Мониторинг бизнес плана


Мониторинг бизнес-плана - Энциклопедия по экономике

Задачи анализа при разработке и мониторинге бизнес-планов  [c.268]

Задачи анализа при разработке и мониторинге бизнес-планов, как и во многих других случаях, включают четыре основных элемента. Во-первых, нужно обосновать и заложить в план конт-  [c.57]

Рассматривается плановый характер деятельности предприятия, выбор и реализация бизнес-проекта, профессиональная поддержка и сопровождение бизнеса, разработка и мониторинг бизнес-плана, антикризисное планирование и управление компанией, механизм банкротства. Учебник имеет большое количество приложений, конкретных примеров, тестов.  [c.2]

Рассматриваются плановый характер деятельности предприятия, выбор и реализация бизнес-проекта, профессиональная поддержка и сопровождение бизнеса, разработка и мониторинг бизнес-плана, финансовое планирование и управление инвестициями, методология выявления и анализ рисков. Теоретический материал подкрепляется практическими задачами по разделам бизнес-плана (с ответами и методикой решения).  [c.2]

В кратком изложении показывается процесс бизнес-планирования на фирме, анализируются программные средства разработки и мониторинга бизнес-плана. Приводятся реальные образцы бизнес-планов, осуществление которых позволило их разработчикам и инвесторам получить высокий коммерческий успех, показывается содержание и организация работ по продвижению и реализации бизнес-планов. Содержится типовая документация, отвечающая требованиям международного бизнеса, дается анализ типичных ошибок, допускаемых разработчиками планов.  [c.2]

В пособии рассмотрены вопросы, связанные с составлением и оценкой бизнес-планов, выделены основные проблемы и наиболее частые ошибки, встречающиеся при их написании. Зачем нужны экспресс-анализ и мониторинг бизнес-планов Какие программные продукты рекомендуется использовать В чем разница между требованиями отечественных и иностранных инвесторов к бизнес-плану Каково место бизнес-плана в антикризисном управлении  [c.2]

Мониторинг бизнес-плана  [c.42]

Недавно крупные нефтяные компании — такие, как ЛУКойл , Юкос и другие, — ввели в свой состав подразделения, отвечающие за внутренний аудит компании. Причем под внутренним аудитом понимается не только проверка финансовых показателей деятельности, но и контроль за полным набором всех показателей, т. с. осуществляется именно мониторинг бизнес-плана проектов. Самая большая сложность заключается в анализе его результатов, т. с. в оценке расхождений фактических и запланированных показателей.  [c.44]

Категории риск и доходность составляют ядро современных концепций управления риском. Неизбежность риска в стремлении к сверхвысоким доходам учитывают при планировании создания и развития предприятия в бизнес-планах. Например, при проведении маркетинговых исследований учитывают возможность оказаться в убытках при падении спроса и изменении цен на продукты и ресурсы — предпринимательский риск, В планировании и организации производственных процессов учитывают риск снижения рентабельности, задавая определенный уровень эффективности использования ресурсов и, соответственно, уровня текущих затрат и прибыли. Принимая решения об инвестициях и финансировании, учитывают риск потери финансовой устойчивости и ликвидности. В процессе мониторинга бизнес-плана осознанный и принятый уровень риска контролируют при организации и координировании деятельности подразделений и исполнителей. Вознаграждение менеджеров соответственно должно зависеть от их способности предвидеть развитие событий и принимать действенные решения в условиях повышения риска.  [c.36]

Анализ в разработке и мониторинге бизнес-планов Анализ финансовых результатов и рентабельности продаж  [c.10]

Для проведения финансово-экономического мониторинга текущего состояния предприятия, разработки прогноза результатов управленческих решений, в том числе ценовых (сбытовых) может быть рекомендован программно-информационный инструментальный комплекс петербургской фирмы Альт , с использованием которого был разработан данный бизнес-план и который применяется в настоящее время более, чем в 150 предприятиях РФ. Комплекс прошел хорошую обкатку - с 1994 года было выпущено 4 версии продукта, изменявшиеся в соответствии с новыми условиями.  [c.226]

В настоящее время в России еще не сформировалось правовое общество. Многие операции коммерческих предприятий и организаций в той или иной мере осуществляются с нарушениями действующего законодательства, которые, в свою очередь, не всегда защищают предпринимателей. Важный способ защиты предприятия от последствий невыполнения обязательств своих партнеров, которые могут повлечь за собой ухудшение платежеспособности, - постоянный финансовый мониторинг, который помогает выявлять изменения финансовых позиций. При правильном понимании существа проблемы менеджерами компании возникает необходимость формировать бизнес-план, в котором будет учтено реальное финансовое положение фирмы и возможное состояние в дальнейшем с учетом складывающейся динамики показателей. Взаимо-  [c.69]

Студенты специальности 0605 Бухучет, анализ и аудит дополнительно должны изучить методы обоснования бизнес-планов предприятий и их мониторинг ситуационный менеджмент финансовый менеджмент, корпоративная культура и организационное поведение особенности управления внешнеэкономическими связями. В соответствии с утвержденными учебными планами специальности эти темы подробно изучаются студентами и на смежных учеб-  [c.5]

Методы обоснования бизнес-планов предприятий и их мониторинг. 39.Ситуационный менеджмент.  [c.19]

Механизм реализации бизнес-плана включает организацию мониторинга внешней среды (изменение конъюнктуры рынка, законодательства и др.) и контроллинга (анализ, отчетность, подведение итогов и др.). Контроль проводится методом управления по отклонениям, т. е. немедленным внесением в план корректив на основе анализа за прошедший период.  [c.4]

Бизнес-план и задачи анализа. Примерный перечень разделов бизнес-плана и задачи экономического анализа при его подготовке и мониторинге обобщены в табл. 11.1.  [c.276]

Роль комплексного анализа в управлении. Содержание финансового и управленческого анализа и последовательность его проведения. Структура комплексного бизнес-плана и роль анализа в разработке и мониторинге основных плановых показателей. Виды, направления и основные методы анализа. Приемы экономического анализа. [Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет (бюджетов)] . Анализ в системе маркетинга. Анализ и управление объемом производства и продаж. Обоснование формирования и оценка эффективности ассортиментных программ. Анализ обновления продукции. Анализ качества продукции. Анализ технико-организационного уровня и других условии производства. Анализ технической оснащенности производства, возрастного состава основных фондов. Анализ и оценка уровня организации производства и управления. Жизненный цикл изделия, техники и технологии и учет его влияния на анализ организационно-технического уровня. Анализ и управление затратами и себестоимостью продукции. Анализ [состояния и] использования [трудовых и материальных] производственных ресурсов. Особенности анализа прямых [и косвенных], переменных и постоянных затрат. Комплексная оценка резервов производства. Финансовые результаты и рентабельность активов коммерческой организации и методы их анализа.  [c.211]

Специфика разрабатываемых современных бизнес-планов состоит в том, что они обязательно предусматривают мониторинг возможного рыночного потенциала в органической увязке с фактическим и прогнозным состоянием рынков сбыта и факторов маркетинговой среды.  [c.165]

Сегодня стала актуальной задача восстановления системы планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя ряд предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках управленческого учета, т.е. поставки необходимой информации для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов производства на базе данных маркетинга, разработку ежеквартальных бюджетов - планов (как в разрезе подразделений, так и в целом по фирме), управление и мониторинг производственных издержек и нормативов потребления, формирование широкой базы данных ценообразования с оценкой различных коэффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных предметов бартера, векселей и других суррогатов, расчеты трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночных и нормативных затратных), разработку портфеля инвестиционных проектов, бизнес-планов и т.д.  [c.81]

В целях мониторинга и контроля результирующих изменений в общей рентабельности инвестиционного проекта следует непрерывно сравнивать прогнозы, сделанные в бизнес-плане, с реальными данными по инвестиционным и производственным затратам, формирующимся в инвестиционной фазе, что, в свою очередь, может потребовать согласований в краткосрочном кредите и акционерном финансировании инвестиционного проекта.  [c.214]

При осуществлении основных форм бизнеса за границей компании сталкиваются с необходимостью адаптировать методы его реализации к новым условиям. Деловая среда диктует соответствующий метод хозяйствования и, кроме того, формы заграничных операций могут отличаться от используемых внутри страны. Поэтому принятию решения о финансировании бизнеса должны предшествовать ряд прединвестиционных плановых исследований. Согласно общепринятой в мировой деловой практике методике ООН, к этим исследованиям относятся выявление причин возникновения проблемы анализ и оценка международной внешней и внутренней деловой среды анализ и оценка осуществимости бизнес-идеи разработка стратегического делового плана выбор альтернативного плана реализации и, наконец, мониторинг бизнеса и окружающей среды.  [c.359]

Программный комплекс ТЭО-ИНВЕСТ - эффективный инструмент для разработки бизнес-плана, мониторинга реструктуризации предприятий и финансового оздоровления предприятий.  [c.281]

В качестве наиболее часто встречающихся следует выделить следующие виды банковских услуг предприятиям Ф П Г предоставление кредитов предприятиям-участникам для пополнения оборотных средств, ведения торговых операций, а также обновления основных средств доверительное управление временно свободными денежными средствами предприятий проектное финансирование, содействие в разработке бизнес-планов осуществление взаимозачетов на основе вексельного обращения между участниками (создание вексельных центров) поиск внешних инвесторов предоставление банковских гарантий по коммерческим сделкам и проектам предприятий группы финансовый мониторинг разработка планов финансового оздоровления управленческое консультирование.  [c.71]

Мониторинг реализации мероприятий бизнес-плана санации. Такой мониторинг включается в систему текущего и оперативного финансового контроллинга и обеспечивается финансовой службой предприятия.  [c.523]

Организация мониторинга по эффективности внедренных проектов. В целях достижения задач, поставленных в бизнес-плане, предусматривается вложение соответствующих инвестиций в развитие бизнес-направлений, работ и персонала (табл. 2).  [c.189]

Подготовка предложений по результатам мониторинга бизнес-процессов для корректировки договоров, контрактов, планов и др. документов.  [c.486]

После начала финансирования капиталовложений финансовые менеджеры должны обеспечить мониторинг инвестиционного проекта, чтобы вовремя выявить отклонения от бизнес-плана и принять меры по их устранению.  [c.111]

Тол-менеджеры Разработка бизнес-планов ориентированных на стратегию создания ценности Пропаганда целей деятельности подразделений и мониторинг достигнутых результатов  [c.301]

Для составления бизнес-планов используется информация управленческого учета и анализ этой информации. Управленческий анализ необходим на предварительном этапе составления бизнес-плана, на этапе мониторинга (сопровождения) бизнес-плана в течение периода его выполнения, а также на заключительном этапе— оценки выполнения бизнес-плана.  [c.52]

Банки, осуществляющие кредитование проектов на основе просктногофинансирования и инвестиционного кредитования — такие, как Альфабпнк, Гутабанк, Балтийский банк и г. д., в полной мере осуществляют мониторинг бизнес-планов, т. с. внимательно следят за тем, насколько успешно идет их реализация, выясняя, с чем связаны отклонения и как они могут повлиять на эффективность проекта.  [c.45]

В книге рассматриваются плановый характер деятельности предприятия разработка и реализация ищ е( ироекта профессиональной поддержки и сопровождения бизнеса консалтинга и мониторинга бизнес-плана антикризисного планирования и управления компанией механизм банкротства. Учебник имеет большое количество приложений, конкретных примеров, тестов.  [c.479]

Через анализ изменений дополнен реализованный в предыдущих версиях сценарный подход возможно вести текущий мониторинг изменений в бизнес-плане — отслеживать абсолютные и относительные изменения итоговых данных по текущему и предыдущему вариантам. Кроме того, существенно переработан механизм What-if анализа, поскольку в Proje t Expert 7 стал доступен сравнительный анализ любой пары вариантов проекта не только по показателям эффективности, но и по всему спектру данных итоговых таблиц, финансовых отчетов, таблиц финансовых показателей, таблиц пользователя, таблиц детализации.  [c.108]

Во-первых, существует единое мнение ученых, экспертов и практиков в России и за рубежом, что предынвестшщонный анализ деловой среды, бизнес-план, его реализация, мониторинг проекта являются последовательно взаимосвязанными элементами управления бизнес-проектами или управления любыми изменениями с целью достижения успеха. Термин проект долгое время монопольно использовался инженерами и был связан с представлением о комплекте технической и сметной документации, необходимой для создания новых сооружений или машин, т.е. технических систем. В настоящее время этот термин применяют не столько инженеры, сколько бизнесмены, предприниматели, экономисты, финансисты  [c.11]

Ведется абонентское обслуживание и консалтинг фирм с сохранением конфиденциальной информации заказчика по тематике разработка структуры управления, мониторинг предприятий, разработка стратегии, составление бизнес-планов, управление проектами, коммерциализация и трансферт технологий. В 1998-2000гг. проконсультировано около 700 предпринимателей, представителей высшего и среднего звена инновационных предприятий, осуществлено 15 крупных консалтинговых проектов предприятий малого и среднего бизнеса и холдинговых структур. В рамках проектов Международного научно-технического центра проведены семинары и консультации для физиков - ядерщиков.  [c.85]

economy-ru.info

Глава 3: Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева ([email protected]).

