Развитие региональных продаж. Регионального представительства бизнес план


план развития и подбор менеджеров

Содержание статьи

Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

Хотите повысить продажи минимум на 40% ? Мы знаем как это сделать!

Алгоритм покорения регионов:

  • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
  • 2) Определение очередности экспансии регионов
  • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
  • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
  • 5) Поиск регионального представителя
  • 6) Формирование плана по региону
  • 7) Открытие регионального представительства
ШАГ 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника. А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно. А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье.

ШАГ 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

  • Спрос
  • Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

  • Конкуренция
  • С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

ШАГ 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

ШАГ 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона. Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе. Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

ШАГ 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи. Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля. К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом. Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

ШАГ 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

ШАГ 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

  • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
  • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
  • Требуется собственный склад
  • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов.

salers.ru

Базовый алгоритм работы регионального менеджера по работе с новым регионом № 1

Очень часто начинающий региональный менеджер пытается найти информацию о том, что ему и в какой последовательности надо делать.

Часто даже региональный директор не очень хорошо понимает, что надо делать его подчиненным.

Можно ли говорить о типовом алгоритме работы регионального менеджера, перед которым поставлена задача развития региональных продаж? Да, можно!

Можно говорить о двух базовых алгоритмах в работе регионального менеджера.

Первый алгоритм посвящен началу работы с новым регионом, где нет клиентов компании.

Второй алгоритм посвящен работе с действующим регионом, где есть клиенты компании.

Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы регионального менеджера с регионом.

Где этот алгоритм работать не будет, а точнее потребуется его серьёная адаптация:

  1. на рынках товаров промышленного назначения,
  2. в случае продажи франчайзи,
  3. когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей системы региональных продаж за счёт партнёров,
  4. когда в регионе уже есть действующие региональные партнеры,
  5. когда в компании используется филиальная структура.

1. Надо выбрать регион – один, с которого надо начинать. На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других регионах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это не типовой регион, это особый рынок, На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там наиболее большая. Еще 10 лет тому назад, для того что бы начать работать с регионами надо было выйти в Москву и оттуда продавать по регионам. Сейчас ситуация совершенно другая, для того что бы выйти в регионы в Москву выходить не обязательно.

Санкт-Петербург – очень высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам считается «столицей сетевого ритейла». Это сильно накладывает отпечаток на этот регион.

Как выбрать регион?

Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500 – 600 км. Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе можно с учетом накопленного опыта развивать следующий регион.

Если у нас есть 5 региональных менеджеров, которые тупо обзванивают регион по местным «желтым страницам» или которые работают по алгоритму, результат будет различным. Во втором случае прогнозируемый рост продаж осуществляется на 3-й месяц. 

В первом случае будет бурная активность, а во втором будут быстрее достигнуты результаты. В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России целесообразно вначале разработать один регион, а потом все остальные регионы последовательно.

2. Надо составить свой план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на 3 месяца. Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Для того что бы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3. После того как выбран регион, первая задача будет заключаться в том, что бы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты для данного региона. На ее составление уходит от 2-х недель, до 1 месяца.

Составление «дистрибутивной карты» региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке. Составив ее для одного региона, она будет повторяться с небольшими модификациями для других регионов.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4. Алгоритмы сбора информации.

На первый взгляд собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались. Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы. Но они должны быть заранее продуманы.

Источники информации в регионе могут быть различными – конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда. Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5. «Дистрибутивная карта» региона – это отправная точка и основа начала развития региональных продаж. Вы ее уже составили. После этого в зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через 6 месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6. Только после того когда у вас готов список компаний, которые для вас представляют интерес можно думать о программе продвижения. То есть, то как и каким образом, вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны иметь возможность оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то это лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения, «мы им даем скидку, а остальное это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7. Подготовка к переговорам. Да, понятно, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

А) Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе = цена/товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их не очень много.

В) Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет заработать денег для себя. В свою очередь все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.

С) По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.

D) В любом случае переговоры с региональным партнером это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе для того чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным региональным партнером.

8. Подготовка к командировке. Что такое план командировки, думаю, все знают. Однако, мы сейчас говорим о первой командировки в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с регионом, сбор первичной информации, встречи с «нейтральными» источниками информации. Не с вашими будущими региональными партнерами, а с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Сразу не всегда целесообразно проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д. Понятно, что в регионе у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с 3 – 5 компаниями, которые для вас представляют интерес. С другой стороны именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров. Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижения договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам рабочего дня каждый день готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные задачи.

D) Заранее определите по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9. Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали.

В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка вашей продукции в регион. Для вас основная задача – это контроль и анализ того как ваша продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10. В зависимости от специфики вашей продукции ваши региональные партнеры через 3 месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж.

После этого надо планировать дальнейшее развитие ваших продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.

Добавлено видео с чего начинать работу регионального менеджеру, в котором данный алгоритм объсняется, это ответ на вопросы менеджеров, которые приступают к работе в качестве региональных менеджеров и как избежать использование методики бизнес дятел технологий.

Рекомендуем посмотреть видео об особенностях региональных продаж как отдельного типа продаж.

sale-buro.ru

Как запустить региональное коммерческое представительство в России / Хабрахабр

Мой друг, Борис Король, описал свой опыт запуска и успешной работы регионального коммерческого представительства крупного производителя.

Отрасль неважна, так как подобные управленческие методики и подходы методики можно применять во многих отраслях и проектах.

Производство было в Украине, представительство открывали в России. Нормального бюджета, как водится, никто никому не выделял.

Впрочем, как обычно.

Если захотите получить дополнительные консультации — звоните-пишите ему напрямую. bbkorol () гмейл.ком

Inception
В процессе роста компаниям зачастую становится тесно на домашнем рынке и появляются наполеоновские планы по захвату рынка сопредельных государств.

Я расскажу на примере успешного проекта, как не наколоть дров и не провалиться с громким треском; как с минимальными затратами найти свою нишу на рынке, построить дилерскую сеть и управлять продажами из головного офиса.

Представим, что мы руководим продажами в торгово-производственной украинской компании и генералитетом поставлена задача зайти на рынок России любой ценой.

Можно пойти тремя путями.
Первый — 1-2 эксклюзивных дистрибьютора, ведущие продажи на территории всей страны. Второй — сотрудничество с крупными дилерами (поставки со склада в Украине) И третий — открытие представительства.

Разберем каждый из вариантов более подробно.

Эксклюзивный дистрибьютор
Любимый вариант хитрожопых немецких (и не только) компаний. Ищем сильного партнера, даем эксклюзив, ставим план минимальных продаж при которых гарантируется эксклюзивное право представлять данную торговую марку на рынке. Как только рынок насыщен продуктом, торговая марка узнаваема, дилерская сеть построена и дистрибьютор собрался расслабить булки и начать стричь бабло — компания-производитель открывает представительство и эксклюзивный дистр переходит в ранг крупных дилеров.

Всё, приехали. Тонны срача с производителем и лулзы в промышленных масштабах для конкурентов гарантированы. Но так как основные продажи завязаны на конкретный продукт, в построение сети и маркетинговые активности вложены чемоданы денег, бывшему эксклюзивщику приходится засовывать свою гордость в жо… то есть в песок и продолжать операционную деятельность с понижением в ранге (и зачастую в профите).

Конечно, при условии, что бизнес рентабелен. В любом случае, когда стоит выбор гордость или бабло, предприниматель в 90% случаев выберет бабло. А те 10% или меньше, кто «малэнкый, но горды птыц» не представляют ключевого интереса. Ушли из работающего бизнеса? Твое горячее место тут же займут другие. Ярким примером может служить «заход» компании Karcher на Украину.

Какие риски?
Если вы не мегапроизводитель немецких вундервафель, конкурентов которым на рынке практически нет (когда мы работаем в условиях олигополии), а просто «один из», не имеете мощных финансовых и других инструментов «влияния» на дистрибьютора, то это не лучший вариант. Вероятность того, что ваш партнер скажет «до свиданья» очень велика, а отгрызать свой кусок рынка будет очень дорого.

