Компания как экосистема: биология выживания. Бизнес экосистема


5 Стратегий построения Бизнес Экосистем

Kаждый Бизнес, осознает он это или нет, сегодня является элементом Бизнес Экосистемы. Можно ли научиться извлекать пользу из Экосистемы и сделать так, чтобы в компании рождались новые бизнес идеи, продукты и услуги необходимые рынку с минимальными затратами?

Существует 5 типов Бизнес Экосистем, в которых живут компании. Не каждая Экосистема способна сделать из вас инновационную компанию, но вы вправе выбрать в какой экосистеме ваша компания сможет максимально раскрыть свой потенциал.

Бизнес-модели компаний Apple, Amazon, Google показывают насколько значимой для успеха является задача построения Экосистемы. General Electric в течение многих лет остающаяся одним из самых популярных бизнес-кейсов для изучения стратегии и управления в бизнес-школах по всему миру, видит свое будущее в модели экосистемы — «Индустриальный Интернет». Uber и Airbnb являются яркими примерами современных цифровых экосистем. Складывается впечатление, что экосистемы окружают нас повсюду.

Существует 5 ключевых трендов, которые стимулируют формирование и развитие экосистем:

  1. Разработка новых продуктов и услуг основана на комбинации все большего числа технологий и инноваций
  2. Развитие Интернета Вещей делает доступным физический мир
  3. Организации фокусируются на своих ключевых компетенциях и должны сотрудничать для развития инноваций
  4. Рост числа платформенных бизнес моделей и «Всё-as-a-Service» стимулируют партнерство между компаниями
  5. Развитие экономики Алгоритмов порождает новые бизнес-модели сотрудничества

Бизнес Экосистемы становятся основой бизнес модели развития компаний и ключевым элементом бизнес стратегии большинства организаций.

В новом Цифровом Мире компании могут участвовать в 5 типах экосистем:

  1. Экосистема Платформ
  2. Экосистема Инноваций
  3. Экосистема Интересов
  4. Экосистема Коммерции
  5. Экосистема Вещей

В сердце такой экосистемы программная платформа, которая служит основой для взаимодействия между всеми участниками.

 

Platfrom_Ecosystem

Каждый тип участников формирует свою экосистему:

  • Экосистема собственника платформы
  • Экосистема разработчиков
  • Экосистема клиентов

Успех такой бизнес-модели зависит от роста числа сервисов и услуг (Offerings), которые предлагаются платформой.  Чем больше появляется сервисов, которыми начинают пользоваться клиенты, тем более зависимыми от Платформы они становятся и им все сложнее переключаться на другие услуги вне платформы. Одной из причин неудачи компании BlackBerry стало ограниченное число разработчиков приложений и как следствие мало число сервисов на платформе.

Примеры Бизнес Экосистем Платформ —  Apple, Google, Facebook, Dropbox, Airbnb, Uber, General Electric

Решение сложных проблем стимулирует сотрудничество. Ускоряющийся мир технологий не дает компаниям шансов успевать разрабатывать продукты и услуги, опираясь только на знания внутри компании.

Сегодня появляется все больше вариантов сотрудничества между компаниями в рамках концепции «Открытых Инноваций» (Open innovation).

Innovation_EcosystemЭкосистемы Инноваций формируются для решения следующих задач:

  • Ускорение разработки новых продуктов и услуг
  • Сокращение времени вывода на рынок новых продуктов и услуг
  • Увеличение числа успешных новых продуктов и услуг
  • Сокращение затрат на исследования
Открытые Инновации — Использование целенаправленных входящих и исходящих потоков знания для соответственно, ускорения внутренней инновации и расширения внешнего использования инновации.Генри Чесбро (Henry Chesbrough)основоположник Открытых Инноваций

Модель Открытых Инноваций достаточно гибкая и может применяться компаниями для решения различных задач:

  • Включение внешних идей в инновационный процесс. Инициатива Procter & Gamble «connect and develop», один из ярких примеров, когда 50% инноваций компании рождаются вне ее стен.
  • Биржи Инноваций — как и любые другие Биржи позволяют соединить поставщиков идей с теми, кому они необходимы.
  • Краудсорсинг — для создания инноваций компании сотрудничают с сообществами разработчиков и исследоватетей. Существует множество площадок (Topcoder, Kaggle), где компании размещают свои задачи, а разработчики соревнуются между собой предлагая лучшие решения.
  • Совместные Инновации — Для производства Dreamliner Boeing сотрудничал с более 50 дизайнерскими фирмами.

Одним из ярких примеров экосистемы в масштабах отрасли является подход к инновациям в Банках — от построения собственных центров инноваций, до развертывания open API и привлечения стартапов Fintech индустрии.

Примеры Экосистемы Инноваций — P&G Connect and Develop, Kraft Foods, GE Open Innovation, Samsung, Riversimple

Развитие социальных сетей и мобильного интернета привело к появлению множества сообществ по интересам, от единиц до миллионов участников.

Interest_Ecosystem

Организации выстраивают работу с экосистемами, в первую очередь, для продвижения своих продуктов и сервисов. Но сообщества могут также служить инструментов развития инноваций, так как являются прямым каналом для получения обратной связи от потребителей и источником пожеланий по улучшению клиентского опыта.

Примеры Экосистем Интересов — Reddit, Renren, Edmodo, Cyworld

Классическим примером экосистемы является цепочка поставок. Если рассматривать цепочку доставки ценности от производителя до потребителя, то участники этой цепочки являются элементами экосистемы. В этом случае инновации будут рождаться в новых бизнес-моделях.

 

Commerce_Ecosystem

Ключевой чертой Экосистемы Коммерции является задача оптимизация взаимоотношений между участниками, а не оптимизация всей экосистемы в целом. Такая Экосистема в результате очень медленно реагирует на любые изменения и подрывные инновации.

Цель экосистемы оркестровка — координация участников для достижения индивидуальной или коллективной эффективности. При этом эффективность может измеряться по-разному — затраты, гибкость, скорость и и.д.

Примеры — логистические цепочки поставок, ИТ-рынок (консультанты, интеграторы, вендора и др)

Экосистема устройств существует не первый год как часть операционного управления инженерными системами. Снижение стоимости на устройства, развитие интернета, мобильные технологии и тренд последних лет — Интернет Вещей(IoT) дают компаниям новую почву для размышлений о новых бизнес-моделях и повышении эффективности бизнеса.

Device_Ecosystem

Не углубляясь в детали IoT, о котором сегодня предостаточно информации, стоит выделить 3 ключевых тренда, определяющих дальнейшее развитие Экосистем Вещей:

  • Появление новых бизнес-моделей за счет доступа в реальном времени к информации об использовании продуктов и услуг (например, стоимость страховки в зависимости от стиля вождения)
  • Стоимость датчиков, сенсоров, подключенных к интернет сегодня ничтожно мала, что снимает барьеры их широкому распространению
  • Большие Данные и Аналитика смогут показать себя во всей красе именно за счет огромных массивов информации от «вещей»

Примеры — индустриальный интернет, логистические цепочки поставок, здравоохранение.

В Цифровом Мире каждая компания является элементом Цифровой Экосистемы. Но не каждая компания умеет формировать свои собственные экосистемы

Бизнес Экосистемы формируются на стыке технологий, открытых стандартов и архитектуры. Любая компания участвует в той или иной экосистеме — согласна она с этим или нет. Вопрос только в том, насколько компания способна извлечь максимум из этой экосистемы. Помогает ли экосистема развитию компанию и способствует ли развитию инноваций и появлению новых бизнес идей.

А для этого нужно включать Экосистему как обязательный элемент Бизнес-Стратегии и Бизнес-Архитектуры и становиться Бизнес-Экосистемо-Ориентированной компанией.

Вопрос:  А как ваша компания живет в Экосистеме?