Область знаний “Планирование и мониторинг бизнес-анализа” организует и координирует усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных лиц. Результаты выполнения задач из этой области знаний используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.

Данная область знаний включает в себя следующие задачи:

  • Подход к планированию бизнес-анализа: описывает планирование аналитической работы начиная с создания или выбора методологии планирования отдельных мероприятий, задач и результатов.
  • Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами: описывает выяснение, какие заинтересованных лица имеют отношение к изменениям, что бизнес-аналитикам от них нужно и что им нужно от бизнес-аналитиков, а также описывает наиболее эффективные способы совместной работы.
  • Планирование управления бизнес-анализом: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки управленческих функций в организации. Это гарантирует, что приняты верные последовательные решения и соблюдается процесс, который обеспечит лиц, принимающих решения, необходимой информацией. В качестве примера можно привести управление требованиями, управление рисками бизнес-анализа и распределение ресурсов бизнес-анализа.
  • Планирование управления информацией: определяет, как информация, разработанная бизнес-аналитиками (в том числе требования и дизайн) собирается, хранится и интегрируется с другой информацией для дальнейшего использования.
  • Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление аналитической работой и контроль ее выполнения для того, чтобы гарантировать, что обязательства выполняются, реализовано непрерывное обучение и использованы возможности совершенствования.

Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа

Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM) описывает взаимоотношения шести ключевых понятий. В приведенной ниже таблице описывается использование и применение каждого из ключевых понятий в контексте планирования и мониторинга бизнес-анализа.Таблица «Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа»

Основные понятия В ходе планирования и мониторинга бизнес-анализа, аналитики…
Изменение: деятельность по преобразованию, совершаемая в ответ на появление потребности несут ответственность за определение того, какие изменения будут предложены и утверждены в результате бизнес-анализа
Потребность (нужда): проблема или возможность решения выбирают такой подход к бизнес-анализу, который обеспечит адекватный анализ изменений
Решение: специфический способ удовлетворения одной или нескольких потребностей в одном контексте оценивают, если эффективность бизнес-анализа была ключевым фактором для успешного внедрения решения.
Заинтересованные лица: один или несколько человек, имеющие отношение к изменению, потребности или решению выполняют анализ заинтересованных лиц для обеспечения планирования и контроля деятельности, отражают потребности заинтересованных лиц и учитывают их особенности
Ценности: ценность, важность или полезность чего-либо для заинтересованных лиц в рамках контекста проводят анализ эффективности проводимого бизнес-анализа, чтобы продолжить производить достаточную ценность для заинтересованных лиц
Контекст: обстоятельства, которые влияют на изменения или на которые влияют изменения, а также обстоятельства, которые обеспечивают понимание изменений обеспечивают полное понимание контекста анализа, чтобы разработать эффективный подход к бизнес-анализу

Рисунок «Планирование и мониторинг бизнес-анализа: схема входных и выходных данных»

Цель

Целью планирования подхода к бизнес-анализу является определение подходящего метода для проведения бизнес-анализа.

Описание

Подходы к бизнес-анализу описывают общий метод, который будет использован при выполнении аналитической работы над данной инициативой; как и когда будут выполнены задачи; полученные результаты.Также бизнес-аналитик может определить стартовый набор методик, которые будут использоваться. Они могут меняться, так как проект идет вперед, и бизнес-аналитик получает более глубокое понимание изменений и заинтересованных лиц.Подход к бизнес-анализу может быть определен методологией или стандартами компании. В некоторых компаниях подход к бизнес-анализу может быть стандартизирован и формализован в виде процессов бизнес-анализа, которые могут быть повторены в дальнейшем.Даже там, где существует стандартный подход, он может быть адаптирован к потребностям конкретной инициативы. Адаптация может регулироваться стандартами, которые определяют допустимые подходы, элементы процессов, которые могут быть адаптированы, и дают общие рекомендации по выбору процесса. Если стандартов в компании не существует, бизнес-аналитик работает с заинтересованными лицами, чтобы определить, как будет выполнятся работа. Например, если изменение является результатом выполнения проекта, стандарты и подход могут быть разработаны на этапе проектирования.

Подход к бизнес-анализу должен:

  • равняться на общие цели изменений,
  • координировать задачи бизнес-анализа с деятельностью и результатами общих изменений,
  • включать задачи по управлению любыми рисками, которые могли бы снизить ожидаемое качество бизнес-анализа или препятствовать эффективности выполнения задач, и
  • эффективно использовать подходы и выбирать методы и инструменты, которые хорошо себя зарекомендовали.

Входные данные

  • Потребности (нужды): подход к бизнес-анализу формируется из проблем или возможностей компании. Необходимо учитывать, что известно о потребностях во время планирования, признавая при этом, что понимание будет развиваться в процессе аналитической деятельности.

Рисунок «Подход к планированию бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»

Элементы

Подход к планированию

В областях, отраслях и крупных компаниях используются различные методы планирования. Большинство методов планирования находятся где-то между прогнозных и адаптивных подходов.Прогнозные подходы направлены на сведение к минимуму первоначальной неопределенности и обеспечения того, чтобы решение определялось до начала реализации, чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск. Эти подходы часто являются предпочтительными в тех случаях, когда потребности могут быть эффективно определены заранее, риск неправильного выполнения неприемлемо высок, или когда участие заинтересованных лиц значительно затруднено.Адаптивные подходы ориентированы на быструю доставку бизнес-ценностей за короткие итерации в обмен на согласие на более высокую степень неопределенности относительно итогового решения. Эти подходы предпочтительны при применении исследовательского подхода к нахождению наилучшего решения или при постепенном улучшении существующего решения.В рамках одной инициативы могут использоваться различные подходы. При планировании деятельности бизнес-аналитик может учитывать принятые в компании стандарты, допустимость наличия неопределенности и свой предыдущий опыт.Независимо от выбранного подхода, планирование является важной задачей для обеспечения предприятия бизнес-ценностью. Планирование обычно возникает больше одного раза за проект: планы обновляются, чтобы учитывать постоянно меняющиеся бизнес-условия и вновь поднятые вопросы. Подход к бизнес-анализу должен описывать, как будут меняться планы, если возникла необходимость изменений.

Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа

При определении подхода к бизнес-анализу необходимо учитывать уровень формальности, которая подходит для прогнозирования и планирования проекта.

Прогнозные подходы, как правило, требуют официальной документации и представлений. Аналитическая информация может быть сформирована в официальном документе или наборе других представлений по стандартизированным шаблонам.Информация формируется с различным уровнем детализации. Конкретное содержание и формат информации может варьироваться в зависимости от организационных методологий, процессов и использующихся шаблонов.

Адаптивные подходы выступают за определение требований, проектирование командного взаимодействия, и сбора обратной связи по уже работающему решению. Обязательные требования часто представлены в виде конечного списка приоритезированных требований.Дополнительная документация может быть создана по усмотрению команды, и, как правило, состоит из моделей, разработанных для усиления командного понимания конкретной проблемы. Официальная документация нередко производится после реализации решения для облегчения передачи знаний.

Другие соображения, которые могут повлиять на выбор подхода, включают в себя:

  • сложность и высокий риск изменений,
  • организация или является, или взаимодействует с жестко регулируемыми отраслями,
  • контракты или соглашения требуют официальности,
  • заинтересованные лица географически распределены,
  • ресурсы отданы на аутсорсинг,
  • текучка кадров высокая и/или члены команды могут быть неопытные,
  • требования должны быть официально подписаны, и
  • информация бизнес-анализа должна сохраняться длительный срок или передана для использования в будущих проектах.

Таблица «Формальность и уровень детализации артефактов бизнес-анализа»

Подход
Прогнозный Адаптивный
Определение решения Определено до реализации чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск Определяется во время итерации чтобы достичь наилучшего решения или улучшить существующее
Уровень формальности Формальный: информация формируется по стандартизированному шаблону Неформальный: информация собирается через командное взаимодействие и фидбэк
Деятельность Требуетполного определения результатов деятельности и только затем выделяются задачи. Сначала определяются действия, необходимые для достижения результата, а затем они разбиваются на задачи.
Тайминг Задачи выполняются в определенную фазу Задачи выполняются итеративно

Аналитическая деятельность

В подходе к бизнес-анализу приводится описание вида деятельности, которую будет выполнять бизнес-аналитик. Часто на выбор аналитической деятельности влияет принятая в компании методология.Аналитическая деятельность включает в себя:

  • определение мероприятий, необходимых для завершения каждого артефакта и разбиение каждого мероприятия на задачи,
  • разделение работы на итерации, определение результатов для каждой итерации, и затем выявление связанных с итерацией мероприятий и задач, или
  • использование предыдущего подобного проекта в качестве плана, применение подробных задач и уникальную деятельность в текущем проекте.

Расписание (тайминг) проведения аналитической работы

Бизнес-аналитики определяют, когда должны быть выполнены задачи и, если требуется, меняют уровень усилия с течением времени.Этот вид планирования включает в себя определение того, будут ли аналитические задачи, выполняемые в рамках других областей знаний, проводиться, прежде всего, в отдельных фазах или итеративно в течение всей инициативы.

На расписание аналитической деятельности также могут влиять:

  • наличие ресурсов,
  • приоритетным и/или актуальность инициативы,
  • другие параллельные инициативы, или
  • ограничения (такие как условия договора или нормативные сроки).

Сложность и риски

При определении подхода к бизнес-анализу учитываются сложность и размер изменений, совокупный риск усилий для компании. Увеличение или уменьшение риска, характера и масштаба аналитической работы могут отличаться в зависимости от подхода.Также подход может быть изменен в зависимости от числа заинтересованных лиц или ресурсов бизнес-анализа, участвующих в проекте. Если число участников увеличивается, то подход может быть скорректирован, чтобы включить дополнительные этапы, чтобы лучше управлять аналитической работой.

На сложность также могут влиять следующие факторы:

  • размер изменений,
  • число бизнес-направлений или затронутых систем,
  • географические и культурные факторы,
  • технологические сложности, и
  • любые риски, которые могут усложнить усилия бизнес-анализа.

Факторы, которые могут повлиять на уровень риска усилий аналитической деятельности являются:

  • уровень опыта бизнес-аналитика,
  • степень знания предметной области, анализ которой проводится,
  • уровень понимания заинтересованными лицами своих потребностей,
  • отношения с заинтересованными лицами к изменениям и бизнес-анализу в целом,
  • количество времени, выделенных заинтересованными лицами на бизнес-анализ,
  • любые заранее выбранные платформы, методология, инструменты, и/или методов, введенных организационной политики и практики, и
  • культурные нормы организации.

Приемка

Подход к бизнес-анализу рассматривается и согласовывается с ключевыми заинтересованными лицами.В некоторых организациях процесс бизнес-анализа может быть более структурированным и требовать подписания подхода ключевыми заинтересованными лицами, чтобы обеспечить уверенность того, что аналитическая деятельность будет обозначена, оценки реалистичны, а предложенные роли и обязанности корректны.Любые вопросы, поднятые заинтересованными лицами при рассмотрении подхода, оформляются бизнес-аналитиком и продумывается решение. Заинтересованные стороны также участвуют в рассмотрении и принятии изменений в подходе, так как изменения производятся в соответствии с изменяющимися условиями всей инициативы.

