Выделение стратегических бизнес-единиц компании. Бизнес единицы


Выделение стратегических бизнес-единиц компании

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Омский государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством »

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Студент гр.59 е

_________Тепляков А.С

Руководитель:

к. э. н., доцент

________ А.Н.Шендалев

Омск 2012

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка содержит 24 страницы, 8 источников.

Стратегические бизнес-единицы, сегментирование, анализ стратегического соответствия, морфологический анализ,

Объектом исследования в курсовой работе являются обособленные единицы крупных компаний, выполняющие определенную функцию на уровне всего предприятия, и также имеющие собственные цели и задачи на уровне бизнес-единицы.

Субъектом исследования являются отношения бизнес-единицы и основного предприятия, их взаимодействия, а также сходства и различия в их целях и задачах.

Цели исследования: исследовать явление бизнес-единиц в современных условиях, показать степень их необходимости и условия выделения из основного предприятия

Курсовой проект выполнен в текстовом редакторе MicrosoftWord 20010

Содержание

3. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ НОРМАТИВНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ 16

3.1 Сопоставление положений рекомендаций по сбору данных по инновациям и требований раздела «Управление человеческими ресурсами проекта» PmBok 3.0 16

3.2 Разработка способов реализации требований стандартов в инновационном проекте на примере требований стандарта PmBok 3.0 «Управление человеческими ресурсами проекта» 18

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного рынка, компании невозможно выжить, не обращая внимания на условия, диктуемые рыночной ситуацией. За последние 5-7 лет произошли координальные изменения, потребовавшие от компаний максимальной гибкости и реакции на происходящие события. Одним из таких новшеств стал комплекс компаний, называемых бизнес-единицами, каждая из которых выполняет определенную функцию, выстроенный в единую структуру для успешного существования основного предприятия.

Актуальность этого нововведения состоит в делегировании полномочий главного предприятия более мелкому и специализированного под эти функции. Это изменение позволяет улучшить устойчивость компании на рынке, позволяет оперативно реагировать на недочеты работы, увеличить прибыль и гибкость компании на рынке.

Задачи курсовой работы:

  1. Исследовать ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники»

  2. Провести анализ ФЦП

  3. Исследовать стандарт «Управление человеческими ресурсами проекта» PmBok 3.0 и Руководство Осло «Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям».

Методы курсовой работы: анализ, аналогия, обобщение, описание, синтез

ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ КОМПАНИИ

1.1 Сущность, функции и задачи стратегических бизнес – единиц, проблемы их выделения.

В 1962 году американский историк предпринимательства Альфред Чандлер представил обществу свою работу под названием “Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предприятия”. В одной из частей работы он рассмотрел стадии жизни предприятия с точки зрения эволюции его управления.

Чандлер выделил 3 стадии развития управления, в связи с растущими потребностями в усложнении задач стоящих перед компанией:

Период в котором предприниматель только основал свое дело и все проблемы решает сам, на нем завязано основное число функций предприятия

Здесь предприниматель заменяется группой лиц, имеющих конкретную специализацию: маркетинг, производство, отдел кадров и т.д. На этом этапе важно чтобы человек основавший компания мог поступиться своими принципами ради развития общего дела и дал больше полномочий своим руководителям отделов. Этот этап продолжается до тех пор, пока управляющим не потребуется больше свободы в принятии решений, нежели у них есть сейчас в нынешней системе руководства предприятием

На этом этапе расширение сфер деятельности предприятия происходит такими темпами, что головной офис уже не может достаточно гибко реагировать на вновь и вновь появляющиеся подразделения. На данном этапе компании прибегают к отделению одной части своего бизнеса в виде отдельного предприятия под крылом материнской компании для более полного покрытия рынка и получения больших прибылей.

Одним из примеров такой эволюции стала компания General Electric, которая в 1971 году приняла решение о реструктуризации своей компании на множество филиалов. За счет этого действия компания через несколько лет стала одним из лидеров на более чем 30 рынках. Позже такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Под стратегической единицей бизнеса понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно.

Для достижения запланированных результатов на заданных рынках они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Проблемы, возникающие при выделении бизнес-единиц:

Большое количество БЕ, хоть и создает множество компаний, уникально реагирующих на внешние изменения конкретно заданного рынка, но также и наносит угрозу целостности и компании из-за снижения эффективности внутрикорпоративных программ

При принятии решения о выделении БЕ необходимо найти сверхталантливого управляющего, обладающего способностями по управлению таким видом предприятия

В данном случае может применяться метод управления на уровне управляющих групп (отвечающие за схожие стратегические единицы бизнеса)

При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний.

Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.

В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Необходимые условия для фирмы как стратегической бизнес единицы:

  • Удовлетворение потребностей потребителей

  • Конкуренция с другими фирмами,

  • Собственная бизнес-стратегия и концепция бизнеса.

  • Самостоятельная ответственность за свои прибыли и потери

  • Децентрализация относительно головной компании

Современный менеджмент стремится к наделению БЕ конкретными полномочиями (правами) и ответственностью.

Полномочия:

  • Распоряжение закрепленными ресурсами;

  • Использование результатов деятельности после исполнения обязательств перед предприятием;

  • Формирование каналов сбыта, самостоятельная работа с потребителями;

  • Установление взаимоотношений с поставщиками ресурсов.

