План бизнес процесса


Бизнес процесс планирования

Бизнес процесс планирования - это:

А) непрерывный процесс деятельности организации, связанный с ее развитием; Б) процесс составления бизнес-плана отдельного проекта.

В этом параграфе мы остановимся на первом пт. Во 2-м параграфе, где будем рассматривать бизнес-план, будет дано также описание процесса составления бизнес-плана.

Бизнес-планирование в организации относится к одной из главных управленческих функций, и близко соприкасается со стратегическим планированием. Практически бизнес-план компании - это план ее развития. Пожалуй, конкретно это главное отличие нового подхода; в случае обыденного планирования, не рассматриваются перспективы. Обыденное планирование позволяет спланировать потребности в ресурсах, объемы и программку текущего производства. Бизнес-планирование несколько обширнее, при нем употребляется также прогнозирование.

Оно помогает ответить на 2 основных вопроса стратегического управления:

1. Где организация находится в текущее время (экономический нюанс)? 2. Как и каким образом могут быть достигнуты стоящие перед организацией цели?

От стратегического мы можем отличить бизнес-планирование сначала тем, что:

1) во-1-х, оно не отвечает на вопрос «куда мы желаем прийти, чего будем добиваться»; 2) во-2-х, обхватывает только предпринимательскую область (но мы знаем, что у компании также есть соц, финансовая и другие сферы интересов).

Это принципиально осознавать, чтоб избежать на практике замены стратегического бизнес-планированием.

Заметим, что бизнес-планирование основывается на данных и итогах стратегического планирования. Так, в бизнес-плане употребляются в готовом виде миссия, видение и цели организации; в процессе же стратегического планирования перечисленное выше разрабатывается и может подвергаться корректировке. Принятые стратегические планы, таким макаром, задают границы для бизнес-планирования.

Бизнес-планирование можно рассматривать средством реализации стратегии организации. В процессе его создается точная программка, включающая прогноз доходов и расходов, издержки ресурсов, оценку эффективности деятельности, определяются центры прибыли. На базе бизнес-плана высчитывается потребность в финансировании, объемах ресурсов, создаются программки мотивации персонала, бюджеты и планы производства/продаж. Нередко бизнес-план служит оценкой цены компании, обычное due diligence. Этот термин можно трактовать как всестороннее исследование деятельности. Создатель считает, что due diligence, являясь, на самом деле, бизнес-планом компании, отличается только целью. Он предназначен для инвесторов и партнеров, обычно при совершении сделок M&A. на самом деле, является не чем другим, как разновидностью бизнес-план.

В процессе планирования решаются различные задачки, к примеру:

Табл.1. Задачки бизнес-планирования

Сотрудники предприятия

Наружный менеджмент

Инвесторы и партнеры

Информирование служащих предприятия о целях, зачах и способах их решения

Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия

Определение намеченного источника финансирования реализации выработанной стратегии, т. е. методы концентрирования денежных ресурсов

Координация действий всех подразделений предприятия при достижении целей бизнес-плана

Выявление возможных способностей предприятия, анализ сильных и слабеньких сторон деятельности

Выявление и оценка рисков, которые могут помешать выполнению бизнес-плана

Мотивация служащих на выполнение бизнес-плана

Формирование вкладывательных целей на планируемый период

Расчет ожидаемых денежных результатов деятельности

Обоснование общих и специфичных деталей функционирования предприятия в условии рынка

Выработка стратегии и стратегия конкуренции компании, ее денежного состояния и положения на рынке

Оценка денежных трудовых, вещественных ресурсов, нужных для заслуги целей предприятия

Приведенная выше систематизация не должна вводить в заблуждение - естественно, не только лишь для инвесторов выявляются опасности, рассчитываются ожидаемые денежные результаты и т. д. При всем этом в разных случаях те либо другие задачки нет необходимости решать. Потому советуем при внедрении системы бизнес-планирования найти цель введения и те задачки, которые оно должно решать с конкретизацией для заинтересованных лиц.

Бизнес-планированию присуще общие принципы планирования - холизма (единства), роли, непрерывности и гибкости, точности. Соблюдение этих принципов позволяет судить о качестве самого плана.