Руководящие принципы и инструменты

  • оценка эффективности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены во все планирующиеся подходы.
  • бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, сделках, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательств. Эти политики могут влиять на подход к бизнес-анализу.
  • экспертная оценка: используется для определения оптимального подхода к бизнес-анализу. Эксперты могут быть выделены из различных источников, включая заинтересованных лиц инициативы, организационных центров компетенции, консультантов, или ассоциациями и промышленными группами. Следует учитывать предыдущий опыт работы бизнес-аналитика и других заинтересованных лиц при выборе или изменении подхода.
  • методологии и платформы (Frameworks, фреймворки): используемый подход формируют методы разработки, методики, процедуры, рабочие концепции и правила. Возможно они должны быть адаптированы для удовлетворения потребностей конкретных бизнес-задач.
  • подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: понимание и интересы заинтересованных лиц могут влиять на решения, принимаемые при выборе подхода к бизнес-анализу.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для выявления возможных действий бизнес-анализа, методов, рисков и другие элементов, которые помогут построить подход к бизнес-анализу.
  • Анализ бизнес-правил: используется, чтобы понять, какие элементы проблемы или возможностей особенно чувствительных ко времени, дорого стоят; есть ли неопределенность вокруг элементов возможных потребностей или решений.
  • Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании подхода.
  • Оценка: используется, чтобы определить, как долго может занять выполнение бизнес-анализа.
  • Финансовый анализ: используется для оценки того, как различные подходы (и поддерживаемые варианты доставки) влияют на предоставляемую ценность.
  • Функциональная декомпозиция: используется для разбиения сложного процесса или подхода к бизнес-анализу на более осуществимые компоненты.
  • Интервью: используется, чтобы помочь построить план с отдельным человеком или небольшой группой.
  • Отслеживание вопросов: используется, чтобы отследить любые вопросы, возникшие в ходе планирования деятельности с заинтересованными лицами. Также позволяет отслеживать риск связанных с ним элементов, заданные в ходе дискуссии при построении подхода.
  • Извлеченные уроки: используется для соотнесения предыдущего опыта компании (и успешного, и спорного) с планированием подхода к бизнес-анализу.
  • Моделирование процессов: используются для определения и документирования подхода к бизнес-анализу.
  • Рецензирование: используется для проверки (валидации) выбранного подхода к бизнес-анализу с заинтересованными лицами.
  • Анализ и управление рисками: используется для оценки рисков в целях выбораправильного подхода к бизнес-анализу.
  • Моделирование границ: используются для определения границ решения, а также используется как входные данные для планирования и оценки.
  • Опросы или Анкетирование: используется для выявления возможных деятельностей бизнес-анализа, методов, рисков и других соответствующих элементов, из которых строится подход к бизнес-анализу.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, семинары): используется, чтобы помочь построить план в команде.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: могут быть источником риска в случае, если их участия или доступности недостаточно. Принятый поход может зависеть от наличия и степени их участия в проекте.
  • Менеджер проекта: определяет, что данный подход является реальным с учетом графика проекта и сроков. Подход к бизнес-анализу должен быть совместим с другими видами деятельности.
  • Регулирующий орган: может быть необходим, чтобы одобрить аспекты подхода к бизнес-анализу или решения, принимаемые в процессе адаптации, особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа проходит аудиторскую проверку.
  • Спонсор: может обеспечить потребности и задачи в рамках подхода и обеспечивает последовательную организационную политику. Выбранный подход может зависеть от их участия в инициативе.

Выходные данные

  • подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и деятельность, которая будет выполняться в проекте. В том числе: кто будет осуществлять деятельность; сроки и последовательности работ; результаты, которые будут получены; и методы бизнес-анализа, которые могут быть использованы.Остальные выходные данные области знаний “планирование и мониторинг бизнес-анализа” могут быть интегрированы в общий подход или быть независимыми, троиться на основе методологий, организации и разных точек зрения.

Цели

Целью планирования взаимодействия с заинтересованными лицами является планирование подхода для установления и поддержания эффективных рабочих отношений с заинтересованным лицами.

Описание

Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами предполагает проведение тщательного анализа заинтересованных лиц с целью выявления всех вовлеченных заинтересованных лиц и анализа их характеристик. Результаты анализа затем используются для определения наилучших подходов к взаимодействию и общению в рамках инициативы и правильному планированию рисков заинтересованных лиц.

Сложность планирования участия заинтересованных лиц может непропорционально расти с увеличением количества заинтересованных лиц, участвующих в аналитической деятельности. Это важно, т.к в случае, когда участие движется от сотрудничества с несколькими заинтересованными сторонами к десяткам, сотням или даже тысячам, могут потребоваться новые методы управления заинтересованными лицами.

Входные данные

  • Потребности: понимание бизнес-потребностей и подразделений предприятия, которые на них влияют, помогает в выявении заинтересованных лиц. Потребность может развиваться по мере выполнения анализа заинтересованных лиц.
  • Подход к бизнес-анализу: для обеспечения единообразия подходов необходимо включить в общий подход подход к бизнес-анализу,подход к анализу заинтересованных лиц, подход к взаимодействию и общению.

Рисунок «Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами. Схема Входных и выходных данных»:

Элементы

Выполнение анализа заинтересованных лиц

Анализ заинтересованных лиц включает в себя определение заинтересованных лиц (тех, кто будет непосредственно или косвенно затронут изменением) и их характеристик, а также анализ собранной информации. Анализ заинтересованных лиц также часто является продолжением аналитической деятельности.

Тщательный и детальный перечень заинтересованных лиц гарантирует, что заинтересованные лица не будут упущены. Понимание основных заинтересованных лиц, влияние предлагаемых изменений на них, и влияние, которое они могут оказать на изменение, жизненно необходимо для понимания того, что их потребности, пожелания и ожидания должны быть удовлетворены решением. Если заинтересованные лица не определены, бизнес-аналитик может пропустить выявление критических потребностей. Потребности заинтересованных лиц, раскрытые слишком поздно, часто требуют пересмотра аналитических задач, которые либо уже выполняются, либо подходят к завершению.Это может привести к росту затрат и снизить уровень удовлетворенности заинтересованных лиц.

Способы проведения бизнес-аналитиками анализа заинтересованных лиц могут отличаться в зависимости от проекта, методологии и организации. Организационная структура компании и ее бизнес-процессы могут служить первичным источником для выявления внутренних заинтересованных лиц. Спонсор также может идентифицировать заинтересованных лиц.Определить и выявить заинтересованных лиц вне организации можно путем понимания любых существующих договоров, предполагаемых поставщиков, которые могут иметь значение на основе существующих отношений с организацией, а также нормативных и регулирующих органов, которые могут повлиять на работу.Акционеры, клиенты и поставщики также учитываются при поиске внешних заинтересованных сторон.

РолиБизнес-аналитики определяют роль заинтересованных лиц для того, чтобы понять, в каком месте и как заинтересованные стороны будут содействовать инициативе. Важно, что бизнес-аналитик понимает роли различных заинтересованных лиц несущих ответственность в рамках организации.

ОтношениеОтношения заинтересованных сторон могут влиять на изменения положительно или отрицательно. Бизнес аналитики выявляют отношения заинтересованных сторон для того, чтобы полностью понимать, что может влиять на действия и поведение заинтересованных лиц. Знание того, как заинтересованное лицо воспринимает инициативу, дает возможность бизнес-аналитику спланировать сотрудничество и взаимодействие с заинтересованными лицами.

Бизнес-аналитики анализируют отношения заинтересованных лиц к:

  • бизнес-целям, целям инициативы, а также любым предлагаемым решениям,
  • бизнес-анализу в целом,
  • уровню заинтересованности в целом,
  • спонсору,
  • членам команды и другим заинтересованным лицам, и
  • сотрудничеству и командному подходу.

Заинтересованные лица с позитивным отношением могут быть сильными лидерами и внести ценный вклад. Другие заинтересованные лица могут не увидеть ценность в работе, могут неправильно понять достигаемую ценность, или могут быть озабочены влиянием изменений на них. Для заинтересованных лиц, которые, как ожидается, играют ключевые роли и принимают активное участие в бизнес-анализе, но которые считают изменение негативным, могут потребоваться подходы, повышающие их желание сотрудничать

Орган, принимающий решениеБизнес-аналитики определяют полномочия заинтересованных лиц, которыми те обладают по отношению к аналитической деятельности, результатам и изменениям в аналитической работе.Понимание полномочий заранее исключает путаницу в ходе бизнес-анализа и обеспечивает бизнес-аналитику взаимодействие с правильными заинтересованными лицами, когда он ищет решение или получает согласование.

Полномочия или влияниеПонимание естественного влияния и организационного влияния, а также каналов в организации могут оказаться бесценными в попытке построить отношения и заслужить доверие. Понимание влияния и отношения каждого из заинтересованных лиц может помочь разработать стратегию для получения одобрения и сотрудничества.Бизнес-аналитики оценивают, насколько сильно влияние необходимо для реализации изменений по сравнению со степенью влияния, которые могут оказывать ключевые заинтересованные лица. Если есть несоответствие между требующимися действиями и силой влияния заинтересованных лиц или есть подозрение на это, бизнес-аналитики разрабатывают планы управления рисками, реагирования и другие стратегии, которые могут потребоваться для получения необходимого уровня поддержки.

Определение сотрудничества заинтересованных лиц

Обеспечение эффективного взаимодействия с заинтересованными лицами является необходимым для поддержания их вовлеченности в аналитическую деятельнось. Сотрудничество может быть достаточно спонтанным. Однако большая часть из них преднамеренны и планируются с указанием конкретных мероприятий и результатов, определенными заблаговременно во время планирования

Бизнес-аналитик может планировать разные подходы для взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными лицами; подходы могут отличаться в зависимости от деятельности. Цель состоит в том, чтобы выбирать подходы, наиболее эффективные для удовлетворения потребностей каждой группы заинтересованных лиц и обеспечить поддержку их заинтересованности и вовлеченности в течение всей инициативы.Некоторые рекомендации при планировании сотрудничества включают:

  • сроки и периодичность сотрудничества,
  • расположение,
  • доступные инструменты, такие как wiki и онлайн-сообщества,
  • способ доставки (через людей или виртуальные) и
  • предпочтения заинтересованных лиц.

Рекомендации по планированию могут быть задокументированы в виде плана сотрудничества заинтересованных лиц. По мере изменения обстоятельств, планы могут быть пересмотрены, и могут быть сделаны корректировки и изменения для обеспечения постоянного взаимодействия с заинтересованными лицами.

Коммуникационные потребности заинтересованных лиц

Бизнес-аналитик оценивает:

  • что должно сообщаться,
  • каков приемлемый способ доставки (письменные или устные),
  • какова подходящая аудитория,
  • когда должно происходить общение,
  • частота общения,
  • географическое расположение заинтересованных лиц, которые будут получать сообщения,
  • уровень детализации, подходящий для общения и для заинтересованных лиц, и
  • уровень официальности коммуникации.

Рекомендации по общению могут быть задокументированы в виде плана коммуникаций с заинтересованными лицами. Бизнес-аналитики создают и пересматривают планы общения с заинтересованными лицами, чтобы гарантировать их коммуникативные потребности и оправдывать ожидания.

Руководящие принципы и инструменты

  • оценка эффекктивности деятельности по бизнес-анализу: предоставляет результаты предыдущей оценки, которые должны быть пересмотрены и учтены.
  • изменение стратегии: используется для повышения оценки влияния заинтересованных лиц и разработку более эффективной стратегии взаимодействия с ними.
  • описание текущего состояния: обеспечивает контекст, который нужен для выполнения работы. Эта информация приведет к более эффективному анализу заинтересованных лиц и улучшению понимания влияния, которое окажут желаемые изменения.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для получения списка заинтересованных лиц и выявление их ролей и обязанностей.
  • Анализ бизнес-правил: используется для выявления заинтересованных лиц, которые являлись источниками бизнес-правил.
  • Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании взаимодействий с заинтересованными лицами.
  • Интервью: используется, чтобы взаимодействовать с конкретными заинтересованными лицами, чтобы получить больше информации или знаний о группах заинтересованных лиц.
  • Извлеченные уроки: используется для установления соответствия предыдущего опыта (и успех и трудности) с планированием взаимодействия заинтересованных лиц.
  • Составление mind-map (карт разума, mind mapping): используется для выявления потенциальных заинтересованных лиц и помогает понять взаимоотношения между ними.
  • Организационное моделирование: используется для определения организационных единиц или списка людей, которые имеют какие-либо уникальные потребности и интересы, которые следует учитывать. Организационные модели описывают роли и функции в организации и способы взаимодействия заинтересованных лиц, которые могут помочь определить заинтересованных лиц , которые будут затронуты изменением.
  • Моделирование процессов: используется для группировки заинтересованных лиц по системам, поддерживающим их бизнес-процессы.
  • Анализ рисков и управление: используется для выявления рисков в инициативеиз-за отношений заинтересованных лиц или неспособности ключевых заинтересованных лиц принять участие в инициативе.
  • Моделирование границ: используется для определения границ решения, чтобы показать заинтересованным лицам, что они выходят за рамки решения, но по-прежнему взаимодействовать с ним.
  • Список заинтересованных лиц, карта, или персоны: используется, чтобы изобразить отношение заинтересованных лиц к решению и друг к другу.
  • Опрос или Анкетирование: используется для определения и общего описания группы заинтересованных лиц.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для взаимодействия с группами заинтересованных лиц, чтобы получить больше информации о группах заинтересованных лиц.