Ответственность:

  • Финансовый результат;

  • Конкурентоспособность на рынке;

  • Реализация стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией предприятия;

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

  1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

  2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

  3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

  4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

  5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

studfiles.net

Понятие стратегической бизнес-единицы — Мегаобучалка

 

После характеристики понятия термина «стратегия» остановимся на эволюции представлений в отношении разбиения компании на отдельные структурные единицы, для которых разрабатывается стратегия.

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структур управления. Изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются. Известный менеджерист Альфред Чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых представляется как реакция со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельности.

Первая стадия отражает особенности строения системы управления вновь созданной фирмы. Фирма имеет простую структуру, что позволяет предпринимателю самостоятельно управлять деятельностью подчиненных на основе исключительно реализации своего творческого потенциала.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку. Организационный рост и развитие основываются на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте. Преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли. Но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшится.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивной диверсификацией деятельности фирмы. Прежняя функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая – руководителями отдельных подразделений, которым делегируются, с верхних уровней управления, полномочия принятия определенных решений. Постепенно подразделения могут выделится в стратегические бизнес-подразделения, которые обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельности.

Опыт развитых западных стран (в первую очередь США) показывает, что 60-е годы ХХ ст. характеризовались интенсивной диверсификацией деятельности крупных корпораций. По сути, курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности был главной стратегической целью многих корпораций. Диверсификация оказала самое непосредственное влияние на внедрение филиальной структуры и создание концептуальных подходов, положенных в основу стратегического планирования.

Содержание этих подходов состояло в сегментации всего спектра производственно-хозяйственных операций фирмы, т. е. в разделении этих операций на однородные и более управляемые составляющие на основе ряда критериев, которые выбираются заранее. Следует отметить, что усиление внутренней координации деятельности отдельных структурных единиц ряда компаний к этому времени уже осуществлялось на основе внедрения в корпоративную практику управления дивизиональной (отделенческой) организационной структуры. При этом отделения образовывались по продуктовому признаку на основе внутренних производственных критериев. Концепция же сегментирования бизнеса строилась на основе учета состояния и прогноза возможных изменений факторов внешней среды. Квинтэссенция концепции состояла в понимании уникальности и необходимости учета внешнего окружения каждого бизнеса компании и необходимости разработки для каждого бизнеса своей индивидуальной стратегии.

Инициатором такого подхода стала американская корпорация «Дженерал электрик» и консалтинговая фирма «МакКинси», который был реализован в структуре «Дженерал электрик» в 1974 г. [98]. К тому времени корпорация превратилась в широко диверсифицированную компанию и вела производственно-хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. Рост корпорации привел к резкому усложнению управления по таким причинам: увеличилась диверсифицированность хозяйственных операций, внедрялось множество новых технологий, усилилась интернационализация деятельности. В силу сложившейся ситуации корпорация вынуждена была внедрить дивизиональную структуру управления. В результате таких преобразований в корпорации были созданы около 200 автономных отделений, которые были названы – «центры прибыли». Наделение «центров прибыли» относительно большой автономией зачастую не отражало интересов корпорации в целом, а по отдельным бизнесам приводило даже к снижению производственно-сбытовой деятельности. Как видим, проведенная реорганизация не привнесла существенных изменений в управленческую деятельность корпорации, а с другой стороны возможности корпоративного управления были почти полностью исчерпаны.

Указанные проблемы, возникшие перед одной из самых больших и диверсифицированных корпораций, предопределили необходимость проведения более радикальных преобразований. Суть этих преобразований сводилась к тому, что все виды бизнеса корпорации были разделены на несколько десятков независимых, автономных единиц, по сути, независимо действующих компаний. Эти новые структурные образования называли – стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

СХЦ – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Деятельность СХЦ основана на таких принципах: независимости производственно-хозяйственной миссии; почти полной автономии в определении рыночно-сбытовой политики; полной ответственности руководителя центра за прибыль и убытки. В состав СХЦ включают производственные, научные, сбытовые и другие подразделения, для каждого из которых разрабатываются тактические программы действий исходя из стратегии СХЦ. Роль высшего руководства корпорации сводится к оценке значимости целей и стратегии каждого СХЦ, анализу ресурсов, требуемых для осуществления стратегии каждого центра и к общей координации деятельности центров.

Одной из серьезных проблем, вставшей перед руководством корпорации «Дженерал электрик» была проблема выбора критериев выделения СХЦ. Подтверждением этому может служить тот факт, что ученые исследовавшие эту проблематику предлагали различные наборы критериев [7, 20, 28, 47, 56]. Приведем перечень требований к выбору СХЦ, разработанных корпорацией «Дженерал электрик» и консалтинговой фирмой «МакКинси» [98]:

- СХЦ должен обслуживать, прежде всего, внешний рынок, а не смежные производства компании;

- СХЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, с которыми он будет вести постоянную конкурентную борьбу;

- СХЦ должен самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок и организовывать процесс ресурсного обеспечения;

- Руководство СХЦ отвечает за прибыльность деятельности центра.