Бизнес-план компании обычно разрабатывается на 3-5 лет, и предел планирования обоснован рядом беспристрастных обстоятельств (сначала, это изменяющаяся наружняя среда). Необходимо отметить, что это не значит, что весь период деяния плана ему строго придерживаются. Снова подчеркиваем, что это динамический процесс, а бизнес-план служит опорой и основой для конфигураций и корректировки действий. Обычно, пересмотр бизнес-плана осуществляется компаниями раз в год, а контроль и корректировки - ежеквартально.

В процессе планировании выделяют несколько стадий:

1) предварительная2) разработки бизнес-плана3) продвижения4) реализации

Предварительная стадия - определяющая для следующих. В процессе ее формируется бизнес-идея, в сознании определяются главные моменты бизнес-плана. Но, заметим, что в случае бизнес-планирования организации, бизнес-идея обычно берется из стратегического плана, или разрабатываются стопроцентно на его базе (для раздельно проекта эта стадия является важной, потому что конкретно на этой стадии определяется его уникальность). Предварительная стадия характеризуется обилием исследовательских работ, прогнозов, составлением сценариев, аналитической работой. Тут менеджерами употребляются классические инструменты стратегического планирования - SWOT и PEST анализы, расчет и построение матриц БКГ, Ансоффа и МакКинси, анализ соперников, мониторинг рынка и др.

Конкретно в процессе бизнес-планирования деятельности организации важными шагами мы считаем 2 и 4, разработки и реализации. Они занимают основную часть времени, и являются главными.

Что касается стадии продвижения, то она принципиальна, сначала, тогда, когда план предназначен, в том числе и для наружных лиц (инвесторов, партнеров, муниципальных служащих). На этой стадии вся проделанная работа презентуется таким макаром, чтоб получить положительное решение со стороны таких лиц. В случае разработки бизнес-плана консалтинговой компанией, то, фактически, стадия продвижения является смыслом всего бизнес-планирования. В процессе презентации происходит «продажа» плана. Не следует забывать о том, что для внутренних юзеров шаг продвижения бизнес-плана играет важную роль - разработчики могут столкнуться с его неприятием, разноплановым осознанием, и даже саботажем. Чтоб избежать внутренних конфликтов, в процессе планированию необходимо сотрудничать с наибольшим числом заинтересованных лиц и различными спецами. Тут рекомендуется также учесть корпоративную культуру компании, структуру, референтные группы в ней. Резюмируя, мы говорим, что шаг продвижения в бизнес-планирование важен обычно в этом случае, если компанию только намереваются сделать либо привлекаются большие посторонние инвесторы; тогда 3 стадия становится решающей. Но, разумеется, что и в случае без наружных заинтересованных лиц этот шаг важен - ведь от того, как усвоют и воспримут бизнес-план, зависит его выполнение, а, означает, повыситься возможность заслуги всех его целей.

В процессе разработки составляется общий бизнес-план компании на определенный период, со всеми параметрами и соответственной структурой.

На стадии реализации бизнес-плана принципиально осознавать, что менеджер:

- держит под контролем выполнение общего бизнес-плана при помощи контрольных характеристик, промежных итогов, таблиц сравнения планируемых и достигнутых характеристик. В таком случае, мы лицезреем, что в бизнес-план следует включить контрольные характеристики, периодичность контроля, метод получения инфы, ответственных лиц. Мы считаем, что также следует сделать анализ зависимости одних характеристик от других (к примеру, как на прибыль воздействует затягивание сроков профилактического ремонта, либо падение продаж на 15% и т. д.). Тут мы должны провести не просто анализ чувствительности, но также сделать собственные модели, которые охарактеризовывали бы процессы определенной, нашей, компании; - заносит корректировки в бизнес-план, зависимо от ситуации в компании, на рынке и в экономике в целом; - разрабатывает новый по окончанию деяния старенького.

Опыт указывает, что для удачной деятельности следование планам не всегда довольно. Изменяются рынки, вкусы потребителей, меняется финансовая, экологическая и политическая обстановка, изменяются технологии и возникают новые инновации - при этом, в последние 100 лет эти процессы происходят в особенности бурно. Потому мы советуем вначале разрабатывать гибкий план, в каком предусматривались бы деяния на случай тех либо других конфигураций. Другими словами каждый шаг находится в зависимости от итога предшествующего, и все процессы могли быть прописаны параллельно-последовательным методом. Для этого в электрическом виде можно сделать бизнес план, чтоб аналогично дереву решений либо сценарному анализу могли бы в режиме он-лайн добавлять поступающие сведения. По различным причинам, полностью такие модели никем не практикуются, хотя для единичного проекта существует огромное количество прикладных программ.