Заинтересованные лица

  • Клиенты: источник внешних заинтересованных лиц.
  • Эксперт по предметной области: может помочь определить заинтересованных лиц и сами могут быть определены для выполнения одной или более ролей в инициативе.
  • Конечный пользователь: источник внутренних заинтересованных лиц.
  • Менеджер проекта: может быть в состоянии определить и рекомендовать заинтересованных лиц. Ответственность за определение круга заинтересованных лиц и управление ими может быть разделена между менеджером проекта и бизнес-аналитиком.
  • Регулирующий орган: может требовать, чтобы конкретные представители заинтересованных лиц или группы участвовали в аналитической деятельности.
  • Спонсор: может настаивать, чтобы определенные заинтересованные лица были вовлечены в аналитическую деятельность.
  • Поставщик: источник внешних заинтересованных сторон.

Выходные данные

  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: содержит перечень заинтересованных лиц, их характеристики, которые были проанализированы, а также перечень ролей и ответственность за изменения. Определяет подход к взаимодействию и общению, которые бизнес-аналитик будет использовать в ходе инициативы.

Цели

Целью планирования управления бизнес-анализом является определение способов принятия решений о требованиях и дизайне, в том числе получение отзывов, контроль изменений, утверждение и приоритезация.

Описание

Бизнес-аналитики устанавливают процесс управления и проясняют непонятные моменты. В процесс управления определяются лица, принимающие решения, процесс принятия решения, и информация, необходимая для принятия решений. Процесс управления описывает как принимаются решения о согласовании и установлении приоритетов для требований и дизайна.

При планировании подхода к управлению бизнес-аналитики определяют:

  • как будет выполняться работа по бизнес-анализу и как будут определяться приоритеты задач,
  • процесс для предложения изменений в информации для бизнес-анализа,
  • кто имеет власть и обязанность предлагать изменения и кто должен быть вовлечен в обсуждение изменений,
  • кто несет ответственность за анализ запросов на изменение,
  • кто имеет полномочия утвердить изменения и
  • как изменения будут задокументированы и донесены до потребителей.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: включение подхода к управлению в общий подход к бизнес-анализу необходимо для обеспечения согласованности всех подходов.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц и понимание их связей и общих потребностей полезно для определения их участия в подходе к управлению. Подход к организации встреч может быть улучшен с учетом завершения подхода к управлению.

Рисунок «Планирование управления бизнес-анализом. Схема Ввода/Вывода»:

Элементы

Принятие решений

Решения принимаются в течение всей инициативы. Заинтересованное лицо может выполнять различные роли в процессе принятия решений, такие как:

  • участвует в принятии решений,
  • эксперт по предметной области (SME) делятся опытом и знаниями в процессе принятия решений,
  • рецензирует информацию и
  • утверждает решения.

Процесс принятия решений определяет, что происходит, когда команды не могут добиться консенсуса, путем выявления путей эскалации и ключевых заинтересованных лиц, которые имеют полномочия по окончательному принятию решений.

Процесс управления изменениями

Когда бизнес-аналитики разрабатывают процесс управления изменениями, они:

  • Определяют процесс запроса изменений (change request): указывают, какие требования и дизайн охватывает процесс управления изменениями и определяют, распространяется ли он на все изменения или только на изменения определенного размера, стоимости, или уровня усилия. Этот процесс подробно описывает действия по предложению изменений, когда изменения могут быть предложены, кто может предлагать изменения и как запросы на изменение доносятся до потребителей.
  • Определяют элементы запроса на изменение: определяют информацию, которая должна быть включена в предложение (заявку) для поддержки принятия решения и реализации, в случае его утверждения.

Компоненты, учитываемые в рассмотрении запросов на изменение:

  • Стоимость и время оценки: для каждой области, которую затрагивают предлагаемые изменения,оцениваются ожидаемые затраты на изменение.
  • Преимущества: объяснение того, как изменение соотносится с инициативой и бизнес-целью, чтобы показать, какую ценность принесет изменение. Преимущества включают в себя и финансовую выгоду, и тактические преимущества (такие, как последствия для объемов работ, сроков, стоимости, качества и ресурсов).
  • Риски: анализ рисков инициативы, решения, или бизнес-целей.
  • Приоритет: уровень важности изменения относительно других факторов, таких как организационные цели, соблюдения нормативных требований и потребности заинтересованных лиц.
  • Направление (направления) действий: направление действий по изменению включает в себя оценку элементов запроса на изменение (стоимость, время, преимущество, риск, приоритет). Обычно выделяют несколько альтернативных направлений, в том числе рекомендованные заказчиком и другими заинтересованными лицам, принимающими решения, так, чтобы можно было сделать выбор того направления, который будет наилучшим образом удовлетворять потребности инициативы.
  • Определить, как изменения будут получать приоритет: приоритет предлагаемых изменений устанавливается относительно других конкурирующих интересов внутри текущей инициативы.
  • Определить, как изменения будут задокументированы: управление конфигурацией и стандарты трассировки устанавливают основные черты продукта и практики контроля версий, определяющие на какие черты повлияют эти изменения.
  • Определить, как изменения будут сообщаться: как предлагаемые изменения, рецензируемые (changes under review), утвержденные, отклоненные или отложенные изменения будут доведены до сведения заинтересованных сторон.
  • Определить, кто будет выполнять анализ влияния (impact analysis): указывает, кто отвечает за выполнение анализа последствий предлагаемого изменения в ходе инициативы.
  • Определить, кто будет санкционировать изменения: включает имя того, кто может утвердить изменения и аналитическую информацию о границах их полномочий.

Планирование подхода к приоритезации

Сроки, ожидаемое значение, зависимости, ограниченность ресурсов, утвержденные методики и другие факторы влияют на то, какие требования и дизайны являются приоритетными.

В процессе планирования приоритезации бизнес-аналитики определяют:

  • формальность (официальность) и строгость (точность) процесса приоритезации,
  • участники, которые будут вовлечены в определение приоритетов,
  • как будет происходить процесс принятия решения о приоритетах, в том числе какие методы определения приоритетов будут использоваться и
  • критерии определения приоритетов.

Например, требования могут быть приоритезированы на основе издержек (затрат), риска и ценности.

Подход к приоритезации должен также определить, какие заинтересованные лица будут играть роль в определении приоритетов.

План для утверждения

Утверждение формализует согласие между всеми заинтересованными лицами, что содержание и изложение требований и дизайны являются точными, адекватными, и содержат достаточное количество информации, чтобы обеспечить ее дальнейшее использование.Сроки и частота согласований зависят от размера и сложности изменения и рисках задержки утверждения.Бизнес-аналитик должен определить тип требований и дизайн, которые будут приняты, сроки согласований, процесс получения одобрения, и кто будет утверждать требования и дизайн.

При планировании подходящего процесса утверждения бизнес-аналитики рассматривают организационную культуру и тип полученной информации. Например, новые системы или процессы для жестко регулируемых отраслей (финансовая, фармацевтическая, медицинская) скорее всего, требуют частого и тщательного рассмотрения и утверждения очень подробных характеристик..

Для других типов инициатив может быть целесообразным и приведет к более быстрому выполнению менее интенсивный процесс утверждения.Планирование согласований также включает в себя расписание мероприятий, на которых будет происходить согласование и способ отслеживания согласований. Доступность заинтересованных лиц, отношение и готовность включиться определяет эффективность процесса утверждения и может существенно повлиять на сроки поставки.

Руководящие принципы и инструменты

    • оценка эффективности деятельности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены при планировании всех подходов.
    • бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
    • описание текущего состояния: обеспечивает контекст, в котором работа должна быть завершена. Эта информация может помочь принимать лучшие решения.
    • нормативно-правовая информация: законодательно описывает правила или нормы, которые должны соблюдаться и могут быть использованы для разработки платформы, которая обеспечит прозрачное принятие бизнес-решений.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для формирования первоначального списка потенциальных заинтересованных лиц, которые могут нуждаться в утверждении роли в определенном процессе управления.
  • Анализ документов: используется для оценки существующих процессов управления или шаблонов.
  • Интервью: используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников с одним человеком или небольшой группой.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых вопросов, возникающих при планировании подхода к управлению бизнес-процессом.
  • Извлеченные уроки: используется для поиска что, можно использовать в текущей или будущей инициативе, если завершенные инициативы принесли ценный опыт управления бизнес-процессом.
  • Организационное моделирование: используется для понимания ролей/обязанностей в организации, чтобы определить подход к управлению бизнес-анализом, который предполагает вовлечение правильных заинтересованных лиц.
  • Процесс моделирования: используются для документирования процесса или способа управления бизнес-анализом.
  • Рецензирование (ревью): используется для рассмотрения предлагаемого плана управления бизнес-анализом с ключевыми заинтересованными лицами.
  • Опрос или анкетирование: используется для идентификации возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов и подходов участников в команде.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: может быть источником запросов на изменение или может быть признана необходимость его участия в обсуждении изменений.
  • Менеджер проекта: работает с бизнес-аналитиком, чтобы обеспечить соответствие общего управления проектом с подходом к управлению бизнес-анализом.
  • Регулятор: может ввести правила или нормы, которые необходимо учитывать при определении плана управления бизнес-анализом. Может быть источником запросов на изменение.
  • Спонсор: может навязывать свои требования о том, как необходимо управлять информация для бизнес-анализа. Участвует в обсуждениях изменений и утверждаюет предложенные изменения.

Выходные данные

  • Подход к управлению: определяет заинтересованных лиц, которые будут нести ответственность и иметь полномочия принимать решения по аналитической работе. В том числе: кто будет нести ответственность за установление приоритетов и кто будет утверждать изменения информации. Также подход к управлению бизнес-анализом определяет процесс, который будет использоваться для управления изменениями требований и дизайна в ходе всей инициативы.

Цели

Целью планирования управления информацией для бизнес-анализа (далее “управления информацией”) является разработка подхода к тому, как информация, необходимая для бизнес-анализа, будет храниться и как она будет доступна.

Описание

Аналитическая информация включает в себя всю информацию, которую бизнес-аналитики выявили, создали, обобщили и распространили в ходе выполнения бизнес-анализа. Модели,утверждения о границах, опасения заинтересованных лиц, выявление результатов, требования, дизайны, и варианты решения — лишь несколько примеров. Аналитическая информация включает в себя требования и дизайны, от простых пользовательских историй до формальных документов с требованиями к действующим прототипам.

Управление информацией включает в себя определение таких вещей:

  • как информация должна быть организована,
  • с каким уровнем детализации информации должен быть получен,
  • любые связи между информацией,
  • как информация может быть использована в нескольких инициативах и в компании в целом,
  • как информация должна храниться и как ее получить, и
  • характеристики информации, которая должна быть сохранена.

Управление информацией помогает гарантировать, что аналитическая информация организована в функциональной и конструктивной форме, легко доступной для ее потребителей, и хранится в течение требуемого периода времени.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: необходимо включение подхода в области управления информацией в общий подход к бизнес-анализу, чтобы обеспечить единообразие подходов.
  • Подход к управлению: определяет, как бизнес-аналитики управляют изменениямитребований и дизайна, как будут приниматься решения и утверждаться результаты аналитической работы, и как будут установлены приоритеты задач.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц, и понимание их связи и потребностей взаимодействия полезно для определения их особенных потребностей в управлении информацией.

Рисунок «Планирование управления аналитической информацией. Схема входных и выходных данных»:

Элементы

Организация бизнес-анализ информации

Бизнес-аналитики несут ответственность за организацию аналитической информации таким образом, чтобы обеспечить эффективный доступ к ней и ее эффективное использование. Информация должна быть хорошо структурирована, чтобы гарантировать ее быстрое обнаружение, а также обнаружение конфликтов с другой информацией или неоправданные дубли.

На старте инициативы бизнес-аналитик определяет, как лучше структурировать и систематизировать информацию. Это предполагает принятие во внимание типа и объема информации, подлежащей сбору, потребителей, размер и сложность изменения.Необходимо определить взаимосвязи между типами информации, чтобы в будущем было легче управлять влиянием новых сведений или изменением информации.

