Бирюзовые организациивсе о тренде и что почитать. Бирюзовый бизнес


Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

 

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Выступление на Agile Business Conference

   

 

Бестселлер

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

Начинайте с этой книги, она отлично подходит для первого знакомства с бирюзовыми организациями. В ней подробно описаны все принципы развития организаций — от красных до бирюзовых, показано много примеров для вдохновения и собраны практические материалы, которые помогут компаниям перейти на следующий уровень развития.

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу, Этьен Аппер

Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типа — начинайте с этой книги, если не хочется одолевать много текста. Все ключевые идеи основной книги Лалу и множество кейсов из нее, рассказанных в доступной и занимательной форме.

Бестселлер

Человек решающий

Деннис Бакке

Новый бизнес роман, который читается за пару вечеров на одном дыхании. Рассказывает, почему доверить принятие решения о векторе развития компании можно даже простому рабочему и почему руководителю выгоднее быть в роли не диктатора, а тренера команды.

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

Чтобы строить бирюзовую организацию, нужна команда. «Пять пороков» — одна из базовых книг для понимания, как устроены команды, какие они бывают и почему нужно выстроить доверие в коллективе.

Культура для каждого

Роберт Киган, Лайза Лейхи

Книга учит, как раскрывать потенциал своих сотрудников и как создать такую культуру в вашей компании, чтобы индивидуальный рост людей не прекращался, а бизнес-результаты при этом были отличными.

Лидер и племя

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт

Увлекательная книга, которая поможет создать сильную корпоративную культуру. Это результат десятилетних полевых исследований с участием 24 тысяч человек. Авторы рассказывают практические кейсы, как коммуницировать с людьми и какой способ коммуникации использовать.

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Твитнуть

Поделиться

Плюсануть

Поделиться

Поделиться

www.mann-ivanov-ferber.ru

7 заблуждений о «бирюзовых» организациях

Поклонники «бирюзовых компаний» (в России это «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», в какой-то мере Сбербанк) говорят о свободе, ответственности сотрудников и открытости денег, зарплат, дивидендов — всего и вся.

Противники не верят в то, что люди могут быть ответственными по умолчанию, и считают, что сотрудники должны соблюдать жесткие правила.

Но «бирюзовый» подход — это не «любовь, объятия и вечная радость», а более сложный уровень бизнес-процессов и процедур. Разбираемся с основными заблуждениями о «бирюзовых» организациях.

№1 Нет конфликтов

Неправда. От них никто не застрахован, но они другие и разрешаются иначе — для этого в «бирюзовых» компаниях обычно есть прозрачные процедуры, бизнес-процесс: кто-то выносит конфликтную ситуацию на обсуждение, выбирается медиатор, и проблема снимается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в результате каждый сотрудник чувствует ответственность за происходящее, поэтому в конфликте ищут не виноватого, а конструктивное решение.

В «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЯХ (термин Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего») каждый сотрудник полностью отвечает за свои действия, может принимать любые решения и участвовать во всех процессах — альтернативно старым, иерархическим структурам, где человек-шестеренка выполняет свою функцию в отлаженной работе всего механизма.

№2 Все знают, что делать

Отчасти правда: люди знают, что делать, — потому что все бизнес-процессы прозрачны. Изменения возможны лишь по чьей-то инициативе, после обсуждения с сотрудниками, которых оно касается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: процессы лучше видны изнутри, поэтому каждый сотрудник может их улучшить по мере своих возможностей.

№3 Никого не увольняют — все отличные сотрудники

Неправда. Компания может ошибаться в найме людей, а кандидат — неправильно выбрать компанию. Но здесь увольнение прозрачно (каждый знает, из-за чего уволят, и может предложить кого-то уволить) и обсуждается коллективно. Но непонимание и обиды все же бывают.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: люди честны перед собой и друг другом, уход сотрудника — поиск лучшего пути для него и компании. Увольнение связано с результатами работы, а не с эмоциями. Сотрудники понимают, зачем они здесь и чего от них ждут.