С другой стороны, если мы честные партнеры и не планируем «немецкий» сценарий — где гарантии, что эксклюзивный дистрибьютор покроет сетью всю территорию, будет эффективно продвигать именно ваш продукт и вообще в один прекрасный день не сменит профиль деятельности или уедет жить за границу, потому что всё надоело?

Где гарантии, что игрок, входящий в ТОП-5 на рынке заинтересуется вашим продуктом и начнет его продвигать в ущерб остальным? Гарантий нет.

Окей, нашли партнера, обо всем договорились, посмотрели на динамику роста и поняли, что либо дистрибьютор не в том формате работает, либо ваш товар через его каналы плохо продается, либо подставьте_ваш_вариант. Да, можно найти другую компанию.

Вопрос: а сколько лет вы готовы искать?

Такой подход справедлив, если ваши возможности ограничены не рынком, а внутренними факторами (объемом производства, финансами и т.д.) и рост не планируется. Но если вы видите рынок и ничего не делаете для развития производственных мощностей и финансовой базы — эта статья не для вас.

Дилеры
Схема выглядит примерно так:

Дилеры — это промежуточный вариант, который в принципе неплох. Но здесь появляются другие ограничения. Минимальный объем поставки — еврофура или вагон. Необходимость для дилера вести внешнеэкономическую деятельность и производить таможенную очистку.

Конечно, проводить поставки можно и через «буферную» компанию, но, как правило, это серые схемы, которые отбирают дополнительный кэш.

В общем случае итоговая сумма »отчислений» (услуги, конвертация, перевод денег) может составлять 5-6% от объема поставки. Если маржа 12-15%, то это минимум треть маржи.

Всегда есть риск, что схему прикроют в самый неподходящий момент, а на отработку новой может уйти недопустимое количество времени. Или риск каких-нибудь претензий со стороны фискальных органов, особенно если практикуются декларации по заниженному инвойсу.

Да мало ли что? У буферных компаний вы не один такой умный и красивый — начнут раскручивать клубок, попадете на деньги. Работающий бизнес не терпит длительных задержек — возникают подозрения на внеплановую беременность.

И даже если с логистикой все вопросы закрыты и схема работает как часики, есть два основных ограничивающих фактора — минимальный объем поставки и порядок расчетов.

Мы же компания среднего масштаба, которая выгрызает себе место под солнцем на выскоконкурентном рынке? И замораживать оборотку, наверное, не хочется на длительный период? Работаем, скорее всего, по аккредитиву?

Все правильно, утром деньги — вечером стулья.

Но у дилеров в другой стране могут быть аналогичные проблемы.

Поставлять продукцию без денег? А как вы будете потом разбираться с неплательщиком? Это же другая страна со всеми вытекающими.

Многие ли согласятся на факторинг? Возможно, проценты и риски съедят всю маржу или сделают продукт неконкурентноспособным по цене?

И последний вопрос — если месячная потребность вашего партнера ровно половина еврофуры? Замораживать его деньги на два месяца? А как же ритмичность и внимание к ассортименту, который никогда на 100% правильно не запланируешь, потому что может прийти покупатель с заказом» мне триста вот таких же, но только с перламутровыми пуговицами». Если ему ответят, что срок поставки не менее двух месяцев (а с учетом производства и доставки — не менее трех)? Конечно же он пойдет к конкурентам.

Все вопросы из реальной жизни.

И вот мы, взвесив все за и против, решаем — таки ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО!
Открываем офис в Москве, набираем торговый персонал и нанимаем руководителя. Подвязываем под это дело ИТ-инфраструктуру и…. стоп-стоп-стоп. Вы уже детально изучили рынок, знаете как позиционироваться, вся логистика отработана, товарная матрица определена и план продаж построен? Нет?

Тогда с вероятностью 80% будет фейл.

Давайте прикинем некоторые цифры
Фонд заработной платы
Сейлз-директор, он же руководитель филиала — $4к в месяц, сейлзы 4 штуки — минимум по $1.5к, бухгалтер, который разбирается в ВЭД — $3к А еще понадобится логист (минимум $2к) и помощник ($800).

Можно, наверное, найти людей и дешевле, но профессиональные качества таких сотрудников у меня будут вызывать сомнения. Нам нужна команда, которая будет рвать рынок. Понятно, что мотивация должна быть привязана к объему продаж, но есть программа-минимум.

Итого $15-16к в месяц только на зарплату + налоги 26% = $19-20к. Платить «в конверте» можно, но мы же строим «белую» компанию?UPD Данные по налогам могут быть слегка устаревшими, как просигнализировал bdmalex

Офис и коммуникации.
$1,5-2к офис в нормальном месте + $500-600 на связь + канцелярские принадлежности, обслуживание техники, интернет и прочее. В трешку если вложитесь — хорошо.
Склад
Добавьте еще стоимость склада минимум 100 кв.м. недалеко от МКАДа (до 10км) по 12-15$ за метр — итого еще +$1,5к

Давайте подобьем итоги. 20+3+1,5 = 24,5 тысячи долларов ежемесячно. Это только постоянные затраты, про переменные я пока не говорю. Округлим до 25 для простоты расчета.

В год получается $300 тысяч. Есть ли смысл?

К тому же мы забыли первоначальные затраты на поиск персонала, подготовку рабочих мест, обучение, прописывание бизнес-процессов и постоянные командировки в Москву. А если продажи не пойдут? Что, по итогу заканчивать год с операционным минусом?

Ну конечно же нет! Всё можно сделать совершенно по-другому.

Я сейчас выскажу для многих может быть неочевидную мысль, но: вам не нужен офис вам не нужен склад с постоянным объемом вам не нужен директор представительства и сейлзы в Москве вам не нужен бухгалтер

Единственный кто вам нужен — это логист. Всё.

Забудьте про «торговых представителей в регионе», подбор команды «успешных продавцов», секретарей, маркетологов и прочих сотрудников в стране, где вы планируете открывать представительство.

Мысль №2, возможно тоже не самая очевидная. Не будьте Наполеоном! Помните, чем все закончилось? Не нужно захватывать Москву — идите в регионы. Тут мне сразу могут возразить, мол, а если мы нацелены на сотрудничество с крупными торговыми сетями или наши стратегические партнеры находятся в Москве?

В вопросе уже заключен ответ. Стратегических партнеров не может быть 50 или 100. А 2-3 таких партнера будут очень даже нелишними.

Что касается сетей — начинайте их штурмовать, когда отработаете ВСЕ логистические процессы, ибо штрафные санкции могут сожрать всю маржу и увести в глубокий минус (можете мне поверить).

Итак, вернемся к организации представительства. Первым делом нужно запомнить мантру: «отдавайте всё на аутсорсинг, кроме продаж».

Во-первых, бухгалтерию
Найдите аудиторскую компанию, которая займется юридическими аспектами открытия компании (чаще всего в форме ООО) и бухгалтерским сопровождением. Объясните, как вы планируете работать, из какой страны, куда, кому продавать, какой продукт и прочее. Посмотрите, есть ли отзывы от компаний с похожим профилем деятельности, понимают ли, что такое ВЭД и с чем её едят.

Если при вашем диалоге у второй стороны глаза принимают форму квадратов и вы точно уверены, что не рассказывали сейчас про фиолетовых пришельцев — скорее всего нужно искать других людей. Также не стоит забывать, что при превышении определенной сумы годового оборота или определенной суммы активов на конец года (400 или 60 млн. руб соотвественно), вам назначат внешнюю аудиторскую проверку.

Поэтому к выбору компании, которая будет вести бухгалтерское сопровождение вашего представительства нужно подходить очень тщательно.Закон РФ об аудиторской деятельности (читать долго и вдумчиво) Да, цена хорошей компании для начинающего бизнеса не будет превышать $1к в месяц. Не правда ли, что это дешевле бухгалтера за $3к?