Выделение СХЦ в значительной степени зависит от двух факторов: сходства деятельности и размера. Если несколько бизнесов компании характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, то они могут быть отнесены к одному СХЦ, что обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Что касается размера, то СХЦ должен быть достаточно крупным для эффективной самостоятельной деятельности. Необходимость учета особенно второго фактора подчеркнул ведущий специалист фирмы «МакКинси» Ф. Клюк: «СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдывать внимание со стороны высшего руководства, и в то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов».

В целом, реорганизация в корпорации «Дженерал электрик» была нацелена на развитие духа предпринимательства, предоставления СХЦ широкой автономии и снижения степени централизации процесса разработки стратегии.

В последнее время в литературе по стратегическому менеджменту все чаще используется термин стратегическая бизнес-единица (СБЕ) вместо термина СХЦ. Поддерживая данную тенденцию, в дальнейшем будем использовать термин СБЕ, одна из возможных схем которой показана на рис.1.4. Самостоятельная однопрофильная фирма может рассматриваться как аналог СБЕ.

 

 

 
 

 

Бизнес-единицы

 
 

 

 

Рис. 1.4. Организация предприятия на основе бизнес-единиц

 

Вся совокупность СБЕ одной корпорации в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

 

megaobuchalka.ru

Реструктуризация: рациональная система бизнес-единиц | Executive.ru

Представленная лекция написана на основе реального опыта консультационной работы фирмы McKinsey & Company на российских предприятиях.

Предлагаемая лекция призвана оказать содействие руководителям российских предприятий в решении следующих задач:

  • определить, является ли существующая функциональная структура оптимальной для компании;
  • спланировать необходимые этапы реструктурирования;
  • сформулировать общую стратегическую цель и стратегическую концепцию компании;
  • разработать соответствующую стратегию проведения организационных преобразований;
  • разработать новую организационную структуру компании;
  • определить кадровые потребности компании;
  • определить эффективные критерии оценки результатов деятельности;
  • добиться сокращения затрат за счет структурных преобразований компании:
  • спланировать и провести сокращение штатной численности;
  • рассмотреть возможности более оптимального использования объектов социальной сферы;
  • создать систему вознаграждения для руководителей, стимулирующую высокую реальную отдачу:
  • составить план преобразований и управлять им.

Лекция состоит из двух частей:

Часть 1

  1. Всестороннее изучение положения дел в реструктурируемой компании
  2. Определение общей стратегической цели
  3. Разработка мер по радикальному сокращению затрат
  4. Формирование рабочей группы для разработки плана реструктурирования и обеспечения взаимодействия между подразделениями компании
  5. Выбор наиболее оптимальной организационной структуры
  6. Разработка критериев оценки эффективности деятельности подразделений

Часть 2

  1. Формирование системы стратегического и оперативного планирования, а также системы управления финансами реструктурируемого предприятия
  2. Разграничение полномочий корпоративного центра и руководства бизнес-единиц
  3. Создание руководящего комитета по проведению реструктурирования
  4. Формирование новой системы управления кадрами предприятия
  5. Разработка и осуществление программы сокращения штата сотрудников

Часть 1:

1. Всестороннее изучение положения дел в реструктурируемой компании

Организационная структура бывших государственных российских предприятий, как правило, строилась на функциональном принципе, где решения и планирование осуществлялись централизованно. Такая система была приемлема в условиях относительно стабильной плановой экономики.

В условиях рынка для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть иной, и все усилия работников предприятия должны быть направлены на изготовление конкретной продукции и на обслуживание конечного потребителя. Успех не возможен без компетентных кадров, которые знают потенциальных покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того чтобы контролировать деятельность предприятия, акционеры и высшее руководство компании должны создать такую систему, которая могла бы обеспечить подотчетность руководителей различных уровней и их ответственность за результаты работы.

Структура, которая может обеспечить решение этих вопросов, возможна на основе организации бизнес-единиц (табл.1).

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо вида (или нескольких видов) продукции. Она позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из таких подразделений является практически самостоятельной компанией внутри всей компании, а руководство бизнес-единицы полностью отвечает за результаты ее деятельности. Эти результаты отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.

Организационная структура большинства российских предприятий являлась классическим примером структуры, построенной на функциональном принципе. Основными структурными подразделениями были: производство, сбыт, бухгалтерия и т.д. Самыми крупными из них являлись производственные службы. Структура производства формировалась в то время, когда предприятия специализировались главным образом на выпуске продукции по государственному заказу (табл. 2 ).

В изменившихся экономических и политических условиях производство зачастую стало сокращаться или было практически остановлено в связи с отсутствием госзаказов. Предприятия вынуждены были осваивать новые виды продукции, в частности, многие химико-фармацевтические комбинаты стали производить готовые лекарственные средства (таблетки, капсулы и т.д.), вместо химического сырья и субстанций. Новое производство разворачивалось на базе старых цехов или в других более или менее приспособленных для этих целей помещениях (бывшие склады, лаборатории и др.). При этом часто складывалась ситуация, когда незадействованным и / или законсервированным оказывалось большинство цехов, а рассчитанные на их обслуживание вспомогательные службы (главного энергетика, механика и т.д.) не использовались на полную мощность.

