человеку было отказано после прохождения интервью, возможность обратиться к нам еще раз зависит от того, по каким причинам это было сделано. Бывают случаи, когда мы сами предлагаем и даже настоятельно советуем кандидату вновь обратиться к нам после приобретения тех или иных навыков, на которые мы ему, как правило, указываем. Конечно, бывают случаи, когда совершенно очевидно, что повторное представление кандидатуры на рассмотрение не будет иметь успеха ни при каких условиях. И об этом кандидату также сообщается.

— Согласно результатам одного из ваших исследований под названием «Война за таланты», опубликованном в McKinsey Quarterly, идеальная работа — это:

  • Возможность обеспечить талантливым сотрудникам пространство для маневра
  • Возможность принимать решения без одобрения сверху
  • Очевидная связь между каждодневной работой и общими результатами бизнеса
  • Трудная, но выполнимая работа
  • Постоянное наличие в работе момента новизны
  • Хорошие коллеги, подчиненные и руководители

Все ли эти атрибуты можно найти в вашей компании и чему из вышеперечисленного уделяется особое внимание?

Юлия Донькина: Абсолютно все из вышеперечисленных принципов непременно соблюдаются в нашей фирме. И каждому из них уделяется должное внимание. Именно совокупность этих факторов, к которым, правда, можно добавить еще и другие, обеспечивает постоянный приток новых сил в фирму.

Тем, кто заинтересован в том, чтобы стать консультантом McKinsey, полезно посетить наши презентации, которые мы ежегодно проводим в ведущих вузах в апреле–мае.

— Какую стратегию на рынке труда Вы посоветуете выпускникам, не имеющим опыта работы, но заинтересованным работать в McKinsey в будущем? Опыт какой работы и в каких компаниях Вы больше всего цените в кандидатах?

Юлия Донькина: Опыт аналитической работы, работы, требующей постоянной творческой активности ценится более всего, при этом отрасль или размер компании не столь важны для нас. Важно, чтобы компания предоставляла возможности для постоянного интеллектуального поиска и личностного развития. Мы приветствуем опыт работы, полученный во время учебы, поэтому нужно стараться получить стажировки в ведущих российских и западных компаниях. К сожалению, мы такой возможности пока не предоставляем. Возможно, в будущем, она появится.

Тем, кто заинтересован в том, чтобы стать консультантом McKinsey, я посоветовала бы посетить наши презентации, которые мы ежегодно проводим в ведущих вузах в апреле – мае. В конце февраля – начале марта мы размещаем расписание презентаций на сайте московского офиса и уточняем его при наличии изменений. Кроме презентаций, студенты могут принимать участие в ежегодных программах, проводимых нашей компаний — конкурс по решению бизнес кейсов (Annual Business case competition), второй год существует программа грантов для студентов технических специальностей.

В 2004 году был дан старт Евро Академии, теперь она проводится каждый год в октябре в Афинах. В течение трех дней у участников есть возможность познакомиться с лидерами европейского бизнеса и политики, представителями нашей компании и студентами из других европейских стран. А также отправиться в плавание в составе международных команд, участвующих в парусной регате по Средиземному морю. Условия участия в мероприятии мы объявляем каждый год в марте – апреле. Еще раз обращаю внимание, что вся информация постоянно присутствует на нашем сайте. Мы также всегда рады ответить на все вопросы по телефону.

— Закончив вуз, выпускники стоят перед выбором — получать опыт работы или продолжить образование (например, в своем вузе или уехать за Ph.D в один из европейских или американских вузов). Какой вариант Вы можете им посоветовать?

Юлия Донькина: Ответить на этот вопрос могут только сами студенты. Они сами выбирают свой профессиональный путь. И мы не считаем возможным и нужным советовать здесь что либо. Разница лишь в том, на какой ступени своего профессионального развития человек хочет претендовать на позицию в компании – при наличии степени Ph.D можно уже говорить о позиции Junior Associate, или даже Associate, в зависимости от наличия опыта работы, в то время как имея диплом о высшем образовании и от года до трех лет опыта работы, кандидат может претендовать только на позицию бизнес аналитика.

— Является ли наличие ученой степени (кандидатской или докторской в сфере экономических или естественных наук) преимуществом при отборе на работу?

Юлия Донькина: Нет, не является. Она лишь косвенно способствует успеху кандидата, предполагая более высокий уровень академического развития.

— Юлия, порекомендуйте, пожалуйста, какой—то план действий, которому должны следовать студенты начальных курсов, чтобы через 5 лет успешно пройти все этапы отбора в вашу компанию?

Юлия Донькина: Для достижения одной и той же цели разные люди выбирают разные пути. Думаю, что наши читатели способны сами определить для себя наиболее подходящий. Кроме того, по большому счету, не важно, в какой компании работать, более важно находиться в гармонии с собой и действовать сообразно своим жизненным принципам. А тем, кто стремиться работать именно в McKinsey я хочу пожелать стойкости и упорства.

Ссылки

К списку статей

 

target.egraduate.ru

Интервью с Константином Кузовковым

Каждый проект — это приключение!

 

Где Вы работали до того, как пришли в McKinsey? 

 

Опыт был разный — от составления бухгалтерского отчета для маленького предприятия до написания поправок в Налоговый кодекс, когда я был общественным помощником депутата Госдумы. Я стажировался в Минфине, в отделе налогообложения и природных ресурсов, а потом — в налоговом департаменте PricewaterhouseCoopers. Там я работал много, с 9 утра до 9 вечера. Но McKinsey стала для меня первой настоящей, серьезной работой — в крупной организации, с определенной сферой ответственности.

 

Как Вы узнали о McKinsey и почему Вы решили прийти сюда работать?