Уровень абстракции

Уровень абстракции описывает широту и глубину информации. Представление информации может варьироваться от высоко концептуального или кратко изложенного до очень подробного.При определении того, насколько подробная информация от каждого заинтересованного лица может потребоваться в процессе развития инициативы, внимание уделяется потребностям заинтересованных лиц, сложностью того, что они объясняют и важности изменения.

Правильнее не предоставлять ту же самую информацию для всех заинтересованных лиц, а представить информацию с соответствующей широтой и уровнем детализации, основанным на роли каждого из заинтересованных лиц. Аналитическая информация по данной теме, имеющая наибольшее значение или высокую степень риска, часто представлены более подробно.

Планирование подхода к трассировке (Plan Traceability Approach)

Подход к трассировке основывается на:

  • сложности предметной области,
  • предполагаемом будущем количестве просмотров требований,
  • каких-либо требованиях, связанных с рисками, организационными стандартами, нормативными требованиям, и
  • понимании затрат и выгод, связанных с трассировкой.

Бизнес-аналитики планируют обеспечить подход на таком уровне детализации, чтобы добавить ценность без чрезмерных накладных расходов.

Планирование переиспользования требований (повторного использования)

Переиспользование требований может сэконмить компании время, усилия и затраты, и при условии того, что требования являются доступным и структурированы так, что позволяют повторное использование.

К требованиям, которые являются потенциальными кандидатами для долгосрочного использования, относятся те, которые организация должна удовлетворять на постоянной основе:

  • нормативные требования,
  • договорные обязательства,
  • стандарты качества,
  • соглашения об уровне обслуживания,
  • бизнес-правила,
  • бизнес-процессы или
  • требования, описывающие продукцию, которую выпускает предприятие.

Требования могут также быть повторно использованы при описании общих функций или сервисов, которые используются в различных системах, процессах или программах.Чтобы сделать требования полезными за рамками текущего изменения, бизнес-аналитики планируют повторное использование требование с помощью определения того, как лучше структурировать, хранить и предоставлять доступ к требованиям, поэтому они являются удобными и доступными для будущих аналитических усилий.Для того, чтобы требования были использованы повторно, они должны быть четко названы, определены и храниться в репозитории, который доступен для других бизнес-аналитиков.

Хранение и организация доступа

Информация по бизнес-анализу может храниться разными способами. Решение по хранению зависит от многих факторов, таких как: кто должен получить доступ к информации, как часто они будут ее просматривать, и какие условия должны выполняться для предоставления доступа.Организационные стандарты и доступность инструментов также оказывает влияние на решение по хранению и организации доступа. Подход к бизнес-анализу определяет, как различные инструменты будут использоваться в рамках инициативы и с помощью каких инструментов будет получена и сохранена информация.Инструменты могут определять выбор методов бизнес-анализа, используемые нотации, и способ организации информации. Репозиторий может понадобиться для хранения и другой информации, кроме требований и дизайна. Должен быть способ указать статус любой хранимой информации, и возможность менять эту информацию с течением времени.

Атрибуты требований

Атрибуты требований предоставляют информацию о требованиях, и помогают в непрерывном управлении требованиями на протяжении всего процесса изменений. Планируется, что они и определяют сами требования.Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам связать информацию отдельных требований с группами родственных требований. Информация, документируемая с атрибутами, помогает команде находить компромиссы между требованиями, выявлять заинтересованных лиц, которых потенциально могут затронуть изменения, и понять эффект от предлагаемого изменения.

Некоторые наиболее часто используемые атрибуты, которые включают в себя требования:

  • Абсолютная ссылка: предоставляет из себя уникальный идентификатор. Ссылки не изменяются и не повторяются, если требование перемещается, меняется или удаляется.
  • Автор: имя человека, с которым необходимо консультироваться, если в дальнейшем требование оказалось неоднозначным, непонятным, или конфликтующим с другим требованием.
  • Сложность (Complexity): показывает, несколько трудно будет реализовать требование
  • Право собственности (Ownership): указывает на лицо или группу лиц, от которых получено требование или которые будут владеть бизнесом (will be the business owner) после того, как решение реализовано.
  • Приоритет: указывает относительную важность требования. Приоритет может относится к относительной ценности требования или к тому, в какой последовательности требование будет реализовано.
  • Риски: выявляют неопределенные события, которые могут повлиять на требования.
  • Источник: определяет исходные требования. С источником часто сверяются, если требование претерпевает изменения или при необходимости получения дополнительной информации по требованию или если возникла необходимость получения дополнительных требований.
  • Стабильность/устойчивость (Stability): указывает на зрелость требования.
  • Статус: показывает состояние требования (предложено, принято, проверено, отложено, отменено или реализовано).
  • Срочность (Urgency): указывает, как скоро необходимо выполнить требование. Обычно необходимо указать этот атрибут отдельно от приоритета, только когда существует конкретный крайний срок реализации (дедлайн).

Руководящие принципы и инструменты

  • Оценка производительности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены в планирование всех подходов.
  • Бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
  • Инструменты управления информацией: каждая организация использует некоторые инструменты для хранения, извлечения и совместного использования аналитической информации. Это может быть что-то простое — например, белая доска, или сложное: глобальная wiki или надежный инструмент управления требованиями.
  • Нормативно-правовая информация: описывает законодательные правила или нормы, которые должны соблюдаться, и помогает определить как будет происходить управление аналитической информацией.

Методы

  • Мозговой штурм: используется, чтобы помочь заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
  • Интервью: используется, чтобы помочь конкретным заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем с текущими процессами управления информацией.
  • Извлеченные уроки: используются, чтобы создать источник информации для анализа подхода, который позволяет эффективно управлять аналитической информацией.
  • Интеллект-карты (Mind Mapping): используются, чтобы идентифицировать и классифицировать виды информации, которыми нужно управлять.
  • Моделирование процессов: используются для документирования процесса или метода управления информацией по бизнес-анализу.
  • Опрос или анкетирование: используется, чтобы дать возможность заинтересованным лицам внести свой вклад в определение управления информацией по бизнес-анализу.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для обнаружения скрытых нужд управления аналитической информацией в группе.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: им может потребоваться доступ к аналитической информации и работа с ней, и они будут заинтересованы в конкретизации информации, которая относится к их предметной области.
  • Регулятор: может определить правила и процессы, относящиеся к управлению информацией.
  • Спонсор: дает отзывы, комментирует и одобряет аналитическую информацию.

Выходные данные

  • Подход к управлению информацией: включает в себя подход, определяющий, как аналитическая информация будет храниться, и используется в процессе изменений и после завершения изменений.

Цели

Целью идентификации возможностей повышения эффективности бизнес-анализа является оценка работ по бизнес-анализу и планирование улучшения процессов, где это требуется.

Описание

Для отслеживания и повышения эффективности необходимо определение показателей эффективности, проведение анализа показателей деятельности, сбор отчетов о результатах анализа, и определение необходимых профилактических, коррекционных или развивающих действий.Анализ эффективности должен происходить на всех этапах инициативы. После определения потенциальных улучшений, ими начинают руководствоваться в работе над следующими задачами.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: определяет результаты бизнес-анализа, которые будут получены, мероприятия, которые должны быть выполнены (в том числе, когда они будут выполняться и кто будет их выполнять), и методы, которые будут использоваться.
  • Задачи по эффективности (полученные извне): описывает желаемую эффективности результатами, которые предприятие или организация надеется достигнуть.

Рисунок «Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»:

Элементы

Анализ эффективности

Что представляет собой эффективная аналитическая работа зависит от контекста конкретной организации или инициативы. Отчеты по эффективности бизнес-анализа могут быть неформальными и устными или могут включать в себя формальную документацию. Отчеты по эффективности бизнес-анализа предназначены и приспособлены для удовлетворения потребностей различных типов рецензентов.

Показатели оценки

Если текущие показатели известны, бизнес-аналитик может эффективно использовать их или определить новые показатели. Бизнес-аналитик может также выудить показатели у заинтересованных сторон.Показатели эффективности могут быть основаны на конечной дате поставки, указанной в плане бизнес-анализа: такие показатели, как частота изменения бизнес-анализа работы изделий, количество необходимых циклов проверки (ревью), обратной связи по качеству от заинтересованных лиц и коллег, касающийся результатов работы бизнес-аналитика.Определенные показатели эффективности дают бизнес-аналитику возможность в случае возникновения проблем определить, как повлиять на эффективность бизнес-анализа или определить возможности для улучшения.Меры могут быть как количественными, так и качественными. Качественные показатели являются субъективными и могут в большой степени зависеть от взглядов заинтересованных лиц, восприятия, и других субъективных критериев.Все показатели эффективности будут поощрять одни модели поведения и препятствовать другим. Неудачно выбранные показатели могут привести к поведению, которое негативно повлияет на все предприятие.

Некоторые возможные показатели:

  • Точность и полнота: определяют, является ли результаты работы бизнес-аналитика правильными и уместными, или потребуется вносить изменения, чтобы они были приняты заинтересованными лицами.
  • Знания: определяют, имеет ли бизнес-аналитик навыки и/или опыт для выполнения поставленной задачи.
  • Эффективность: определяет, являются ли результаты работы бизнес-аналитика самодостаточными или необходимы подробные объяснения, чтобы их понять.
  • Организационная поддержка: оценивает, существуют ли достаточные ресурсы для завершения деятельности по бизнес-анализу по мере необходимости.
  • Значимость: рассматривает выгоды, полученные от работы продукции и оценивает целесообразность затрат, времени, ресурсов и инвестиций, израсходованных для производства продукции, оправдывают ли они ценность, которую доставили.
  • Стратегический: показывает, достигнуты ли бизнес-цели, решены ли задачи и внедрены ли улучшения.
  • Своевременность: оценивает, вовремя ли предоставляет бизнес-аналитик результаты работы по ожиданиям заинтересованных лиц и согласно графику.

Анализ результатов

Процессы бизнес-анализа и получения результата сравниваются с набором определенных показателей. Может выполняться анализ процесса бизнес-анализа, задействованных ресурсов и конечных результатов работы.Эффективность может быть определена с точки зрения заинтересованных лиц, которые являются получателями бизнес-анализа. В других случаях менеджер по персоналу или центр повышения квалификации могут выносить постановление по этому вопросу и давать оценку.Все заинтересованные лица могут иметь исходные данные для оценки ценности аналитической работы, но компании могут различаться с точки зрения того, кто имеет полномочия установить показатели, по которым измеряется эффективность.

Рекомендовать действия по улучшению

Как только анализ эффективности результатов будет завершен, бизнес-аналитик взаимодействует с соответствующими заинтересованными лицами, чтобы определить следующие действия:

  • Профилактические: уменьшает вероятность происхождения событий, приводящих к отрицательным последствиям.
  • Коррекционные: устанавливает способы снижения негативного влияния произошедших событий.
  • Улучшающие: устанавливает способы увеличить вероятность или влияние события позитивного характера.

Эти действия могут привести к изменениям в подходе к бизнес-анализу, повторяющихся процессах и инструментах.

Руководящие принципы и инструменты

  • Стандарты производительности в компании: могут включать в себя показатели эффективности или ожидания от аналитической работы, санкционированной компанией.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для генерации идей по возможностям повышения эффективности.
  • Интервью: используется для сбора оценок эффективности бизнес-анализа.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем, возникающих в ходе бизнес-анализа для последующего разрешения.
  • Извлеченные уроки: используется, чтобы определить рекомендуемые изменения для процесса бизнес-анализа, результаты, шаблоны, и другие активы организационного процесса, которые могут быть включены в текущие инициативы и будущие работы.
  • Метрики и ключевые показатели эффективности (КПЭ): используется для определения, какие показатели являются подходящими для оценки производительности бизнес-анализа и как можно их отслеживать.
  • Наблюдение: используется, чтобы засвидетельствовать производительность бизнес-анализа.
  • Анализ процесса: используется для анализа существующих процессов бизнес-анализа и определения возможностей для улучшения.
  • Моделирование процессов: используется для определения бизнес-процессов анализа и способа улучшения этих процессов, что позволяет уменьшить проблемы с передачей, сократить цикл или изменить то, как выполняется аналитическая работа для поддержки улучшений в процессах следующего уровня.
  • Рецензирование: используется для выявления изменений в процессах бизнес-анализа и результатов, которые могут использоваться в последующей работе.
  • Анализ рисков и управление: используется для выявления и управления потенциальными условиями или событиями, которые могут повлиять на эффективность бизнес-анализа.
  • Анализ первопричин: используется, чтобы помочь определить основную причину неудачи или трудности в выполнении бизнес-анализа.
  • Опрос или анкетирование: используется для сбора обратной связи от заинтересованных лиц об их удовлетворенности деятельностью по бизнес-анализу и ее результатами.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для сбора оценок производительности бизнес-анализа и генерации идей по возможностям улучшений.