На вышеперечисленных стадиях принципиальным условием является вовлечение в процесс всех топ-менеджеров, потому что в неприятном случае значительны опасности неприятия, сопротивления изменениям, недопонимание, и как итог - недостижение запланированных характеристик. Считаем принципиальным добавить, что на стадии реализации сразу осуществляется оценка, мониторинг и контроль.

Организация бизнес-планирования просит наличия в организации последующих компонент:

1. Аналитический блок (методология и методика бизнес-планирования). 2. Программно-технологический блок (технические средства, программное обеспечение). 3. Информационный блок (информация о внутренней и наружной средах). 4. Организационный блок (структура и система управления, система ответственности, функции структурных подразделений, регламент взаимодействия).

Для грамотного построения системы бизнес-планирования в организациях необходимо правильно организовать документооборот. Методик и практик в этом вопросе мы в процессе исследования не отыскали. Предлагаем разглядеть, каким мог и должен быть документооборот. Во-1-х, определим перечень документов.

К ним относятся:

- Положение о бизнес-планировании. - Копии учредительных документов компании, короткая справка о компании. - Бухгалтерская и финансовая отчетности. - Стратегический план, принятый компанией. - Бизнес-план. - Аналитические записки служащих и начальников отдела для нужд бизнес-планирования.

В положении о бизнес-планировании необходимо обрисовать методологию, методику, порядок воплощения бизнес-планирования в компании, участников процесса, ответственных лиц (должности), аспекты оценки, входящую и исходящую документации, эталоны составления бизнес-плана компании, шаблоны для неотклонимых расчетов и т. д. Этот свод должен очень верно прописать все процедуры бизнес-планирования, распределить ответственность и отразить все механизмы в процессе планирования конкретно для этой, определенной, компании.

Бизнес-план, аналитические записки и т. п. возникают уже в процессе планирования, являются его итогом. Другие документы - источники инфы для нужд бизнес-планирования.

Во-2-х, необходимо найти порядок доступа к документам и систему документооборота. Тут координируются потоки инфы, определяется кто, когда, в каком виде и объеме получает информацию. Тут следует учесть опасности раскрытия инфы, поэтому необходимо предугадать, чтоб со всеми получателями инфы было заключено соглашение о неразглашении приобретенных сведений.

Если мы рассматриваем не однопродуктовую модель компании, то в таком случае процесс бизнес-планирования имеет последующую логику:

1. Формируется группа разработчиков. 2. Определяются центры прибыли/отдельные подразделения. 3. Для каждого направления, центра прибыли, подразделения составляются отдельные бизнес-планы. 4. Единичные планы сводятся воедино, составляется итоговый бизнес-план всей организации.

На первом шаге определяется круг лиц, участвующих в планировании, прописываются функции, обязанности, отчетность и подотчетность, права доступа и порядок получения инфы. Вероятнее всего, в силу особенности функции, будет основная группа и неизменная. Основную мы считаем ту, которая раз в год разрабатывает и корректирует бизнес-план и ежеквартально держит под контролем и оценивает степень отклонений. Под неизменной группой мы имеем в виду людей, в чьи обязанности должны быть включены неизменный сбор данных для нужд бизнес-планирования.

Центры прибыли обычно определяются денежным отделом. Но в неких случаях мы допускаем, что они могут быть другими. Это может происходить тогда, к примеру, если компания желает раздельно разглядеть 1 продукт, а на заводе их несколько. В целях денежного управления центром прибыли может быть завод, а в целях бизнес-планирования - создание каждого продукта раздельно.

Порядок составления бизнес-планов для определенных проектов/центров прибыли рассмотрен в последующем параграфе.

4-ый шаг меньше всего изучен. Разумеется, что тут проекты не просто суммируются, но также синхронизируются во времени и пространстве. В особенности это касается валютных потоков, использования ограниченных ресурсов и т. п. На этом шаге происходит процесс подготовки принятия управленческих решений - от каких проектов отрешиться, каким выделить дополнительное финансирование, решаются споры за ограниченные общие для всех ресурсы (это могут быть площади, рекламный бюджет, время управляющего и уникального спеца и др.).

Предлагаем 2 подхода к формированию бизнес-плана компании:

1. Создать единый план компании. 2. Создать отдельные планы, потом свести их воедино.