Склад
Согласно действующему законодательству после прохождения таможни машина с грузом обязана приехать и разгрузиться в конкретном месте, указанном в декларации. Деклараций может быть больше чем одна, но факт в том, что продавать картошку в любой деревне с борта после пересечения границы нельзя.

Тем кому интересно почему так — могут погуглить »каботажные перевозки» и ограничения на них для нерезидентов.

С другой стороны Россия страна большая и бОльшую часть груза в регионы вы будете отправлять ЖД транспортом (и желательно в контейнерах).

Часть покупателей будет приезжать к вам на склад сами, а для сетей товар нужно будет сортировать и палеттировать и совершать другие операции в соответствии со стандартом каждой сети.

Естественно, склад должен соответствовать минимальным стандартам хранения для вашей продукции, быть достаточно удобно расположенным, иметь нормальные подъезды и прочее. В идеале, когда стоимость и размер склада динамические — т.е. платите только за то место, которое занимаете. Да, да, такие чудеса существуют, нужно просто хорошо искать.

Логист
Это тот человек, который будет полностью отвечать за приемку товара, отправку товара с сопроводительными документами, контроль склада, и еще много чего по-мелочи. По сути — это ваши глаза и уши. И на каком-то этапе даже курьер.

В идеале — это бывший военный. Такие люди приучены к дисциплине и порядку. Если правильно прописать все логистические процессы (а он поможет, т.к. военные более склонны к формализации) — вы избавитесь от головной боли, по-крайней мере, по складу и отправке товара. В перспективе ему будет нужен помощник или два.

Офис
В офисе сидит руководитель и сейлзы. Так как нам в Москве они не нужны, то и офис, соответственно, тоже не нужен, по-крайней мере на первом этапе. Вопрос: а если партнеры захотят приехать к нам в гости? Ответ: не захотят. Если возникнет необходимость во встрече — езжайте к партнерам сами или встречайтесь на нейтральной территории. В Москве вообще лишний раз никто никуда не едет — это большая потеря времени.
Продавцы и руководитель продаж
Они нужны (должен же кто-то продавать :) ), но не в Москве. В конце-концов процесс продажи состоит из телефонных звонков (писем, сообщений и пр.) и командировок. Скажите, какая разница, откуда звонить во Владивосток — из Москвы или из Киева? С современными технологиями связи это совершенно непринципиально.

Сервер IP-телефонии в Москве, московский номер, VPN — и вы уже работаете в единой сети.

Конечно, должны существовать альтернативные источники связи (традиционные стационарные и мобильные телефоны) на тот случай, если упадет интернет или сервер. Но это уже нюансы. Я уверен, что у любой успешной торгово-производственной фирмы есть талантливые продавцы и минимальная программа обучения.

Так вот, будущие сотрудники нового отдела уже как правило работают в вашей компании. Не надо искать посторонних людей, также как и не надо нанимать бухгалтера — весь учет ведет аудиторская компания. Максимум будет нужен помощник для подготовки первичных документов.

Не нужно снимать отдельный офис — в большинстве случаев уже есть места для 3-4 человек, которые начинают проект. Мы вообще начинали в подвале без окон рядом с комнатой технического персонала, который в самый ответственный момент разговора с клиентом любил точить тяпки и пилить металл :) Не нужен отдельный системный администратор — проект подключен к основной структуре или приходит человек со стороны.

В конце-концов вы должны прийти к такой схеме:

Преимущества
Итак, какие преимущества построения представительства по такой схеме, кроме существенного снижения издержек? Будет ли она реально работать? Как побороть психологические моменты «мы тут, а они там»? Ответы на эти и многие другие вопросы я постараюсь дать ниже.
Одним из главных преимуществ вышеприведенной схемы является «эффект муравейника».
Если в компании благоприятная рабочая атмосфера, жизнь кипит и компания развивается, то люди, которые пришли «просиживать штаны» будут выделяться из общей картины.

Как и со всяким стартапом – нам нужны бойцы, которые будут дерзать и прилагать много усилий, чтобы довести дело до «победного конца», то есть до выхода на запланированные показатели (по объему продаж, прибыли, охвату рынка и т.д.).

Одна украинская производственная компания ну очень сильно хотела выйти на российский рынок и стала делать всё по правилам: офис, техника, склад, персонал – всё местное. Даже схантили человека, который довольно успешно вел оптовые продажи в компании-конкуренте. На первый взгляд все составляющие успеха на месте, но… Две попытки вывести компанию на рынок в обоих случаях закончились сворачиванием представительства.

Не буду устраивать подробный разбор полетов, сразу перейду к тому, что было не так.
Первое – «традиционный» подход к построению дистрибуции на высококонкурентном рынке. Тут действуют простые правила: или делай то же, что и все, но тогда будь готов к высокой плате за вход или ищи свою фишку (нишу, товарную матрицу, условия работы, сервис и пр.) и получай больше результата за меньшие деньги.

Но это только вершина айсберга.

С самой главной проблемой сталкиваются при работе на местах. Да, да – это люди. Активность, менталитет и совершенно другая атмосфера.

Классно, когда руководитель хорошо знаком с ценностями компании и продукта и может создать «эффект муравейника» по аналогии с головной компанией, но только в локальном масштабе. Здорово, если он может создать лучшую атмосферу и более четкие и понятные бизнес-процессы, чем в главном офисе.

Но как показывает практика в 99% случаев всё получается с точностью до наоборот. После нескольких месяцев энтузиазма наступает расслабление, установка своих внутренних правил и вообще – мы получаем отдельное мини-королевство, которое вроде как и подчиняется нам, но живет своей жизнью.

И чем дальше, тем больше конфликтов возникает между топ-менеджментом и руководством филиала в вопросах касающихся стратегии, управления, тактических вопросов и прочих.

Потому что проблема внутрикорпоративных коммуникаций стоит остро во многих компаниях, где сотрудники находятся в рамках одного здания, что уже говорить, если они в разных городах или даже странах? С другой стороны, самый лучший руководитель продаж при переезде в другую страну с большой вероятностью вообще не покажет тех результатов, которые от него ждут.

После двух неудачных попыток выйти на российский рынок (при этом сотрудничая с несколькими крупными российскими компаниями в режиме «поставки со склада в Украине») топ-менеджмент стал анализировать причины повлекшие неудачи.

Поверхностно пришли к тому, что «плохо работаем и много тратим». В результате заниматься проектом предложили двум сотрудникам, недавно окончившим университет. Причем, продажи должны были вестись из Украины.

Одним из этих сотрудников был я.

Логика была простая – у ребят незашоренное сознание, мотивации и активности выше крыши, стоят они копейки. Даже если не получится и в этот раз, то потери будут минимальны. Никто не ожидал чудес по понятным причинам.

Но у этого решения было несколько положительных побочных эффектов: Сократился канал коммуникации до возможности общаться непосредственно с лицами, принимающими решение в компании Соревновательный эффект с другими департаментами продаж (экспортным отделом, отделом продаж по Украине) Психологическая уверенность в том, что компания в один день никуда не исчезнет вместе со всеми производственными мощностями. Возможность учиться и оперативно решать тактические задачи в рамках компании Вы всегда «под рукой» у топ-менеджмента и руководство всегда знает, где мы, чем занимаемся, как идут дела.

Соответственно, количество «профилактических звездюлей» если и не уменьшается, то их накал снижается точно, что не так сильно демотивирует.

Т.е. не было разделения на «они [Москва] и мы [Украина]», которое возникает, как правило, всегда. Кроме того, не висели дамокловым мечом регулярные ежемесячные платежи, которые всенепременно тащит за собой махина представительства.

Задачу нам поставили так: «Делайте, что хотите, но продажи должны идти. Предоплата только 100% и никаких наличных расчетов». Меньше чем за год после многих экспериментов мы выработали альтернативную существующей товарную матрицу и систему продаж. Как оказалось, ключевой проблемой было не «плохо работаем и много тратим», а «продаем не то и не так». Но смогли бы мы найти ответы на все вопросы и выработать стратегию, находясь вдали от Системы? Если и да, то к тому времени представительство уже было бы свернуто.