Заинтересованные лица

  • Эксперты предметной области: должны быть проинформированы об аналитической деятельности для того, чтобы можно было понять их ожидания от участия в работе и получить от них отзывы о возможных улучшениях в подходе.
  • Руководитель проекта: отвечает за успех проекта и должен быть в курсе текущего состояния аналитической работы. Если потенциальные проблемы или возможности для улучшения определены, необходимо проконсультироваться с менеджером проекта перед тем, как внедрять изменения, чтобы оценить, какое влияние окажут эти изменения на проект.Руководитель проекта может также предоставлять отчеты по эффективности бизнес-анализа спонсору и другим заинтересованным лицам.
  • Спонсор: может требовать отчеты по эффективности бизнес-анализа для того, чтобы решать проблемы по мере их выявления. Менеджер бизнес-анализа также может выступать спонсором инициативы по совершенствованию бизнес-анализа.

Выходные данные

  • Оценка эффективности бизнес-анализа: включает в себя сравнение плановой и фактической эффективности, определении причин отклонений от ожидаемой эффективности, предложение подходов к решению вопросов, и другие данные, помогающие понять эффективность процессов бизнес-анализа.

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева ([email protected]).

iiba.ru

24 Методы обоснования бизнес-планов предприятий и их мониторинг.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской экономики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес – план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремиться фирма, как она предполагает добиться поставленных целей и как, будет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана:

• убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в бизнес или предоставления кредита;

• помочь сохранить бизнес и не позволить случайным обстоятельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.

Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет, и что может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес план должен ответить на три ключевых вопроса:

• Где сейчас находится компания? (Текущее состояние бизнеса).

• В каком направлении развивается бизнес? (Желаемое состояние бизнеса).

• Каким образом будут достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов).

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана представлена на рис. 7.1.

Модель бизнес-плана определяется принадлежностью плана к тому или иному типу, а также особенностями предприятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из следующих разделов.

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11.Финансовая стратегия

Мониторинг - это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значений и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Иными словами, цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес- проекта

25 Методы принятия управленческих решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связьценку качества управленческих решений.

studfiles.net

Выводы по четвертому вопросу темы

Таким образом, при обосновании положений бизнес – плана целесообразно:

  • акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы – работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;

  • представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес – плана;

  • аргументировать все расчеты и показатели таким образом, чтобы они были реальными и достоверными, без преувеличения и приукрашивания экономических результатов реализации проекта.

При составлении и оформлении документа «бизнес-план» необходимо соблюдать основные требования:

  • краткость, то есть изложение только самого главного по каждому разделу плана;

  • доступность в изучении и понимании, поскольку бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями;

  • убедительность и лаконичность, поскольку бизнес-план должен пробуждать интерес у партнера.

  • бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании;

  • при документарном формировании бизнес-плана особое внимание необходимо уделить языку и стилю;

  • бизнес-план не должен быть ориентирован только на одного партнера.

Вопрос 5. Контроль реализации бизнес-плана

Контроль – это система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект.

Основными элементами системы контроля являются:

  • объекты контроля – цели и задачи, указанные в бизнес-плане;

  • предметы контроля – отдельные структурные единицы бизнес-плана;

  • субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бизнес-плана;

  • технология контроля - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний от плановых.

Базой для контроля исполнения бизнес-плана должны стать разработанные бизнес-задания деятельности предприятия, соответственно, контроль фактических данных должен производиться в разрезе отдельных бизнес-заданий.

Для создания эффективно действующей системы контроля исполнения бизнес-плана необходимо:

  • выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль;

  • установить стандарты деятельности;

  • создать систему сбора информации о деятельности;

  • сравнить результаты деятельности со стандартами;

  • принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

  • определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении деятельности и отражать это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;

  • обеспечить получение руководителями каждого подразделения информации о показателях деятельности;

  • незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

  • организовать помощь отстающим подразделениям;

  • сделать эту процедуру систематической;

  • при неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

  • ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

  • обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

В процессе анализа текущей деятельности предприятия и контроля исполнения бизнес-плана могут быть выделены следующие этапы:

  1. определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бизнес-плана;

  2. определение набора "контрольных показателей" для анализа исполнения бизнес-плана;

  3. сбор информации о финансово - хозяйственной деятельности предприятия;

  4. представление информации в необходимой форме;

  5. сравнение плановых и фактических показателей;

  6. определение отклонений;

  7. анализ отклонений и выявление их причин.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его бюджета, как правило, задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бизнес-плана нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бизнес-плана и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

При составлении бизнес-плана для построения точной модели предприятия данные должны вводится с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом. После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Расчет отклонений является достаточно трудоемкой работой, которую лучше всего автоматизировать. После выявления отклонений следует их анализ и выявление причин возникновения.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

  1. первая группа выделяется в ходе формирования бюджета, закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бизнес-плана;

  2. вторая группа причин связана с ошибками в хозяйственной деятельности предприятия (не были соблюдены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или слишком высокой оказалась доля брака и т.д.).

Основные цели функционирования системы контроля исполнения бизнес-плана:

    • сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

    • своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

    • обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

    Следовательно, функционирование системы контроля исполнения бизнес-плана призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности компании.

    Достижение целей системы контроля исполнения бизнес-плана обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

    Основные задачи системы контроля исполнения бизнес-плана заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления:

    • соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;

    • устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

    • сохранности ресурсов и потенциалов компании;

    • уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

    • рационального и экономного использования всех видов ресурсов;

    • соблюдения работниками компании установленных бизнес-планом требований, правил и процедур.

    studfiles.net

    54. Специфика бизнес-плана финансового оздоровления, приватизируемой организации и др.

    Бизнес-план финансового оздоровления - документ, разрабатываемый убыточными организациями, рассчитывающими выйти из кризисного состояния путем реализации комплекса мероприятий. В бизнес-плане оцениваются состав и величина кредиторской задолженности, характеризуются дебиторы, углубленно анализируется финансовое состояние, определяется источники финансирования и четкая последовательность действий по преодолению кризисного состояния. Осуществление плана оздоровления требует значительных финансовых вливаний, поэтому предлагаемая в нем программа должна быть конкретной, экономически обоснованной, реальной по времени и надежной по условиям осуществления. Потенциального займодавца (инвестора) необходимо заинтересовать не только оригинальными идеями, но и их осуществимостью в сложившихся условиях ведения бизнеса, предоставив доказательства экономической целесообразности запланированных мероприятий.

    55. Управление реализацией бизнес-плана.

    Управление реализацией БП опирается на полученный результат («Управление по результатам»), в котором:

    1. с помощью планирования в разных промежутках времени определяются намерения организации и ее работников;

    2. настойчивое осуществление БП, подкрепленное ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;

    3. Оцениваются результаты для принятия решений, ведущих к осуществлению последующих мероприятий.

    Элементы системы управления реализацией БП:

    - определение приоритетных целей

    - оценка и уточнение исходных и стратегических позиций

    - определение ключевых результатов и целей (подведение фин. итогов и оценка контрольных показателей, достижение коммерческих и функциональных результатов, напр, внешних – имидж, корпор. культура; внутренних- мотивированность работников, дружественная атмосфера)

    Этапы системы:

    1. Процесс оценки результатов

    - проведение анализа, позволяющего выявить желаемые результаты для разных уровней

    - определение направлений деятельности и коммерческих идей для ее осуществления

    2. процесс управления и выявление внешних и внутренних ситуационных факторов руководством (организация дел деятельности работников и окружения для превращение планов в желаемые результаты)

    3. контроль:

    - определение результатов БП, достигнутых случайно или по плану;

    - принятие решений по результатам контроля с целью проведения соответствующих мероприятий;

    56. Контроль процесса разработки и выполнения бизнес-плана: сущность, цели, требования.

    Назначение контроллинга – предупредить возникновение кризисных ситуаций. Если своевоеменно не мправить ошибки и проблемы, выявленные в процессе анализа ситуации внутри организации, либо не внести необходимые коррективы, то высока вероятность искажённой оценки будущих условий внешней и внутренней среды организации. Соответственно возрастает риск принятия неверных управленческих решений. Поэтому контроллинг одновременно выступает и завершающей стадией планирования, и его инструментом, функционирующим в течение всего процесса планирования.

    Контроль фиксирует и оценивает уже свершившиеся факты, а контроллинг нацелен на перспективу.

    Суть контроля в процессе контроллинга заключается в создании гарантий выполнения планов и повышения эффективности управленческого процесса. Служба контроллинга в организации осуществляет упреждающий контроль, наблюдая за изменениями объекта, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий.

    Требования, предъявляемые к системе контроля:

    - понятность и простота – конкретно понимать, что контролируется и методы контроля

    - система контроля не должна отнимать много времени и фин. ресурсов

    - система контроля должна обеспечивать всех лиц своевременной информацией

    5 основных областей контроля выполнения БП:

    - контроля продаж

    - контроль запасов

    - контроль качества

    - контроль расходов

    - производственный контроль

    studfiles.net

    Настольный справочник аналитика. Глава 2. Планирование и Мониторинг бизнес анализа

    Настольный справочник аналитика

    Глава 2. Планирование и Мониторинг бизнес анализа

    Пока все не прочитаешь, планировать не будешь!

    Приступим!

    Солнечного и плодотворного времени дня, уважаемые коллеги!

    Вот и наступили долгожданные ноябрьские праздники, часть из которых мы планируем провести в Вашем, высокоинтеллектуальном обществе (хоть и заочно-дистанционно :) ), продолжая обсуждать в конструктивном диалоге одну из самых полезных книг для аналитиков – свод знаний «Babok».

    В прошлый раз мы остановились на том, что закончили рассмотрение первой главы, которая посвящена введению в дисциплину бизнес анализа и первичному обзору всех необходимых, для активности анализ, компонентов. Сегодняшняя статья будет посвящена процессам планирования бизнес-анализа и мониторинга.

    Ну что же, введение сделано, рамки очерчены, и кофе налит, так что продолжаем!

    Планирование и Мониторинг бизнес анализа

    Область знания по планированию и мониторингу бизнес-анализа определяет задачи, объединенные активностями по планированию и мониторингу бизнес-анализа, включая:

    • выявление стэйкхолдеров;
    • определение ролей и ответственности стэйкхолдеров в процессе бизнес-анализа;
    • разработка оценок для задач бизнес-анализа;
    • планирование процесса коммуникаций между бизнес-аналитиком и стэйкхолдерами;
    • планирование подходов к сбору требований, их трассировки и приоритезации;
    • определение результатов, которые должны быть достигнуты бизнес-аналитиком;
    • определение процесса бизнес-анализа и его границ;
    • определения показателей, которые будут использоваться для мониторинга процесса бизнес-анализа.

    В дополнение можно сказать, эта область знания описывает активности, включенные в мониторинг и отчетность по работе, выполненной для гарантирования того, что выполнение бизнес-анализа приводит к ожидаемым результатам. Если эти результаты не подтверждаются, бизнес аналитик обязан выполнить корректирующие мероприятия для достижения ожиданий стэйкхолдеров.

    Рис. 2.1 – Диаграмма входов/выходов процесса планирования и мониторинга бизнес-анализа

    2.1 План методов Бизнес-анализа

    2.1.1 Цель

    В этом разделе описано, как выбрать подход к выполнению бизнес-анализа, результаты которого будут включать в себя потребности стэйкхолдеров, кто будет проводить консультации и информирование о методах, а также обоснование по их использованию.

    2.1.2 Описание

    Подходы бизнес-анализа, описывают весь процесс, который сопровождает выполнение бизнес-анализа для конкретной инициативы, как и когда задачи будут выполнены, методы, которые будут использоваться, и продукты, которые должны быть произведены.

    Есть несколько принятых способов для выполнения бизнес-анализа. В разработке программного обеспечения, они варьируются от тех, которые продиктованы подходом водопада до подходов, использующих «гибкие» методы. Так же, существует целый ряд хорошо известных методологий по улучшению бизнес-процессов, в том числе Lean и 6 сигма, а также многие частные и внутренние методологии, покупные и практические. Элементы многих подходов могут комбинироваться, однако, только небольшое подмножество всех возможных комбинаций будет жизнеспособным, для использования в конкретной организационной среде, в которой инициативы будут выполнены.