Основной вывод, который можно сделать на основе анализа положения дел на такого рода предприятиях, - в новых условиях стало невозможно эффективно управлять различными подразделениями, которые раньше выпускали различную продукцию в рамках одного предприятия, построенного по функциональному принципу. Эти подразделения, по существу, уже перестали являться производствами одного предприятия. Они получили возможность приобретать новую специализацию, становясь полноправными производственно-коммерческими предприятиями. Для каждого из них требуется собственное изучение новых рынков и освоение новых технологий. Перед каждым из таких подразделений стоят разные проблемы, требующие различных подходов к их решению.

2. Определение общей стратегической цели

Реструктурирование предприятия должно начинаться с разработки общей стратегической цели или стратегической концепции компании. Она должна учитывать как внешние факторы, так и внутренние ресурсы. Реализация общей стратегической цели компании предполагает концентрацию усилий в той области, где компания будет иметь устойчивые конкурентные преимущества.

Первый этап определения общей стратегической концепции компании состоит в определении каждого из основных видов ее деятельности. Для этого необходимо:

  • выявить, какое подразделение неконкурентоспособно и лишено будущего;
  • определить, какие шаги надо предпринять для укрепления конкурентоспособности других подразделений компании;
  • определить степень взаимозависимости каждого из подразделений компании.

Следующий этап - это моделирование организационной структуры, наиболее подходящей для осуществления стратегии компании. Здесь прежде всего следует дать ответы на вопросы:

  • Какая организационная структура соответствует выбранной стратегии?
  • Какие системы управления необходимы для осуществления выбранной стратегии?
  • Какие людские ресурсы необходимы для осуществления стратегии? (табл. 3 )

Для предприятий должна быть сформулирована общая стратегическая цель с указанием приоритетных - для выпуска и реализации - товаров, которые обеспечивали бы рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность компании. Наряду с определением общей стратегической цели компании необходимо предпринять ряд практических шагов. В этой связи важными аспектами реструктурирования компании являются:

  • установление сроков, необходимых для осуществления преобразований;
  • определение уровня возможных расходов, которых потребует процесс реструктурирования;
  • создание рабочей группы по разработке стратегии реструктурирования с участием руководителей разных подразделений во главе с представителем высшего руководства компании;
  • обеспечение постоянной поддержки процесса реструктурирования со стороны генерального директора.

Одним из результатов осуществления этих шагов должен стать график реструктурирования и сокращения затрат, предусматривающий основные этапы предполагаемых преобразований (табл. 4 ).

3. Разработка мер по радикальному сокращению затрат

Как правило, предприятия, сталкивающиеся с необходимостью радикального реструктурирования, находятся в сложном финансовом положении или даже на грани банкротства. Не случайно, одним из первых шагов по реструктурированию компании является преодоление кризиса денежных средств, которое должно позволить удержать предприятие «на плаву» и выиграть время для проведения преобразований. В этих целях необходимо прежде всего определить меры по снижению затрат.

Для успешной реализации намеченных мер важно добиться:

  • определения областей сокращения затрат самими руководителями подразделений;
  • обеспечения серьезного сокращения затрат на уровне высшего руководства;
  • ограничения расходования денежных средств только статьями, непосредственно ведущими к росту продаж;
  • обеспечения реального сокращения штатной численности работников.

Для того чтобы определить затраты, сокращение которых относится к категории неотложных мер, необходимо оценить деятельность компании на основе движения денежных средств, а не по «бухгалтерской прибыльности». Движение денежных средств подразделяется по трем источникам: основная деятельность предприятия, финансовая деятельность и инвестиционная деятельность.

Опыт показывает, что меры по немедленному сокращению затрат на предприятии вносят важный вклад не только в оздоровление финансов компании, но и в повышение долгосрочной конкурентоспособности (табл. 5 ).

В целях обеспечения последовательности и согласованности при сокращении затрат по подразделениям целесообразно разработать целевые показатели по расходованию денежных средств (табл. 6 ).

4. Формирование рабочей группы для разработки плана реструктурирования и обеспечения взаимодействия между подразделениями компании

Важным фактором, который призван обеспечить успех преобразований, является формирование рабочей группы, укомплектованной наиболее квалифицированными кадрами из основных подразделений компании.

В своей работе группа должна использовать следующие подходы, которые облегчат поиск наиболее оптимальных направлений реструктурирования:

  • разбить компанию на производственно-коммерческие комплексы по видам конечной ной продукции и рынкам сбыта, а также разработать соответствующие бизнес-планы для каждого из них;
  • изучить рынок сбыта с целью выявления потенциала роста продаж и основных факторов риска для компании;
  • проанализировать внутренние возможности компании в целях выявления ее сильных и слабых сторон (табл. 7 ).

Для правильной расстановки акцентов при разработке стратегии реструктурирования важно стремиться к соответствию между основными видами деятельности компании и ее общими стратегическими целями. В этой связи целесообразно использовать следующие основные подходы:

  • ликвидировать подразделения с низкой конкурентоспособностью и низким уровнем соответствия общей стратегической цели компании;
  • сохранить и развивать подразделения с высокой конкурентоспособностью и высоким уровнем соответствия общей стратегической цели компании;
  • продать подразделения с высокой конкурентоспособностью, но низким уровнем соответствия общей стратегической цели компании;
  • решить судьбу подразделений с низкой конкурентоспособностью и высоким уровнем соответствия стратегической цели компании на основании тщательного учета всех позитивных и негативных факторов в каждом конкретном случае (табл. 9 ).