 

Еще на четвертом курсе я стал решать: идти ли мне на госслужбу или все-таки в бизнес. Когда я поступил в Финансовую академию, я как раз хотел работать в государственных органах. Кстати, тогда, в 1998 году, это было не очень популярно — не то что сейчас. Но затем я понял, что шансы изменить что-то, сделать что-то реальное своими собственными руками в бизнесе выше. Я стал расспрашивать более опытных друзей, посещать карьерные форумы.

 

В начале 2000-х годов работа в консалтинговой «большой четверке» стала очень модной. Мне казалось, что интереснее идти в иностранную компанию: это новый взгляд на бизнес, проектная работа, большой опыт и так далее. И кто-то из друзей посоветовал мне McKinsey. Я выяснил, что за компания McKinsey, и оказалось, что это как раз то, что мне нужно.

 

И тогда McKinsey чуть ли не впервые решила провести в России конкурс по решению кейсов — case competition. Я, видимо, хорошо на нем выступил, но взять меня не могли, потому что я еще учился. Через год я снова подал заявку. Были череда собеседований, не обошлось и без счастливого стечения обстоятельств. Например, я опоздал на самолет и именно поэтому смог проверить почту и получить e-mail с приглашением на тест. А если бы не опоздал — то не пришел бы на тест и упустил шанс.

 

Ваши ожидания оправдались?

 

Работа превзошла их. Хотя это были очень простые и даже в чем-то наивные ожидания: ведь в 22 года о каких-то вещах просто не думаешь или не знаешь. Например, как то, что ты делаешь сегодня, будет восприниматься через несколько лет, чему можно научиться у коллег, насколько они разделяют твои взгляды, насколько они приятны и интересны в общении, можно ли на них положиться. Это тоже очень важно, и работа в McKinsey во многом ценна именно этим. Мне в 22 года просто хотелось интересной, динамичной работы, возможности поездить по стране и миру,  поехать на MBA. Это, кстати, в полной мере получилось, в 2008 году я закончил Гарвардскую школу бизнеса.

 

McKinsey во многом сформировала меня как человека. Ведь на своей первой работе вчерашний студент получает базовые подходы и принципы того, как он потом будет работать всю жизнь. Придя в McKinsey сразу после учебы, я впитал на подсознательном уровне  очень эффективные, на мой взгляд, методы работы, общения с людьми, навыки решения проблем и, что немаловажно, приобрел друзей на всю жизнь. Я получил гораздо больше, чем ожидал.

 

Каким людям, на Ваш взгляд, подходит работа в McKinsey?

 

Во-первых, любопытным. Нужно желание спрашивать: а почему так? Почему не иначе? А зачем? Это желание докопаться до сути, не принимать ничего на веру.

Во-вторых, эта работа подходит тем, кто умеет заниматься несколькими вещами одновременно, но при этом может полностью сфокусироваться на том деле, которым сейчас занят. Важно умение направить свое внимание и мысли по необходимому пути. В-третьих, важна своего рода энергетика, внутренняя мотивация.

 

В McKinsey просто необходим оптимизм. Оптимистичный человек сможет с юмором относиться к сложностям, досадным мелочам, это помогает в нашей интенсивной работе.

 

И еще надо любить людей. Это бизнес, построенный на работе с клиентами, и здесь нужно любить тех, кому ты помогаешь, даже если они тебя не любят. Это тоже важная мотивация, помогающая воспринимать новое без предубеждения, позволять себя убедить.

 

 

Вы помните свой первый проект?

 

Свою первую неделю я до сих пор помню чуть ли не по часам. Выяснилось, что для того, чтобы попасть на интересующий меня проект, надо связаться с Ермолаем Солженицыным. Я сел писать ему e-mail, и на это письмо я потратил рекордное количество времени. Письмо было примерно таким: «Уважаемый Ермолай Александрович, для меня большая честь присоединиться к McKinsey, я готов работать и прошу меня отправить на такой-то проект». И я писал его четыре часа. Желание мое исполнилось: я вылетел на север бизнес-классом, да еще и вместе с двумя партнерами McKinsey — Эберхардом фон Лёнайзеном и Тавом Морганом. Сидя в аэропорту в ожидании рейса, я чувствовал, что жизнь удалась.

Сам проект был непростым: особенное место, особенная культура людей, сжатые сроки, а руководитель проекта — немец, поэтому пришлось развить навыки межкультурного общения. Но все это воспринималось как увлекательное приключение.

 

 

А были ли у Вас еще проекты в других городах?

 

Еще один длинный проект — семь месяцев — был в Челябинске. А недавно, уже после возвращения из бизнес-школы, я около двух месяцев провел в немецком офисе McKinsey в Дюссельдорфе. Работая над этим проектом, мы ездили и по России, так как немецкие клиенты хотели приобрести здесь предприятие и знакомились с состоянием отрасли. Сейчас в среднем 60% проектов проходят в Москве, остальные — за ее пределами.

 

 

А какой проект был самым интересным?

 

Все были интересны. На первом проекте все члены команды стали друзьями, мы тесно общаемся до сих пор. Запомнился огромный проект в энергетической компании, когда мы меняли всю систему управления огромного предприятия. Мы помогли людям поменять сами принципы работы, и они говорили нам: стало так здорово, так интересно работать!

 

 

Как устроена работа в McKinsey?

 

Команда проекта общается с клиентом и тесно с ним взаимодействует. Но в McKinsey много людей и с другими задачами — эксперты, аналитики, которые находятся в разных частях света. Обилие и доступность информации удивляют и радуют. В российских компаниях порой невозможно получить бумажку в соседнем кабинете. В McKinsey же можно получить информацию из любого уголка света — из Бразилии, Канады, Китая — в считаные секунды: достаточно звонка, чтобы тебе все рассказали или прислали.

 

 

Как фирма помогала Вам на старте карьеры? В чем состояло обучение?

 

В этом плане McKinsey — пример для подражания, и это особенно хорошо понимаешь, общаясь с людьми из других компаний. Узнав, что в McKinsey есть система тренингов, я не особенно удивился: ну тренинги, и ладно. Но это важная часть работы, а сами тренинги очень эффективны.