№4 ​​​​​​​Нет HR, потому что нанимают сами сотрудники

Обзвон, приглашение на собеседование может делегироваться одному из сотрудников, составляют вакансию и собеседуют те, кому предстоит работать с кандидатом, но в целом отсутствие HR не обязательно.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в консервативных компаниях сотрудник — это функция. Дело HR — найм, он отвечает за работу кандидата. Но рекрутер не может разбираться в каждой специальности и точно определять профпригодность потенциальных сотрудников. В «бирюзовых» компаниях HR ищет кандидатов и решает организационные вопросы, а нанимает руководитель направления или собственник компании.

№5 Нет структуры

Есть структура, есть руководители направлений — IT-директор, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, но с иной ролью. IT-директор руководит бизнес-процессом разработки и сам разрабатывает. РОП руководит бизнес-процессом продаж и сам продает. Разработчик тоже может отвечать за бизнес-процесс разработки, если возьмет на себя такую роль, — это обсуждается на общих встречах.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях люди работают на результат, каждый может взять на себя ответственность на любом этапе, если этого потребуют обстоятельства. Иерархия зависит от функциональности. Человек, способный работать над стратегией, не обзванивает потенциальных клиентов, этим займутся менеджеры — и научатся большему под руководством высококвалифицированного специалиста.

№6 ​​​​​​​Нет регламентов

Регламенты есть — как часть прозрачного для всех бизнес-процесса.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: качественное отличие «бирюзовых» организаций в том, что регламенты помогают в работе, а не в контроле над сотрудниками. Правила прописывают сотрудники, которые знают бизнес-процессы изнутри.

№7 ​​​​​​​Нет процесса согласования

Да, согласования — дублирование функций, по сути, — стремятся исключить: если человека взяли на позицию, зачем контролировать то, за что ему платят? Обсуждений и согласований требуют только новые процессы на старте. Если сотрудник понял подход, согласовывать его работу не нужно, он сделает ее сам.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях согласование — не контроль, а выработка у руководства и сотрудников общего подхода к задаче, чтобы получить ожидаемый результат.

Лидер — это культура

Высокая осознанность требует такого же лидера во главе. Опаздываешь сам? Будут опаздывать все. Ругаешь руководителей без причины? Они будут без причины ругать своих сотрудников. Создаешь регламенты и указываешь, что кому делать? Все будут поступать так же.

«Бирюзовость» — про ответственность за свои слова и дела. Ей соответствует определённый тип лидеров, которые:

  • не любят микроменеджмент;
  • умеют делегировать;
  • нанимают людей с такими же взглядами;
  • не боятся открыться;
  • позволяют другим ошибаться и учиться на ошибках.

Что дальше

Думать, что «бирюзовые» компании заботятся только об отношениях в коллективе, — ошибка. Они заботятся и о результате этих отношений — о прибыли организации.

Компания может быть «бирюзовой» по всем признакам, но при этом отставать от консервативных конкурентов. «Бирюзовость» — не про успех здесь и сейчас, а про осознанность, возможность раскрыть себя и дать раскрыться сотрудникам. Не про результат, а про гуманизм и доверие, — хотя в пространстве доверия высокий результат вероятнее.

Гуманистические идеи завоёвывают мир, и через десяток лет, возможно, мы увидим коренной слом в сознании предпринимателей и сотрудников. Лучшие люди не захотят трудиться в организациях, где властвуют закрытость, бюрократия и навязывание сверху. Такие компании постепенно уступят место «бирюзовым», в которых на первом месте будут уважение, открытость и прозрачность всех процессов.

incrussia.ru

hr-portal.ru

Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка

Алена ЛепилинаАлена Лепилина

Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации, описанной в книге «Открывая организации будущего», — без начальников и KPI, зато с заботой о клиентах.

Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии — расскажем в этой статье.

Бирюзовый эксперимент Сбербанка

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», высшую стадию в организационном развитии назвал бирюзой. Герман Греф рассказал, что в Среднерусском банке Сбербанка России, расположенном в Балашихе, пять отделений работают по правилам Бирюзовой организации. На Дальнем Востоке тоже начинается подобный эксперимент.