    В порядке планирования подходов к БА, бизнес-аналитик должен понять потребности организационного процесса и задачи, которые относятся к инициативе. Эти потребности и цели могут включать в себя другие организационные процессы, ограничения на время выхода на рынок, соблюдение нормативных и руководящих рамок, желание оценить новые подходы к разработке решений, или другие бизнес задачи. Если цели не известны, бизнес-аналитику может потребоваться определить требования, необходимые для выполнения бизнес процесса.

    Во многих случаях, организации будут иметь официальные или неофициальные стандарты в отношении того, как бизнес-анализ должен выполняться и как это вписывается в проект и другие виды деятельности. В этом случае, бизнес-аналитик пересматривает любые существующие организационные стандарты, в том числе стандарты, руководящие принципы и процессы, связанные с текущей инициативой. Они могут предлагать или диктовать, какой подход нужно использовать. Даже там, где стандартный подход существует, он должен быть приспособлен к потребностям конкретной инициативы. Адаптация подхода может регулироваться организационными стандартами, которые определяют, какие подходы разрешаются, какие элементы этих процессов могут быть адаптированы, общие рекомендации по выбору процесса, и так далее.

    Если не существует никаких стандартов, бизнес-аналитик работает с соответствующими заинтересованными сторонами для определения, как работа должна быть выполнена. Бизнес-аналитик должен быть способен выбрать или создать подход к работе с ключевыми заинтересованными сторонами, в частности, с менеджером проекта и командой проекта, чтобы убедиться, что он подходит.

    Подходы к бизнес-анализу часто базируются на (или связаны) проектных подходах, но в некоторых случаях они могут определяться независимо (например, организация может использовать план-ориентированный подход (ПОП) для определения бизнес-процессов, а затем использовать подход ориентированный на отслеживание изменений (ПОИ), для сопровождения программных приложений).

    2.1.3 Входы

    Потребность бизнеса: Подход бизнес-анализа будет сформирован относительно проблемы или возможности, с которой сталкивается организация. Как правило, необходимо учитывать риски связанные с ним, сроки, в которых потребность должна решаться, и насколько хорошо необходимость понята. Это поможет определить, насколько подходят ПОП И ПОИ.

    Экспертная оценка: Используется для определения оптимального подхода бизнес-анализа. Экспертиза может быть предоставлена из широкого круга источников, включая инициативы стэйкхолдеров, организационные центры компетенции, консультанты, или ассоциации и промышленные группы. Предыдущий опыт бизнес-аналитика и других стэйкхолдеров должны быть учтены при выборе или изменении подхода.

    Активы организационного процесса: Включает элементы существующих подходов бизнес-анализа, использующихся в организации. Активы организационного процесса, полезные в определении подхода бизнес-анализа, включают методологии для изменения процесса или разработки программного обеспечения, инструменты или методы, которые используются или понятны стэйкхолдерам, стандарты корпоративного управления (например, COBIT, закон Sarbanes-Oxley, и Basel II), и шаблоны для продуктов. В дополнение к этим общим стандартам, организация может иметь руководящие принципы для адаптации процессов из специализированных инициатив.

    Рис.2.2 – Диаграмма входов/выходов плана подходов БА

    2.1.4 Элементы

    Почти все методологии разделяются на ПОП и ПОИ

    Планово-ориентированный подходы. ПОП сфокусированы на минимизации предварительных неопределенностей и обеспечении того, что решение полностью удовлетворяет, до начала его реализации, с целью максимизации контроля и минимизации рисков. Эти подходы, как правило, предпочтительнее использовать в ситуациях, когда, требования могут быть эффективно определены в процессе реализации, риск некорректной реализации неприемлемо высок или управление взаимодействием с стэйкхолдерами представляет значительные трудности. Конечные решения по одобрению требований обычно принимаются стэйкхолдерами или спонсором проекта. Спонсор проекта осуществляет право конечного решения по одобрению требований решения, но в большинстве случаев спонсоры подтверждают то, что большинство стэйкхолдеров уже утвердили. Методы разработки программного обеспечения «Водопад» и инициативы реинжиниринга бизнес-процессов являются типичными примерами плана-ориентированных подходов.

    Подходы, ориентированные на изменения. ПОИ сосредоточены на быстром возврате стоимости вложений в коротких итерациях, в обмен на принятие более высокой степени неопределенности в отношении разрабатываемого решения. Эти подходы, как правило, предпочтительны, когда речь идет об исследовательских подходах к поиску лучшего решения или к постепенному улучшению существующего решения. Право на одобрение требований, обычно принадлежит конкретной персоне, которая является активным участником ежедневных активностей – другие могут консультировать или они могут быть проинформированы, но их согласия не требуется. Процесс одобрения должен быть завершен в четкие временные рамки. Гибкие методы разработки программного обеспечения, хорошо применимы в проектах непрерывного улучшения, типичных примерах ПОИ.

    Выполнение задачи зависит от того, где выбранный подход применяется. Описанное ниже касается границ применения подхода в конкретной задаче. Гибридные подходы могут сочетать оба описанных видов аспекта. Аналогичные соображения должны быть приняты на счет, но бизнес-аналитик сам выбирает или адаптирует выбранный подход.

    .1 Сроки выполнения бизнес анализа

    Определение того, когда бизнес-анализа должен применяться, зависит от того, когда задачи должны быть выполнены, и от уровня бизнес-анализа, который необходимо будет изменить через определенное время. Это включает в себя анализ предприятия, анализ требований, оценку выработанного решения и валидацию проведенных активностей, которые должны быть выполнены в первую очередь, в конкретных фазах проекта или многократно в течении итераций проекта.

    ПОП подходы составляют большую часть процесса бизнес-анализа, которые выполняются в начале проекта или в течение одного конкретного этапа проекта. Точное название этапа зависит от конкретной методологии, но основное внимание в фазе включает в себя такие виды деятельности, как выявление, анализ, документирование, верификацию и установление требований, а также отчетность о состоянии деятельности бизнес-анализа в проекте.

    В ПОИ бизнес-анализ может выполняться, для ранней инициализации высокоуровневого списка требований (также упоминаемого, как желаемые требования). Список задач для продукта обновляется в течении проекте в виде вновь появившихся требований. На протяжении всего проекта, эти требования будут приоритезироваться и реприотезироваться на основе бизнес потребностей. Требования с наивысшим приоритетом будут извлекаться из списка невыполненных задач для детального анализа требований, по мере доступности ресурсов для реализации и внедрения требования. Реализации начнется сразу после того, как анализ будет завершен.

    .2 Формализация и уровень детализации для достижения конечных результатов бизнес-анализа

    Определение того, каким образом необходимо отобразить требования в виде формальной документации или в виде неформально закрепленной коммуникации со стэйкхолдером, и выбор соответствующего уровня детализации, который должен содержаться в документах. Ожидаемые результаты должны быть определены как часть подхода. Смотри главу 4: Управление требованиями и коммуникациями, в качестве примера конечных результатов бизнес-анализа.

    ПОП обычно требуют значительного количества формальностей и деталей. Требования освещены в официальном документе или наборе документов, которые соответствуют стандартизированным шаблонам.

    ПОП может предшествовать ряду требований, связанных с документами, созданных с повышенным уровнем детализации, включая высокоуровневую концепцию и рамки документа, который фокусируется на бизнес требованиях и документов, описывающих требования с точки зрения конкретных стэйкхолдеров. Соответствующие стэйкхолдеры, как правило, должны официально утвердить каждый из этих документов, перед началом работ над требованиями на более низком уровне детализации. Конкретное содержание и формат требуемых документов может варьироваться, в зависимости от организационных методик, процессов, и шаблонов.

    ПОИ поддерживают определение требований через командное взаимодействие и через сбор отзывов о разработанном решении. Обязательные требования к документации часто ограничиваются списком приоритетных требований. Дополнительная документация может быть создана по усмотрению команды и в целом состоит из моделей, разработанных для улучшения понимания конкретной проблемы командой. Альтернативный подход заключается в документировании требования в форме критериев приемки, сопровождающих продукт тестов. Формальная документация часто производится после реализации решения, для облегчения передачи знаний.

    .3 Приоритезация требований

    Определение того, как требования будут приоритезированны, и как будут использоваться эти приоритеты, определяющие рамки решения. Методы приоритезации требований обсуждаются в Приоритетность требований (6.1) . Также см. главу 5: анализ предприятия для получения информации о определения рамок решения и Глава 4: Управление Требованиями и коммуникациями, информацию об управлении рамками решения. Методы определения приоритетов будут также использоваться при выполнении Распределения требований (7.2) . ПОИ, как правило, уделяют большое внимание эффективным методам приоритезации требований, из-за небольшого объема задач, реализуемых в каждой итерации или релизе.

    .4 Управление изменениями

    Изменения в требованиях может произойти в любое время. Принимая во внимание ожидаемую вероятность и частоту изменений, убедитесь, что процесс управления изменениями является эффективным для уровня этих изменений. Эффективные практики бизнес-анализа могут значительно снизить количество требуемых изменений в стабильной бизнес среде, но не может исключить их полностью.

    ПОП стремятся обеспечить, чтобы изменения происходили только тогда, когда они действительно необходимы и могут быть четко обоснованы. Каждое изменение часто обрабатывается как "минипроект", с фазами выявления требований, оценкой, проектированием и т.д. Измененные требования воздействуют на рамки решения, рамки проекта, и процесс изменения требований будет полностью включать процессы управления проектом.

    Многие организации имеют формальный процесс управления изменениями, который включает заявку на изменение, журнал регистрации изменений, в котором отслеживаются полученные запросы на изменения, и анализ включенных изменений не только на проект, но, так же и на другие бизнес и автоматизированные системы. На практике, количество и влияние запросов на изменение часто возрастает при приближении к концу проекта. Это может быть связано с любым сочетанием факторов, включая «утерянные» рамки проекта, недостаток управленческих требований от стэйкхолдеров проекта, «слабо» выполненным бизнес-анализом, изменение приоритетов управления, бизнес реорганизацией, изменения требований регуляторов или меняющимся требованиям бизнеса.

    ПОИ предполагают, что трудно идентифицировать все требования в процессе их реализации. В общем, нет разделения между процессом управления требованиями и выбором требований для определенной итерации. Изменения в возможностях существующего решения, просто приоритезированы и выбраны для реализации в определенной итерации, с использованием одних и тех же критериев, как для новых функций, так и для возможностей.

    .5 Бизнес-анализ процессов планирования

    Бизнес-аналитик должен определить процесс, который будет сопровождать план выполнения активностей бизнес анализа. В большинстве случаев этот процесс будет интегрирован в основной плана проекта.

    .6 Коммуникации с стэйкхолдерами

    Коммуникации могут быть письменными или устными, формальными или неформальными. Решения должны приниматься в самом начале проекта, для применимости таких коммуникационных технологий как электронная почта, в отношении внимания к процессам принятия проектных решений и утверждения результатов.

    ПОП, как правило, полагаются на формальные методы коммуникации. Большинство коммуникаций по актуальным требованиям письменная, и часто использует предопределенные формы, требующие подписанных согласований. Вся проектная документация, как правило, сохраняется как частью истории проекта.

    ПОИ уделяют больше внимания частоте коммуникаций, чем их формальной документации. Официальная документация часто в письменной форме, но неформальное общение имеет приоритет над формальной письменной коммуникацией. Документация часто возникает после реализации.

    .7 Анализ требований и Инструменты управления ими

    Бизнес-аналитик должен определить каждый метод анализа требований или инструмент управления ими, которые будут использоваться. Эти инструменты могут формировать выбор методов бизнес-анализа, нотаций, которые будут использоваться, и способ, которым требования будут собраны.

    .8 Комплексность проекта

    Комплексность проекта, характер результатов и общий риск бизнес потребностей должны находиться под контролем. Факторы, перечисленные ниже, наряду с другими, способны увеличить сложность бизнес-анализа, по мере того, как они увеличиваются:

    • количество стэйкхолдеров
    • число бизнес областей, находящихся под влиянием проекта
    • число бизнес систем, находящихся под влиянием проекта
    • количество и характер рисков
    • уникальность требований
    • ряд необходимых технических ресурсов

    Уровень неопределенности требований частично зависит от области проекта.

    Например, новое предприятие, маркетинговые и исследовательские проекты, как правило, имеют более высокую неопределенность в требованиях, в то время как бухгалтерский учет и финансовые проекты, как правило, имеют относительно низкий уровень неопределенности требований.