Разглядим плюс и минусы обоих подходов. При первом подходе сходу и комплексно учитываются все процессы и нюансы деятельности. Но, на базе такового плана трудно судить об эффективности использования тех либо других ресурсов, о прибыльности каждого проекта непосредственно. 2-ой подход позволяет нам уйти от этого недочета. Но тут мы рискуем не учитывать таковой принципиальный момент, как суммарный эффект от различных частей. Тут как часы работаем принцип, что сумма частей целого не равна целому. Практика указывает, что в сложных и больших компаниях часто реализация и результаты работы 1-го проекта оказывают влияние на другой, а время от времени и на все сходу. Подобные ситуации в особенности нередко можно следить в ТНК. В компаниях нередки случаи, когда продукты соперничают на одном рынке. Не достаточно того, что компания сама у себя «крадет» долю рынка, но она еще содействует дроблению рынка и понижению лояльности покупателей.

Охото привести другой пример обоюдного воздействия 2-ух проектов. Допустим, компания производит несколько различных продуктов, часть из их создана для внутреннего использования (в производстве других продуктов), а часть - реализуется свободно. Компания проводит оценку всех проектов, и оказывается, что один проект прибыльный и приемлемый, а другой быстрее нет, хоть и не убыточен (что тоже может быть). Она воспринимает решение закрыть 2-ой проект, а в итоге терпит убытки по обоим. Почему так случилось? Так как цены на продукцию первого проекта были высоки, что положительным образом сказалось на его оценке, и негативно - на эффективности второго проекта. Когда закрыли 2-ой проект, выяснилось, что по этим же ценам продукт не конкурентоспособен. Этот приятный пример неправильной оценки проектов напомнил, наверное, плановую экономику. Понятно, что в ней предприятия не могли отрешиться от закупа продуктов у собственного же отдела. Но исследования демонстрируют, что такие ситуации, когда один проект живет за счет другого, либо, когда неэффективные проекты поддерживаются действенными, есть и на данный момент. В большинстве случаев это можно следить в больших и/либо диверсифицированных холдингах.

Создатель, все же, склоняется к использованию второго подхода, но призывает учесть все вероятные обоюдные воздействия и зависимости.

Внедрение бизнес-планирование может столкнуться с рядом заморочек 9. Сначала, создатель считает, что все трудности связаны с недочетом обучения/образования персонала, неискусным управлением, особенностями корпоративной культурой либо неправильной организацией процесса. Также следует учесть и то, что в процессе планирования могут быть приняты неправильные решения. Ситуация осложняется тем, что профессионалов по бизнес-планированию просто нет. В наилучшем случае, они изучают оценку проектов, решают задачки на данную тему - при данных параметрах и цифрах. В то время как мы убеждены, что важнее осознавать, откуда берутся эти данные, что оказывает влияние на их динамику, как они связаны меж собой и с другими показателями. Только в случае всеохватывающего рассмотрения явления можно гласить о неплохом уровне подготовки менеджеров.

Кроме тривиальных обстоятельств (недочет инфы, неправильная информация, ошибки в стратегическом планировании, ошибки в расчетах и др.), нередко к бедам приводит, как ни удивительно, коллективная вера в не плохое, в удачный финал дел. Почему так живучи плохие проекты. Тому есть много примеров, что плохие проекты и компании есть много времени только из-за веры в будущий фуррор.

Все перечисленное выше руководителю организации необходимо осознавать и, по способности, нейтрализовать. Нередко употребляют обычный, но действенный способ - «а что если?». Хоть какое положение подвергается критичной оценке на достоверность, и это помогает узреть слабенькие места. Огромную роль играет наличие действенной корпоративной культуры - в данном случае люди не противятся изменениям, да и не носят розовых очков.

При внедрении бизнес-планирования следует подразумевать, что сам процесс просит трудовых, временных и вещественных издержек. Следует найти, кто, в какие сроки и в каком виде готовит бизнес-план, какие дополнительные исследования проводится для его составления, кто, кому и когда, в каком виде проводит презентацию готового плана (и промежных итогов по необходимости). Необходимо осознавать, что финансирование начинается не после принятия бизнес-плана и проектов, а уже на стадии его разработки. Также определяются спецы, которые должны смотреть за выполнением плана, корректировать и пересматривать его, если ситуация того просит. В больших организациях планированием занимаются особые отделы, и это является их основной обязанностью. В большинстве компаний эти функции распределены меж разными спецами и руководящим составом. Есть также практика вербования наружных консультантов. Но отдавать эту функцию стопроцентно на аутсорсинг не рекомендуется - многие западные вкладывательные банки отказывают в инвестировании только на том основании, что руководители не воспринимали решительного роли в разработке бизнес-плана.

