Анализ бизнес-процессов: инструменты бесплатно. Аналитика бизнес процессов


Процессы для аналитиков. Часть 2. Процессы и бизнес-процессы

И снова здравствуйте! В предыдущей части цикла были введены основные понятия процесса. В этой части мы рассмотрим, чем отличаются друг от друга процессы и бизнес-процессы в организации. 

Мне нравится определение, данное Полом Хармоном (PaulHarmon) в статье «Whatisbusinessprocess?»: бизнес-процесс – это то, чем управляет менеджер бизнес-процесса. При всей своей краткости это определение достаточно точно отражает, как менеджеры в организациях видят бизнес-процессы. Как правило, они рассматривают деятельность организации не с точки зрения «что и как происходит», а с точки зрения «кто за что отвечает».

Проводя интервью с менеджером бизнес-процесса, бизнес-аналитик может узнать, какой результат должен быть получен на выходе бизнес-процесса, какие сотрудники задействованы в бизнес-процессе, какие функции (работы) и в какой последовательности они при этом делают. Более подробное описание будет включать информацию о том, кто является потребителями результатов процесса, кто поставляет входы процесса, какие ресурсы используются для исполнения бизнес-процесса и как менеджер управляет бизнес-процессом.

Например, менеджер отдела по работе с поставщиками расскажет, что он управляет несколькими бизнес-процессами: первичная оценка поставщиков, согласование условий контрактов с поставщиками, управление поставками, повторная оценка поставщиков. Далее менеджер перечислит сотрудников, которые выполняют отдельные функции этих бизнес-процессов: сбор данных о поставщике, выставление оценок по различным атрибутам поставщика, проверка условий договора, отправка заказа поставщику и т.д.

Но самое интересное для бизнес-аналитика начнется после того, как он проведет интервью с другими менеджерами бизнес-процессов в организации.

Например, начальник юридической службы расскажет бизнес-аналитику о том, что в его службе выполняется бизнес-процесс согласования контрактов с поставщиками. И это будет совсем другой бизнес-процесс, отличный от бизнес-процесса из отдела по работе с поставщиками.

Для того, чтобы понять, как появляются бизнес-процессы в организации, следует учесть, что организация не всегда была такой, какой ее увидел бизнес-аналитик «здесь и сейчас». Часто все начиналось с небольшой фирмы, в которой работало несколько человек. Сегодня такую организацию можно было бы назвать стартапом или «гаражной фирмой». Никакого разделения ответственности между сотрудниками в то время не было. При этом в организации уже выполнялись какие-то процессы: что-то покупалось, что-то производилось и продавалось. С ростом в организации появлялось все большее количество сотрудников. В какой-то момент времени обострялись проблемы координации деятельности большого числа сотрудников и организация, решая эти проблемы, структурировалась: в ней появлялись разные группы и подразделения, назначались менеджеры. При этом процессы, которые выполнялись в организации, разделялись между подразделениями: кто-то занимался закупками, кто-то продажами, кто-то производством. В тот момент, когда ответственность за процессы разделялась между менеджерами разных подразделений, в организации появлялись бизнес-процессы.

Первое время менеджеры бизнес-процессов еще помнили совместную работу и легко координировали работу в рамках единого процесса между разными подразделениями. Но по мере развития структуры организации личные связи между сотрудниками и менеджерами разных подразделений ослаблялись, а это естественным образом сказывалось на связности процессов, которые были разделены между такими подразделениями. А еще менеджеры улучшали свои бизнес-процессы, причем часто они это делали независимо друг от друга и от того, как эти улучшения сказывались на общих процессах. В теории менеджмента применяют даже специальный термин, обозначающий этот феномен – локальная оптимизация.

Процесс работы с поставщиком в организации выглядит следующим образом:

 

При этом разные функции процесса работы с поставщиком выполняются различными подразделениями, а в каждом подразделении функция процесса выполняется в виде отдельного бизнес-процесса.

 

Как уж было показано выше, бизнес-процессы представляют собой лишь специальным образом выделенные фрагменты процессов организации. Если бизнес-аналитик имеет опыт в данной предметной области, то он может по этим фрагментам восстановить полную картину процессов и, соответственно, провести полноценный анализ деятельности организации,в том числе, выявить проблемы и предложить решения этих проблем.

Начинающий бизнес-аналитик, восстанавливая картину процессов в организации, может столкнуться с рядом типичных проблем.

Процессный объект одного и того же процесса в разных бизнес-процессах может называться по-разному.