И связан он с тем, что Сбербанк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: там нет руководителей филиала как такового — почти как день самоуправления в школе, только бесконечный. Это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно.

Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI, показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов.

Герман Греф

источник

По словам Грефа, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие.

Недавно он встретился с коучами Бирюзовых офисов в Балашихе, которые на примере конкретных кейсов рассказали, как сотрудники учатся работать в новой парадигме. Например, в отделение банка обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам сотрудник должен был изменить слово, отдать документы и отпустить клиента. В Бирюзовой организации сотруднику стало интересно, в чем причина замены важной информации. Оказалось, что кодовое слово нужно было мошеннику, — так удалось предотвратить преступление. И это наглядный пример работы в Бирюзовой организации, когда людям не все равно.

В новой Бирюзовой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость.

Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели — удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: „Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту“». Менеджер офиса Оксана тоже делится впечатлениями: «Раньше задачи решали за нас наши руководители и заместители. Сейчас мы решаем задачи любой сложности коллективом и командой. И это более эффективно».

Герман Греф отмечает: «В этом смысле здесь все совсем не так, как у нас принято в банке. Замечательные коучи в отделениямх, и очень интересные результаты первых месяцев работы. И я думаю, что это правильный путь, которым мы будем двигаться дальше. У всей команды появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Очень многие процессы трансформируются. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов. Ради этого стоит проводить подобные эксперименты».

За счет чего же Бирюзовые компании столь эффективны и продуктивны? Есть несколько базовых идей.

Организации будущего

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующейреальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новуюмодель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.Ричард Бакминстер Фуллер

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов. И вот как раскрывает суть бирюзовых организаций Лалу.

поле

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе.

Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины?

Самоуправление — приоритет №1

Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти.

Целостность в фокусе

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны.

В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель

Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Доверие вместо контроля

Меняя взгляды, вы видите перемены.Уэйн Дайер

Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Но важно, что при отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.

Мотивы прозрачны. Рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

офис

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.

Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства. В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. И чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.

Как сказал целители племени навахо: «Мы — те люди, которых мы ждали».

По материалам книги «Открывая организации будущего»

 Фото обложки: vk.com

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Бирюзовые организации и принятие решений

Сергей КапличныйСергей Капличный

Компании будущего или, как их называет Фредерик Лалу, бирюзовые компании представляют собой новый этап в развитии организаций. Давайте выясним, что это такое, какое отношение к сотрудникам подразумевают бирюзовые компании и как в подобных организациях принимаются важные решения.

Что такое бирюзовая организация

По мнению Фредерика Лалу, в бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно.

Теперь всё выстраивается в другом порядке порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть деньги, признание, успех и любовь.

Вовлеченность каждого сотрудника

Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением, он больше втягивается в работу. Именно поэтому бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник активно работал над его реализацией, словно над своим личным проектом. Это помогает сформировать более сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников.

Если вы менеджер…

Если вы занимаете руководящую должность, то уже сейчас вы можете вносить некоторые изменения в свой режим работы. Попытайтесь сделать три простых шага, чтобы повысить удовлетворенность ваших сотрудников.

Первый шаг — это честная самооценка. Надо задать себе несколько очевидных вопросов о каждой из трех причин:

  • Обезличенность. Я действительно знаю своих людей? Их интересы? Как они проводят свободное время? Какова их жизненная ситуация?
  • Ненужность. Они понимают, на кого и как влияет их работа?
  • Неизмеряемость. Они умеют оценить собственные прогресс и успех?

Затем подумайте о проведении оценки сотрудников, чтобы дать им возможность поделиться информацией, которая подтвердит или опровергнет точность ваших ответов.

Выработайте план, чтобы скорректировать проблемы, связанные с этими первопричинами. Это может быть несколько простых бесед с глазу на глаз или коллективные сессии.