Проделанная работа должна позволить принять стратегические решения по основным подразделениям компании (табл. 8 ).

5. Выбор наиболее оптимальной организационной структуры

При выборе наиболее оптимальной организационной структуры целесообразно использовать следующие основные подходы:

  • глубоко проанализировать последовательность производственных операций и сложившиеся в рамках компании взаимосвязи различных подразделений;
  • передать стратегически важные цеха тем подразделениям, на которые они работают больше всего;
  • разделить подразделения, обеспечивающие работу бизнес-единицы, на непосредственно участвующие в производстве и маркетинге и на оказывающие косвенную поддержку основной деятельности;
  • обеспечить возможности использования эффекта масштаба;
  • возложить на центральные службы предприятия или подразделения совместного использования те функции, которые бизнес-единицы пока не в состоянии взять на себя;
  • обеспечить положение, при котором за эффективность каждого вида продукции отвечает один человек;
  • освободить бизнес-единицы от необязательных для них самостоятельных видов деятельности;
  • выделить все объекты социальной сферы в отдельную группу с приданием ей, в случае необходимости, статуса бизнес-единицы.

Следующим этапом формирования организационной структуры компании является разработка организационной структуры бизнес-единицы. Ее целесообразно наделить всеми функциями, необходимыми полноценному предприятию, за исключением тех, которые уже переданы подразделениям совместного использования и центральным службам.

В основе организации функционирования бизнес-единицы должны лежать такие подходы, использование которых позволило бы успешно действовать в условиях рыночной экономики. Наиболее существенными среди них являются следующие:

  • Предприятия, сбывающие продукцию внешним покупателям, должны хорошо изучить свои рынки.
  • Информация о рынке должна находить немедленное отражение в разработке, производстве и маркетинге продукции бизнес-единицы.
  • Предприятия должны выработать определенные навыки, которые позволят им добиться успеха на своих рынках. Это предполагает подготовку профессионалов, разбирающихся во всем, что касается их предприятия и рынков сбыта, и полностью специализирующихся на работе с ними.
  • В рамках бизнес-единицы должны быть четко распределены обязанности и ответственность, должна вестись строгая отчетность.
  • Успех на современных рынках может быть достигнут только при наличии информации, необходимой для принятия решения, ответственного за принятие решения и выполнение данного решения в одном и том же подразделении.

6. Разработка критериев оценки эффективности деятельности подразделений

В связи с тем, что в новую организационную структуру компании должны войти различные подразделения, важно установить четкие критерии, по которым можно было бы оценить эффективность их функционирования. В этой связи при разработке критериев оценки эффективности деятельности подразделений необходимо добиться того, чтобы они несли ответственность только за те области, которые они действительно могут контролировать.

Для различных подразделений одной компании выбираются соответствующие различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за что они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли или центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролировало затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Центр доходов - подразделение, первостепенный критерий эффективности которого состоит в увеличении дохода (выручки) и доли рынка.

Центр затрат - подразделение, критерии эффективности которого обычно включают затраты, качество и сроки выполнения работ, но не включают прибыль, доход и рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к средней сумме инвестиций за определенный период). Все затраты такого подразделения переносятся на центры прибыли и их продукцию.

Центр инвестиций - подразделение, первостепенным критерием эффективности работы которого, является достижение намеченного уровня рентабельности инвестиций.

Центр прибыли - подразделение, ответственное за свои доходы, затраты и инвестиции. Критерии его эффективности обычно включают норму прибыли (отношение чистой прибыли к доходу) и рентабельность инвестиций. Реже этот термин применяется для обозначения подразделений, отвечающих в первую очередь за свою норму прибыли.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования выступают как центры затрат, и критерием их оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли. Эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевидно, что подобные решения противоречат интересам акционеров, тогда как все критерии оценки эффективности призваны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.

В наиболее общей форме термин «центр прибыли» применяется и для обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес-единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, однако в расходную часть отчета о прибылях и убытках включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций и гарантирует, что та «прибыль», которая используется в качестве критерия оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

 

Часть 2:

  1. Формирование системы стратегического и оперативного планирования, а также системы управления финансами реструктурируемого предприятия.
  2. Разграничение полномочий корпоративного центра и руководства бизнес-единиц.
  3. Создание руководящего комитета по проведению реструктурирования.
  4. Формирование новой системы управления кадрами предприятия.
  5. Разработка и осуществление программы сокращения штата сотрудников.

7. Формирование системы стратегического и оперативного планирования, а также системы управления финансами реструктурируемого предприятия

Важное место в процессе реструктурирования занимает разработка новых систем управления, под которыми понимается стратегическое планирование, оперативное планирование, управление финансами и управление людскими ресурсами. Первым шагом в разработке новых систем управления компанией является организация эффективного стратегического планирования. Особое значение в этой связи приобретает определение четких целей компании в долгосрочной перспективе. В дальнейшем на основе этих долгосрочных стратегических целей должны быть выработаны конкретные шаги по их достижению, а на основании этих шагов, в свою очередь, выработаны соответствующие краткосрочные бюджеты. На практике решение долгосрочных стратегических задач предполагает разработку конкретных мер, объединенных в соответствующие программы. Эти программы могут быть разложены на составляющие, что должно позволить произвести оценку ежегодно требуемых ресурсов.