С другой стороны возникает психологический аспект – мы же говорим, что мы российская компания, а физически находимся в другом государстве.

То есть, мы обманываем людей? Как мы будем там продавать, не находясь физически в этой стране?

Тут я задаю два вопроса: А не всё ли равно, откуда звонить? С современными технологиями распространения интернета и ip-телефонии вы можете организовать виртуальный офис, сотрудники которого находятся на разных континентах. Единственный нюанс – учет часовых поясов. Мы приходили на работу к 8.00, потому что в Москве в это время было уже 9. Не всё ли равно, откуда лететь, например, на Урал – из Киева или Москвы? Стоимость билета примерно одинакова.

По поводу обмана. Компания резидент (я про юрлицо)? Да. Логистика резиденты? Да. Бухгалтерское сопровождение – аналогично.

Теперь сузим границы. Какая разница между отделом продаж в Харькове и Белгороде (расстояние между городами меньше 100 км)? Час езды на машине, если исключить границу?

Да в Москве, бывает, по 4-5 часов из конца в конец добираешься. Только в первом случае у нас две страны, а во втором – один город. А если нужно встретиться в Москве – то езжайте на нейтральную территорию или приглашайте в свой офис-выставку.

С персоналом закончили, теперь перейдем к складу.
Это головная боль многих торговых компаний. Многие компании получали минус по итогам операционной деятельности только потому, что не могли правильно организовать складскую логистику.

Рекомендации просты.

Необходимо определить исходя из товарной матрицы, что должно лежать на складе в Москве. Казалось бы – что может быть проще? Тут и начинается засада. Если у вас в товарной матрице 50-60 моделей, каждая из которых может быть в 5-6 вариациях – получаем 250-360 наименований продукции.

Усредним до 300.

Пользуясь статистикой продаж любого из отделов, который давно работает и много продает можно сформировать примерное количество для минимального хранения на складе. Но, всегда будет ситуация, когда у вас на складе 15 единиц продукции, а клиенту нужно, например, 17. Хранить 3-4 тысячи единиц изделий, чтобы учесть все вероятности – это не очень умное решение на первом этапе. Как минимум – это дорого. С другой стороны, где гарантия, что товарная матрица для одной страны будет такой же, как и для другой? А если у вас не 50-60 моделей, а 5-6 тысяч?

Куда разумнее пользоваться одним большим складом, на котором уже отлажены все логистические процессы, а в Москве использовать склад временного хранения для перегрузки и сортировки.

Тут нужно сделать небольшую ремарку.Единственный сотрудник, которого НЕВОЗМОЖНО аутсорсить и вести деятельность вне представительства – это логист.

Никакая сторонняя компания не будет так заботиться о товаре, качественно обслуживать клиентов давать рацпредложения и понимать внутренние процессы, как ваш сотрудник, до которого донесли политику работы, основные ценности компании и т.д.

Если не верите – читайте Тони Шея «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда». В этой книге автор достаточно много внимания уделил правильной работе склада и его важности складской логистики в целом для построения правильной дистрибуционной системы.

Инструментарий
Моя самая любимая тема. Инструменты – это то, что обычно оставляют «на потом», не уделяя должным образом им никакого внимания. А очень и очень зря! Итак, что нам нужно для организации работы представительства?
СВЯЗЬ
Связь – это краеугольный камень всего, ибо продажи – это в первую очередь общение. Наиболее оптимальные каналы для связи голосом между разными странами – это ip-телефония и обычный проводной/городской телефон для подстраховки. Второй канал связи – электронная почта и мессенджеры (icq, gtalk, skype и прочие). Третий канал связи – ваш сайт и социальные сети. Что общего между этими каналами связи? Правильно – они все работают через интернет. Поэтому задача выбора провайдера, который обеспечивает качественную высокоскоростную и безотказную передачу данных идет №1 в списке. Простейший способ объединить офисы, физически удаленные друг от друга в единую систему – это VPN ru.wikipedia.org/wiki/VPN
ЖЕЛЕЗО
Кто покупает максимально дешевые компьютеры – тот дурак. При покупке компьютера для сотрудника нельзя экономить на 4-х вещах: Мониторе, клавиатуре, мышке, объеме ОЗУ. Остановлюсь подробнее. Первые три компонента отвечают за здоровье и удобство работы. Как правило, на первом этапе сотрудникам приходится обрабатывать большие объемы данных, поэтому самая дешевая танковая щель 19” с соотношением сторон 16:9 тут совершенно неуместна. Нормальный монитор 22” с соотношением сторон 16:10 (мы же работать собираемся, а не широкоэкранное кино смотреть) сейчас стоит копейки. Экономить жалкие 20-30$ и покупать самый дешевый монитор – это преступление против человечества. Клавиатура офисного работника – это как меч у самурая. Количество порубленных в винегрет врагов зависит не только от мастерства самурая, но и от качества меча. Не нужно экономить 5 или 10 баксов, покупая откровенное китайское говно. Хорошая клавиатура окупается в первый же день работы сотрудника. С мышью аналогично. Что касается объема ОЗУ. На первом этапе работы мы ищем клиентов, прописываем бизнес-процессы, рисуем презентации и т.д. А теперь представьте типичную ситуацию: браузер, в котором открыты 30-40 вкладок, почтовый клиент, Excel с тяжелой таблицей, PDF, Word, графический редактор и дубльГИС + учетная система типа 1С. Это типичный набор одновременно запущенных программ (возможны вариации) за компьютером активного члена команды «прорыва». Будет совершенно глупым решением давать бойцам команды устаревшую технику из загашников компании, которая глючит и тормозит. Особенно если под такие задачи дают ноутбуки с 1ГБ памяти на борту. Да, не принципиально, какой будет процессор, графическая карта и объем жесткого диска. На этом можно экономить. Но на всем, что касается «соприкосновения» с техникой и отзывчивости работы системы – экономить НЕЛЬЗЯ. Нельзя, чтобы инструменты были узким местом в производительности! Нельзя копать огород снегоуборочной лопатой и забивать гвозди деревянным молотком. Пункт №2 тоже касается «соприкосновения» и того, на чем ВСЕГДА экономят – телефонные терминалы. За каким девайсом, кроме компьютера, сейлз на первом этапе проводит больше всего времени? Правильно, за телефоном. К выбору телефонного терминала нужно отнестись максимально ответственно. Удобные кнопки, трубка, удароустойчивость, повтор набора 10 последних номеров, спикерфон, возможность подключения гарнитуры. На всё это нужно обратить внимание при покупке. Будет достаточно одного ноутбука для командировок. Только не покупайте 17” гроб массой 4 кг и временем автономной работы 40 минут. Таскать с собой такую дуру в поездах ну очень неудобно. А урезанные аккумуляторы бюджетных моделей совершенно не сделают этот девайс «мобильным». Оптимальным будет девайс с диагональю до 14” и массой до 2 кг.
СОФТ
Выбор операционной системы не играет совершенно никакой роли. Это может быть Windows, MacOS или Linux. Главное – удобство работы и никаких холиваров по поводу используемой системы. Хотя если мы решили экономить и ставить только легальный софт – наш выбор один из дистрибутивов Linux. Мне, например, очень нравится Ubuntu — про себя я ее назвал «Линукс для блондинок». Очень удобным будет реализация терминального доступа на свою рабочую машину. Часто в командировке бывает нужен именно_тот_файл, который вы забыли переписать с основной рабочей машины. Да и просто посмотреть состояние платежей в учетной системе или внести данные в CRM бывает очень удобно.
О финансовой учетной системе.
Уверен, что внутри компании уже давно используется определенная учетная система (что-то из продукции компании 1С или альтернативные решения) и ИТ-отдел поможет с установкой и настройкой. Если помогать никто не захочет, то всегда можно купить 1С: Торговля и Склад с российской конфигурацией. Может есть и лучшие решения – гугл в помощь :)
О клиентской учетной системе.
Нет, вот так правильнее:
О клиентской учетной системе.