 

denreymer.com

Компания как экосистема: биология выживания

|29 марта 2016|Ривз МартинЛевин ­СаймонУэда Дайчи

Компании работают в мире, который с ­каждым годом становится все сложнее. Сейчас бизнессреда как никогда быстро изменяется, как никогда разнообразна и ее составляющие как никогда ­взаимосвязаны.

Кроме того, она гораздо менее предсказуема, чем раньше. Тем не менее многие компании по-прежнему реализуют стратегии, которые были разработаны в более стабильные времена, полагаются на анализ и планирование и во главу угла ставят максимизацию краткосрочной прибыли, а не долголетнюю жизнеспособность бизнеса. Как у них идут дела?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы проследили, сколько лет живут компании. В нашу выборку попало более 30 тысяч американских публичных фирм, работавших последние 50 лет. И результат оказался однозначным: компании сейчас умирают быстрее, чем когда-либо (см. врезку «Сокращение продолжительности жизни»). Вполне вероятно, что бумаги каждой третьей публичной компании в ближайшие пять лет будут исключены из реестра фондовой биржи — по самым разным причинам: из-за банкротства, ликвидации, слияния или поглощения и т. д. Еще 40 лет назад акции снимались с котировки со скоростью в шесть раз меньшей. Хотя корпорации кажутся институтом незыблемым и долговечным, они сейчас в среднем живут меньше, чем их сотрудники. И сокращение продолжительности их жизни не зависит ни от численности штата, ни от возраста бизнеса, ни от отрасли. От преждевременной кончины не спасают ни величина бизнеса, ни опыт.

Мы считаем, что компании умирают теперь более молодыми потому, что не могут приспособиться ко все более сложным условиям ведения бизнеса. Многие ошибочно истолковывают экономическую ситуацию, неверно формируют стратегию или не могут грамотно реализовать жизнеспособную стратегию, обеспечить нужное качество работы сотрудников, а также необходимые ресурсы, навыки и мощности.

Идея коротко

Проблема. Продолжительность жизни компаний сокращается, поскольку им не удается приспособиться к постоянному усложнению бизнес-среды. Очень часто в своей стратегии они делают упор не на долгосрочную жизнеспособность, а на краткосрочную эффективность.

Анализ. Компании, как и биологические виды, — это сложные адаптивные системы, которые эволюционируют постоянно и труднопредсказуемым образом. Явления, происходящие в их границах, и взаимоотношения «агентов» могут приводить к цепной реакции на изменения и к появлению новых свойств и преображать всю систему. Новая структура системы воздействует на отдельных «агентов», что провоцирует дальнейшее изменение системы в целом.

Решение. Шесть правил жизнеспособности природных сложных адаптивных систем применимы и к компаниям. Им следует: поддерживать многообразие на трех направлениях — люди, идеи и сферы деятельности; укреплять модульную структуру; способствовать избыточности компонентов системы; готовиться к неожиданностям, но искать неопределенность; реагировать на изменения и адаптироваться; культивировать доверие и взаимность.

Как в таком случае компаниям преуспевать и развиваться? Мы провели исследование на стыке бизнес-стратегии, биологии и теории сложных систем. Его целью было понять, от чего зависит живучесть таких систем — тропических лесов, фондовых рынков и собственно компаний. Некоторые теоретики бизнеса считают, что компании подобны биологическим видам, и пытаются с переменным успехом извлечь из биологии полезные уроки для бизнеса. Мы же настаиваем на том, что компании — и есть биологические виды в одном важном отношении: они — тоже сложные адаптивные системы. Следовательно, правила жизнестойкости таких систем, природных или рукотворных, прямо применимы к бизнесу. Посмотрим, что представляют собой эти ­системы и как они функционируют.

Сложный бизнес

В сложной адаптивной системе явления, происходящие в ее границах, и взаимоотношения «агентов» — муравьев, деревьев или людей — могут приводить к цепной реакции на изменения и к появлению у системы новых свойств, не присущих ее отдельным элементам, и преображать всю систему; этот феномен называется эмергентностью. В таких случаях новая структура системы воздействует на отдельных «агентов», что вызывает дальнейшее изменение системы в целом. Именно так система постоянно и труднопредсказуемо эволюционирует в результате циклов внутрисистемных ответных реакций на изменения и эффектов эмергентности. В природе этот механизм мы наблюдаем, например, у некоторых видов муравьев: каждая отдельная особь следует неким простым правилам жизни, но вместе муравьи создают суперколонии из нескольких сотен миллионов особей, занимающие территории площадью больше квадратного километра. В бизнесе рядовые сотрудники и управленцы своими действиями и взаимосвязями формируют общую структуру фирмы, правила ее жизни, стандарты работы и эффективности. И в природе, и в бизнесе последствия эмергентности сказываются на отдельных представителях системы и проявляются в появлении новых условий для их взаимодействия. Возьмем ли мы командную работу, развитие стратегии или реакции рынков, схема будет одной и той же: взаимодействие в рамках системы, эмергентность, взаимозависимость.

Часто сложные адаптивные системы встроены в более крупные системы. Популяция — это сложная адаптивная система, укорененная в природную экосистему, которая в свою очередь является частью биосферы. Компания — это сложная адаптивная система, встроенная в бизнес-экосистему и в то же время — часть социальной среды (см. врезку «Встроенные системы»). То есть сложность характерна для множества уровней, не только в рамках организаций, и на каждом уровне существует противоречие между тем, что хорошо для отдельного «агента» и для системы в целом.

Что все это означает для руководителей бизнеса?

Во-первых, им нужно трезво оценивать свои возможности прогнозировать и контролировать. Они должны понимать, что они могут делать вместе с другими, а что находится вне зоны их управленческого влияния. В частности, им следует помнить о том, что действия, совершаемые на более низких уровнях, могут вызвать цепную реакцию непредвиденных и даже чрезвычайных результатов. Яркий пример — финансовый кризис 2007—2008 годов, во время которого рискованное субстандартное ипотечное кредитование на рынке недвижимости США с катастрофической скоростью парализовало мировую финансовую систему.

Во-вторых, руководителям нельзя сосредоточиваться только на том, чем владеют или что контролируют их компании, а внимательно следить за тем, что происходит во внешнем мире, и должным образом реагировать. Главы компаний должны делать все возможное, чтобы их организации способствовали развитию и благополучию системы — и чтобы их вклад в благополучие системы был бы им выгоден. Если компания ничего не делает для основных игроков ее системы, то в конце концов она выпадет из обоймы (точно так же теряют «агентов» бизнес-экосистемы, которые не дают им никаких преимуществ). Пример тому — Sony, которая свою первую электронную книгу выпустила на три года раньше Amazon, но проиграла Kindle и в 2014 году ушла с этого рынка. Sony не смогла заинтересовать своей новинкой ключевых «агентов» издательской экосистемы — авторов и издателей, поэтому когда ее ридер появился в продаже, в ее ассортименте было лишь 800 наименований. Что касается Amazon, то поначалу она пожертвовала прибылью — продавала свою электронную книгу за меньшие деньги, по сравнению с тем, что платила издателям. А чтобы быстрее выстроить собственную экосистему, Amazon инвестировала в цифровые технологии защиты авторских прав. При поддержке авторов и издателей она, выпуская в продажу свой гаджет, предложила потребителям для загрузки 88 тысяч электронных текстов.

В-третьих, руководителям надо смириться с тем, что попытки непосредственно контролировать «агентов», находящихся на более низких уровнях системы, обычно аукаются на более высоких: приводят, например, к провалу стратегии или коллапсу экосистемы. Не надо доверять упрощенным моделям причинно-следственных связей и пытаться напрямую контролировать деятельность отдельных «агентов». Куда важнее создавать условия для этой деятельности. Скажем, благодаря простым правилам, поощряющим развитие самостоятельности и инициативности людей, их сотрудничества, нужные стандарты работы сформируются гораздо быстрее и с большей долей вероятности, чем в результате ­спущенных сверху директив.