Кто должен принимать решения

Если в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, то основное, о чем приходится думать руководителю, — это выбор сотрудника, которому можно доверить подготовку и поиск необходимых вариантов. Можно выбирать следующие критерии:

Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?

Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме — это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.

Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов?

Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?

Эти критерии помогут определить людей, которым можно доверить принятие решения и его реализацию.

Новый подход к работе

Когда-то механизмы заменили силу рабочих людей. Сегодня мы имеем дело с новой волной таких перевоплощений — всё чаще робототехника и искусственный интеллект заменяют многие рабочие места со средним уровнем дохода. Например, туристические агентства уже во многом заменены сайтами, а банковские клерки — банкоматами. Юристы тоже почувствовали, что их стало припекать, поскольку умные алгоритмы сами ищут прецеденты, оценивают вопрос и суммируют результаты.

Впервые в истории мы можем предвидеть будущее, где все люди, а не только счастливое меньшинство смогут свободно делать то, к чему их влечет призвание.

Люди могут вести жизнь, наполненную творческим самовыражением, а не просто выполнять механическую работу. Именно на это и нацелены организации будущего.

По материалам книги «Открывая организации будущего», «Человек решающий» и «Почему не все любят ходить на работу».

biz.mann-ivanov-ferber.ru

«Бирюза» приносит миллионы — Газета «Малый бизнес»

Форум «Бизнес со смыслом» собрал на одной площадке предпринимателей, зарабатывающих с помощью новой, «мягкой», манеры управления. Это не похоже на привычные бизнес-модели

Что такое «бирюза»? Термин «бирюзовые компании» появился в России относительно недавно. Если упрощенно, то это формат работы без иерархии — без начальников и KPI. Основной прин­цип работы — забота о клиентах. Считается, что это эволюционная, закономерная стадия большинства эффективных компаний. В таких компаниях стараются задействовать индивидуальный потенциал каждого сотрудника.

«Бирюзовые» сотрудники учатся быть самостоятельными, уходят от практики «прикрывательных писем», когда ответственность «размазывается». Работники несут ответственность за свои решения, их руководители становятся коучами. Планерки, дирижируемые кем‑то из руководителей, в таких компаниях не проводятся.

Решения принимаются на совместных встречах, которые проводит фасилитатор. Он обеспечивает успешное групповое взаимодействие — оглашает «повестку дня», возможные пути решения задач. Его главная цель — превратить встречу в легкое общение. При этом важно, чтобы встреча закончилась результативно.

В российской практике фасилитатора часто сравнивают с тамадой — он следит, чтобы у каждого была возможность высказаться. До «Бирюзовой» теории говорили о четырех парадигмах: импульсивной «Красной», конформистской «Янтарной», конкурентной «Оранжевой» и плюралистической «Зеленой».

Теперь появился формат без менеджмента среднего звена и с минимумом администрирования, коллектив работает без привычных механизмов контроля, это единство взрослых разумных и ответственных людей. О том, как это реализуется на практике, говорили на форуме «Бизнес со смыслом».

Ни слова о кризисе! За два дня слово «кризис» — если и звучало, то только в значении «кризис среднего возраста». Не упоминались и санкции — как российские, так и в отношении оплошавших сотрудников. Один из принципов работы «бирюзовых компаний» — произойти может всякое, но нет войны, а, значит, справимся. Самое главное — ввязаться, втянуться, не бояться перейти на новый формат.

«Страх — как холодная вода, — отмечает президент компаний Askona Владимир Седов. — Но ничего страшного, сгруппируйся, сконцентрируйся, набери в грудь больше воздуха и будь готов, что поначалу тебе будет очень некомфортно».

Кто в России «бирюзовый»? Основатель и генеральный директор «Вкусвилла» Андрей Кривенко был основным спикером форума. Своим опытом делилась Барно Турсунова, совладелица сети «умных автосервисов» «Вилгуд». Ее с супругом Шерзодом называют тихими гениями. «Мы делаем акцент на честность и берем к себе людей, готовых работать без обмана. В итоге зарабатывают больше все», — рассказывает Барно.