Ближайший год осуществления долгосрочной программы определяется и наиболее подробно описывается в оперативном плане, в котором отражаются ожидаемые действия и результаты по кварталам и даже по месяцам. Оперативное планирование призвано способствовать достижению следующих целей:

  • Обеспечение эффективной работы над краткосрочными, тактическими вопросами в отличие от процесса разработки стратегии.
  • Обеспечение внедрения стратегических инициатив, согласованных в процессе разработки стратегии бизнес-единиц.
  • Обеспечение распределения финансовых и людских ресурсов в соответствии с решениями, принятыми в процессе разработки стратегии, и эффективного управления этими ресурсами.
  • Обеспечение ответственности конкретных руководителей и отдельных бизнес-единиц за выполнение годового оперативного плана и оценка результатов.

Конечным результатом оперативного планирования являются месячные, квартальные и годовые финансовые планы и бюджеты.

Важнейшим элементом нового управления компанией должна стать система управления финансами. В ее основе будет лежать финансовый план, включающий все капитальные затраты, которые будут производиться в течение бюджетного периода. Компания и каждое ее подразделение, занимающееся самостоятельным видом деятельности, должны иметь два отдельных, но тесно связанных между собой бюджета - операционный бюджет, т.е. бюджет текущей основной деятельности, и капитальный бюджет, или бюджет капитальных затрат.

В обязанности руководителей, ответственных за определенные программы, входит расчет ресурсов, необходимых для осуществления этих программ. Затем эта информация используется компанией для формирования долгосрочного плана капитальных затрат.

Одним из ключевых элементов управления финансами компании должны стать системы финансового контроля, частью которого являются четкие критерии оценки эффективности каждого подразделения компании - центральных служб, подразделений совместного использования, бизнес-единиц.

Бизнес-единицы, как правило, должны становиться центрами прибыли или «профит-центрами». Результаты их деятельности целесообразно оценивать по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы следует вычитать определенную ставку платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Если показатель рентабельности инвестиций у каждого подразделения достаточно высок, то компания в целом сможет получить за счет каждого из них адекватный процент прибыли на инвестированный капитал.

Все центральные службы и подразделения совместного использования (за исключением внешнеторгового подразделения), как правило, должны быть центрами затрат. Эффективность их деятельности должна оцениваться по тому, насколько они реально достигают целевых показателей по уровне затрат, качеству и объемам, которые согласовываются в начале каждого периода с руководством бизнес-единиц. Эффективность деятельности подразделения, занимающегося внешней торговлей, должна определяться на основе либо ее выручки, либо объема продаж в физических единицах.

Еще одним элементом новой системы управления подразделениями компании должны стать так называемые нефинансовые цели. Эти цели должны устанавливаться для каждого подразделения в зависимости от того, с каким другим подразделением оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, какое место занимает в стратегических планах компании в целом. Однако для подразделения не следует определять более 2-3 нефинансовых критериев оценки эффективности в дополнение к установленным финансовым показателям, иначе от его руководителя вряд ли можно будет ожидать выполнения всех этих целей (табл. 10 ).

8. Разграничение полномочий корпоративного центра и руководства бизнес-единиц

Хотя центральному руководству придется посвящать немало времени разработке стратегии компании, ведущую роль в процессе стратегического планирования будут играть руководители бизнес-единиц. Они должны помогать центральному руководству вникнуть в ключевые проблемы, стоящие перед их предприятиями, и сосредоточить усилия на решении этих проблем.

Центральное руководство, в свою очередь, будет контролировать осуществление долгосрочной стратегии, а также следить за соответствием оперативных планов принятым программам и за тем, чтобы выдерживались рамки бюджетов. Помимо прочего, корпоративный центр должен составлять и распространять календарь компании, в котором будут перечисляться все важные мероприятия центрального руководства, особенно утверждение стратегических планов и подведение итогов по оперативным планам. Время проведения каждого мероприятия должно определяться, исходя из рамок финансового года компании таким образом, чтобы можно было использовать наиболее полную текущую финансовую информацию. Это во многом может способствовать выявлению истинного текущего состояния компании, что крайне необходимо для корректировки стратегии и тактики ее работы.

Новая система управления компанией предполагает передачу полномочий по разработке систем управления внутри бизнес-единиц непосредственно в эти подразделения. Руководители бизнес-единиц должны сами устанавливать, какие системы управления использовать в своих подразделениях. Вообще внутренними процессами, осуществляемыми в бизнес-единицах, корпоративный центр заниматься не должен, за исключением определения принципов их финансовой отчетности (табл. 11 ).

Такое расширение самостоятельности бизнес-единиц не ведет к кардинальному ослаблению роли корпоративного центра в деятельности компании. По существу, происходит изменение его роли: вместо повседневной опеки подразделений, характерной для прежней организационной системы, корпоративный центр будет теперь только направлять, координировать работу и оказывать поддержку бизнес-единицам.

В новых условиях центр будет оказывать содействие бизнес-единицам в стратегическом и оперативном планировании, в области определенных видов деятельности, относящихся к производству и маркетингу, а также в таких областях, как учет и анализ, снабжение, кадровая работа, финансовый контроль, операции с ценными бумагами, краткосрочные инвестиции, юридические вопросы и т.п.