О, да! Ответ на этот вопрос чаще всего звучит примерно так: «нууу… эээ…» и прочие междометия :)

Чаще всего используют Excel. Реже Access. Специализированный софт используют вообще единицы. Но главное, что кто-то где-то слышал про три магические буквы (нет, не те, что на заборах пишут), а про CRM – Customer Relationships Management или управление взаимоотношениями с клиентами.

О проблемах внедрения CRM мы поговорим в следующий раз, тут лишь коротко остановлюсь на ключевых требованиях к системе и зачем она вообще нужна.

В первую очередь нужно понимать, что CRM – это не программа, а концепция.

Суть ее абсолютно и полностью аналогична системе учета финансов, но по непонятным причинам денежки мы учитывать любим, а вот клиентов, которые эти самые деньги нам генерируют – нет.

В чем сходство? Мы составляем бюджеты, планируем платежи, следим за своевременностью поступления денег, отчислений по налоговым обязательствам, считаем коэффициенты оборачиваемости и многое другое. По клиентам почему-то анализируется только объем продаж и в самом лучшем случае товарная матрица.

Этого мало. Данный парадокс для меня до сих пор остается загадкой. Корни этого явления, на мой взгляд, лежат в непонимании важности и необходимости учетной системы для клиентов и множестве неработающих вариантов таких систем, которые людям впаривают разработчики.

По оценкам Gartner Group 42% лицензий на использование CRM-решний так и остаются лежать на предприятиях мертвым грузом, не найдя в бизнесе никакого применения.

То есть с одной стороны руководитель не может четко сформулировать что ему нужно и как это должно работать, с другой стороны видит дорогостоящее решение, которое толком не решает его проблему.

Также, нужно понимать, что CRM – это в первую очередь информационная система и во вторую или третью – система хранения данных.

В чем принципиальная разница между данными и информацией? Наиболее полное описание я встретил в книге Элии Голдратта «Синдром стога сена». Вкратце – информация – это те данные, которые влияют на принятие решений. Основная задача CRM – предоставлять нужную информацию в нужное время.

Какой должна быть правильная CRM я расскажу в следующих публикациях.

habrahabr.ru

Профессия регионального представителя как свой бизнес |на bizidei.ru. Бизнес идеи - Идеи, бизнес планы

На сегодняшний день многие предприятия и компании ищут региональных представителей. Газеты и журналы переполнены подобными объявлениями. Поэтому, для людей, проживающих в крупных провинциальных городах, такая профессия может превратиться в очень выгодный бизнес. Хотя, конечно, во многом успех зависит от вида продвигаемого товара. Ведь многие товары могут быть более всего востребованы в столице, в то время как другие, наоборот, в маленьких городах. В любом случае, принцип одинаковый, чем большее количество людей нуждаются в товаре, тем большим может быть объем продаж даже в небольшом городке. Так, например, продукты питания и медикаменты нужны всем и везде, а яхты или самолеты вряд ли будут пользоваться здесь спросом.

Суть агентской работы, а региональный представитель как раз и является агентом той или иной, или сразу нескольких компаний, состоит в том, что агент по поручению и от имени нанявшей его фирмы производит продажи определенных товаров, на закрепленной за ним территории. В качестве оплаты за свой труд региональный представитель получает комиссионное вознаграждение.

Существует несколько вариантов организации работы и агентских соглашений:

- Работа за комиссионное вознаграждение и фиксированную зарплату. Стоит отметить, что заключить подобное соглашение немного сложнее, чем соглашение, в соответствии с которым за труд выплачивается только комиссионное вознаграждение. В этом случае, компании хотят быть уверенными, что выбранный представитель способен эффективно решать поставленные перед ним задачи.

- Работа за комиссионное вознаграждение. Основным преимуществом этого варианта является то, что он предполагает более свободный график работы и не требует постоянного отчета о своих действиях. Заключить соглашение на подобных условиях обычно несложно. При этом ставка комиссионного вознаграждения обычно устанавливается на более высоком уровне. Среди недостатков можно отметить высокий риск, ведь, к сожалению, определить заранее, насколько хорошо будут идти продажи невозможно. По этой причине имеет смысл заключать сразу несколько договоров с различными фирмами.

- Агент со складом. Такой вариант организации работы более всего подходит для уже зарекомендовавших себя с положительной стороны торговых представителей. Суть такой организации работы состоит в том, что поставки товара осуществляются не со склада продавца, а со склада регионального представителя, что позволяет значительно сократить их сроки.

Стоит отметить, что, заключая агентское соглашение, головной компании следует выдвигать такое немаловажное условие, как полный или частичный эксклюзив. Это связано с тем, что нередко встречаются случаи, когда фирма, которой региональный представитель предлагает товар пытается перепрыгнуть через его голову и выйти непосредственно на головную компанию, например, для того, чтобы приобрести товар по более низкой цене. При этом именно торговый представитель провел определенную работу по продвижению товара на рынок и его рекламе.

Итак, полный эксклюзив предполагает получение комиссионного вознаграждения за все продажи, произведенные на закрепленной территории, независимо от наличия или отсутствия непосредственного участия регионального представителя. Частичный эксклюзив заключается в том, что региональный представитель получает комиссионное вознаграждение за все продажи на закрепленной территории, за исключением продаж, произведенных через других агентов, работающих в том же регионе.

Стоит отметить, что лучше всего заключать агентские соглашения с компаниями с иностранным участием. Это связано с тем, что для отечественных фирм еще не столь привычна агентская работа и от них, к сожалению, можно ожидать частичного или даже полного невыполнения обязательств. Кроме того, начинать работу лучше всего с компаниями, которые обеспечивают начальное обучение, причем как коммерческое, так и касающееся специфики продаваемого товара.

Итак, для того чтобы стать региональным представителем следует:

- Выбрать знакомую и наиболее близкую сферу деятельности. Так, например, для механика более всего подойдет продажа какого-либо оборудования и т. д.

- Подыскать компании, которые работают в данной сфере и предложить им свои услуги. Для поиска можно использовать справочные издания, интернет и пр.

- Определиться с ассортиментом продукции, которую предполагается продавать. Так, например, если одна из фирм продает подъемники для автосервиса, имеет смысл также предлагать также найти производителей или продавцов и другого оборудования для автосервисов: компрессоров, шиномонтажных и балансировочных стендов и пр.

- Заключить с компаниями агентские соглашения. При этом это могут быть письменные договоренности, а могут быть и устные. Причем хорошие фирмы действительно заинтересованные в услугах регионального представителя «кидать» не станет, а при работе с недобросовестными не помогут никакие письменные договоренности.

- Изучить продукт с технической стороны, а также все его преимущества с коммерческой точки зрения.

- Начать непосредственную работу, которая заключается в обзвоне потенциальных покупателей по телефону, назначении встреч, проведении переговоров и презентаций.

Для начала работы потребуются:

- компьютер, телефон, принтер и факс-модем; - небольшой офис, - секретарь.

Другие материалы:

Следующие материалы:

Предыдущие материалы

www.bizidei.ru

Выход компании в регионы. Инструкция к применению

Моисеева Светлана

Любая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах. Причины торговой экспансии могут быть разными: неудовлетворенность работой своей дилерской сети, следование за крупными клиентами, например, торговыми сетями, развитие розничного направления, падение продаж.

Экспансии в регионы - это всегда сложный и трудоемкий процесс. Как правило, основными целями в освоении новых регионов являются: увеличение доли рынка, следование или опережение своих сетевых клиентов. Присутствие компании в регионах является одним из факторов, влияющих на увеличение стоимости бизнеса при условии рентабельности формы присутствия в регионе.

Для того, чтобы с минимальными затратами выйти на региональные рынки, первым делом, эти рынки необходимо изучить. В этом должны помочь маркетинговые исследования.