В нашем примере сотрудники отдела по работе с поставщиками в своих бизнес-процессах оперируют объектом «поставщик». Когда поставщик попадает в юридическую службу, то юристы уже не оперируют объектом «поставщик»; для них основным объектом является «контракт». Соответственно, в рамках своего бизнес-процесса юристы производят не «поставщика с контрактом», а «контракт с поставщиком».

На этом примере становится понятно, каким образом в организации бизнес-процессы, разнесенные по разным подразделениям, почти незаметно нарушают структуру единого процесса работы с поставщиком. С течением времени эти бизнес-процессы совершенствуются. По мере улучшения бизнес-процессов различия становятся существенными; а это приводит к нестыковкам, конфликтам между подразделениями и прочим неприятностям.

В организации заводятся ненужные бизнес-процессы. Эта ситуация характерна, в основном, для крупных организаций, но я в своей практике встречал ненужные бизнес-процессы и в средних по размерам организациях.

Например, в экспедиторской компании отдел по привлечению транспортных компаний выполнял бизнес-процесс по оценке и повторной оценке привлеченных транспортных компаний. В отделе работали ответственные сотрудники, которые постоянно совершенствовали методику оценки. При этом сотрудники в экспедиционных подразделениях никак не использовали эти оценки транспортных компаний, а выбирали для своих перевозок компанию по критерию минимальной цены. Бизнес-процесс оценки транспортных компаний достаточно долго жил своей независимой жизнью.

Разделение процесса по разным бизнес-процессам в разных подразделениях приводит к возникновению циклических согласований. Эта ситуация встречается в государственных организациях и в крупных коммерческих организациях с разросшимися управленческими структурами.

Например, внешний документ, попадая в министерство, направляется для согласования в отделы. Часто такое согласование производится последовательно: отдел А, потом отдел Б и т.д. Если отдел Б вносит в документ какие-то замечания, то документ возвращается в отдел А для повторного согласования. 

Если вы подумали, что это абстрактный пример, то почитайте интервью с Игорем Мамоненко и его злоключениями с проектом IT-стана в Министерстве образования РБ:

«В общем, этот проект бродит третий год. Вы знаете, как организована система? Я раньше не знал. Допустим, есть пункт 1.2. За него отвечает Министерство образования, которое должно внести определенные поправки в законодательство. Каждый отдел — а их там около 15, что ли — ставит свою подпись на документе. Первый утвердил, второй, третий считает: «Пункт надо изменить». И документ падает вниз. Потом все с самого начала. Когда наконец, в 20-й итерации, все отделы пройдены, документ отправляют в другие министерства. Там свои круги. Причем когда возникают поправки, то документ… опять попадает в первое министерство. Я когда узнал это, пришел в тихий ужас.»

Придя в организацию, бизнес-аналитик обязательно столкнется с тем, что менеджеры предоставят ему искаженную информацию о деятельности организации в виде своих бизнес-процессов. Можно, конечно, согласиться с M.D. Грегори Хаусом в том, что «все пациенты лгут!». Но можно последовать принципам этого же персонажа и докапываться до сути процессов, протекающих в организации. Если вы согласны с этим тезисом, то можете вернуться к первой части цикла и еще раз освежить в памяти, что такое процесс.

 

analyst.by

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности работы организации, в первую очередь для того, чтобы навести порядок в текущих процессах (т.е. обследовать и описать модель процессов AS-IS), а затем внести изменения в бизнес-процессы для того, чтобы они выполнялись оптимально (сформировать модель TO-BE).

Анализ бизнес-процессов, как правило, неразрывно связан с анализом информационных систем, предназначенных для автоматизации существующих процессов.

Модель AS-IS («как есть») позволит отразить текущую ситуацию, систематизировать протекающие в организации процессы и информационные потоки в рамках этих процессов. На основе данной модели выявляются проблемные (узкие) места при выполнении и взаимодействии процессов, определяется необходимость внесения тех или иных изменений.

В результате анализа заказчик получает актуальную картину текущего состояния процессов организации и предложения по оптимизации ее деятельности. Данный подход может применяться как с целью определения процессов, подлежащих дальнейшей автоматизации, так и вести только к организационным изменениям.

Отдельно следует заметить, что в рамках проводимых преобразований одно из важнейших мест должно отводиться работе с людьми. Без воли и поддержки высшего руководства и без желания что-то изменить, разработанные модели бизнес-процессов могут так и остаться лишь описаниями с красивыми картинками, по которым никто не работает.