 

Однако самое главное обучение идет от тех, с кем ты работаешь. Консультантам говорят, что они ответственны не только за свое профессиональное развитие, но и за развитие коллег. Культура McKinsey построена так, что люди сознательно вкладывают усилия в себя и в тех, кто их окружает. Например, во время проектов ты решаешь задачи, связанные не с тем, что ты уже давно знаешь, а с тем, что ты еще не очень хорошо освоил. Тебя отпускают на тренинги с проектов, тщательно оценивают результаты учебы, дают советы — что можно исправить и освоить дополнительно. Культура McKinsey нацелена на личное развитие.

 

 

Проработав бизнес-аналитиком в McKinsey, Вы ушли учиться в Гарвард. Что дала Вам бизнес-школа?

 

Когда я уезжал на учебу, мне было 24 года, и я чувствовал себя еще не очень опытным. После учебы это ощущение ушло: появилось больше ответственности, потребность отдавать, а не брать. Ушло ощущение, что ты самый младший, — теперь есть более юные коллеги. MBA, безусловно, добавляет зрелости, более серьезного отношения к жизни.

 

Второе — это глобальный взгляд на вещи. В бизнес-школе ты встречаешь людей с разными ценностями, взглядами на жизнь, культурой. Ты учишься это принимать, слышать, это очень полезно. Что касается знаний — если хочешь узнать что-то, то проще не идти на MBA, а купить и прочитать книжку. Но зато чему прекрасно учат в бизнес-школах, особенно в HBS, — принятию решений в условиях неопределенности. Ты получаешь огромное количество разрозненной информации и должен за вечер ее изучить, сделать выводы и выработать аргументы, быть готовым отстаивать свое мнение и дать конкретную рекомендацию, а не просто осветить возможные пути и сказать: «А что делать на самом деле, я не знаю». Это очень полезный навык, особенно для консультанта.

 

 

Некоторые думают, что McKinsey злоупотребляет готовыми моделями и наработанными подходами. Есть ли в этом доля истины?

 

Я слышал совершенно противоположное мнение! Когда клиент ждет, что мы принесем книжку и сделаем все по ней, — мы начинаем вникать в детали, анализировать работу компании. Но нужен баланс: начинать все с нуля тоже неправильно. Мы всегда стараемся тесно общаться с клиентом во время проекта. Чтобы люди освоили наш подход, продолжили наше дело, нужно работать бок о бок. И поэтому просто невозможно прийти с универсальным решением, ведь все клиенты разные. Есть общая методология McKinsey, но если человек приходит и говорит «у меня в инструкции написано вот так», то проект обречен на провал. Потому что дело не в методологии, а в том, чтобы ее адаптировать и даже улучшить за счет полученного на новом проекте опыта.

 

Где Вы видите себя через пять лет?

 

Важный урок, который я вынес из работы в McKinsey, — не загадывать далеко и планировать не то, где я хочу быть, а то, чем я хочу заниматься. Если я захочу заниматься менеджментом, наверное, лучше идти в бизнес. А если консалтингом — то точно останусь в McKinsey.

 

 

Чем Вы гордитесь в своей работе?

 

Тем, что помог многим людям, причем не только вырасти в карьерном плане, но и просто начать жить лучше, найти мотивацию к работе, интерес к переменам. Ты приходишь к людям, а их единственное желание — уйти с работы пораньше и побольше пробыть в отпуске. Но ты можешь зажечь в них интерес к жизни. И неважно, останутся ли они в компании или займутся другим делом, главное, что они нашли себя, и ты им в этом помог. Это меня очень мотивирует.

 

 

Что значит для вас McKinsey?

 

Это люди, с которыми я работаю, и возможность постоянно развиваться. Ведь что мы здесь продаем? Не нефть, не газ, не станки. Это услуга, причем очень особенная: ее нельзя отделить от людей, которые ее выполняют. Мы ни в коем случае не корпорация.  Мне кажется, мы больше похожи на клуб по интересам, ну или на компанию друзей, которым хорошо вместе. 

 

fut.ru

Стартаперы из McKinsey: три истории успеха

12.08.2016 09:00   30721   

 

Все статьи автора

У каждого из наших сегодняшних героев — собственный бизнес. Но их объединяет общая «прошивка»: все они имеют опыт работы в McKinsey. База, которую люди получают в Фирме, делает их победителями по жизни и успешными в любых областях.

Проект Андрея Лобанова объединяет людей, которые хотят лучше разбираться в искусстве, понять суть непонятных на первый взгляд явлений культуры. Друзья «Синхронизации» вместе ездят на экскурсии, ходят на лекции, выставки, в кино и на спектакли, а потом обсуждают увиденное друг с другом и с профессионалами.

— Андрей, расскажи про свой бэкграунд и карьерный путь.

—  Я родом из Калуги. Еще в детстве увлекся математикой. А самое правильное место в России для фаната математики — мехмат МГУ. Когда я уже восьмиклассником в первый раз приехал в Москву, то ни музеи, ни парки, ни выставка автомобилей (машинами я тоже увлекался) не подействовали на меня так, как вид главного здания университета. Я поступил на мехмат, но, кажется, в самый первый день обучения понял, что я совсем не гениальный математик. На втором курсе я начал работать, на третьем — участвовать в чемпионатах по решению бизнес-кейсов. На четвертом курсе сделал первый стартап — рекламное агентство, помогающее бизнесу решать вопросы маркетинга: разрабатывать сайты, выпускать буклеты, брошюры, всевозможную печатную продукцию. В проекте получил массу опыта, набил свои первые шишки. Драйв продолжался полтора года, но росли мы медленно. И тут мне звонит друг: «Андрей, — говорит, — давай в кейс-соревнованиях поучаствуем». Мы собрали команду и попали на чемпионат McKinsey Business Diving, где заняли второе место. Я отчетливо помню тот момент: мы с командой выходили из здания на Белой площади с твердым намерением работать в консалтинге.