Мы выявили шесть правил повышения жизнеспособности сложных адаптивных бизнес-сис­тем. Отталкивались мы при этом от результатов нашего исследования, в ходе которого мы изучали, чем устойчивые развивающиеся системы отличаются от тех, что погибли или пришли в упадок. Первые три правила — структурные; они касаются конструкции систем; в природе таких примеров предостаточно. Еще три правила — главным образом управленческого рода; тут речь идет о таких свойствах человека, как воля и интеллект, которые проявляются в самых разных управляемых системах, от рыболовецких общин до международных соглашений по проблемам климата.

Но у каждого правила есть оборотная сторона — и каждое применимо лишь в определенных условиях; руководителям следует тщательно взвесить, насколько энергично их внедрять. Более того, эти правила противоречат друг другу: если вы предпочитаете одно, то, вероятно, вам придется отказаться от другого. Поэтому не надо воспринимать переход на каждое из правил как отдельную цель; их надо внедрять в совокупности, дозируя при этом каждый (см. врезку «Насколько вы жизнеспособны?»). Мы, чтобы было понятнее, будем рассказывать о наших правилах поочередно, но в жизнеспособных системах многие их особенности обычно проявляются одновременно.

Встроенные системы.

Явления, происходящие в сложной адаптивной системе, и взаимоотношения ее «агентов» могут приводить к цепной реакции на изменения, к появлению новых свойств и преображать всю систему — этот феномен называется эмергентностью. Затем ответной реакции и отбору подвергаются «агенты». Если системы встроены одна в другую, ответные реакции передаются от одной к другой. Поэтому и руководителям бизнеса надо учитывать взаимоотношения систем на многих уровнях.

Поощрять многообразность

Чем разнообразнее состав сложной адаптивной системы, тем легче она приспосабливается к изменениям. Присущая природе многообразность объясняет, почему многие болезни, несмотря на все усилия медицины, так и не удается победить. У вируса гриппа А большое количество штаммов, поскольку он очень быстро мутирует. Хотя у людей вырабатывается иммунитет к распространенным в данный момент штаммам, но постоянно появляются новые. Если брать шире, то изменчивость — результат эволюционной адаптации. Гетерогенные компоненты системы — тот самый источник, за счет которого и происходит отбор.

Задача руководителей сложных адаптивных бизнес-систем — обеспечить своим компаниям гетерогенность на трех направлениях: люди, идеи, сферы деятельности. Возможно, для этого придется пожертвовать сиюминутной прибылью, но это важно для жизнеспособности. Одно из очевидных решений — брать на работу людей разного психологического типа, с разными образованием и стилем работы. Но даже при таком многообразии люди обычно не подвергают сомнению привычные методы работы, особенно если бизнес преуспевает. Чтобы сдвинуть людей с места, заставить их рисковать и предлагать новые идеи, нужны очевидные всем изменения в корпоративной культуре и искренняя заинтересованность руководства. Если компания не совершает ошибок, это однозначно говорит об упущенных ею возможностях и, в конечном счете, ее уязвимости. Многие фирмы Силиконовой долины высоко ценят ошибки, считая их источником полезных знаний (вспомним девизы: «Ошибайся быстрее» или «Настраивайся на ошибки»).

Пример жизнеспособности, обусловленной гетерогенностью, — компания Fujifilm. В конце 1990-х годов отрасль парализовал кризис: с появлением технологии цифровой фотографии спрос на фотопленку резко упал. В ответ Fujifilm диверсифицировала свой бизнес, осуществив несколько решительных преобразований: она начала создавать парт­нерства с новыми компаниями, щедро вкладывала средства в НИОКР, приобрела 40 фирм. В отличие от другого крупного игрока, Kodak, Fujifilm шла не только в смежные области, что было проще всего, но, воспользовавшись своими возможностями в области химии и материаловедения, — и в совершенно новые вроде фармацевтики и косметики. Но при этом Fujifilm точно рассчитала свои силы. Издержки на освоение новых бизнесов и производство разнообразной продукции с лихвой возместились. Рынок фотокамер после небывалого подъема 2000 года за следующие десять лет просел на 90%, но Fujifilm росла. Kodak же в 2012 году объявила о банкротстве.

Рынки нередко наказывают компании за гетерогенность их бизнеса так называемой скидкой на конгломерат: акции диверсифицированных компаний стоят дешевле по ­сравнению с акциями конкурентов, работающих в одной отрасли. Но при «экологических катастрофах», вроде выпавшей на долю Fujifilm и Kodak, разнородность оказывается залогом выживания.

Укреплять модульную структуру

В сложной адаптивной системе модульного типа элементы слабо соединены между собой. Чем меньше жесткости в системе, тем надежнее гасятся в ней удары: они не передаются от одного компонента к другому, что увеличивает жизнеспособность системы в целом. Этот эффект мы видим в природе. Скажем, случающиеся время от времени локальные лесные пожары способствуют модульности экосистемы, так как в результате появляются участки, более устойчивые к огню. Когда лесные пожары тушат люди, модульность со временем исчезает и пожар может уничтожить всю систему.

Наглядный пример того, как модульный принцип обеспечивает бизнесу жизнеспособность, — работа канадских банков в период мирового финансового кризиса. Канадские органы надзора и регулирования не разрешали столь рискованных финансовых операций, как в США, и тем самым свели к минимуму применение сложных финансовых инструментов вроде обеспеченных долговых обязательств (что привело в США к скрытой взаимосвязанности фирм и системному риску). Кроме того, у канадских банков была выше доля вкладов физических лиц, а именно такие вклады в целом надежнее других источников финансирования. Таким образом, вероятность того, что уязвимость в одной части системы приведет к проблемам и в других, уменьшалась. Наконец, канадские банки относительно мало инвестировали в зарубежные активы, и это защитило их от кризиса, охватившего всю мировую финансовую систему. Благодаря модульности канадские банки довольно легко пережили кризис. Ни одному из них не потребовались ни рекапитализация, ни государственные гарантии.

Модульный принцип в бизнесе всегда предполагает жертвы и компромиссы. Чтобы оградить бизнес от потрясений, иногда приходится отказываться от некоторых выгод взаимозависимости. В компании тесные связи между регионами или предприятиями способствуют более активному обмену информацией, оживлению творческой мысли, большей маневренности. Но это же делает компанию уязвимой в случае опасности. Если говорить о более крупной экосистеме, то интеграция с другими группами интересов способствует эффективности — но, конечно же, и рискам, точно так же, как и в отдельной компании. Поскольку не известно, удастся ли вообще устранить эти риски, а экономические результаты видны сразу, то менеджеры, как правило, основное внимание уделяют максимизации прибыли.

Несмотря на присущие ей минусы, модульность — отличительная черта жизнеспособных систем. Отказ от нее ради сиюминутной ­прибыли усиливает долгосрочные риски.

Не бороться с избыточностью

В избыточных системах многочисленные элементы дублируют друг друга. Если один выходит из строя, его заменяет другой. Избыточность особенно важна в очень быстро изменяющихся — неблагоприятно и неожиданно — условиях.

Вот, например, как благодаря избыточности вырабатывает иммунитет к болезни иммунная система человека. У нас много линий защиты от возбудителей инфекции, в том числе физические барьеры (кожа и слизистые оболочки), врожденная иммунная система (лейкоциты) и адаптивная иммунная система (антитела), и в каждую из этих систем встроено множество клеточных и молекулярных защитных механизмов. У здорового человека эти избыточные механизмы работают согласованно, и, если один дает сбой, другие все равно смогут противостоять инфекции. СПИД столь опасен потому, что разрушает второй и третий уровни защиты, устраняя избыточность. (Иммунная система показывает также, что в жизнеспособных системах, как правило, реализуются несколько принципов сразу: ей свойственна не только избыточность, но и гетерогенность и модулярность систем защиты, а взаимозависимость ее компонентов помогает ей адаптироваться.)