В заключение параграфа отметим, что на замену парадигме бизнес-планирования на данный момент приходит бизнес-моделирование. Отличие последнего в том, что дается попытка не просто прогнозирования деятельности, но создание системы, при помощи которой моделируется деятельность зависимо от разных ситуаций. Тут интенсивно употребляются оценки стресс-тестирования, способ Монте-Карло, имитационного моделирования и сценарный способ.

Бизнес-моделирование позволяет иметь не один, а несколько планов - и использовать тот либо другой, зависимо от конфигураций во наружной среде. К тому же все планы агрессивно привязаны к организационной структуре компании. Такое управление помогает руководителям мыслить стратегически, стремительно ориентироваться в случае резких и внезапных перемен.

dolche-vitakrs.ru

Основы успешного планирования бизнес-процессов.

Как только ваша компания перерастёт уровень малого бизнеса и численность персонала превысит 20-30 человек, у вас появится потребность в формализации бизнес-процессов. А если поставлена цель пройти сертификацию компании на предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет острой необходимостью

 

Зададимся простым вопросом – для чего нужно формализовать и описывать именно бизнес-процессы?

 

Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями, распоряжениями, должностной инструкцией или приказом?

 

Казалось бы, в каждом из этих действий есть всё, чтобы «процесс пошёл» - обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения. Но проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители и этот документ почему-то забывается и перестаёт действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли …

 

Так в чём же причина?

 

1. Во-первых, разберёмся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование.

 

При планировании и описании бизнес-процессов, вы закладываете фундамент для следующих действий:

  1. ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный процесс;
  2. постановка «единой власти и ответственности» за каждый бизнес-процесс, выполняемый вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры, распределяющей ответственность по формальным ЦФО;
  3. взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;
  4. привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним показателям качества ваших товаров и услуг.

Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование) предназначено для оптимизации деятельности компании.

 

2. Во-вторых, определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.

 

При формализации и планировании бизнес-процессов, должны выполняться следующие условия:

 

2.1. Чётко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и окончания действия данного процесса.

 

Пример 1

Если вы планируете процедуру отработки претензий клиентов, то началом процесса является – дата и время поступление претензии клиента в Coll-center компании. Окончанием процесса обозначаем получение клиентом ответа на претензию (в случае её необоснованности) или удовлетворение претензии клиента, включая проведение корректировки дебиторской задолженности (в случае её обоснованности). При всей казалось бы несложности данного вопроса, неправильно поставленные «старт» и «финиш» очень часто приводят к недоразумениям и потерям. Допустим, вы перенесли «финиш» в вышеуказанном процессе на один шаг раньше. То есть посчитали, что процесс окончен, когда клиенту отправили недостающий товар или приняли возврат излишков. Но через неделю-другую вы вновь получите ещё одну претензию, так как менеджер не позаботился своевременно о корректировках в БД, проведению приходно-расходных документов. В результате, сверка по итогам периода дала расхождения, вызвавшие новое возмущение клиента. Если же вы перенесёте «старт» к примеру, в точку получения претензии специалистом соответствующего подразделения (а не поступлением претензии от клиента в Coll-center), то вы потеряете из-под контроля время, затраченное на предварительную обработку данной претензии в Coll-center. В результате, провозглашённый вами корпоративный стандарт качества (см. глава 11) может быть публично осмеян клиентами на просторах Интернета.

Следует также определить, какой продукт вы получаете на входе, и что вы получаете на выходе данного процесса.

 

Пример 2

Процесс приёмки товара на склад начинается в виде поставки транспортного пула товара, а заканчивается товаром, подготовленным к хранению на складе.

 

2.2. Указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания.

 

Пример 3

При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады филиалов, владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО) головного предприятия. В его функциональное подчинение в рамках данного процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых должностных лиц, в том числе директоров филиалов (которым диспетчера подчиняются организационно). И если диспетчер нарушил указание начальника ТО, то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на данного диспетчера. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора филиала, то начальник ТО, как владелец данного процесса вправе обратиться по инстанции (допустим, к директору по логистике головного предприятия) о проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту.