— Что было дальше?

—  Два месяца усердной подготовки — и я попал в McKinsey. Мой первый проект помог клиенту сэкономить $200 млн за полгода. Я влюбился в эту работу. Помню, как звонил партнеру по предыдущему бизнесу и говорил: «Ваня, это идеальное место, я никуда отсюда не уйду». Затем в McKinsey у меня было много проектов в сферах банковского дела и образования. Я проработал четыре с лишним года, а потом взял отпуск, чтобы подумать, что я еще хочу попробовать в жизни. В Фирме есть программа Take Time, и это огромное преимущество. Ты можешь взять полугодовой отпуск и, не увольняясь, попытаться реализовать мечту: отправиться путешествовать, попробовать запустить свой проект. И я до сих пор в отпуске, который я начал с путешествий.

— И где-то в этих странствиях нашелся новый поворот?

— Так и есть. Я смотрел на архитектуру, ходил по музеям, изучал картины. Я не понимал, как и зачем создается то или иное произведение, и захотел разобраться в культурных пластах. Пытался найти курсы, где мне об этом расскажут, что оказалось непросто. С тобой разговаривают на птичьем языке, используя целый ворох непонятных терминов, советуют прочитать 5000 страниц известного искусствоведа чтобы разобраться в азах. Я ведь тоже могу о финансах и математике рассказать так, что непосвященный человек ничего не поймет. Но зачем? Вот и неискушенному в живописи человеку важно объяснить, например, почему «Черный квадрат» Малевича — гениальное произведение. Еще учась в университете, я приходил в Третьяковку на Крымском валу, смотрел на работы авангардистов и недоумевал. В голове все время вертелось: «Я так тоже могу». Только теперь, зная, как и почему созданы эти картины, я начал ценить абстрактную живопись.

Оказалось, что у многих моих друзей схожая проблема. Искусство — огромный пласт информации, в которой трудно разобраться самому. Поэтому и родилась идея сделать курсы, где можно получить базовые знания о культуре. Мы даем человеку актуальную карту, по которой он учится ориентироваться в мире искусства. Прослушав наш курс о живописи, человек приходит в музей и видит в работах мастеров то, что от него ускользало раньше. Он получает больше удовольствия от знакомства с картинами Ван Гога, Дали, Малевича и других художников.

— Но можно ведь записаться на традиционные музейные лекции…

— Есть много музеев, где проводят тематические лекции, но не для новичков. А площадок с базовым курсом по искусству — раз, два и обчелся. Наверное, только «Синхронизация» и еще одна компания, с которой мы даже подружились и обмениваемся идеями. Но мы, кроме организации базовых курсов, создаем еще клуб — сообщество людей, кому интересно не только получать новые знания о культуре, но и общаться, обсуждая, например, просмотренные фильмы с кинокритиками. Этот формат не предлагает больше никто на рынке.

— Кто ваш слушатель?

— Изначально к нам пришли активные люди от 20 до 30 лет. Потом возрастной порог повысился. С нами те, кто состоялся в профессии и личной жизни и теперь хочет развиваться в других направлениях, узнавать новое. Мы планируем сделать «Синхронизацию» и для детей.

— В чем еще ценность курсов «Синхронизации»?

— Мы даем не разрозненную, а четко структурированную информацию. В этом очень помогает опыт работы в Фирме, такой уровень подготовки мало где еще можно найти. В McKinsey я узнал, как интересно, классно преподнести информацию, как включить слушателя в процесс и сделать так, чтобы полученное им знание не было «декоративным» — не улетучилось через час, а использовалось бы постоянно.

— Расскажи о своей команде.

— Продвижение, сайт, рекламная стратегия — это взяла на себя мой партнер Маша Бородецкая. Разрабатывает образовательные курсы и ищет преподавателей Оля Чуворкина. Аня Седова — редактор сайта и страниц в социальных сетях, она же ищет площадки, привлекает волонтеров. За атмосферу клуба «Синхронизации» (в рамках которого мы ходим в театры и музеи и смотрим кино) отвечает Дженнет Марленова. Это центральные люди в команде, а друзья помогают нам делать видеоролики, разрабатывать сайт, вести страничку на «Фейсбуке» и писать тексты. Есть еще ряд людей, без которых этот проект точно бы не состоялся, это Аня Чукаева, Катя Мицкевич, Миша Лебедев, Юля Ширина, Наташа Москалева. Спасибо им всем за вклад.

— «Синхронизация» — коммерческий проект?

— Сложный вопрос. Да, мы продаем билеты на лекции и проект операционно прибылен. Но количество и качество усилий, вложенных в контент, гораздо больше, чем нужно только для коммерческого успеха. Можно было бы ограничиться курсами о топ-пятерке художников или о «трех лучших режиссерах» — такого «попсового» подхода хватило бы. Но наша задача в том, чтобы действительно рассказывать людям о культуре, брать и такие темы, которые не лежат на поверхности: говорить о философии, малоизвестных направлениях в живописи.

— Привлекались ли инвестиции? И как ты планируешь развивать проект?

— Проект существует на деньги учредителей. Каждый месяц мы организуем более 30 мероприятий, которые посещают от 1000 до 1500 человек.  Я думаю, к ноябрю этого года цифра будет как минимум в два раза больше. Мы вышли на точку окупаемости, но теперь у нас впереди большая дорога.

— Какую роль McKinsey сыграла в твоей профессиональной судьбе?