Компании обычно не верят в пользу избыточности: она будто бы противоречит идеям бережливости и эффективности. Такая точка зрения уже не раз приводила к катастрофическим последствиям. В 1990 годах, когда Ericsson была одним из основных мировых производителей мобильных телефонов, она стала закупать основные запчасти у одного поставщика. В 2000 году производящий микрочипы завод Philips встал из-за опустошительного пожара, а Ericsson не удалось быстро найти другого поставщика. В тот год убытки ее подразделения мобильных телефонов после нескольких месяцев простоя достигли $1,7  млрд — и оно слилось с Sony.

Как предприятиям сохранять избыточность, избегая слишком высоких издержек и неэффективности? Во-первых, руководству следует определить, от кого — от поставщиков или партнеров по инновациям — их бизнес зависит особенно сильно. Для Ericsson это была компания Philips. Далее надо понять, удастся ли создать избыточность для минимизации рисков. Это обычно предполагает поиск новых партнеров, а значит, тщательное взвешивание вероятных плюсов и минусов работы с ними. Toyota ухитряется в высшей степени бюджетно создавать избыточность. В 1997 году клапаны для тормозной системы она закупала только у Aisin Seiki. На заводе поставщика произошел пожар. Для Toyota это означало недели простоя. Но хотя именно Aisin умела производить нужные Toyota клапаны, плотная сеть ее подрядчиков, по сути, создала для нее эффект избыточности и способствовала ее жизнеспособности.

Теперь мы поговорим о человеческом факторе и о том, как сложным адаптивным системам помогают выживать три правила менеджмента.

Готовиться к неожиданностям и искать определенность

Главная особенность сложных адаптивных систем в том, что мы не можем предсказать их будущее. Однако мы можем анализировать поступающие сигналы, выявлять закономерности изменений, предполагать правдоподобные результаты — и принимать меры, чтобы предотвращать нежелательный исход. Пример тому — международный Монреальский протокол по веществам, разрушающим озоновый слой. Ученые многих стран изучили, как сказывается на человеке разрушение озонового слоя хлорфторуглеродами, и предложили меры по исправлению ситуации. Поскольку атмосфера — сложная адаптивная система, нельзя предсказать, как именно отразится на ней деятельность человека. Тем не менее, научное сообщество представило надежные данные о возможных последствиях дальнейшего ухудшения ситуации и договорилось о том, что надо делать. ООН назвала протокол «вероятно, единственным на сегодняшний день действительно удачным международным соглашением в области защиты окружающей среды». Природа не позволяет прогнозировать будущее, но дает нам достаточно информации для предотвращения катастроф.

Что касается бизнес-систем, то тут самое трудное — предсказать успехи новых технологий и последствия их развития. Но важно пристально следить за тем, что делают «инакомыслящие» конкуренты, и соответственно реагировать, чтобы не быть захваченными врасплох. Зрелые компании, которые следуют этому правилу, полагаются на несколько проверенных принципов. Во-первых, они допускают, что их бизнес-модель однажды устареет, и просчитывают, как и когда это произойдет и что в этом случае надо будет делать. Во-вторых, они понимают, что новое обычно зарождается на периферии отрасли — стараниями стартапов или конкурентов, которым ничего другого не остается, как разрушать модели старожилов. В-третьих, они улавливают и анализируют слабые сигналы о том, что делают стартапы, угрожающие их бизнес-моделям и куда вкладывают деньги хорошо осведомленные инвесторы. В-четвертых, они учитывают реальные обстоятельства. Они не предаются пустопорожним ­размышлениям о том, преуспеет та или эта компания (технология) или нет, — этого никто не знает. Они ставят вопрос так: если инновационная технология окажется жизнеспособной, как это отразится на нас? Наконец, они принимают превентивные меры: заимствуют идеи, покупают технологии или выстраивают линию обороны.

Именно так делает производитель бытовой оптики Essilor. Выручка и валовая прибыль этой компании, работающей в зрелой отрасли с низкими темпами роста, последние несколько десятилетий выражались в двузначных цифрах. «Технологии — важнейший фактор, но их развитие непредсказуемо, и мы не можем конт­ролировать его или все делать сами, — сказал нам гендиректор Юбер Саньер. — Однако мы можем систематически отслеживать угрозы и возможности, решительно браться за интересные проекты и приобретать необходимые для этого навыки и ресурсы».

Согласно этому принципу Essilor в 1995 году купила Gentex — и стала мировым лидером в производстве поликарбонатных линз. В то же время компания освоила технологию цифровой обработки линз, в которой за несколько лет до того она разглядела основную для себя опасность: в 2005 году Essilor купила Spectacle Lens Group компании Johnson & Johnson. Главный конкурент был нейтрализован, а компания, которая стоила $8 млн и работала в убыток, теперь стоит $50 млн, а ее валовая прибыль достигает 35%.

Реагировать на изменения и адаптироваться

Если многообразие обеспечивает огромное количество вариантов — а это и есть материал для отбора, то взаимосвязь элементов гарантирует, что благодаря селекции улучшается устойчивость системы. С помощью механизма такой обратной связи системы выявляют изменения в среде, чтобы затем, учитывая их, развивать предпочтительные качества. Как ни странно, но тот факт, что отбор происходит на низовом уровне, означает следующее: некоторое ослабление жизнеспособности на нижних уровнях системы, возможно, необходимо для ее устойчивости в целом. То есть ради жизнестойкости более высоких уровней система должна нарушать порядок на нижних.

Усложнение бизнес-среды

Сокращение продолжительности жизни компаний обусловлено тремя устойчивыми тенденциями.

  1. Внешняя среда, в которой действуют предприятия, стала более разнородной, жесткой, изменчивой и непредсказуемой, чем прежде.
  2. Технологические инновации увеличивают темп и масштаб изменений. Очень выросла ­скорость распространения новинок от изобретения до насыщения ими рынка. Если, к примеру, насыщенность рынка США телефонами за 39 лет увеличилась с 10 до 40%, то мобиль­ными телефонами — за шесть лет, а смартфонами — за три. В результате, как показало наше исследование публичных компаний США, сейчас они проходят свой жизненный цикл в среднем вдвое быстрее, чем 30 лет назад. Значит, быстрее устаревают продукция и бизнес-модели — и компаниям надо быстрее адаптироваться. Те из них, кому не по силам такой темп, не выдерживают конкуренции, что ­подтверждает история Borders, Polaroid и многих других.
  3. Взаимосвязанность предприятий сейчас высока как никогда. Транснациональные корпорации продают свою продукцию, оказывают услуги и перемещают капитал по всему миру. Их деятельность связывает мировые рынки в глобальном масштабе, что увеличивает взаимозависимость фондовых рынков. Кроме того, появляется все больше самостоятельных экосистем предприятий-партнеров, которые объединяются с компаниями из других отраслей. Поскольку скорость создания инноваций нарастает, фирмы все больше зависят друг от друга. Эти связи могут сделать экономику невероятно сильной, но они увеличивают опасность того, что потрясения распространятся по всей системе.

В природе мутация и естественный отбор — наличие множества вариантов, селекция и воспроизводство генов, то есть все то, что способствует репродуктивности системы, — автономные процессы. В бизнесе их аналогом служит по преимуществу управляемая деятельность. Наличие вариантов, их отбор и разработка инноваций есть только там, где руководители создают необходимые для этого механизмы и следят за их исправностью. Но в теории менеджмента господствует точка зрения — и ее проповедуют во многих бизнес-школах, — согласно которой надо решительно препятствовать «вариациям» и «неэффективности», то есть тому, без чего по сути не может быть экспериментирования. А ведь сейчас способность к адаптации спасла бы многие компании, которые годами уповали исключительно на анализ и планирование.