    Многие организации имеют потребность в знаниях касательно решения, которое следует поддерживать в долгосрочной перспективе, по причинам передачи ответственности за решение на сторону (аутосорсинг), «текучки» ресурсов внутри команды проекта, географического распределения участников, работы ведущих специалистов по контракту, и их не доступности для организации в следующих итерациях реализации. Формализованная документация может потребоваться для решения этих рисков.

    2.1.5 Методы

    Анализ решения (9.8): Может использоваться, для оценки имеющихся методологий на фоне организационных потребностей и целей.

    Моделирование процесса (9.21): Процессные модели могут быть использованы для определения и документирования подходов бизнес-анализа.

    Сквозной структурный контроль (9.30): Это может быть использовано, как средство проверки созданного, выбранного, или адаптированного подхода к бизнес-анализу.

    2.1.6 Заинтересованные стороны

    Заказчик, Эксперт предметной области, Конечный пользователь или Поставщик: Подход, может зависеть от их доступности и вовлеченности в инициативе.

    Реализация предметной области: Принятый подход бизнес-анализа следует совмещать с жизненным циклом реализации, используемой командой внедрения.

    Руководитель проекта: Руководитель проекта должен гарантировать, что подход бизнес-анализа совместим с другими видами проектных деятельностей.

    Тестер: Подход бизнес-анализа должен способствовать соответствующим мероприятиям по тестированию.

    Регулятор: Аспекты подхода или решения, принятые в адаптированном процессе могут требовать одобрения.

    Спонсор: Приятый подход, может зависеть от их доступности и вовлеченности в инициативу. Спонсор может также иметь потребности и задачи, которые подтверждаются самим подходом.

    2.1.7 Выход

    Подход бизнес-анализа: Это определение подхода, который будет принят для бизнес-анализа данной инициативы. Подход бизнес-анализа может определить командные роли, конечные результаты, методы анализа, сроки и частоту взаимодействия стэйкхолдеров, а также другие элементы процесса бизнес-анализа. Методология формализована и повторяет подходом бизнес-анализа. Она включает в себя решение о том, какие активы организационного процесса будут применены и любые решения относительно адаптации процесса в определенных условиях. Документация, касающаяся подхода, может в конечном итоге быть добавлена в организационный репозиторий процессных активов.

    Продолжение грядет…

    N-ое ведро хорошей арабики движется к опустошению, параллельно с завершением сегодняшней дискуссии о второй главе BABOK. С нашей стороны отметим, что вторая глава является более конкретной и познавательной с точки зрения информации, приведенной в ней, по сравнению с обзорной первой статьей, адаптированный перевод которой Вы так же можете найти на нашем сайте.

    Вторая глава предоставляет читателю информацию, которую каждый из нас может начать применять в своей деятельности, на практике удостоверяясь в том, что она работает :) .

    Безусловно, пока еще не хватает практических примеров и советов, но, мы только начинаем/продолжаем, и необходимые данные будут постепенно дополнять и детализировать общее представление о домене бизнес анализа, рассматриваемого нами здесь, по мере добавлений новых статей.

    Мы желаем Вам постоянного совершенствования и развития и надеемся на скорую встречу.

    Всего доброго!

    Авторы статьи

    Иван Никитин
    Михаил Цулая

    www.bainr.ru

    Тема 2

    Тема 2. Комплексный анализ в бизнес-планировании

    План

    1. Структура бизнес – плана и роль анализа в разработке основных плановых показателей.

    2. Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет.

    1.Структура бизнес – плана и роль анализа в разработке основных плановых показателей

    Бизнес – план – это план создания и развития нового предприятия или реструктуризации существующего предприятия или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия, или какого – либо хозяйственного проекта, реализуемого предприятием.

    План представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое – либо хозяйственное мероприятие.

    Бизнес – планирование позволяет:

    • оценить жизнеспособность и устойчивость предприятия, оценить и снизить риск предпринимательской деятельности;

    • конкретизировать перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития;

    • создать основу для привлечения внимания инвестора и кредиторов и поддержки с их стороны;

    • получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности.

    Бизнес – план выполняет различные функции, важнейшими из которых являются:

    • координация и мобилизация усилий разных лиц и организаций, участвующих в выполнении плана;

    • эффективное распределение ресурсов.

    Задачи анализа при разработке и мониторинге бизнес – плана:

    • обосновать и заложить в план контрольные показатели с разбивкой по месяцам, кварталам и годам;

    • установить допустимые отклонения, а затем измерять в ходе реализации плана отклонения, получаемые на практике, выявляя недопустимые;

    • определить причины серьезных отклонений, превышающих допустимые;

    • предлагать меры для исправления положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами.

    Содержание бизнес – плана и задачи анализа

    Раздел

    Содержание раздела

    Задача анализа и оценки

    Титульный лист

    Название и адрес предприятия. Имена и адреса собственника. Название предлагаемого проекта. Стоимость проекта. Заявление о секретности.

    Резюме

    Основные положения предлагаемого проекта. Цель проекта. Новизна продукции. Сведения об объемах продаж, выручке, расходах, прибыли.

    Анализ и оценка объема продаж, затрат. Оценка риска. Оценка прибыли.

    Товар (услуга)

    Описание продукта, потребительские свойства, отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, прогноз цен и расходов, организация обслуживания.

    Оценка потребительских свойств товара. Анализ товаров конкурентов, цен расходов.

    Рынок сбыта

    Состояние дел в отрасли. Потенциальные потребители. Рыночная конъюнктура. Информация о рынке.

    Оценка состояния дел в отрасли. Анализ темпов прироста продукции в отрасли. Анализ потенциальных потребителей. Анализ рыночной конъюнктуры.

    Конкуренция

    Потенциальные конкуренты: оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных характеристик, уровня качества их продукции, политики цен.

    Сравнительный анализ отдельных показателей деятельности конкурентов. Анализ цели, стратегии конкурентов; сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

    План маркетинга

    Цены, каналы сбыта. Рекламная политика. Прогноз новой продукции. Ценообразование. Ценовые показатели. Смета продаж.

    Анализ состояния рынка; изменение цен; внешних и внутренних факторов; эффективности рекламы; сильных и слабых сторон предприятия, производственных возможностей предприятия.

    План производства

    Производственный процесс – описание. Перечень основных операций. Смета производства в натуральных показателях. Поставки сырья, комплектующие. Оборудования, здания, сооружения. Трудовые ресурсы. Издержки производства.

    Анализ сырья и материалов; трудовых ресурсов; фондовооруженности; издержек производства, себестоимости продукции.

    Организационный план

    Схема организационной структуры предприятия. Описание системы управления. Разделение труда по подразделениям. Источники и способы привлечения специалистов, их заработная плата.

    Анализ эффективности управления; ритмичности производства. Выявление и измерение внутренних резервов.

    Оценка рисков и страхование

    Слабые стороны предприятия. Вероятность появления новых технологий. Альтернативные стратегии. Меры профилактики риска. Программа страхования от рисков.

    Анализ риска по источникам и причинам; выбора инвестиционных решений.

    Финансовый план

    Прогноз объемов реализации. Платежи и поступления. Бюджет прибылей и убытков. Прогнозный баланс активов и пассивов. График достижения безубыточности.

    Финансовый анализ деятельности предприятия. Анализ движения денежных средств, безубыточности, доходов и расходов.

    Стратегия финансирования

    Определение величины источников получения финансовых ресурсов. Обоснование полного возврата средств и получения доходов

    Анализ источников финансирования; платежеспособности; сроков окупаемых вложений.

    Подготовка эффективного бизнес – плана начинается с определения вероятных сценариев будущего предприятия.

    Сценарии на среднесрочный период требуют использование методов определенияположения предприятия в конкурентной среде, основанных на концепциях жизненного цикла, оценке доли рынка, темпов роста продаж, позиций товаров и услуг с точки зрения покупателей; предприятие сопоставляется с основными конкурентами. Анализируется положение дел на предприятии, выявляются недостатки финансово хозяйственной деятельности.

    Сценарии на долгосрочный период требуют прогнозирование развития событий вмакросреде предприятия.

    На стратегическом уровне аналитик должен дать ответы на следующие ответы:

    • на сколько рационально место предприятия в настоящей и будущей экономической среде при различных вариантах прогноза;

    • как рационально определить предмет деятельности в рамках нового планового периода, потенциальных покупателей и поставщиков, тип товаропроводящей сети, выбрать поддерживающие кредитные финансовые учреждения.

    Возможны следующие варианты будущей деятельности предприятие:

    • полный отказ от традиционного предмета деятельности;

    • сохранение предмета деятельности;

    • различные смешанные варианты.

    В сфере маркетинга предприятие может выбрать выход на новые рынки:

    2. Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет

    Бюджет, или смета представляет собой количественный план в стоимостном и натуральном выражении, подготовленный и принятый до наступления определенного периода. Он обычно показывает планируемую величину доходов, расходов, капитал, который следует привлечь для достижения поставленной перед предприятием цели.

    Функции бюджета:

    1. Планирование.Бюджеты, по существу, являются уточнением планов, в которые включаются конкретные пункты:

    • сколько товаров и услуг необходимо произвести ?

    • какое оборудование и какое количество труда использовать?

    • какое сырье и материалы и в каком количестве необходимы и др.

    1. Стимулирование.В процессе составления бюджета руководители более четко определяют пути достижения поставленных перед ними целей.

    2. Контроль и анализ. Бюджет представляет собой документ, описывающий желаемые результаты и устанавливающий управленческие стандарты. Анализ отклонений реальных результатов от данных бюджета позволяет:

    • определить проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

    • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

    • установить, что начальный бюджет в некоторой степени не реалистичен.

    Общий бюджет представляет собой скоординированный план работы для предприятия в целом и состоит из оперативного и финансового бюджета.

    Оперативный бюджет включает следующие элементы:

    1. Бюджет продаж – это прогнозирование и планирование объема продаж является первым этапом. Решение об объеме продаж на предстоящий год принимается высшим руководством предприятия на основе анализа в сфере маркетинга с учетом имеющихся производственных мощностей.

    2. Бюджет расходовпо продажам или бюджет коммерческих расходов, отражает все предполагаемые расходы, связанные с комплексом маркетинга, обеспечивающим сбыт товаров и услуг в следующем году.

    3. Производственный бюджет. На основе бюджета продаж определяется количество единиц продукции или услуг, которые следует произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Данные производственного бюджета составляют основу производственного графика, который строится с учетом сезонных колебаний спроса.

    4. Бюджет закупок. Плановые потребности закупки материалов и их использование могут быть представлены в одном документе или в отдельных самостоятельных бюджетах. В бюджете закупок определяет сроки закупок, количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Умножая количество единиц материалов на их закупочные цены, получают стоимость материалов, которую включают в бюджет закупок.

    5. Бюджет трудовых затратв натуральном выражении определяет рабочее время в часах, необходимое для выполнения запланированного объема производства. Это время рассчитывается путем умножения количества единиц продукта на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением требуемого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

    6. Бюджет общих производственныхрасходов является детализированным планом предполагаемых непрямых производственных затрат, необходимых для выполнения производственного плана.

    7. Бюджет общих и административных расходовпредставляет собой детализированный план текущих операционных расходов, не связанных с производством непосредственно, но необходимых для функционирования предприятия.

    8. Финансовый бюджетявляется главным бюджетом, представляет собой план, в котором отражены предполагаемые источники финансирования средств и направления их использования. Этот бюджет включает:

    • бюджет капитальных затрат– отражает направление капитальных вложений и источники получения инвестиционных ресурсов;

    • бюджет прибылей и убытковпредставляет собой прогнозный отчет о прибылях и убытках;

    • бюджет денежных средствсоставляет после составления ранее рассмотренных бюджетов. Смета денежных средств, представляет собой план поступления денежных средств и платежей в течение будущего периода по месяцам, декадам и состоит из двух частей, в одной отражается ожидаемое поступление средств, а в другой – ожидаемые платежи;

    • плановый бухгалтерский баланс– последний этап подготовки общего бюджета. Для получения планового баланса используются данные всех бюджетов. На этом этапе проводится анализ будущих финансовых результатов и финансового состояния и руководство решает принять ли предлагаемый к утверждению общих бюджет или пересмотреть его.

    Иллюстрации:

    1.Презентация по теме.

    Контрольные вопросы:

    1. Чем вызвана необходимость разработки бизнес-плана?

    2. Каково значение анализа в разработке бизнес-плана?

    3. Какие элементы включает оперативный бюджет?

    studfiles.net


    Смотрите также