— Я научился суперважным вещам. Если ты взялся за дело, нельзя делать его плохо. Понимание, как заставить проект «полететь», умение делегировать полномочия — тоже от McKinsey. Еще на первых своих проектах в Фирме я понял, что не нужно сразу строить огромный дом. Постройте сначала хижину. Создайте минимальный продукт и предложите его рынку: он сразу покажет, насколько это предложение интересно и стоит ли разрабатывать его дальше. Если вы построите дворец и только потом поймете, что сделали это посреди Сахары, где нет людей, — вы зря строили.

Компания Ольги Зиновьевой разрабатывает индивидуальные программы питания и привозит клиенту готовые наборы — конструкторы еды с подробной инструкцией по приготовлению. По сути, Elementaree решает вопросы правильного питания под ключ, экономит для людей время, деньги и сохраняет им здоровье.   

— Ольга, расскажи о себе. С чего начиналась твоя карьера?

— Я начала работать на втором курсе института. На четвертом пришла в McKinsey. Занималась аналитикой и параллельно училась в магистратуре МГИМО. После выпуска, в 2011-м, поступила в Гарвардскую школу бизнеса, потом стажировалась в инвестфондах и в конце концов начала свое дело. Осознать, что я хочу и как этого достичь, мне помогли прежде всего Гарвард и трехлетняя работа в McKinsey.  

— Как пришла идея создать Elementaree?

— Несмотря на то что едим мы каждый день, сама отрасль еды полностью устарела. Продукты дорогие и редко хорошего качества, а про удобство их приобретения и приготовления вообще никто не думает. Наша задача — сделать еду дешевле, удобнее и вкуснее. Дешевле, потому что мы убираем все ненужные затраты из цепочки создания стоимости. Удобнее, потому что мы обеспечиваем экономию на каждом шаге — от похода в супермаркет до мытья посуды. Вкуснее, потому что мы создаем для вас персональное меню, учитывая ваши предпочтения. Над меню работает целая команда профессионалов — от бренд-шефа до технолога и диетолога. Если вам интересно поработать со своей фигурой, тут мы тоже поможем, как и если вы просто хотите вкусно есть.

— А что ты ешь сама?

— Я как раз тот человек, на ком тестируется каждая новая базовая программа — а у нас их несколько. Поэтому я в основном питаюсь правильно. Чередую веганский вариант с домашним. У нас дома есть оба набора, потому что моя вторая половина любит хорошо покушать и обычно налегает на домашнюю программу.

— Скажи, инвестиции сложно было привлечь?

— Вначале было очень просто. Концепция у меня появилась в бизнес-школе, там я выступила на конкурсе стартапов, и у меня появилось сразу несколько предложений об инвестициях. Намного сложнее было найти уже российских инвесторов, учитывая девальвацию рубля в два раза. Но мы справились. Убрали все затраты, какие только могли, и в итоге осенью 2015-го привлекли удовлетворяющий нас объем средств.

— Как ты формировала команду? 

— Ну команда у нас формируется непрерывно. Потому что мы постоянно что-то переформатируем и растем. Сначала принимали в основном молодых людей: пусть у них мало навыков, зато глаза горят. Затем настал момент добавлять в команду специалистов с опытом. Но мои основные принципы сводятся к тому, чтобы брать тех, кто близок мне и ребятам с точки зрения общечеловеческих ценностей. Научить нового сотрудника можно, переделать характер — нельзя. Либо человек свой, либо нет. 

— Дай совет людям, которые задумываются о создании стартапа?

— Свой бизнес — это история для фанатиков. Он поглощает все остальные сферы жизни, подчиняет все делу. Так что стоит очень сильно все взвесить, прежде чем начать. Если поймете, что ничего другого делать не можете, — тогда вперед. И надо точно помнить, что сознание формирует реальность, она пластилиновая. Можно с ней играть, надо только научиться.

— Это классный совет, спасибо. Скажи, пожалуйста, а какие-то навыки, приобретенные в McKinsey, помогают тебе руководить стартапом? 

— Прежде всего это способность все структурировать. В McKinsey закладывается такой подход: каждый проект — это, условно, кейс, который можно разложить на этапы, поставить контрольные точки, определить задачи и проследить за их выполнением. Мне было двадцать, когда я пришла в Фирму. Мой первый проект был связан с реформой железнодорожной отрасли в одной из стран Восточной Европы. Это работа, которая очень расширяет кругозор, позволяет общаться напрямую с интересными, масштабными людьми, и ты быстро понимаешь, что тоже можешь быть такого масштаба. В McKinsey нет герметичной иерархичности, как во многих больших российских компаниях, это открытая среда, где все друг с другом легко общаются. Теперь я на этих принципах строю и свою команду. У меня все сотрудники знают, какие у нас результаты, что у нас не так, куда мы идем и зачем все это делаем.

— А чем вы отличаетесь от конкурентов?

—  Во-первых, мы единственные, кто заботится именно об основах питания, а не об отдельных приемах пищи. Плюс сильно работаем над ценой — мы действительно дешевле супермаркета. Также мы нацелены на то, чтобы возить людям именно то, что им нравится.

— Поделишься своими наполеоновскими планами по дальнейшему захвату мира? 

— Мои наполеоновские планы прозаичны. Москва для нас тестовый полигон, на нем мы полностью упаковываем бизнес, который потом можно разворачивать в разных городах и не только в России. Но наша основная ставка независимо от города — на то, чтобы делать еду удобнее, дешевле и вкуснее для каждого.

HomeApp — высокотехнологичный сервис на рынке недвижимости. Компания предлагает доступ к проверенной базе объектов (на начальном этапе HomeApp занимается вопросами аренды), а также помощь очень квалифицированных экспертов, мотивированных защищать интересы клиентов.   

— McKinsey — это твой первый профессиональный опыт?