Исследование рынка

Для сбора и получения маркетинговой информации, конечно, лучше всего обратиться к профессионалам. Если же нет возможности привлечь сторонних специалистов, то можно попытаться провести исследование своими силами. Для этого компании необходимо провести исследование в 3 направлениях:

  • Анализ рынка региона,
  • Анализ основных клиентов (потребителей),
  • Анализ конкурентов.

Как выбрать оптимальные регионы для экспансии?

Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлекательности данного рынка, обозначить его границы, емкость, оценить уровень конкуренции, риски.

Анализ рынка региона должен дать информацию о масштабе рынка, динамике развития, структуре рынка, об основных участниках рынка (потребители, производители, дистрибуторы).

Для компаний, которые ведут агрессивную региональную политику, особенно активно в этой области работает банковский сектор, целью является максимальный охват регионов.

Компании, планирующие спокойное региональное развитие, чаще всего ориентируются на политику охвата перспективных регионов. При этой стратегии важно выявить, какие регионы могут привести к максимальной отдаче при открытии филиалов, а в каких оставить (улучшить) продажи через дилеров (дистрибуторов).

Как же определиться с регионом?

В первую очередь, мы выбираем города - милионники: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Омск, Казань, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь.

Далее находим крупные города, максимально приближенные к выбранному городу - миллионику. Например, городами - спутниками Самары являются Новокуйбышевск, Чапаевск, Жигулёвск. Следовательно, если открыть в Самаре филиал, то в городах – спутниках целесообразно иметь торговых представителей.

Далее необходимо определить финансовую привлекательность выбранных регионов. Информацию можно получить из статистических данных Росстата (www.kgs.ru). Нас интересуют, в первую очередь, следующие параметры региона: численность населения, рейтинг инвестиционной привлекательности, оборот розничной торговли, оборот оптовой торговли, среднемесячная зарплата, среднемесячный доход семей, динамика цен, промышленная структура региона, состояние логистики в регионе.

После того как рынки определены следует создать профиль потребителей (клиентов) на этих рынках и соотнести его с профилем основных клиентов компании. Для этого необходимо провести анализ основных потребителей.

Информацию о потребителях (клиентах) можно получить следующим образом: провести анализ своей клиентской региональной базы, проанализировать региональные аналитические отчеты, опросить своих клиентов, провести переговоры с потенциальными клиентами.

В данной части исследования необходимо определить существуют ли в регионе так называемые «якорные» клиенты для компании (существующие, потенциальные).

Анализ основных потребителей должен дать информацию о компаниях, занимающих определенные доли рынка, ассортименте потребляемых товаров, среднем объеме и сумме заказа.

Следующим важным шагом является выявление наличия в регионе конкурентов, способных затруднить выход вашей компании на данный рынок.

Анализ конкурентов (производителей и дистрибуторов) должен дать представление об основных участниках рынка, существующих торговых марках на рынке; ценовой политике конкурентов, об условиях поставок и оплат, о методах продвижения (реклама, способы увеличения продаж), каналах сбыта продукции, дать оценку слабых и сильных сторон конкурентов.

В результате такого маркетингового исследования компания получает информацию, с помощью которой можно определить привлекательность рынков и их перспективность, оценить стоимость входа на рынок, минимизировать финансовые риски, понять региональные особенности ведения бизнеса, определить уровень и качество конкуренции в различных сегментах и регионах, определить, как наиболее эффективно использовать активы и ресурсы компании.

Выбор модели регионального развития

После получения маркетинговой информации можно переходить к следующему шагу – выбору модели:

  • Развитие дилерской сети
  • Работа по франшизе
  • Открытие регионального представительства/филиала
  • Региональный (территориальный) представитель: либо самостоятельное присутствие, либо выделенная команда (в месте расположения дилера).
  • Специализированные компании («рынок под ключ»).

В таблице 1 мы попробовали кратко обозначить плюсы и минусы каждой модели, опираясь на опыт проектов с нашими клиентами.

Таблица 1 Модели регионального развития

Варианты

Плюсы

Минусы

Развитие дилерской сети

-Наличие готовой структуры в регионе

-Быстрый выход на региональный рынок

-Использование средств дилера

-Сложность управления и влияния

-Сложность внедрения стандартов

-Риск разрыва отношений

-Сложность получения информации

-Снижение рентабельности продаж

Продажа франшизы

-Минимальные финансовые вложения

-Внедрение корпоративных стандартов

-Имиджевые риски

-Получение только процента от прибыли

-Сложность дистанционного контроля франчайзи

-Разработка подробнейших стандартов

Открытие регионального представительства/филиала

-Управляемость продаж

-Соблюдение стандартов

-Стабильность присутствия в регионе

-Увеличение стоимости компании

-Оперативность

-Большие затраты

-Подбор персонала

-Контроль за деятельностью филиала

Региональный (территориальный) представитель

-Наличие специалиста в регионе

-Минимальные затраты на организацию

-Быстрота передачи заказов

-Оперативность

-Высокий риск зависимости от одного человека

-Работа сотрудника на конкурентов

-Уровень компетентности сотрудника

Для определения наиболее оптимальной модели следует посчитать разницу в марже, планируемую к получению из региона. К выбору модели работы следует отнестись очень серьезно, так как при неправильном выборе, затраты на работу филиала могут «съесть» всю прибыль, и в итоге филиал не выйдет на самоокупаемость.

В нашей практике был пример, когда дистрибуторская компания производителя осуществляла поставки продукции в республику Казахстан через местных дистрибуторов. В дальнейшем компания, оценив объемы отгрузок в данный регион, решила открыть там свой распределительный дистрибуционный центр. После открытия дистрибуционного центра выяснилось, что ключевые клиенты не хотят работать с данным центром, так как они все равно ездят в Москву за товаром других поставщиков, и им удобнее брать товар в Москве, чем в регионе. Следствием выбора такой модели присутствия явилось падение продаж по данному региону почти в 3 раза.

Многие компании, вышедшие на рынок Екатеринбурга, столкнулись с проблемой рентабельности филиала. Не все из них серьезно отнеслись к тому факту, что рынок уже сформирован и поделен между крупными дистрибуторами (особенно это касается продуктового направления). Это повлекло за собой большие финансовые затраты на поддержание филиала, так как развитие территории шло очень медленно. Поэтому для компаний, которые не готовы к большим финансовым затратам, оптимально подойдут модели: регионального представителя или работа с крупным дистрибутором, который может стать эксклюзивным представителем компании и заняться продвижением ее продукции. В дальнейшем уже можно думать и над открытием своего филиала.

Открывать свои филиалы (представительства) следует только в том случае, если в самой компании выстроена система продаж с четкой регламентацией и жестким управлением.

Те компании, которые решаются открыть филиал или представительство зачастую стоят перед вопросом какую организационно-правовую форму работы выбрать (таблица 2).

Таблица 2. Основные характеристики филиалов и представительств

 

Представительство

Филиал

Функции

Осуществляет только юридические действия от имени общества

Осуществляет как юридические, так и фактические действия

Процессы

  • Налаживать деловые контакты.
  • Заключать договоры с контрагентами.
  • Рекламировать товар, работы, услуги.
  • Представлять интересы компании в регионе.
  • Налаживать деловые контакты.
  • Заключать договоры с контрагентами.
  • Рекламировать товар, работы, услуги.
  • Представлять интересы компании в регионе.
  • Участие в процессе производства товаров, услуг, работ.
  • Прием, отпуск товара потребителям.

Статус

Не являются юридическими лицами

  • не могут быть самостоятельными субъектами гражданских правоотношений;
  • не обладают собственной гражданской правосубъектностью и правоспособностью;
  • представляют собой части целого предприятия.

Не являются юридическими лицами

  • не могут быть самостоятельными субъектами гражданских правоотношений;
  • не обладают собственной гражданской правосубъектностью и правоспособностью;
  • представляют собой части целого предприятия.

Решение об учреждении обособленного подразделения

Соответствующий орган управления общества:

В АО - Совет директоров, а при его отсутствии - общее собрание акционеров.