Изменение роли корпоративного центра должно привести к кардинальным изменениям в распределении времени генерального директора, отвечающим потребностям эффективного руководства компанией для достижения поставленных стратегических целей (табл. 12 ).

9. Создание руководящего комитета по проведению реструктурирования

«Штабом» разработки плана реструктурирования должна стать рабочая группа по подготовке организационной стратегии, в которую входят представители основных производственных и исследовательских подразделений, отдела продаж, бухгалтерии и экономического - отдела. Эта группа должна быть достаточно авторитетной и пользоваться поддержкой генерального директора.

Опыт показывает, что разработанная программа реструктурирования на первом этапе, как правило, не встречает поддержки многих руководителей высшего и среднего звена, а также рядового персонала. Такое положение отчасти связано с тем, что эти руководители не были на первоначальном этапе активно привлечены к планированию преобразований и информированы о ходе работы по разработке программы реструктурирования. В этих условиях важно уяснить факторы, который толкают этих руководителей на неприятие программы преобразований.

Для решения данной проблемы было бы целесообразным предпринять следующие основные шаги:

  • выяснить и проанализировать, что действительно беспокоит руководителей;
  • выявить возможные скрытые интересы этих руководителей;
  • определить существо несогласий и выдвигаемых претензий к программе реструктурирования;
  • убедиться в том, что кандидат в руководители подразделения верит в его будущее.

Утверждением нового руководства подразделений - «команды», которой предстоит осуществлять, запланированное реструктурирование - может знаменоваться переход от этапа планирования к этапу внедрения. Ключевой фигурой этой «команды» и истинным лидером процесса преобразования - должен стать генеральный директор, для которого на время управления ходом реструктурирования становится задача номер один.

Для успешного внедрения разработок группы по подготовке организационной стратегии (которая теперь может быть распущена) необходимо предпринять ряд шагов, наиболее важными из которых могли бы быть следующие:

  • формирование руководящего комитета из руководителей высшего звена для реального продвижения намеченных преобразований. Каждый из членов руководящего комитета должен иметь четко определенные функции и четкий круг обязанностей;
  • организация на регулярной основе контроля за ходом работы руководителей различных подразделений по внедрению программы преобразований;
  • использование в работе опыта компаний, уже прошедших процесс реструктурирования; организация подробных семинаров по переподготовке руководителей подразделений;
  • создание временного комитета управляющих в составе директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб, который мог бы смягчить переход от старой организационной структуры к новой;
  • обеспечение регулярного информирования руководителями своих подчиненных по вопросам предстоящих преобразований и стимулов для активного участия в процессе;
  • установление временных материальных стимулов для руководителей в целях их активного привлечения к процессу преобразований;
  • разработка и внедрение системы контроля за определенными ключевыми показателями деятельности компании, такими, как еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и др.;
  • разработка детального плана программы преобразований с описанием обязанностей ответственных лиц, индивидуальных заданий и указанием сроков.

Детальный план программы преобразований целесообразно поделить на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации (табл. 13 ). Задачи, сформулированные в плане, необходимо детализировать в соответствующих планах-приложениях: по каждому заданию назначается конкретный ответственный план и устанавливаются сроки выполнения. Руководящий комитет должен регулярно рассматривать ход осуществления плана программы преобразований, добиваясь своевременного выполнения каждого задания.

10. Формирование новой системы управления кадрами предприятия

Управление людскими ресурсами становится одним из важнейших элементов в новой системе управления реструктурируемой компанией. Ключевым моментом в управлении кадрами компании, которая находится в процессе радикальных преобразований, должна являться эффективная система материального стимулирования. Эта система призвана выполнять следующие основные функции:

  • стимулирование высокой эффективности труда;
  • отражение в материальном плане эффективности труда как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе;
  • поощрение отношений сотрудничества между бизнес-единицами, а также другими подразделениями и верности компании в целом;
  • обеспечение сотрудникам компании финансовой защищенности и стабильности.

Формируемая система материального стимулирования призвана прежде всего обеспечивать мотивацию и развитие руководителей, играющих в процессе реструктурирования ключевую роль. В этой связи целесообразно, чтобы руководители подразделений и основные должностные лица в корпоративном центре получали ставку заработной платы и премию в зависимости от эффективности работы каждого из них.

Уровень оклада конкретного руководителя должен зависеть от важности должности для компании в целом, круга ответственности и уровня требуемых для этой должности знаний и навыков. На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов, обладающих теми навыками, которые потребуются для данной должности. Оклад должен стать базовой ставкой, обеспечивающей людям финансовую защищенность и стабильность, тогда как стимулом и инструментом мотивации будет премия, зависящая исключительно от результатов работы подразделения, которым человек руководит.

Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения каждого руководителя должны быть известны ему заранее. Целесообразно, чтобы размер премий был привязан к результатам выполнения как финансовых, так и нефинансовых задач. Кроме того, важно, чтобы премии включали элемент долгосрочного материального стимулирования. К примеру, часть премии могла бы выплачиваться акциями компании (табл. 14 ).