В рамках  моделирования бизнес-процессов осуществляется анализ их текущего состояния и способы оптимизации. Для выявления неэффективности в действующих процессах, как правило, проводится их декомпозиция вплоть до элементарных операций. Таким образом могут быть выявлены детали процессов, которые могут препятствовать их эффективному выполнению:

  • Избыточные или дублирующиеся функции
  • Нерегламентированные или слабо регламентированные операции, которые разные участники могут выполнять по-своему
  • Документооборот не соответствует выполняемому бизнес-процессу (требуемый документ не оказывается в нужном месте в нужное время)
  • Отсутствие обратных связей по управлению (на проведение функции не оказывает влияния ее результат)
  • Отсутствие обратной связи по входным данным (объекты или информация используются неправильно или нерационально) и т.д.

Моделирование процессов AS-IS («как есть») может быть направлено на решение большого числа различных задач, и позволяет:

  • Детально определить результат процесса и оценить его значение в рамках исследуемой области деятельности
  • Определить набор действий, составляющих процесс и определить порядок выполнения действий в рамках бизнес-процесса
  • Произвести разделение зон ответственности (определить, какой сотрудник или подразделение несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом)
  • Определить ресурсы, потребляемые в ходе выполнения бизнес-процесса (наличие понимания о ресурсах позволяет повысить эффективность их использования за счет планирования и оптимизации)
  • Определить степень взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями (возможность повышения эффективности коммуникации между участниками за счет проведения мероприятий по их оптимизации)
  • Определить информационные потоки в рамках исследуемого процесса, включая движение документов в бумажной или электронной форме (это позволяет установить, насколько оптимально движение документов и не являются ли они избыточными)
  • Определить потенциальные «узкие» места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы для его оптимизации в дальнейшем

Детализация процессов по модели AS-IS («как есть») позволяет выявить недостатки в исследуемой области деятельности, которые будут учитываться при создании модели TO-BE («как должно быть») – модели новой (усовершенствованной) организации процессов.

Модель процессов TO-BE («как должно быть») создается на основе результатов анализа модели процессов AS-IS («как есть»). Модель TO-BE («как должно быть») описывает будущее состояние процессов, с учётом пожеланий Заказчика, а также анализа и оптимизации существующих процессов.

Определение требуемых изменений процессов осуществляется на основании анализа полученной модели AS-IS («как есть») и требований Заказчика к целевому состоянию исследуемых бизнес-процессов.

В рамках описания процессов TO-BE («как должно быть») выделяются все процессы исследуемой области деятельности, определяются участники, ответственные за результат, наделенные необходимыми полномочиями и правами и их взаимодействие между собой.

В результате Заказчик получает задокументированный перечень предложений по оптимизации бизнес-процессов, что дает возможность внести соответствующие изменения и оптимизировать свою деятельность, значительно сократить издержки и повысить эффективность деятельности организации.

www.bazt.ru

Моделирование и анализ бизнес процессов. Визуальный анализ

С чего начинается моделирование и анализ бизнес процессов? О моделировании я уже рассказывал многократно, а теперь допустим, что вы закончили подготовку модели бизнес процесса. Что дальше? Как использовать модель бизнес процесса в общении и донесении информации до владельцев бизнес процессов? Будут ли они заинтересованы в изучении и работе с моделью?Обычно, когда руководитель смотрит на процесс из 30-60 операций, он говорит что-то вроде: «Ничего себе! Этот процесс и правда сложный. Наверное он занимает много времени». Но на этом, как правило, интерес заканчивается и руководители не хотят детально рассматривать и анализировать каждую операцию процесса.

После того, как карта бизнес процессов подготовлена и задокументированна, команда по оптимизации бизнес процессов приступает к анализу. Они ищут проблемные места в модели (зачастую с точки зрения 8-ми типов потерь по методологии Бережливого производства), собирают статистические данные о размере и частоте возникновения проблем, измеряют время цикла и длительность каждой операции, времени ожидания, собирают клиентские данные.

  1. Потери перепроизводства — избыточное производство продукции.
  2. Потери транспортировки — ненужное перемещение сырья, материалов и готовой продукции.
  3. Потери ожидания — когда не выполняются рабочие функции. Простои.
  4. Потери из-за запасов — избыточное количество сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.
  5. Потери из-за производства продукции с дефектами — брак.
  6. Потери излишней обработки — обработка, которая не добавляет ценности или функционала готовой продукции.
  7. Потери на лишние движения — движения, не связанные с производственной деятельностью.
  8. Потери творческого потенциала — неполное использование человеческого ресурса / потенциала.