В ООО - общее собрание участников, не менее чем 2/3 голосов

Соответствующий орган управления общества:

В АО - Совет директоров, а при его отсутствии - общее собрание акционеров.

В ООО - общее собрание участников, не менее чем 2/3 голосов

Регламент

Положения об обособленном подразделении юридического лица (является частью Устава)

Положения об обособленном подразделении юридического лица (является частью Устава)

Филиал можно условно разделить на обслуживающий одну территорию (город, область) и обслуживающий несколько территорий (соседние города, соседние области). Как правило, если филиал обслуживает несколько территорий, то на данных территориях могут осуществлять работу торговые (региональные) представители или торговые команды, находящиеся в подчинении филиала. Например, офис филиала находится в Кемерово, а торговые представители обслуживают Новосибирск и Томск.

В своей статье мы рассматриваем варианты выхода в регионы в большей степени для торгово-производственных компаний. Если говорить о выходе в регионы торговой сети, то существуют две основные стратегии выхода: открытие собственных торговых точек или покупка (слияние) региональной сети. Для выбора той или иной стратегии необходимо рассчитать чистый приведенный доход для обоих вариантов, по которому можно судить о целесообразности использования той или иной стратегии выхода в регион.

Определив рынки и модели работы, компании приступают к проработке юридических аспектов.

Юридическое оформление деятельности

Юридический аспект деятельности компании является одной из главных составляющих при работе в регионе. В нашей практике мы столкнулись со случаем, когда неправильно оформленные документы «заморозили» деятельность филиала на 2 месяца, что вызвало сложности с поставками в FMCG-сети региона, так как договора уже были заключены с филиалом.

Важным моментом при открытии филиала является выбор финансовой модели работы: без открытия отдельного расчетного счета или с открытием отдельного расчетного счета Филиалы как структурные подразделения организации могут выделяться либо не выделяться на отдельный баланс.

Трудно сказать какая финансовая модель лучше (таблица 3).

Таблица 3.Финансовые модели работы

Без открытия отдельного расчетного счета

С открытием счета

  • Полный контроль за движением денежных средств (ДДС) филиала
  • Качественное планирование финансовых потоков компании
  • Отсутствие «финансовых махинаций» филиала
  • Отсутствие проблемы «зависания» денежных средств в филиале
  • Скорость оплаты счетов филиала
  • Отсутствие бюрократических проволочек центрального офиса
  • Возможность корректировать бюджет филиала
  • Оперативное реагирование на внешние изменения

Может быть использован еще один\ вариант - создание отдельного юридического лица. Такой путь снижает  риски головной компании от возникновения проблем с « заказными» региональными проверками или неправомерными действиями филиала. Необходимо учесть, что при такой правовой форме создания филиала в Уставе организации необходимо прописать ограничение полномочий Директора филиала, а не Генерального директора филиала, так как если в Уставе будет указан Генеральный директор, то по действующему законодательству ограничить его полномочия будет невозможно.

В процессе работы над проектами для дистрибуторских компаний мы постоянно сталкивались с проблемой отсутствия качественного финансового и управленческого учета.

Так в одной торгово-производственной компании, имеющей свой филиал на Урале, сверка взаиморасчетов между центральным офисом и филиалом осуществлялась один раз в год. Как правило, сверка «не шла». Помучившись со сверкой, бухгалтера откладывали ее до следующего года. В итоге получить четкую картину по взаиморасчетам центрального офиса с филиалом через два года уже не представлялось возможным.

Отсутствие строгого учета движения товарно - денежных потоков – это прямой путь к злоупотреблениям, поэтому организация финансового учета в филиале и постановка отчетности, должны быть организованы еще до открытия филиала. Это поможет формализовать учет, избежать человеческих и временных затрат в будущем.

Сколько бы компания не планировала деятельность, как бы правильно ни были оформлены документы, на начальном этапе функционирования филиала ведущая роль принадлежит тому человеку, который возглавит филиал.

Подбор персонала

Формирование команды филиала является одним из сложнейших вопросов при подготовке его открытия.

На начальной стадии развития филиала оптимально подобрать руководителя с «искрой», который горит желанием работать, готов «свернуть горы».

Для поиска такого сотрудника, как правило, HR-служба компании обращается в региональные рекрутинговые компании. Основываясь на своем опыте, рекомендуем обращаться в несколько агентств.

В нашей практике был такой случай. Через рекрутинговое агентство был нанят кандидат на должность Директора филиала. В агентстве его очень рекомендовали и хвалили, что повлияло на выбор кандидата. В итоге по результатам работы себя он ничем не проявил, и было принято решение с ним расстаться. В последствие выяснилось, что он являлся родственником владельца агентства. Чтобы не попасться на такую удочку, лучше воспользоваться услугами нескольких агентств.

Еще одним вариантом подбора управленца может стать приглашение вашим HR-отделом топ-менеджера из небольших региональных компаний. Как правило, такие люди хорошо знают рынок и обладают клиентской базой.

Так же можно рассмотреть вариант отправки в регион на определенный период собственного перспективного сотрудника, который сможет на месте подобрать штат и выстроить систему продаж.

Ошибки при запуске филиала

Опираясь на результаты работы над проектами по развитию филиалов для нескольких дистрибуторских компаний, мы систематизировали свой опыт и выделили несколько характерных ошибок, которые совершали компании при выходе в регион. Вот, некоторые из них.

Как показывает практика, в первые два года работы филиала наблюдается высокая текучесть персонала, что отрицательно влияет на его самоокупаемость. Чаще всего это связано с элементарным отсутствием контроля в области мотивации персонала филиала. Очень часто система премирования в филиале отдается на откуп руководителю, и распределение премий становится сильно зависимым от «любви» или «не любви» руководителя к конкретному подчиненному, что вызывает сильное раздражение в коллективе и является сильным демотиватором персонала.

Еще одним демотиватором работы филиала является тот факт, что центральный офис «спускает» план освоения территории (план регионального развития) на квартал (полгода) в филиал без согласования цифр с филиалом, то есть сотрудники удаленного подразделения фактически исключены из процесса планирования. Это приводит к размыванию ответственности, так как филиал не хочет отвечать за те цифры, которые ему были спущены свыше. Такое планирование не учитывает реальное состояние клиентской базы и возможностей филиала.

Своим клиентам мы рекомендуем с осторожностью выставлять планы продаж в филиалах, особенно, на этапе запуска удаленного подразделения, и ежемесячно проводить корректировку таких планов при непосредственном участии сотрудников филиала.

Еще одной ошибкой при торговой экспансии в регионы, выявленной в процессе анализа работы отделов по развитию филиалов, является отсутствие качественного взаимодействия между центральным офисом и филиалом.

Как правило, многие филиалы отпускаются в «свободное плавание» после постановки целей и задач из центрального офиса. А ведь именно из-за отсутствия надлежащего контроля, качественного обмена информацией, методической помощи со стороны компании назревают различные противоречия, влекущие за собой серьезные сбои в работе филиала. Начинается «противостояние» и «кивание» центрального офиса на филиал, а филиала на офис.

В процессе анализа функциональных подразделений компаний в своих проектах мы сталкивались с проблемой двойного (тройного) подчинения филиала. Так, например, в одной дистрибуторской компании руководителю филиала (чаще его подчиненным) давали распоряжения руководители нескольких структурных подразделений центрального офиса (генеральный директор, директор по продажам, директор по развитию, директор по маркетингу). Это дестабилизировало работу филиала, вызывало нервотрепку в работе и отнимало время сотрудников удаленного подразделения на выполнения заданий из центрального офиса. Информация и запросы в филиал должны проходить через «одно окно» - непосредственного руководителя филиала. В филиале должен быть только один руководитель и только через него должны проходить запросы для его подчиненных.