Как в компании отладить итерационную работу над инновациями?

Во-первых, руководство должно чутко улавливать исходящие от организации сигналы. Это непросто. Есть некий разрыв, несоответствие между тем, что делает конкретный сотрудник или конкретное подразделение, и тем, что происходит при этом на макроуровне. Часто не понятно, какие действия надо поощрять, а какие — нет. Как бы то ни было, рядовые сотрудники обладают ценными знаниями, которыми обычно они не стремятся делиться. Чтобы быть в курсе новаторских методов работы, повышающих жизнеспособность бизнеса, руководителям надо напрямую общаться с этими сотрудниками. Неспроста на японских промышленных предприятиях начальники часто приходят в заводские цеха — именно там они получают ценную информацию. Разговаривая с людьми без посредников, они могут узнать о проблемах и новаторских способах их решения, известных только на низовом уровне.

Во-вторых, нужно действовать с учетом этих сигналов. Казалось бы, напоминать об этом излишне. Но крупным компаниям чаще всего не удается сделать этот важный шаг, потому что в таком случае у основной продукции или бизнес-модели надо отбирать часть ресурсов в пользу, вероятно, неприбыльного, а то и обреченного на скорое фиаско нового бизнеса с его пока еще невнятной продукцией и его людьми. Как утверждает Джеймс Каннавино, главный стратег IBM начала 1990-х, люди, отвечавшие в компании за стратегическое планирование, задолго до постигшего IBM кризиса понимали, что будущее за персональными компьютерами и ПО. Но мейнфреймы приносили такую прибыль, что, даже ясно представляя себе, как будет развиваться отрасль, они не попытались наладить производство ПК. Чтобы одинаково умело и управлять компанией, и перестраивать ее, нужно чутко реагировать на любые изменения в бизнес-среде, иначе устоять будет трудно.

Сфера деятельности Tata Consultancy Services, индийского разработчика ПО и поставщика ИТ-услуг, непредсказуема, поскольку непредсказуемы и сами технологии, и то, как ими пользуются крупные организации. Чтобы усилить свои способности к адаптации, в TCS сформулировали принцип экспериментирования 4Е («explore, enable, evangelize, exploit» — исследовать, реализовывать, продвигать, развивать). Исследовать в TCS понимают так: браться сразу за большое количество проектов и в зависимости от реакции рынка развивать их или останавливать. Осуществлять стратегию значит щедро инвестировать в аналитику и систему развития профессиональных знаний. Удачные проекты продвигаются — пропагандируются — и компания максимально разворачивает — развивает их. Результаты TCS впечатляют: доходы компании выросли с $20 млн в 1991 году до $1 млрд в 2003-м и  $15 млрд в 2015-м. Рост TCS свидетельствует о ее способности адаптироваться в быстроразвивающейся отрасли, в которой забуксовали многие крупные конкуренты.

Это не значит, что мгновенная реакция на изменения гарантирует успех. Если она слишком быстрая или сильная, то система может промахнуться и стать нестабильной. Скажем, системы финансового регулирования все время колеблются между чрезмерным и недостаточным регулированием и потому не могут обрести равновесие. Между тем, в применении этого правила, как и остальных, настройка имеет первостепенное значение.

Культивировать доверие и взаимность

Залог жизнеспособности социальных сложных адаптивных систем — в сотрудничестве: «агенты» почти никогда не могут напрямую управлять системами. Отдельные «агенты» часто преследуют противоположные интересы, и это ослабляет систему, что плохо для всех. В этом суть так называемой проблемы коллективных действий: отдельные представители системы не будут ничего делать ради системы в целом, если это не сулит им самим немедленную выгоду. Доверие и соблюдение принципа взаимности — механизм, с помощью которого организации могут разорвать этот порочный круг (что, в частности, определило успех Монреальского протокола).

Лауреат Нобелевской премии Элеонора Остром изучала ситуации, в которых пользователям общих ресурсов, например рыбных запасов, удается избежать «трагедии общинных владений», когда общие ресурсы эксплуатируются чересчур активно в ущерб всем. Остром пришла к выводу, что доверие, а также такие переменные факторы, как количество пользователей, координация общих усилий и уровень знаний, сплачивают «агентов» системы, заставляют их самоорганизовываться ради сохранения ее жизнеспособности, формулировать нормы взаимности и выполнять соглашения.

Доверие — это сила; чтобы ею управлять, руководители должны понимать, чем их бизнес полезен группам интересов из других экосистем. Даже если их задача — заработать максимум прибыли, важно способствовать благу всей системы.

Проиллюстрируем это правило на примере Novo Nordisk — ее методов освоения новых рынков, в частности — китайского рынка инсулина. Дочернее предприятие в Китае она создала в начале 1990-х, задолго до того, как в Китае узнали о диабете как массовом заболевании и стали его лечить; тогда местные врачи не умели его даже диагностировать. Novo Nordisk завязала отношения со всеми, кто был заинтересован в лечении диабета, и вместе с министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета разработала программу обучения врачей первичного звена принципам диагностики и лечения диабета и помогла пройти курс 200 тысячам врачей. Кроме того, Novo Nordisk, считая, что ее предназначение гораздо шире роли поставщика инсулина, занялась просветительской деятельностью среди населения. Наконец, компания доказала свою готовность искоренить диабет в Китае, построив в стране производственные мощности и центр НИОКР.

В результате Novo Nordisk не только создала рынок — она завоевала доверие многих групп интересов. И компания старалась не зря: сейчас она контролирует примерно 60% громадного китайского рынка инсулина. Курс на общественное благо усилил жизнеспособность Novo Nordisk и более крупной адаптивной системы, в которую она встроилась.

Сокращающаяся продолжительность жизни компаний — опасность, которая постоянно усугубляется, и роль способствующих этому факторов — быстрого изменения и усложнения бизнес-ландшафта — в обозримом будущем будут усиливаться. Нужно, чтобы в сознании руководителей компаний произошел переворот. Раньше они хотели знать, как победить в бизнесе. Теперь надо ставить вопрос иначе: как обеспечить бизнесу долгую жизнь? Они должны следить за тем, как изменяется бизнес-среда, какие появляются новые риски, и в корпоративной стратегии учитывать новые опасности, угрожающие их благополучию. Компаниям, которые знают, в чем залог жизнеспособности сложных адаптивных систем, будет проще выжить в любых условиях.

hbr-russia.ru

«Концепция платформ умерла — на смену ей пришли экосистемы»

Почему в будущем продукты будут создаваться по модели Slack и Trello

Самая интересная вещь, которую я услышал от Марка Цукерберга на апрельской конференции F8, был его рассказ о процессе разработки продуктов в Facebook. По словам руководителя, их подход начинается с создания новой технологии, которая «помогает людям делиться и связываться друг с другом». Затем они встраивают инновацию в продукт, который становится ценным для миллиарда пользователей по всему миру. И когда продукт готов, они создают вокруг него полноценную экосистему из разработчиков, предпринимателей и партнёров.

Я думаю, что описание Цукерберга отражает не только процесс разработки продуктов в Facebook. Это эволюция развития и распространения инноваций. Это то, что происходит сегодня.

От платформ к экосистемам

Последнее десятилетие в дизайне и разработке продукта доминировала концепция развития платформ — увеличение их функциональности без создания лишних вещей. Кроме того, компании создавали ценность, позволяя другим компаниям использовать их продукты или создавать новые продукты на основе своих сервисов. Благодаря этому подходу выросли Google, Facebook, Apple, Amazon, AirBnB, а также большинство нынешних крупных ИТ-компаний. Однако наступила новая эпоха.