В «бирюзовой» «секте» и Николай Ганайлюк. Большинству родителей он знаком как сумасшедший профессор Николя. Уйдя из финансовой аналитики, Николай с супругой Дашей стали заниматься «Веселой наукой». Со временем Николай ушел от образа странного профессора, развил сеть франшиз, в том числе международных.

Кстати, площадкой для экспериментов умных фокусников становятся семейные кафе сети «Андерссон» — еще одного «бирюзового» адепта. В банковской сфере «бирюзовых» правил придерживается банк «Точка». Первые шаги в этом направлении делает и «Сбербанк».

Всего на форуме было 23 спикера — от издательства «МИФ» до сети детских развивающих центров «Бэби Клуб». И именно «бирюзовый» формат, когда нет принципа «я начальник — ты дурак», позволил этой сети детских развивающих центров выжить в критический момент, когда главу компании Юрия Белонощенко буквально свалил с ног непонятный неврологический диагноз. Месяцы, пока руководитель был фактически обездвижен и врачи не могли поставить ему диагноз, компания функционировала без перебоев и убытков. Об этом, откровенно и без сантиментов супруги Белонощенко и рассказали, выйдя на сцену.

О мотивации. Большинство спикеров сходились во мнении, что безграничное доверие к сотрудникам оборачивается дополнительной прибылью. О том, как правильно мотивировать в первую очередь себя, а потом уже сотрудников, рассказал старший вице-президент банка ФК «Открытие» Борис Дьяконов.

«Я открыл почту и увидел число писем, мой запал упал до «тройки», — рассказывает этот спикер. — А потом я подумал о возможностях, которые мне дает ответ на письма, и меня «заштырило». Вот этот момент, когда начинает «штырить», адепты «бирюзовых» компаний считают очень важным. Это настроение двигает вперед.

Об увольнении. У «бирюзы» много плюсов. Это давно поняли в Европе. Но в России «бирюзовую» идеологию одобряют не все. Есть те, кто активно сопротивляется. Таких сотрудников называют «токсичными». А есть и такие, кто не может работать «без кнута» — без контроля они начинают ошибаться.

«Я даю «право на три ошибки, — отмечает автор программы «Счастье в деятельности: источники энергии в работе» Филипп Гузенюк. — И наблюдаю за сотрудником полгода. И если приходится увольнять, то делаю это благословляя».

Гузель Санжаповаоснователь компании «Крем-мед Coccobello» :

«Я верю в краудфандинг»

Суть и цель моего бизнеса — я не даю одной маленькой деревне умереть. Однажды моему папе в наследство от отца досталась пасека. Пасеку надо было где‑то разместить. Выбор пал на уральскую деревню Малый Турыш, моя бабушка живет там.

Как‑то я стала замечать, что папа, которому не было в тот момент и 50 лет, начал старчески шаркать ногами и впадать в уныние. В какой‑то момент стало очевидным, что изменить ситуацию можно только с помощью коллективной работы.

Мы стали размышлять и вышли на технологию взбивания меда с добавлением ягод. Сейчас у нас 13 вкусов, плюс карамельное производство. У нас за спиной 4 успешных краундфандинговых проекта. И я отчетливо понимаю, что это не про деньги вообще.

Народное финансирование — мощнейший инструмент пиара и маркетинга. То есть таким способом ты приобретаешь возможность рассказать свою историю — конечно, если история честная. Как только ты поворачиваешься к людям лицом, они начинают отдавать. Подробнее >>

Борис Дьяконов старший вице-президент банка ФК «Открытие», директор по управлению сервисом для предпринимателей «Точка»:

Торжество представителей

Что обычно происходит, если у сотрудника есть регламент на общение с клиентом? «Здравствуйте, благодарим за звонок, он очень важен для нас, переключаю на коллегу, эксперта по этому вопросу». Дынц! Человек уложился в KPI.

Мы подумали, что хороший KPI — это не время разговора, а решение проблемы клиента. И дали сотрудникам полную свободу. Вчера у нас была корпоративная встреча — обсуждали переезд головного офиса.