Что же необходимо сделать, чтобы наладить качественную работу с филиалами? Вот, некоторые наши рекомендации:

  1. Выделить в центральном офисе ответственного за филиал, в любое время находящегося на связи с филиалом и оперативно решающего возникающие вопросы и проблемы.
  2. Максимально задействовать технические ресурсы: телефоны, электронную почту, сайт,Skype,внутрикорпоративный ICQ и т.д.
  3. Прописать корпоративные стандарты, в которых будут прописаны процедуры взаимодействия филиала с офисом, подчиненность, сроки и виды предоставляемой информации, формы отчетов и т.д.
  4. При открытии филиала необходимо продумать простую мотивационную схему, которая должна быть прозрачной и понятной сотрудникам филиала. Рекомендуется минимизировать зависимость мотивационных схем персонала филиала от субъективной оценки руководителя.
  5. Проводить семинары по командообразованию, стажировки в центральном офисе, слеты директоров филиалов для обмена опытом.

 

Подводя итоги к вышесказанному, процесс выхода в регионы можно схематично отразить в следующем виде (рисунок1).

Рис.1.Технология выхода в регион

В данной схеме мы преднамеренно вставили блок «Переговоры с ключевыми клиентами» до блока «Выбор руководителя филиала». Исходя из опыта, в компаниях, имеющих несколько филиалов, менеджер по развитию начинает работу по разработке региона задолго до появления руководителя удаленного подразделения. Как правило, на момент найма регионального топ-менеджера для филиала уже подготовлена некая клиентская база. Менеджер по развитию центрального офиса вводит будущего руководителя филиала в курс дела и передает ему наработанную к тому времени клиентскую базу.

Такая схема работы используется оптовыми и производственными компаниями.

Опираясь на наш опыт участия в проектах по аудиту и развитию филиалов, в данной статье мы попытались в общих чертах осветить основные этапы выхода компании в регион, указать на проблемы, с которыми они могут столкнуться, решившись осваивать регионы.

Надеемся, что этот материал будет полезен для вас. Больше информации о проблемах работы с филиалами вы можете найти на страницах сайта www.unitcon.ru

Источник публикации: 

www.prodaznik.ru

Как заработать региональным представителем - Бизнес идеи 2018

Для работы по данному   направлению настоящий момент является наиболее благоприятным, многие рекламные журналы и газеты заполнены объявлениями типа «ищем регионального представителя», а крупные компании и предприятия мечтают найти толкового представителя в регионах, поэтому данная идея бизнеса в первую очередь будет интересна людям, проживающим в крупных, но провинциальных городах. Хотя в зависимости от типа товара и головной организации можно использовать данную идею и для столицы, и для небольших городов. Принцип такой, чем больше людей нуждаются в этом товаре, тем больше продаж можно сделать даже в небольшом городке (например, медикаменты и продукты питания нужны везде, а вот самолеты вряд ли будут иметь большой успех).

Немного теории. В чем суть агентской работы (региональный представитель, выражаясь другим языком, является коммерческим агентом фирмы, одной или нескольких). Агент от имени и по поручению нанявшей его фирмы осуществляет продажи закрепленных за ним товаров, на закрепленной за ним территории, за комиссионное вознаграждение. Какие существуют варианты организации работы и соответственно агентского соглашения:

  • Работа за комиссионное соглашение плюс фиксированная зарплата. Получить такое предложение значительно труднее, чем работу просто за комиссионное вознаграждение. Фирма в этом случае хочет быть уверенной, что выбранный представитель действительно способен решать стоящие перед ним задачи. Но это идеальный вариант для начала своей деятельности, можно научиться работать при минимальной, но гарантированной зарплате.
  • Работа только за комиссионное вознаграждение. Преимущество то, что у вас более свободный режим работы, вы не обязаны отчитываться о каждом своем шаге перед головной организацией, которая обычно выдвигает одно условие — обеспечить определенный объем продаж на закрепленной территории. Как правило, заключить соглашение на таких условиях гораздо проще, ставка комиссионного вознаграждения, а следовательно и возможность заработать — выше. Недостаток — больше риск, неизвестно как пойдут продажи, можно проработать впустую. Рекомендация: заключить несколько агентских договоров с разными фирмами, что позволит уменьшить риск, не будет продаваться одно, будет продаваться другое.
  • Агент со складом. Данное соглашение заключается, как правило, с уже хорошо зарекомендовавшим себя региональным   представителем. Обычно продажи ведутся от имени продавца, и, соответственно, поставка товара осуществляется со склада продавца, что несколько увеличивает сроки поставки. Правда, для оптовых поставок и при продаже дорогостоящего оборудования это не имеет большого значения. Наличие склада позволяет продавать здесь и сейчас, что бывает выгодно для некоторых видов товаров, продающихся как оптом, так и в розницу (например, электроинструмент).

Одним из главных условий соглашения, которое агент должен выдвигать перед своей головной компанией — это частичный или полный эксклюзив. Дело в том, что когда вы начинаете продвигать товар, то нередко возникает ситуация, когда фирма, которой вы его предлагаете, пытается обратиться через вашу голову на головную компанию, причем нередко под другим именем, например, надеясь получить более низкую цену. К тому же, проводя свою работу, вы тем самым рекламируете предлагаемый товар, сведения о котором могут стать известными и другим потенциальным потребителям, но это все равно ваша работа, благодаря вашим усилиям происходит продвижение товара на рынок. Что такое полный и частичный эксклюзив:

  • полный эксклюзив предусматривает, что вы получаете комиссию за все продажи на закрепленной за вами территории, вне зависимости от того, осуществлены они при вашем непосредственном участии или без него.
  • частичный эксклюзив предполагает, что вы получаете комиссию за все продажи на закрепленной за вами территории, за исключением продаж на … или через …
  • Частичный эксклюзив, как правило, предполагает, что у фирмы уже имеется один или несколько дилеров в вашем регионе.

Лучше всего иметь дело с компаниями с иностранным участием. Наши предприятия не столь привычны к агентской работе, поэтому от них можно ожидать частичного или полного невыполнения взятых на себя обязательств. Иностранцы же хорошо знакомы с такой формой организации продаж, а в некоторых странах, как, например, в Италии, она очень сильно распространена. Начинать свою работу лучше всего с фирмами, где предусматривается какое-то начальное обучение, как коммерческое, так и касающееся специфики товара, в противном случае, у вас может возникнуть стойкая неприязнь к агентской работе.

Основные шаги:

  • Выбрать более-менее знакомый сектор деятельности; то есть если вы механик, или ранее по характеру своей деятельности занимались промышленным оборудованием, то вряд ли вам стоит заниматься продажей цветов (если, конечно, это не ваше хобби, в котором вы разбираетесь лучше, чем в своей основной деятельности).
  • Найти фирмы, работающие в данном секторе, и предложить им свои услуги. Источником информации может быть Интернет, справочные издания, отраслевые справочники.
  • Определиться с ассортиментом товаров, который вы предполагаете продавать, например, вы нашли фирму, продающую подъемники для автосервиса, в этом случае имеет смысл предлагать также (то есть найти продавцов или производителей) и другого автосервисного оборудования: компрессоры, шиномонтажные и балансировочные стенды, компрессоры, и т.п.
  • Заключить соглашения с фирмами, это могут быть как письменные, так и устные договоренности. Любая фирма заинтересована в хорошем региональном представителе, поэтому «кидать» вас вряд ли будут, а если уж захотят, то не помогут и письменные договоренности, существует масса обходных вариантов, например, продажа от имени другого юридического лица.
  • Изучение продукта, как с технической, так и с коммерческой (преимущества товара) точки зрения.
  • Начало работы, обзвон по телефону, назначение встреч, проведение переговоров-презентаций.

Что необходимо для начала работы:

  • телефон, компьютер с принтером и факс-модемом, — это обязательно,
  • небольшой офис, он вряд ли будет стоить больше 50$ в месяц, и секретаря, который будет отвечать на телефонные звонки в Ваше отсутствие, — это желательно, хотя можно и обойтись на первых порах без этого при соответствующей изобретательности. То есть затраты для начала работы минимальные.

hobiz.ru


Смотрите также