 

2.3. Обозначаются функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций.

Наиболее распространённая ошибка – обозначается функция и исполнитель. Но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате, при сбоях в процессе, звучат ответы «а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т.п.». Есть принцип эстафетной палочки - если при беге по эстафете, в момент передачи палочки она упала – виноват тот, её кто передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время набегает тому, кто передавал… Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее – ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда, при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть примерно так - «Я передал отчёт в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». Уведомление получил».

 

2.4. Указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой операции и процесса в целом.

Процесс, и его составляющие части не могут быть безбрежны. Полным описанием процесса может считаться только то, в котором вшиты ресурсные показатели.

 

Пример 4

Операция – обработка документов на поставленный товар и заведение информации в базу данных. Производит операцию – оператор склада. Перечисляются действия, которые выполняет оператор склада. Указывается регламент – 1 час с момента получения комплекта документов от старшего кладовщика участка приёмки склада.

 

2.5. Определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!

Пример распределения обязанностей по выполнению операций и мониторингу исполнения одной из процедур приведён в таблице 1.

 

Таблица 1

 

2.6. Определяются показатели эффективности данного процесса, необходимое IT-обеспечение, формы документов, периодичность и форма отчётности.

К примеру, если мы планируем процесс поставок, то должны указать отчёты, которые требуется сформировать в БД, обозначить отчётные периоды и показатели отчётности.

 

2.7. Указывается лица, ответственные за контроль исполнения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.

Но и после принятия данного ВНД, важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации, описанной в п.2.2, начальник ТО не решился связываться с директором филиала, а директор по логистике «спустил на тормозах» неисполнительность участников процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес-процесса, качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.

 

Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха, изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами успешного менеджмента.

 

Принцип 1. Клиентоориентированность.

Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей, критериев и оценок. И несомненно добьётесь в этом деле успехов. Но если вы не взгляните на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в первую очередь самих себя красивыми отчётами и «причёсанными» цифрами – грош цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.

 

Принцип 2. Лидерство руководства.

Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата, если руководство управляет своим предприятием «по понятиям», относится к своему персоналу как «салтычиха к крепостным», пренебрегает аналитикой и точной информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов развития бизнеса в нашей стране.

 

Принцип 3. Вовлечение персонала.

Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20% персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять (04). Можно изменить компанию и «через колено». Но это будет уже другая компания, другой персонал и скорее всего, другой бизнес.

 

Эти три принципа – самые главные. Если в вашей компании они не выполняются, дальше можно не читать!

 

Принцип 4. Процессный подход.

Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь процессным планированием. Тем не менее, ресурсное управление становится более эффективным, когда максимальная доля используемых на предприятии ресурсов, привязана к конкретным процессам и результатам.

 

Принцип 5. Системный подход к менеджменту.

Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать взаимодействие подразделений на основе прецендентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, пост-советские руководители считают, что самый надёжный способ выстроить систему – это взять на себя «жёсткий» контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате, появляются контрольные управления и контролёры, вводятся дополнительные отчёты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создаёт дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечёткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании, приводит к новым провалам и потерям.

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссёр организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом, сам режиссёр находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя, и при этом, делает всё, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссёра, который при зрителях бегает по сцене, дёргает артистов за рукава, бранит их почём зря, да ещё и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдём их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.

 

Принцип 6. Постоянное улучшение.

В процессное управление должна быть заложена «самозатягивающаяся удавка». В компании должны быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворённости потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период, обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперёд по всем трём направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко, в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в своё время было к японской продукции – её делают много, она дешёвая, но не качественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейбом «Made in Japan»?

 

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации.

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как её обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчётах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2-3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображённые тенденции по данному вопросу – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.

 

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле – иллюзия вашей независимости и «короткого поводка» в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жёсткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем боятся собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т.д и т.п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвёт его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоёвывающих просторы российского рынка – долгосрочные, партнёрские отношения с поставщиками.

 

Источник: http://www.lobanov-logist.ru

www.logists.by

Бизнес-процессы: примеры и описание

Что собой представляют бизнес-процессы? Примеры позволят нам лучше разобраться в данном предмете, поэтому мы будем активно их использовать.