Мы эту проблему давно собирались решить. И тут встал человек и говорит: «если нет возражающих, то решение приму я». И это был не я! Этот человек принял решение, которое, если честно, я сам боялся озвучить. И благодаря этому решению, «из народа», при переезде будут учитываться решения не только «боссов», но и «представителей» — людей, которым в этих помещениях жить и работать. И это прекрасный момент. Если сказать людям «берите на себя ответственность и вывозите», то начинают происходить удивительные вещи. Но важно быть целостным — говорить и делать одно и то же. Подробнее >>

Андрей Кривенко основатель сети магазинов «Избенка» и «Вкусвилл»:

«Разве водителю убера кто-то что-то приказывает?»

У компании должна быть цель. Наша цель — все должны питаться честными продуктами. Новая цель — чтобы максимальное число компаний занимались социальным предпринимательством. Большинство благ создано такими предпринимателями. Третья цель — целостность.

Отношения в коллективе должны быть схожи с семейным мироустройством. Поднимите руку, кто в семье приказывает супругу? Я, например, никогда. Такие же отношения должны быть и в коллективе. У нас нет системы распоряжений.

В семье же этого нет. Мы договариваемся и обсуждаем. Мировой тренд успешных компаний — переход к самоуправлению. И для этого не надо быть в штате. Надо просто связать коллектив единой информационной цепью — например, компании «убер» и «яндекс». В мире эти компании работают по вполне себе «бирюзовой схеме». Разве водителю «убера», по большому счету, кто‑то что‑то приказывает?» Подробнее >>

«Бирюзовая» библиотека:

В. Чан Ким «Стратегия голубого океана»Ф. Лалу «Открывая организации будущего»П. Друкер «Эффективный управляющий»К. Кристенсен «Дилемма инноватора»А. Кравцов «Бизнес как экспедиция: честные истории для героев и волшебниц»Д. Коллинз. «От хорошего к великому»Д. Лайккер. «Дао Toyota»Б. Трейси «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»Пако Андерхилл «Почему мы покупаем, или как заставить покупать»Серхио Займан «Конец маркетинга, каким мы его знаем»Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат»Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»Роджер Сайп «Развитие мозга. Как читать быстрее, запоминать лучше и добиваться больших целей»Лес Хьюитт «Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей»Элия Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»Ли Якокка «Карьера менеджера»Де Гиус «Живая компания»Стивен Кови «7 навыков эффективных менеджеров»Тони Шей «Доставляя счастье»Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»

Ближайшие события для тех, кто интересуется «бирюзой»:

11 июня — бизнес-форум «100 успешных романтиков» (пройдет на базе парка «Экспедиция», подробности на сайте 100dreamers.world)

24‑25 июня — образовательный тренинг от Виктории и Сергея Бехтеревых «Фасилитация для лидера: как проводить драйв-совещания»! (подробности www.rulesplay.ru)

mbgazeta.ru

от теории к созданию «живой» компании

Статьи по теме

Бирюзовые организации — перспективные компании будущего. Они отличаются от привычных фирм корпоративной культурой способами управления персоналом и его отбором. Более подробно по теме — в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Бирюзовые организации: что это такое

Многие задумываются, что это такое бирюзовые организации, так как они появились недавно. Фирмы имеют другую модель, принципы и цели. Их успех кроется в самоуправлении, коучинге и ценностях. Но некоторые эксперты до сих пор считают, что в России нет выражено бирюзовых компаний, а встречаются смешанные варианты, которые находятся на переходной стадии развития.

Скачайте документы по теме:

Теория о цветных компаниях появилась в 1966 году, когда американский доктор психологических наук Клер Грейвз опубликовал свои исследования. В них сказано, что в развитии человек поднимается по лестнице, в которой каждой ступеньке присвоен цвет. Только в 2014 году по аналогии Фредерик Лалу присвоил цвета организациям. Успешные фирмы, показывающие финансовую стабильность и быстрый рост, признали бирюзовыми.