Другим важнейшим элементом системы управления людскими ресурсами компании является формулирование требований к кадрам и подбор их на соответствующие должности. Особенно высоки должны быть требования к должности руководителя бизнес-единицы, поскольку в деятельности реструктурированной компании это подразделение призвано играть ключевую роль.

Директор бизнес-единицы должен быть руководителем широкого плана, т.е. разбираться в различных функциях, осуществляемых его подразделением: в производстве, НИОКР, маркетинге и др. Кроме того, он должен быть сильной личностью, способной принимать решения и отвечать за их выполнение; директор должен уметь находить общий язык с основными поставщиками, покупателями и прочими людьми и организациями, такими, как профсоюз, банки, органы власти и т.п.; он должен пользоваться авторитетом среди подчиненных и уметь создать в подразделении здоровую рабочую обстановку; он должен поддерживать и быть в состоянии осуществить будущие преобразования в рамках процесса реструктурирования компании.

В проведении кадровой политики в новых условиях руководству компании целесообразно использовать следующие основные подходы:

  • назначать самому тех руководителей подразделений, которые будут подчиняться непосредственно ему; подбирать руководителей бизнес-единиц, которые в наибольшей степени соответствовали бы этой должности;
  • поручать директорам бизнес-единиц самостоятельно осуществлять подбор подчиненных им руководителей; направлять наиболее способных руководителей на переподготовку;
  • в случае отсутствия в компании подходящих кандидатур на определенные должности приглашать руководителей со стороны.

11. Разработка и осуществление программы сокращения штата сотрудников

Опыт показывает, что одними из наиболее сложных проблем, порождаемых осуществлением прогресса реструктурирования, является сокращение штата компании. В этой связи особую актуальность приобретает тщательная разработка планов сокращения и их претворение в жизнь с наименьшими социальными и моральными издержками.

В планировании сокращения штата компании руководству целесообразно предпринять ряд важных шагов, которые могли бы облегчить решение проблем, связанных с сокращением:

  • создать специальную комиссию по сокращению штата;
  • разработать убедительное обоснование предполагаемых масштабов сокращения штата;
  • объяснять сотрудникам неизбежность предстоящего сокращения штата и возможные варианты решения проблемы;
  • на регулярной основе собирать сводные данные о численности сотрудников;
  • следить за соответствием планов сокращения штата требованиям региональных органов;
  • согласовывать предстоящие действия с представителями профсоюзов;
  • рассчитать финансовые затраты и ожидаемый выигрыш от сокращения штата и постоянно следить за выполнением показателей;
  • объявить объективные критерии отбора сотрудников при сокращении штата;
  • при отборе кадров руководствоваться потребностями компании, а не предпочтениями сотрудников;
  • свести все кадровые решения в единый конкретный план;
  • проанализировать возможные пути применения знаний и навыков увольняемых сотрудников;
  • оказывать посильную поддержку трудоустройству сокращаемых сотрудников;
  • рассмотреть возможности инвестиций в региональную экономику для создания новых рабочих мест;
  • по окончании сокращения штатов объявить, что процесс сокращения завершен, чтобы внимание оставшихся сотрудников могло быть сосредоточено на достижении стратегических целей компании.

Заключение к первой лекции

В формирующихся в России условиях рыночной экономики многим из российских предприятий рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или группе видов продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в своей области.

К сожалению, успех реструктурирования гарантировать невозможно. Наиболее типичная причина возможных неудач кроется, как правило, в неспособности высшего руководства играть роль лидера и создать вокруг себя группу энтузиастов, которые бы вели процесс реструктурирования к успеху.

Накопленный в области реструктурирования российских предприятий опыт позволяет сделать несколько кратких выводов.

Первым шагом в процессе реструктурирования должна быть реалистичная оценка существующего положения компании. Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно разработать четкий план предстоящих преобразований, а также понять, чего они потребуют и какими будут затраты, а также представлять, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели компании и разработки реалистичной стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Подбор сотрудников должен осуществляться как на основе их умений и навыков, так и их готовности брать на себя ответственность и решать незнакомые задачи: успеха добиваются предприятия, набирающие таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии.

Действия, направленные на управление текущей работой компании и разрешение временных кризисных ситуаций, должны служить поддержкой работы по достижению целей долгосрочной стратегии, а не перевешивать ее по значению и уделяемому вниманию этим вопросам.

Реструктурирование открывает серьезные возможности для сокращения затрат на уровне структуры за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, а также позволяет качественно улучшить состав руководителей и всего персонала.

При проведении реструктурирования огромное значение имеет четкое руководство процессом, особенно потому, что оно дает сотрудникам уверенность в успехе преобразований и соответственно заставляет прилагать больше усилий к их осуществлению.

Если вы не сделаете реструктурирование задачей номер один для компании, осуществить эти преобразования не удастся вообще.

Реструктурирование любой компании возможно только при условии обеспечения личной заинтересованности ее руководства в преобразованиях.

Результатом успеха реструктурирования компании является увеличение доходов ее сотрудников, что будет способствовать росту спроса на местном рынке и в конечном итоге развитию других секторов местной экономики. Когда реструктурирование завершено, все сотрудники должны осознавать, что процесс на этом не окончен. В условиях свободного рынка перемены не заканчиваются никогда: в них сама суть успешного бизнеса.

www.e-xecutive.ru


Смотрите также