Общая информация

Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Формализованы они или нет, это роли не играет. Запомните: можно везде встретить бизнес-процессы. Примеры их будут наведены далее в статье.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.

Функциональный подход

Поскольку нас интересуют бизнес-процессы компании (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует функциональный подход к вопросам управления. Согласно ему, предприятие – это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.

Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее – падать цена от поставщика). То есть есть бизнес-процесс реализации, на который отделы смотрят по-разному.

Процессный подход

Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Примеры этого какие, ведь было обещано, что они будут? Вот сейчас давайте один и рассмотрим.

Представьте себе карту. В самом центре находится основной бизнес-процесс. Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.

Описание бизнес-процессов

Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).

Моделирование бизнес-процессов (примеры которых также тут приведены) требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой. Необходимо помнить, что главная задача описаний – это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания. Благодаря этому можно значительно упростить адаптацию новых сотрудников и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и операционные расходы. Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.

Порядок разработки

Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями, а не фиксировать мельчайшие подробности.

Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.

Чему следует уделить внимание?

Следует сконцентрироваться на следующих разделах:

  1. Стандартные формы.
  2. Карта.
  3. Маршруты.
  4. Матрицы.
  5. Блок-схемы.
  6. Описание стыков.
  7. Вспомогательные описания.
  8. Документирование.
  9. Развернутое описание.
  10. Определение индикаторов и показателей.
  11. Регламент выполнения.

Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.

О картах замолвим слово

Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание. Итак, первоначально хочется уделить внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.

Также можно проследить и то, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.

Матрицы

Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается и взаимосвязь всего происходящего, а также степень взаимовлияния.

При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого количества информации. При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.

fb.ru

Схема бизнес процесса - краткий алгоритм создания

Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать — эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо установить их границы. Список всех бизнес-процессов компании — платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

1 — Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 — Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) бизнес-процесса, в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так,  будто процесс выполняется идельно.

3 — Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 — Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие — роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 — Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС — все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 — Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 — Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса.  Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант — составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 — Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса  показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 — Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание — необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

Связь бизнес-процесса с другими процессами

 

10 — Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

  • С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
  • С какими процассми он связан? Чем обменивается?
  • Какие операции выполняются? В каком порядке?
  • Кто выполняет операции в  процессе?
  • Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операция эти жокументы используются/появляются?
  • Какие интсрументы, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
  • Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

В качестве нотации моделирования, я рекомендую использовать BPMN

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.

В марте и апреле, в Москве, я буду проводить несколько обучающих курсов по моделированию и управлению бизнес процессами. Приглашаю присоединиться.

rzbpm.ru

Оглавление

Введение

Теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами – один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена.

На сегодняшний день инжиниринг, направленный на проектирование бизнес-процессов в целях достижения улучшения деятельности организации, является одним из самых современных инструментов и ключевой точкой управления любой организации. Постоянное совершенствование бизнеса означает способность делать все процессы быстрее с меньшими затратами, учитывая качество продукции и уровень обслуживания клиентов.

В современных условиях многие компании повышают свою

конкурентоспособность за счет создания холдинговых структур, объединяя тем самым под общим управлением процессы разработки, производства и дистрибуции товаров и услуг. Интегрированная холдинговая структура - совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних предприятий, связанных единым технологическим циклом и объединенных одним видом бизнеса, с целью снижения общих издержек, завоевания новых секторов рынка и повышения конкурентоспособности.

Выпускная квалификационная работа посвящена задачам и проектам из области бизнес-моделирования. В ней систематизирована информация, которая должна помочь более глубокому пониманию значения и особенностей моделирования бизнес-процессов в организациях.

Цель выпускной работы – это создание бизнес-модели предприятия, согласно инструментарию планирования бизнес-процессов.

Таким образом, из поставленной цели вытекают следующие задачи:

  • ознакомление с основными понятиями и классификацией бизнес-процессов;

  • изучение структуры бизнес-процессов;

  • моделирование бизнес-процессов

  • изучение грамматики бизнес-процессов и её порождение;

  • реализация бизнес-процесса на примере конкретного предприятия;

  • тестирование реализованного бизнес-процесса;

  • анализ результатов.

  1. Понятие бизнес-процессов и их роль в современном управлении

Бизнес-процесс- это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат.