Основная идея платформы заключается в том, чтобы позволить третьим лицам использовать вашу инфраструктуру в качестве средства для распределения ценности. Однако это создает очевидные ограничения. Что если однозначно хорошая идея не может быть реализована на существующих платформах, например на Android или на iOS? И что если платформа в принципе ограничивает обе стороны — своего создателя и разработчика продукта — и необходимо решение, которое может удовлетворить потребности людей?

Решение состоит в том, чтобы сократить эти ограничения. Не создавайте продукты. Не создавайте платформы, стройте экосистемы.

Создание экосистемы

Основная идея экосистемы — это взаимосвязь. Благодаря взаимосвязи элементы экосистемы растут. Каждая ее часть увеличивает шансы на выживание за счет связи с остальной экосистемой. В то же время, возможность выживания экосистемы возрастает с увеличением числа связанных с нею живых организмов.

Нечто подобное происходит и с ИТ-продуктами в наше время. Продукты эволюционируют в экосистемы. Точнее — в «хабы ценности», которые могут быть связаны с другими продуктами, что необходимо для их роста.

Подумайте о Slack, популярном корпоративном мессенджере, который считается самым быстрорастущим бизнес-приложением. Он запустился в августе 2013 года. На волне первого успеха его команда решила запустить собственную «Платформу», чтобы на ее основе разработчики могли создавать свои продукты. Однако классический формат платформы ограничил бы ее возможности, а также возможности разработчиков. Поэтому Slack создал экосистему.

Сейчас уже все знают о приложениях для Slack. С их помощью вы можете интегрировать Google Analytics и получать метрики со своего сайта, хранить и извлекать данные из «Google Диск», управлять проектами с помощью Howdy, напрямую получать информацию об упоминаниях вашего бренда с помощью Mention и даже общаться со своими клиентами напрямую благодаря интеграции Slack и инструмента клиентской поддержки вашего продукта.

Подобно Slack, продукты по мере развития открывают взаимозаменяемые интерфейсы, которые позволяют другим продуктам интегрироваться с ними, создавая ценность для людей.

Что такое ценность

Экосистема позволяет другим компаниям предлагать ценность своего основного продукта за счёт интеграции с вашим продуктом. Точнее, это позволяет другим продуктам использовать интерфейс вашего продукта в качестве посредника, который будет доставлять их ценность до конечного пользователя. Компании, обязанные предоставлять конкретное решение для удовлетворения потребностей людей, делают это с помощью вашего продукта. И это дает вам два преимущества.

Рост стоимости продукта

Cтоимость вашего продукта возрастает без усилий вашей команды. Пользователи могут использовать больше функций, а вам не придется выделять ресурсы для их разработки, поддержки, продвижения и постоянного улучшения.

Каждый раз, когда ваша команда решает создать дополнительную функцию, которая отличается от основного назначения вашего продукта, вы рискуете. Тем не менее, компании раньше шли на эти риски, ожидая вознаграждение.

По логике экосистем, создание ценности и получение прибыли разделяются. Давайте рассмотрим пример Trello — одного из самых популярных инструментов управления задачами, который используется в командах любого размера.

Благодаря упрощенной логике Trello позволяет с минимальными усилиями организовывать задачи и назначать им приоритет. Однако там не было одного из самых важных инструментов для менеджеров проекта — диаграммы Ганта.

Чтобы решить эту проблему, компания могла бы поручить своим разработчикам создать эту опцию. Или же предоставить возможность эту функцию сторонней команде. И Trello сделал именно это — вместе с Elegantt.

Формирование привычки

Как сказал писатель и предприниматель Нир Эйаль, благодаря экосистеме вы увеличиваете вероятность того, что ваш продукт войдет в привычку пользователей. Позволяя другим продуктам использовать ваш пользовательский интерфейс, вы даете пользователям новые функции. Это означает, что они учатся делать больше вещей, проводят в сервисе больше времени, оставляют данные, которые позволят вам сделать продукт еще лучше и превратить его в часть их повседневной жизни. И это именно то, что нужно продуктам, чтобы развиваться.

Позволяя другим продуктам интегрироваться с его основным пользовательским интерфейсом, Slack предлагает функции, которые в противном случае пришлось бы создавать его собственным разработчикам. Это значительно увеличивает ценность Slack для пользователей.

С его помощью они могут делать очень много вещей, ведь иначе им пришлось бы использовать другие приложения и сервисы. Но в этом нет необходимости. Пользователи могут читать аналитические отчёты, отвечать на запросы клиентов и даже вызывать Uber, используя всё тот же интерфейс. Привыкнув к логике команд Slack, они могут сделать практически все, что нужно. И у них формируется сильная привычка постоянно использовать Slack.

Соединять или не соединять

«Но в чём выгода для того, кто решит разработать приложение для Slack или улучшить Trello?», — это самый популярный вопрос от людей, которым я описывал концепцию экосистемы. Я твёрдо верю, что компании могут получить значительную выгоду за счёт интеграции с другими продуктами.

Во-первых, это блестящая стратегия выхода на рынок. Подумайте о стартапе, который хотел бы создать новое программное обеспечение для поддержки клиентов. Как правило, для этого потребуется разработать интерфейс и создать минимально разумный UX.

После этого необходимо предпринять маркетинговые усилия, чтобы повысить осведомленность потенциальных пользователей и убедить их попробовать этот продукт. Требуемые усилия и затраты могут отложить его запуск. Однако, решив создать приложение для Slack, разработчики могут сосредоточиться только на создании основных функций, и запустить его на месяцы или даже годы быстрее.

Во-вторых, этот подход открывает доступ к функциональности продукта через любимый интерфейс пользователя. Точнее, любой интерфейс. Очевидно, что люди хотели бы минимизировать время, которое они тратят на рабочие процессы в рамках повседневной жизни.

Абсолютно разумно, что они предпочли бы оставаться в той же среде, которую уже используют для многих других вещей. Это актуально для различных действительно ценных продуктов. В эпоху интеграции вы можете позволить им использовать интерфейс, который они сами предпочитают.

Например, команда Elegantt изначально занималась улучшением Trello, но сейчас она планирует интеграцию с рядом других популярных продуктов, таких как Asana и Basecamp.

Идея продуктовых экосистем описывает ценность, которую обеспечивает взаимосвязь продуктов, как для компаний, так и для пользователей. Это существенно влияет на процесс инновационного развития и распространения, а также предлагает неограниченные возможности для создания новых значимых продуктов.

Создатели таких продуктов и стартаперы могут добиться значительного роста, сделав эволюцию экосистемы приоритетной для развития своего продукта. Вам только нужно сделать одну простую вещь. Забудьте старые продукты. Создавайте экосистемы.

vc.ru

Бизнес - это экосистема, а не поле боя

Джеффри Джеймс несколько лет подряд брал интервью у самых успешных генеральных директоров со всего мира, чтобы выведать их секреты управления, рассказывает он на Inc.com. Оказалось, что лучшие из лучших, как правило, придерживаются следующих восьми правил.

1. Бизнес ― это экосистема, а не поле боя

Рядовые начальники видят бизнес как конфликт между компаниями, отделами и группами. Они собирают внушительные «войска», чтобы победить «врагов» в лице конкурентов и завоевать «территорию», то есть клиентов.

Выдающиеся боссы видят бизнес как симбиоз, где разные компании сотрудничают, чтобы выжить и процветать. Они создают команды, которые легко адаптируются к новым рынкам и выстраивают партнерские отношения с другими компаниями, клиентами и даже с конкурентами.

2. Компания ― это сообщество, а не машина

Рядовые начальники воспринимают компанию как машину, в которой сотрудники играют роль винтиков. Они создают жесткие структуры, устанавливают жесткие правила, а затем пытаются сохранить контроль над получившейся махиной, дергая за рычаги и крутя штурвал.