— Да. Я пришел в Фирму сначала на стажировку, а потом и на постоянную работу после окончания Международного института экономики и финансов Высшей школы экономики. У меня в McKinsey за первые три года было несколько проектов в самых разных индустриях и сферах. Так что я увидел, как функционируют различные подразделения крупных организаций, какую роль играют ценности компании и как их внедрять, каким образом выстраивать системы мотивации. Потом я ушел на два года учиться в бизнес-школу Haas School of Business при Калифорнийском университете в Беркли. Набрал там себе курсов по предпринимательству, инновациям, развитию стартапов. И где-то на втором году обучения у меня начала зарождаться идея создания компании в сфере недвижимости — через абсолютно личную историю. Дело в том, что я всю жизнь снимал и снимаю жилье. И я отлично помню, как лежал в одной такой квартире, которая мне всем нравилась, кроме одного: по ночам я слышал каждый шаг соседки сверху — судя по всему, она круглосуточно не снимала каблуков. Вот я лежал и думал, что о таких сюрпризах невозможно узнать до заселения. Ты же не попросишься на тест-драйв.

— И ты нашел способ решить эту проблему?

— Я бы сказал, что костяк идеи придумал мой партнер и одноклассник в Беркли Алексей Игошин. Во время одной из конференций он рассказал о классном нью-йоркском стартапе Urban Compass. Нам понравилась в нем качественная база информации о жилье, то, что брокеры работают каждый в своем районе и что они в первую очередь будут отстаивать интересы клиента. Это был хороший пример, но у России своя специфика. Наш рынок аренды недвижимости абсолютно другой. Например, в обычных агентствах никаких зарплат риелторам не платят — что сдал, то и съел. Деятельность риелторов не лицензируется, поэтому зачастую уровень профессионализма очень низкий. Все работают через «ЦИАН», где очень много дублей информации, объявлений мошенников и просто неактуальных данных. При заселении агент дает тебе подписать типовую бумажку и растворяется, ты его больше никогда не видишь и с собственником в случае каких-либо проблем разбираешься сам. При этом агенты опаздывают, путаются в квартирах, а привязка комиссии к стоимости аренды мотивирует их подобрать клиенту самый дорогой вариант. И никакой защиты прав — так за что ты платишь? Мы с Алексеем еще в Калифорнии начали искать бизнес-модель, которая может у нас сработать. После чего мы вернулись в Москву и пошли работать в консалтинг. И параллельно мы старались развивать этот проект. Еще через год мы занялись им вплотную.

— Тебе не было страшно бросить стабильную работу и уйти в неведомую сферу?

— Как ни странно, нет. В любом случае прокормить себя я смогу. McKinsey в резюме так или иначе даст такую возможность. Так почему бы не попробовать свое, пока у меня нет детей, серьезных финансовых обязательств, пока я достаточно молодой? Я больше боялся, что буду жалеть, если это кто-то сделает вместо меня. 

— С чего вы с партнером начинали?

— Все как по учебнику. Мы стали общаться с арендаторами, собственниками, агентами на рынке, вникая в то, как он работает. Соответственно, у нас образовался большой список «острых болей» клиентов и их предложений. Мы разобрались, отчего такое происходит: агентства нанимают не лучших профессионалов, лишь бы только был паспорт. Текущие условия не позволяют сотрудникам агентств зарабатывать нормальные деньги. Поскольку перед нами встал вопрос эффективности всей системы, мы решили создать высокотехнологичный сервис, который кардинально меняет рынок недвижимости Москвы. Наша компания использует новейшие технологии анализа «больших данных», предлагая клиентам проверенную базу объектов города. Мы собираем ее более чем из 60 источников и обновляем ежеминутно, убирая оттуда дубли и объявления от мошенников. Назначить просмотр можно нажатием одной кнопки в приложении. На пару вопросов о себе, которые обычно задает собственник, можно ответить тут же, в чате. После этого приходит уведомление: не забудьте, у вас сегодня просмотр. Также в чате отображается карта, на которой прокладывается маршрут до квартиры.

При этом эксперты у нас высококлассные. Каждый из них работает только в одном районе и детально его знает, а в нашей системе может посмотреть подробную историю любой квартиры: как долго она сдается, как менялась цена и насколько этот вариант дешевле или дороже других подобных. Эксперты HomeApp могут сбивать цену, торгуясь с собственниками, ведь в данном случае у них фиксированная комиссия. Им важно, чтобы клиент был доволен и у них были хорошие отзывы. И мы никуда не исчезаем после подписания договора аренды. Если возникают конфликты с владельцами жилья, помогаем их урегулировать. 

— Как вы привлекали инвестиции?

 — Здесь все достаточно просто потому, что Алексей работал в финансовой сфере и знает достаточно много людей в этой среде. Когда инвесторы изучают проект, они смотрят на объем и потенциал рынка, на команду и на конкурентов. У нас все это было на хорошем уровне. Деньги мы нашли даже от трех групп инвесторов. 

— Как стартапу в кризис работается? 

—  В целом все очень интересно. Потому что действительно кризис. Это чувствуется по жадности риелторов: практически начинают повышать комиссии, так как сделок меньше, а зарабатывать хочется. При этом рынок меняется, и теперь именно арендатор начинает диктовать свои условия. А мы практически единственная компания, которая работает в интересах арендаторов, поэтому у нас клиентов становится даже больше.

— Что для тебя было самым сложным?

— Самое сложное — переход от работы в качестве наемного сотрудника в непрогнозируемый стартап, за который ты отвечаешь. Например, почему-то в этот день не идут клиенты: вроде ты сидишь, а телефон не звонит. Начинаешь волноваться, переживать, искать причины, и пока ты не найдешь, не заснешь. Или вдруг на сайте что-то сломалось, или кто-то из сотрудников захандрил. Всех надо поддерживать, а порой самому нужна поддержка. 

— Работа в McKinsey дала тебе навыки, которые сейчас полезны в стартапе?