1.1 Структура и классификация бизнес-процессов

Типовая структура бизнес-процессов (Рис.1. Структура бизнес-процессов) управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

  • Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

  • Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

  • Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

  • Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ фактических отклонений.

  • Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Рис.1. Структура бизнес-процессов

В зависимости от места бизнес-процессов в организационной структуре компании выделяют следующие бизнес-процессы: (Рис.2. Классификация бизнес-процессов)

Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:

  • Розничная торговля аудио–видео продукции,

  • Производство и продажа аудио–видео продукции,

  • Производство и продажа торгового оборудования

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

  • Обеспечение безопасности,

  • Административно-хозяйственное обеспечение – АХО,

  • Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов - это процессы управления.

  • Стратегическое управление,

  • Управление персоналом,

  • Управление финансами,

  • Управление маркетингом,

  • Управление товарным запасом.

Рис.2. Классификация бизнес-процессов.

studfiles.net

Описание бизнес процессов | Описание бизнес процесса пример

Понятие «бизнес» и «хаос» — несочетаемые и недопустимо их совместное существование. Бизнес – это тщательно спланированный процесс, который руководится методом контроля и управления. Управление бизнес-процессом – это некое искусство, владея которым, вас ждут большие коммерческие взлеты.

Описание бизнес процесса

И так, бизнес-процессы – это союз взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, которые являются движущей силою любого предприятия. Для создания модели бизнес-процесса на каждом предприятии должна быть группа профессионалов, которые компетентны в этом вопросе. Задача этой «боевой» группы заключается в том, чтобы эффективно и правильно организовать процесс, который начинается со спроса клиента и заканчивается его удовлетворением.   Нужно помнить, что от эффективности бизнес-процессом, напрямик зависит конкуренция предприятия и его финансовое положение.

Описание бизнес процессов делает компанию прозрачной, так как он помогает ответить на вопрос, что чем занимается, кто и в каких размерах несет ответственность.

Существует три основных правила описания бизнес-процессов:

  1. Описывать только существующие процессы в их реальности, таким способом и алгоритмом, которым вы сейчас выполняете те задачи, которые стоят у вашей компании.
  2. Не пытайтесь описывать ваш бизнес-процесс довольно абстрактно или же очень детально, ваша задача найти золотую середину, чтобы суть процесса была понятна.
  3. Придерживайтесь выбранного уровня детализации, все ваши процессы должны быть детализированы при одинаковой степени.

Переходим к пошаговой инструкции описания бизнес-процесса предприятия:

  1. Сначала определитесь с четкой и краткой формулировкой названия процесса. Это может быть «Обслуживание посетителя в кафе». В данном случае нам понятно касательно чего создан наш бизнес-план.
  2. Второй шаг описания бизнес-процесса заключается в определении точки «входа» и точки «выхода» в процесс. Таким образом, получается формулировка обслуживание посетителя в кафе от встречи до выставления счета.
  3. Следующий этап представляет собой определение цели процесса. В нашем примере, это может быть получение максимальной удовлетворенности клиента и максимально высокая прибыльность от каждого клиента.
  4. Очень важно к каждому этапу процесса назначить менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции и руководил.
  5. Обязательно определите «выход» из процесса, он может иметь как материальную, так и нематериальную форму. Материальный результат – это прибыль компании или кафе в нашем случае, а нематериальный – это максимально удовлетворенный клиент с широкой улыбкой на устах. Это два альтернативных «выхода», которые вы можете применить у себя в компании.
  6. Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход» — это все те необходимые блага и материальные ценности, которые нужны, чтобы определенный процесс заработал.

Наиболее удобная и распространённая форма изложения процесса является форма блок-схем. Она идет сверху-вниз и описывает алгоритм последовательных действий. В результате получается все абсолютно логично и понятно схема и алгоритм работы человека, который попадает в конкретный бизнес-процесс.

Описание бизнес процесса пример: приход посетителя → встреча и его расположение → заказ → реализация заказа → сервировка стола → обслуживание посетителя → финансовое вознаграждение → проводы посетителя → удовлетворенный посетитель.

Эффективно спланированный бизнес—процесс — это залог финансовой стабильности и конкурентоспособности любого предприятия на большом рынке. С помощью данного бизнес-процесса ваше предприятие будет прозрачным при своей деятельности и эффективным в работе.

Читать так же:
comments powered by HyperComments

business-ideal.ru


Смотрите также