Моделирование бизнес процессов: как систематизировать работу

Скачать документ >>>

Работники «будущего» хотят не столько соцпакета, сколько интересных задач, возможностей для постоянного развития. Бирюзовые организации: от теории к созданию «живой» компанииПривычные схемы управления не срабатывают, а компании ищут другие способы, как не сбавлять темпов роста. Мир меняется, технологии улучшаются, сотрудники становятся подкованными. Все это ведет к тому, что требуется полностью пересматривать модель и цели компаний, беря пример с бирюзовой организации.

Нужно учитывать плюсы и минусы в каждом конкретном случае, ведь все компании индивидуальны, несмотря на то, что они могут перенимать принципы бирюзовой организации. Если в одних современные методы быстро приживутся, положительно скажутся на развитии, в других ситуация может обстоять с точностью наоборот.

Преимущества бирюзовых организаций

Недостатки

Экономия на оплате труда менеджеров.

 

Быстрое принятие важных решений при отсутствии руководителя.

 

Симпатия со стороны клиентов, которые чувствуют себя комфортно в уютной обстановке.

 

Ответственность сотрудников и т.д.

Отсутствие контроля, что ведет к ухудшению качества труда отдельных сотрудников.

 

Высокая текучесть кадров в переходном периоде.

 

Необходимость сокращения должностей.

 

Пересмотр документов и т.д.

Читайте по теме в электронном журнале

Пять стадий бирюзовых организаций

За 2,5 миллиона лет человечество периодически открывало новые способы объединять усилия людей, создавая совершенные модели. Фредерик Лалу выделил семь стадий, через которые проходят компании во всем мире. Две из них потеряли актуальность, но пять последних продолжают существование: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Красная — импульсивная. Работает по принципу волчьей стадии, когда все неукоснительно подчиняются руководителю. В ней присутствует разделение труда.

Янтарная — конформистская. Отличается воспроизводимыми процессами, стабильностью и четкой регулируемой иерархией.

Оранжевая — конкурентная. В компаниях присутствует новаторство, меритократия, ответственность.

Зеленая — плюралистическая. На данном этапе развития отмечается расширение прав и возможностей, продвигается культура ценностей, присутствует заинтересованность работников.

Бирюзовая — эволюционная. Компании относятся к «живым организмам». Их выделяет самоорганизация, целостность, стремление к постоянному развитию.

Грейвз выделял восемь уровней развития, но они схожи с уровнями Лалу. Более подробно читайте здесь.

Бирюзовые организации — это постоянно развивающиеся и стремящиеся к совершенству фирмы. У них есть эволюционная цель, даже если они находятся на переходном этапе развития. Их владельцы считают, что менеджерский контроль и стратегические планы на год — излишни. Миссия не навязывается руководством, поэтому не вызывает протеста среди работников. Коллектив стремится к движению вперед, эволюционируя вместе с компанией.

Читайте также:

Создание бирюзовой организации

Вне зависимости от отрасли, создание бирюзовой организации происходит примерно по одному алгоритму. На рынке встречаются как небольшие компании, в которых работает всего несколько десятков сотрудников, так и крупные холдинги с коллективом от десятков тысяч человек. Они успешны, известны и востребованы среди клиентов, поэтому важно учитывать их опыт при изменении модели своей компании.

Переход с одной ступени развития на другую должен быть плавным. Нужно рассмотреть особенности бирюзовых организаций, понять, что это. Только после этого приступать к внедрению изменений. В противном случае прибыльный бизнес может разориться.

Если глава организации в душе не сторонник новых принципов, фирме практически невозможно перестроиться, ведь он даже не понимает, что такое бирюзовые организации. При экспериментах понадобится пересмотр бизнес-процессов, обучение персонала. Могут уйти успешные сотрудники и менеджеры, привыкшие к власти. На первом этапе возникнет текучесть кадров, если не объяснить преимущества, перспективы для сотрудников.