Эта информация позволяет осуществить правильное моделирование и анализ бизнес процессов, а модель наполнить необходимыми, реальными данными. С этой точки зрения, моделирование и анализ бизнес процессов предусматривает два типа размещения данных:

  • Если моделирование и анализ бизнес процессов предполагает использование специального программного обеспечения, то данные и характеристики элементов модели, задаются в виде свойств элементов. Иными словами, в специальном ПО, в свойствах элементов, например операций, можно указать длительность, стоимость, время ожидания, используемые ресурсы и т.д. Как правило, ПО поддерживающее числовое определение и назначение свойств, позволяет также проводить симуляцию и оценку (анализ) бизнес процессов.

Моделирование и анализ бизнес процессов

  • Второй способ проще и нагляднее. Данные отображаются прямо в модели, в виде определенных символов, значков и текстового описания. Это превращает карту процессов в действенный инструмент, под названием Карта визуального анализа. Демонстрация данной карты позволит заинтриговать и вовлечь руководителей в работу, т.к. такая карта проста для восприятия и работы. С картой визуального анализа, руководители будут охотно выделять время на работу с проблемами и выносить свои предложения.

Моделирование и анализ бизнес процессов

Сегодня я буду говорить о втором случае — работа с визуальным анализом. Перейдем к примерам. В первую очередь нужно составить простую карту процесса, в качестве базы для визуального анализа. Карта, чаще всего, создается в программе, а затем распечатывается, чтобы можно было обсуждать ее с командой и вносить заметки в режиме он лайн, прямо на карте. Для заметок обычно используются разноцветные стикеры. Нужно заранее обозначить, какой цвет, что означает. Например: зеленые — болевые точки процесса, фиолетовый — проблемы с качеством, красный — риски. После этого нужно обсудить, что же команда видит на получившейся карте и то, как выявленные моменты связаны между собой.

Не важно, если вы не можете сразу охватить все элементы модели, главное получить концепцию. Важно то, что в одном месте собраны все выявленные нюансы процесса и участники процесса могут работать с ними.Моделирование и анализ бизнес процессовЗеленые овалы на карте означают типы потерь, а оранжевые прямоугольники обозначают фактические данные. Иногда, полезно указывать количественные данные прямо на карте. Это дает представление о степени проблемы и связанные с ней улучшения.

Если есть возможность, то будет полезно подготовить модель, которая сразу позволит сгруппировать и оценить совокупность проблем / потерь по типам. Правда в таком случае, фокус анализа смещается именно на проблемы и потери. К данному методу необходимо подходить с осторожностью, потому что есть шанс потерять «лес за деревьями»

Моделирование и анализ бизнес процессов, в частности визуальный анализ,  позволяет команде увидеть весь комплекс проблем в бизнес процессе, обсудить коренные причины нежелательных явлений и начать думать о их решении.

Ниже приведена другая карта визуального анализа. В данной модели, все элементы также имеют цветовую кодировку: желтый — операции необходимые и создающие ценность в процессе, серый — лишние операции и документы, зеленый — необходимые, но отсутствующие операции.  В данном примере отсутствуют значимые риски, однако если они есть, их стоит обозначить в модели.

Моделирование и анализ бизнес процессов

Карты визуального анализа будут выглядеть по разному, в зависимости от того, кто их создает — один человек или команда. Видение одного человека будет представлять лишь одну точку зрения, в то время как команда сможет обозначить разные типы потерь в процессе. Правда могут появляться и дубликаты, т.к. разные люди в команде могут по разному понимать типы потерь в процессе.

Используйте разные цвета для обозначения разных типов потерь. Там, где в одном месте появляется несколько элементов, образуются кластеры потерь.

Как использовать карты визуального анализа в работе с руководителями

Чаще всего, в рамках работы по оптимизации бизнес процессов, существуют ряд встреч с владельцами процессов и заинтересованными лицами. Именно на таких встречах, карты визуального анализа используются для обозначения проблемных областей, связанных с последующим улучшением процесса. Становится понятно, как проблемы взаимосвязаны между собой. Владельцы и заинтересованные лица указывают, как одна проблемная область влияет на другую.

Также они указывают и объясняют количественные данные, которые показывают размер проблемной области, и определяют критически важные проблемные области. Таким образом, вместо того, чтобы рассматривать большое количество операций в рамках одного процесса, руководители работают с критически важными областями с точки зрения улучшения процесса. Моделирование и анализ бизнес процессов

Используйте визуальный анализ для того, чтобы показать запланированные изменения. Визуально продемонстрируйте как будет выглядеть процесс после оптимизации и какие выгоды это принесет. Используйте текстовые аннотации для отображения исходных данных и того, как будут выглядеть данные после улучшения.