— Безусловно. Так как McKinsey — мое единственное место работы, то, наверное, почти все. Если предметно, то это понимание операционной деятельности. Как нужно отстраивать процессы, управлять людьми, мотивировать их. Пригодились навыки, приобретенные на маркетинговых проектах: я знаю, как формируется бренд компании, как его выстраивать. Плюс благодаря McKinsey у меня появились уверенность в своих силах и понимание того, что не бывает нерешаемых проблем. 

— Каковы дальнейшие планы?

— Сейчас выпускаем мобильное приложение. Надеемся занять ощутимую долю на рынке аренды, создав удобную платформу онлайн-взаимодействия для арендаторов, собственников и брокеров. Затем, когда мы отладим работу в этом сегменте, расширимся в продажи недвижимости. И после этого планируем расширяться территориально, по России и за рубеж — думаем и о Сингапуре, и о Европе. У нас недавно был дипломат из Португалии. Он на все это посмотрел. «Как у вас классно, — говорит, — приезжайте обязательно в Португалию».

Фото: Надя Дьякова

finparty.ru

почему банкиры уходят в McKinsey

После работы в финансовом секторе я ожидала, что сейчас будут слайды, моделирование, трехэтажная аналитика. А мне говорят: «Ира, надо написать коммуникационную стратегию для нового продукта нашего клиента. И еще нужна помощь с разработкой бренда и логотипа». В итоге вместо составления табличек в Excel я придумывала слоганы для бренда и выбирала цвет логотипа. Продукт, с которым мы тогда работали, был нестандартным, поэтому опыта по его продвижению практически не было, так что стратегию мы разрабатывали сами. Собирали знания от международных экспертов буквально по крупицам и выстраивали концепцию. Результат превзошел все ожидания: концепция сработала, клиент остался доволен, и наш документ стал своего рода образцом коммуникационной стратегии, который до сих пор циркулирует по офису McKinsey. Это очень приятно.

 Роман Зильберман, консультант (Associate):

«McKinsey — это научно-исследовательский институт»

Спектр проектов в компании очень широк. Бери любую тему и развивай ее!

Перед тем, как прийти в McKinsey, я семь лет проработал в сфере IB — два года в управлении слияний и поглощений Альфа-Банка, а затем в инвестиционно-банковском бутике Aquila Capital Group. Там в основном занимался проектами в секторах электроэнергетики и производства потребительских товаров. В 2012 году пришел в McKinsey.

Есть две сферы деятельности, которые предлагают максимально интересную для меня работу — стратегическое и управленческое консультирование, чем, собственно, и занимается McKinsey, и инвестиционный банкинг. Я всегда знал, что буду работать в одной из этих областей. Но случилось так, что в 2012 году бум в сфере финансов, в том числе на рынке IB, сошел на нет, и карьерные перспективы стали туманными и ограниченными. Это была одна из причин, заставивших меня сменить сферу деятельности. Вторая заключалась в том, что работа в IB стала уже для меня неинтересной. Мне захотелось чего-то нового, причем с большей степенью погружения и ответственности.

И в консалтинге, и в IB ценятся ум, трудолюбие, умение работать с данными, нацеленность на результат — в конечном итоге по нему тебя только и оценивают. Но в McKinsey для достижения результата необходимо проявлять еще и высокую степень креативности. Здесь глубина погружения и разнообразие затрагиваемых проектами тем настолько велики, что для успеха ты должен задействовать весь свой творческий потенциал и уметь находить нестандартные решения. 

Здесь ты должен задействовать весь свой творческий потенциал

Самой интересной с интеллектуальной точки зрения была задача по оптимизации закупок сырья для одной из крупнейших российских производственных компаний. Нужно было разобраться в том, какие характеристики свойственны этому сырью, подробно их описать и понять, как они влияют на качество конечного продукта и экономические показатели всей производственной цепочки. Для успешной реализации проекта нам пришлось тесно сотрудничать с ведущими профильными НИИ, существующими еще с советских времен и накопившими обширную базу знаний. Мы смотрели на проблему с точки зрения денег, а ученые — совсем под другим углом. Кроме того, мы досконально изучили международный опыт решения таких задач. Вот эти составляющие — образно говоря, различные линзы, сквозь которые мы смотрим на объект проекта, — помогли нам очень многое понять, сложить и скрестить. Было интересно. Диапазон проектов, над которыми мы работаем, очень широк. McKinsey — это своеобразный научно-исследовательский и проектный институт, где каждый может выбрать интересную ему тему и работать над ней. При том, что преобладающая часть работы ведется для частного бизнеса, некоторые из наших сотрудников занимаются консультированием органов государственной власти по вопросам развития транспортных систем, и практика работы нашей компании в этой области — одна из лучших в мире. Другие работают с некоммерческими организациями, занимаются проектами в области образования. Мы разрабатываем и глобальные темы, связанные, например, с охраной окружающей среды или рациональным использованием ресурсов мирового океана.

Человеку, который недавно пришел работать в McKinsey, я бы посоветовал грамотно и вдумчиво подойти к выбору своего первого проекта. Пообщаться с людьми, с которыми предстоит работать, благо в нашей компании это сделать проще простого. Мне в этом смысле очень повезло — я попал в прекрасную команду. Кроме того, тематика первого проекта оказалась очень интересной. Мне кажется, это очень важно.

У каждого сотрудника McKinsey есть возможность поработать за рубежом

Образ жизни консультанта в McKinsey гораздо более комфортный, чем в классическом IB. В нашей работе неизбежны большие умственные нагрузки, поэтому в компании считается, что человек должен нормально спать и отдыхать, чтобы потом иметь возможность «включать креатив». На хобби времени тоже хватает: у нас есть футбольная и яхтенная команды, сотрудники часто путешествуют, беря длительные отпуска.