Выдающиеся боссы видят бизнес как набор индивидуальных надежд и мечтаний, нацеленных на общую высшую цель. Они вдохновляют сотрудников посвятить себя успеху своих соратников, а значит и всей компании.

3. Руководство ― это сервис, а не контроль

Рядовые начальники хотят, чтобы сотрудники делали то, что им говорят. Они на дух не переносят инициативу, поэтому всеми силами выстраивают среду, где правит менталитет «подождем, что скажет босс».

Выдающиеся боссы задают общее направление движения, а затем берут на себя обеспечение сотрудников ресурсами, которые необходимы для успешной работы. Они отдают право принятия решения подчиненным, что позволяет команде вырабатывать собственные правила, и вмешиваются только в чрезвычайных ситуациях.

4. Сотрудники ― это сверстники, а не дети

Рядовые начальники воспринимают подчиненных как инфантильных и незрелых созданий, которым ни при каких обстоятельствах нельзя доверять и которых непременно нужно держать в узде.

Выдающиеся боссы относятся к каждому сотруднику, словно это самый важный человек в компании. Совершенства следует добиваться везде ― и в погрузочных доках, и в совете директоров. Как следствие,сотрудники на всех уровнях берут ответственность за собственную судьбу в свои собственные руки.

5. Мотивацию порождает вИдение, а не страх

Рядовые начальники уверены, что страх ― перед увольнением, насмешками, лишением привилегий ― это важная составляющая мотивации. Как итог ― сотрудники и начальники отделов цепенеют и боятся принимать рискованные решения.

Выдающиеся боссы помогают сотрудникам увидеть лучшее будущее и путь, как стать частью этого будущего. В итоге сотрудники работают с большей самоотдачей, потому что верят в цели компании, им по-настоящему нравится их занятие и, конечно, они знают, что разделят с компаний награду.

6. Изменения привносят рост, а не боль

Рядовые начальники рассматривают любые перемены как дополнительные сложности и угрозы, на которые стоит решаться, только когда компания находится на грани краха. Они подсознательно подрывают изменения до тех пор, пока не становится слишком поздно.

Выдающиеся боссы считают изменения неотъемлемой частью жизни. Они не ценят перемены ради перемен, но зато знают, что успех возможен только в том случае, если сотрудники компании используют новые идеи и новые подходы к бизнесу.

7. Технологии открывают новые возможности, а не служат исключительно инструментом автоматизации

Рядовые начальники придерживаются устаревающего мнения, что IT-технологии нужны только для того, чтобы повысить контроль и прогнозируемость. Они устанавливают централизованные софтверные решения, которые раздражают сотрудников.

Выдающиеся боссы видят в технологиях способ развить в сотрудниках творчество и улучшить взаимоотношения. Они адаптируют системы своих бек-офисов под работу со смартфонами и планшетами, ведь именно этими устройствами люди привыкли и хотят пользоваться.

8. Работа должна приносить удовольствие, а не быть каторгой

Рядовые начальники убеждены, что работа ― это необходимое зло. Они искренне верят, что сотрудники ненавидят работу, поэтому подсознательно отводят себе роль угнетателя, а сотрудникам ― жертвы. Каждый ведет себя соответственно.

Выдающиеся боссы рассматривают работу как нечто, что должно быть приятным, поэтому верят, что главная задача руководителя ― поставить людей на те рабочие места, где те будут действительно счастливы.

Бесплатные материалы «Как стать психологом для себя, для семьи и для дела»

www.psychologos.ru

Экосистема для бизнеса новых технологий

02 марта 2017

Первые бизнес-инкубаторы и акселераторы начали появляться в мире для поддержки молодых предпринимателей в конце 60-х годов. Широкое распространение они получили в начале нулевых. В России средний возраст их составляет семь лет. Главная их задача – выводить на рынок инновационные проекты, помогая монетизировать научные разработки исследователей, поддерживать компании на ранних этапах развития. Что изменилось с начала запуска этих проектов, рассказали эксперты в блиц-интервью Журналу Стратегия.

A9R452F

Генеральный директор и соучредитель UBI Global Али Амин

Совместно с РВК UBI Global провела анализ российских бизнес-инкубаторов. По итогам респонденты получат отчет, где будет проведено сравнение агрегированных показателей российских и зарубежных коллег. Насколько применимы зарубежные практики для российских реалий?

Бизнес-инкубаторы — явление не только местного, регионального или национального масштаба. Они существуют в любой точке мира, и все они сталкиваются с аналогичными проблемами и трудностями. Россия — одна из крупнейших мировых экономик, однако она не лишена недостатков. Например, наблюдается отсутствие комплексного понимания, моделей и метода работы во время «инкубационного периода» экосистемы. UBI Global совместно с РВК провела анализ российских бизнес-инкубаторов. В ходе исследования мы использовали методологию, разработанную UBI Global. Данная система подсчета является самой комплексной моделью в мире, которая способна сопоставить более 40 ключевых показателей эффективности. В совокупности они отражают уровень воздействия бизнес-инкубатора в собственной экосистеме, значение (которое бизнес-инкубатор предоставляет клиентам стартапа), привлекательность для инвесторов, а также коэффициент успешности постинкубационного показателя компаний. Именно поэтому данная методология считается максимально комплексной и уникальной. Нам крайне любопытно, каких результатов мы смогли добиться. Мы уже видели несколько примеров в недавно опубликованном рейтинге, где российские бизнес-инкубаторы показали отличные результаты. Мы надеемся, что наше исследование поможет выявить потенциал многих других в национальном, региональном и глобальном инновационном сообществе.

Какие страны входят в первый десяток с лучшими бизнес- инкубаторами? Отражаются ли успехи инкубаторов на экономике регионов?

UBI Global определяет показатели отдельных бизнес- инкубаторов. Далее мы суммируем результаты, чтобы получить представление о макроэкономических уровнях и понять, сможем ли мы выявить основные тенденции и закономерности. В рейтинге лучших бизнес-инкубаторов за 2015 год были представители из разных точек мира. Особо выделились представители Италии, Канады, Нидерландов, США, Тайваня и Китая.

Без всяких сомнений бизнес-инкубаторы оказывают влияние на экономику регионов. Ключевыми факторами успешности являются создание рабочих мест, привлечение и удержание талантливых сотрудников, а также сохранение инвестиций в компанию.

Какие модели работы бизнес-инкубаторов самые эффективные? 

К сожалению, у нас пока нет ответа на этот вопрос. У нас есть эффективные модели, ориентированные на получение прибыли, а также конкурентные модели, но они неприбыльны. Мы знаем отличные бизнес-инкубаторы, а также наиэффективнейшие программы, которые зачастую можно применять бесплатно. Однако несмотря на то, что каждая из систем имеет что-то общее, существуют некоторые сложности, связанные с использованием экосистем и взаимодействием с инвестиционными сообществами на национальном и международном уровнях в полном объеме.

A9R4531

Врио генерального директора РВК Евгений Кузнецов

РВК стала инициатором проведения первого в России исследования бизнес-инкубаторов и акселераторов России. Какие результаты показал анализ? Кто возглавил рейтинг лучших российских инкубаторов и акселераторов?

В исследовании приняли участие в общей сложности 59 университетских и 13 независимых инкубаторов России. Анализ показал, что российские акселераторы и инкубаторы достигли большого успеха за короткий период времени и стали незаменимым элементом экосистемы. Они помогли создать в среднем по 309 рабочих мест в стартапах за последние пять лет.

При этом анализ выявил ряд слабых мест. Например, российские программы акселерации сталкиваются со сложностями, когда дело доходит до предоставления стартапам доступа к денежным средствам, так как среднее число инвесторов в 4 раза меньше, чем у европейских. Несмотря на это, российские технологические предприниматели проявляют большой интерес к бизнес-акселераторам. В среднем российские программы обрабатывают ежегодно 181 заявку, что превышает показатели их коллег в Европе на 18%.