Сфера и география не имеет значения. Есть успешные новаторы в медицине, торговле, промышленности, сфере обслуживания, IT и т.д. Главное — правильно организовать переход, продолжать контролировать работников на первых этапах, иначе некоторые процессы остановятся или замедлятся. Нельзя не учитывать особенности русского менталитета — некоторые могут работать в полную силу, только чувствуя контроль руководства.

Из-за текучести кадров, потери придется восполнять. Новых коллег должны нанимать люди, которые будут с ними трудиться. Нельзя полностью поручить эту задачу HR-специалисту. Неплохой вариант — кандидата оценивает несколько человек, а потом проводится голосование.

Важно приучить работников бирюзовых организаций отвечать за свои действия. Сотрудник, участвующий̆ в этапе принятия решения, должен чувствовать себя предпринимателем. Это позволяет сформировать сильную команду, организовать обмен информацией̆, вовлечь коллег. Когда интересуются мнением человека, его личными целями, он проявляет активность.

Несмотря на то, что бирюзовые организации являются «живым организмом», в котором решения принимаются преимущественно работниками, их нормальное функционирование невозможно без HR-менеджеров. Специалисты принимают участие в обучении, адаптации, подборе персонала и его высвобождении. HR-специалисты работают над развитием технологий, продвижением компании — они становятся участниками развития бизнеса, а не обычными управленцами.

Бирюзовое управление организацией — это не хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипов, что каждый работник ленив, не способен выполнять обязанности без постоянного надзора. На первых этапах перехода будет большой отсев сотрудников. Их места должны занять целеустремленные и амбициозные люди, готовые развиваться вместе с компанией.

Бирюзовые организации: примеры 

Patagonia: доверие и семейные ценности

Компания основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром. Ранее она занималась производством альпинистских крючьев, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды. Сотрудники делают все, чтобы оказывать положительное влияние на экологию.

У Patagonia есть главный принцип: они работают с поставщиками, которые придерживаются безупречных стандартов производства.

Внутри бирюзовой организации царит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире расположен развивающий центр, в котором находятся дети сотрудников. Благодаря этому коллеги видят друг в друге не только специалистов, но и обычных людей.

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения. Свою цель компания сформулировала следующим образом: «Повышение благополучия организаций клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли». Институт не лишился конкурентных преимуществ, так как грамотно выстроил корпоративную культуру, обозначил цели и миссии, а работники полностью разделили их.

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе. Компания основана в конце 2006 года. Йос де Блок десять лет работал медбратом, затем прошел далеко по карьерной лестнице. Он разобрался с целью менеджмента, задачами персонала. Йос де Блок основал небольшую компанию. За семь лет число сотрудников возросло с 10 до 7000, а качество обслуживания достигло высочайшего уровня.  

В компании нет боссов. Члены команды обычные медработники. Они сталкиваются с организационными задачами: определяют направления, приоритеты, анализируют имеющиеся проблемы, оценивают качество труда, составляют планы.

Вывод

Бирюзовые организации в России не так распространены, как в других странах мира, но в последние годы опыт успешно перенимается в сфере торговли, банковского обслуживания, промышленности. Скорость перехода от одной ступени развития к другой занимается разное количество времени, ведь это напрямую зависит от того, какой стиль управления был до этого. Невозможно в корне изменить устоявшиеся годами традиции, пустив работу коллектива по иному руслу. Изучите работу имеющихся бирюзовых организаций, понятия, основные принципы функционирования, чтобы перенять опыт успешных фирм.

Читайте также:

www.hr-director.ru

Организации будущего | Полезное чтение

Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Нравится полезное чтение?

Еще больше пользы для бизнеса с CRM-системой Мегаплан

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.

Организации во всем мире прошли семь стадий. Пять из них существуют до сих пор

Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.

В бирюзовой организации вопросы решаются сообща. Нет четкой иерархии. Руководитель — не цербер, а наставник

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.

У работников появляется возможность самовыражаться на работе

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.

Между деньгами и пользой руководитель бирюзовой организации выберет пользу. Деньги придут естественным путем

Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Текст: Александра Галимова, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры»

comments powered by HyperComments

megaplan.ru


Смотрите также