У каждого сотрудника компании есть возможность поработать за рубежом. Более того, это очень приветствуется, так как способствует расширению кругозора. McKinsey много инвестирует в развитие сотрудников, мы регулярно участвуем в различных тренингах. Они часто проходят в Австрии, Швеции, Чехии, США и длятся от недели до трех. В них бывает включена и развлекательная программа, которая помогает лучше узнать коллег из других офисов. Помню, в Чехии мы все вместе ходили на кулинарный мастер-класс. Сначала готовили блюда национальной кухни, а потом дружно их ели. Ну и вечерние походы по барам тоже никто не отменял. Михаил Хаджабекян, консультант (Associate)   «McKinsey — это больше, чем хорошее место работы, это особая культура, объединяющая людей»

Компания заботится о том, чтобы в ней было комфортно работать абсолютно каждому сотруднику

Я ушел из инвестиционного банка с должности ассоциата, потому что почувствовал, что перестал профессионально развиваться, узнавать что-то новое. 

В Deutsche Bank я прошел путь от стажера до ассоциата за три с половиной года и в течение этих лет постоянно чувствовал, что называется, драйв. У нас была прекрасная команда, в которой я очень многому научился и которой я очень благодарен за все, что получил. Я вам так скажу — это была замечательная школа для «зеленого» выпускника университета. Но в 2013 году, когда активность на рынках капитала начала падать, я понял, что мне хочется что-то поменять. Во-первых, я осознал, что хочу узнавать что-то новое: в инвестиционном банкинге, особенно в продуктовых командах, процесс сделки очень структурирован и стандартен, и поэтому через какое-то время понимаешь, что постоянно находишься в зоне комфорта и с каждой сделкой узнаешь все меньше и меньше нового. Во-вторых, мне захотелось лучше понимать бизнес-процессы компании, а инвестиционный банкинг заточен сугубо на финансовые вопросы. В консалтинге я нашел и то, и другое. 

Здесь горизонтальная структура организации. Здесь твой голос слышат. Да не то что слышат — здесь ты обязан высказывать свою точку зрения, какую бы должность ни занимал. Даже бизнес-аналитик на самом раннем этапе карьеры может разговаривать с директором по стратегии крупной компании, представлять ему свою часть работы. Концепция ownership (буквально — «чувство собственности, полная ответственность») — одна из основ, на которых строится работа в консалтинге. Получив свое направление, ты полностью за него отвечаешь: ты лучше всех его знаешь (даже лучше, чем партнер, руководящий проектом) и именно ты представляешь это направление на общей презентации хода работ. В этом отличие консалтинга от инвестиционного банка — очень иерархичной и номенклатурной структуры, где, как мне кажется, люди иногда недостаточно чувствуют свою ответственность, зная, что за ними кто-то все проверит.

Еще один тайм - и за работу!

Консалтинг меньше страдает от кризисов, так как услуги консультантов востребованы и в тяжелые времена: например, в  проектах по оптимизации бизнеса. Инвестиционные же банки в период кризиса переживают непростые времена. Еще одна важная вещь в консалтинге — это возможность сфокусироваться на одном проекте и действительно получить глубокие знания в определенной сфере. А в банке ты обычно делаешь все подряд, что, конечно, развивает способность работать в условиях многозадачности, но при этом у тебя попросту нет времени серьезно погрузиться в тему. Кроме того, в инвестбанке обычно ты очень много времени проводишь за написанием так называемых pitching materials — материалов, «продающих идею», — эта работа подчас занимает столько же времени, сколько реальные сделки, а то и больше. В консалтинге фокусируешься на одном проекте, глубоко в него погружаешься, а главное практически всегда занимаешься реальной работой. 

В McKinsey корпоративная культура ориентирована на людей. Я думаю, мне трудно было бы найти компанию, корпоративная культура которой была бы лучше, чем здесь. Основной актив McKinsey — консультанты, и здесь все пронизано пониманием этого, начиная от жесткого процесса рекрутинга и заканчивая вниманием к досугу сотрудников и уважением к индивидуальной системе ценностей каждого человека. Если честно, с переходом из инвестиционного банкинга в консалтинг именно эта перемена была для меня самой радикальной. Примеров множество: после напряженной работы по подготовке к совещанию управляющего комитета проекта в порядке вещей отправить команду отдыхать, несмотря на то, что это рабочий день; люди, которые проводили с тобой собеседование, обычно лично тебя поздравят в первый день работы в компании, а потом нередко становятся твоими менторами. Эта культура очень сплачивает людей, причем сохраняется и у тех, кто когда-то работал в McKinsey, — они продолжают поддерживать отношения с бывшими коллегами. «Маккинзоиды» все время вместе, у нас постоянно собираются компании, которые куда-то вместе едут отдыхать, путешествовать или просто поиграть в футбол на выходных. В общем McKinsey – это больше, чем хорошее место работы, это особая культура, объединяющая людей. 

В московском офисе McKinsey 260 консультантов. В самом крупном инвестиционном банке — максимум 30–40. Это отражается на корпоративной культуре и на том, насколько соблюдается баланс рабочей и личной жизни сотрудников компании. В банке ты подчас незаменим, и если уходит один, то вся остальная команда может, что называется, убиться на работе. Консультанты стараются не работать по выходным. На первом моем проекте в McKinsey клиент решил проводить совещания управляющего комитета раз в две недели по субботам в девять утра. У меня это не вызвало никакого удивления, было в порядке вещей. А потом оказалось, что я был единственным членом команды, кто не написал письмо с просьбой перенести время! В итоге решили, что работа по субботам будет компенсироваться выходными в будни. Мне трудно представить такое в инвестиционном банке. 

В McKinsey хорошие шансы сделать международную карьеру, если для вас это важно. Довольно часто консультанты работают над проектами в других офисах. Я, например, совсем недавно вернулся из Финляндии, а еще у меня был проект в Казахстане. И компания опять позаботилась о том, чтобы мне там было комфортно: на зарубежные проекты я ездил вместе с семьей, в McKinsey это не проблема.

"А ты уже думал о карьере в McKinsey?"

finparty.ru


Смотрите также