Для оценки эффекта изменений и расчета данных для отображения, используйте функционально стоимостной анализ. Ниже представлен отрывок из такого анализа.

Моделирование и анализ бизнес процессовВизуальный анализ — это метод размещения аналитических данных, классификации проблем и потерь процесса, вклада клиента, времени, рисков и других элементов процесса. Карта представляет собой целостную картинку, позволяющая увидеть очевидное и сфокусироваться на определенных зонах. Также это отличный способ вовлечь участников разных уровней в работу над оптимизацией процесса.

rzbpm.ru

Анализ бизнес-процессов: инструменты бесплатно - CNews

страницы:   1   |   2    |  следующая

Задача описания бизнес-процессов сейчас актуальна во многих компаниях. Она решается внутренними силами или приглашаются внешние консультанты, но так или иначе, в подавляющем большинстве российских компаний ключевые процессы в той или иной форме уже описаны. При этом графическая форма описания процессов явно превалирует над текстовым и табличным форматом.

Для чего описывают бизнес-процессы

Очень часто описание процессов выполняется перед внедрением ERP-систем, что позволяет сформировать картину существующей деятельности и определить объем автоматизации перед проектом. Для ИТ-специалистов описание процессов является отличным способом детализировать требования бизнеса, а также позволяет найти общий язык с ключевыми пользователями.

Магический квадрат Gartner, рынок BPA, 2010

Источник: Gartner, февраль 2010

Еще одной задачей, решаемой при этом, является регламентация деятельности. Чаще всего можно встретить описание процессов и сформированные на их основе регламенты, положения о подразделениях и должностные инструкции в банковской отрасли. Это связано с жесткими требованиями контролирующих организаций. В других отраслях регламентация бизнес-процессов чаще происходит в рамках внедрения интегрированных систем менеджмента, что определяется требованиями соответствующих стандартов.

Но лучше всего, когда описание бизнес-процессов происходит в целях их дальнейшей оптимизации. Именно тогда эффект от данных работ наивысший. Описывая "сквозные" бизнес-процессы, проходящие через несколько функциональных подразделений, можно обнаружить множество организационных и информационных разрывов между ними, что дает множество направлений для совершенствования работы.

Если говорить о потребителях графических моделей бизнес-процессов, то это ИТ-подразделения, отвечающие за внедрение и поддержку информационных технологий в компании; департаменты организационного развития, отвечающие за повышение операционной эффективности; отделы менеджмента качества, внедряющие интегрированные системы менеджмента; внутренние аудиторы, обеспечивающие аудит существующих процессов и их соответствие нормативным требованиям и т.д. Помимо вышеперечисленных, ключевыми потребителями моделей процессов являются и сами бизнес-подразделения в том случае, если они заинтересованы в прозрачности своей работы и оптимальных алгоритмах взаимодействия с внешними контрагентами.

Инструментарий для описания бизнес-процессов

Идея применения специализированного инструментария для моделирования и анализа деятельности в целом и бизнес-процессов в частности, заключается в создании централизованного комплекса взаимосвязанных моделей, описывающих различные предметные области. Они регулярно актуализируются, что дает возможность их использования сотрудниками различных подразделений. Такая централизация методологии и инструментария позволяет уменьшить затраты на описание деятельности на уровне всей компании.

Нужно отметить, что существующий в настоящий момент инструментарий дает возможность не только выполнить описание и регламентацию бизнес-процесса, но и провести его детальный анализ. В первую очередь, это имитационное моделирование и анализ стоимости бизнес- процессов. У более продвинутых инструментов есть возможность анализировать полноту и непрерывность описанных бизнес-процессов, а также настраивать алгоритмы анализа самостоятельно. Управление доступом к моделям, портальные решения, средства формирования регламентов, автоматизация маршрутов согласования моделей, перенос моделей в среду исполнения – все это уже умеют существующие продукты, которые компания Gartner называет системами класса Business Process Analysis Tools (BPA Tools).

Учитывая разнообразие задач, возникающих в компаниях, число моделей, описывающих различные предметные области, может превышать несколько сотен. Как правило, в проекте описываются следующие предметные области: цели и ключевые показатели, организационная структура и ролевые модели, бизнес-процессы и иерархии функций, архитектура приложений и данных, знания и полномочия. При этом каждая предметная область может содержать несколько десятков моделей иерархически связанных как между собой, так и с моделями из других предметных областей. Вся эта база знаний о компании может быть проанализирована в любом разрезе с помощью встроенных программ анализа, при этом результаты будут представлены в виде отчетов любых форматов.

страницы:   1   |   2    |  следующая

www.cnews.ru