Бизнес-инкубаторы университетов ИТМО Санкт-Петербурга, Иркутского национального исследовательского технического университета и томский бизнес-инкубатор «Дружба» ТУСУР вошли в число самых результативных университетских бизнес-инкубаторов.

Отражаются ли успехи инкубаторов на экономике регионов?

Результаты мониторинга показали, что университеты начинают играть возрастающую роль в социально- экономической жизни региона, хотя пока и недостаточно активно участвуют в работе региональных экономических кластеров. Создание новых рабочих мест за счет развития малых инновационных предприятий с долей университета находится на начальном уровне, в большинстве случаев составляя несколько десятков ставок, а у лидеров достигая 130 рабочих мест.

Насколько применимы зарубежные практики бизнес- инкубирования для российских реалий? 

С одной стороны, международные практики являются для нас определенным эталоном, который мы должны учитывать в своей деятельности. С другой стороны, в России есть особая специфика, связанная с тем, что наш венчурный рынок значительно моложе.

За рубежом основными клиентами инфраструктуры являются технологические предприниматели или инженеры с уже сформированным пониманием того, как работает бизнес. Им нужна специфическая поддержка, например, в управлении интеллектуальной собственностью, во взаимодействии с инвесторами. Но в отличие от иностранных коллег, российские предприниматели или разработчики не всегда обладают базовыми навыками в области бизнеса, их нужно научить азам: созданию компании, эффективному управлению, прозрачному налоговому администрированию. Наше фундаментальное отличие от западных рынков в том, что российский инновационный сектор в каком-то смысле занимается развитием предпринимательства вообще. Если за рубежом инкубатор или акселератор можно сравнить с аспирантурой, куда приезжают писать диссертацию, то в России — это магистратура, где учат базовым вещам.

В России присутствует сильный перекос в сторону организации мероприятий и нетворкинга. Поскольку многие инкубаторы и акселераторы существуют на деньги грантов или государства, которым необходима отчетность, то появляются мероприятия ради отчетности. Это плохая практика. Основная задача инкубатора состоит не столько в проведении мероприятия, сколько в отслеживании реальных изменений в компании. Это, по сути, работа консультантом и помощником в отношениях с инвесторами.

Лучшие мировые практики — это инкубаторы и акселераторы, цель которых опекать компании, вовремя распознавать проблемы и предлагать решения. Это требует компетенций и опыта в развитии бизнеса у команд акселераторов и инкубаторов. Мы испытываем в этом дефицит.

Главная задача для российских инкубаторов и акселераторов сегодня — это развитие предпринимательских навыков для передачи их компаниям.

Ваш прогноз, смогут ли российские бизнес-инкубаторы помочь изменить экономическую ситуацию в России? 

Уверен, что российские бизнес-инкубаторы должны и смогут помочь. Их основная задача — создать правильную среду для развития компаний и их роста. Уже сейчас мы видим много работающих центров, технопарков, инкубаторов в Новосибирске, Томске, Казани, Петербурге и Москве. Кроме этого, в России нужно не просто создавать компании, а растить и развивать инфраструктуру для их создания. Как я отмечал ранее, если на Западе люди понимают, как организовывать бизнес, то в России это зачастую не так. У нас не всегда происходит переход от команды к проекту, а затем к компании. Эту функцию должны нести предакселераторы, созданные не для сформировавшихся компаний, а именно для команд. Мы активно занимаемся развитием таких программ, поскольку без такого рода инфраструктур мы продолжим наблюдать дефицит компаний с перспективами дальнейшего развития.

A9R4533

Заместитель заведующего проектно-учебной лаборатории «Бизнес-инкубатор Высшей школы экономики» Михаил Эрман

Отражаются ли успехи инкубаторов на экономике регионов?

Бизнес-инкубаторы и акселераторы входят в число инфраструктурных организаций, создающих условия для развития новых предпринимательских идей. В настоящее время, по нашим оценкам, в России насчитывается более 200 бизнес-инкубаторов. На мой взгляд, самыми успешными в плане работы именно с инновационными компаниями на основании успешности их выпускников являются бизнес- инкубаторы «Ингрия» (Санкт-Петербург), казанского и челнинского ИТ-парков (Татарстан), Академпарка (Новосибирск), МГУ (Москва), ну и наш (НИУ ВШЭ).

Большинство российских бизнес-инкубаторов учреждены государством и ориентированы не столько на поддержку инновационных компаний, сколько на поддержку компаний- субъектов малого и среднего предпринимательства в целом. Западные бизнес-инкубаторы рассматриваются как центры, где сконцентрирована экспертиза и предпринимательский опыт, развитая сеть контактов и рекомендаций. В России на инкубаторы смотрят как на дешевых арендодателей и поставщиков бухгалтерских и юридических услуг. Разница в отношении и спектре услуг отражается и на результатах. Многие «единороги» (молодые технологические компании с оценкой более 1 млрд долларов) вышли из стен зарубежных университетов, бизнес-инкубаторов и акселераторов, в то время как Россия не может похвастаться ни одной такой историей. 

С другой стороны, от идеи до истории успеха компании проходит минимум 5–7 лет, многие инкубаторы существуют меньше этого срока, поэтому реальный вклад в экономику мы увидим, по моим прогнозам, лишь через 5–6 лет.

Правительство — главный спонсор бизнес-инкубаторов в России. Почему так происходит? 

Бизнес-модель инкубаторов очень сложная и зачастую убыточная. Учитывая, что большинство инкубаторов не берет доли в бизнесе резидентов и работает с компаниями на стадиях, когда у них нет денег, то говорить об инкубаторе как о зарабатывающем большие деньги бизнесе сложно. Поэтому большинство инкубаторов в мире не прибыльны и существуют на деньги спонсоров (зачастую успешных предпринимателей и крупных компаний, а также государства). В попытке построить более устойчивую экономическую модель были созданы бизнес-акселераторы, которые совместили основные идеи бизнес-инкубаторов и венчурных фондов ранних стадий, которые извлекают прибыль за счет участия в акционерном капитале компаний-выпускников. Но даже такие структуры редко бывают прибыльными.

В России уже есть несколько примеров частных инкубаторов: Lift (Астрахань), «Пери-Инновации» (Махачкала) и несколько других.

Ваш прогноз, смогут ли российские бизнес-инкубаторы помочь изменить экономическую ситуацию в России? 

Бизнес-инкубаторы — один из необходимых элементов инновационной экосистемы, который работает с компаниями на самых ранних стадиях. Для того, чтобы росли миллиардные компании нужны не только инкубаторы, но и потребители их выпускников. Многие, кто руководил инкубаторами 5–6 лет назад покинули свои посты, потому что ожидали быстрого роста экосистемы и быстрого успеха выпускников. Сейчас же, с одной стороны, наработан опыт в работе со стартапами ранних стадий, с другой, игроков на рынке стало меньше на всех этапах «инновационного лифта». Думаю, что первые действительно успешные компании, получившие поддержку в инкубаторах, можно будет увидеть еще через 5–6 лет.

 

strategyjournal.ru

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнеса

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнеса

Сегодня, благодаря интернету, ведение бизнеса обогащается новыми методиками, способами, возможностями. И теперь все больше предпринимателей стремятся искать клиентов и партнеров без ненужных посредников и без лишних действий. И сегодня это делать все проще. Появляются специальные сервисы, где работники той или иной сферы могут находить друг друга, заключать сделки и контракты, осуществлять финансовые операции, не выходя из системы. Сегодня речь пойдет о молодом портале CargoToGo, проекте ООО «Международные информационные системы».

19 сентября 2016

Все, что нужно, в одном флаконе

Как мы уже отметили, CargoToGo – сервис довольно молодой. Запуск проекта произошел в апреле 2016 года. Но буквально в первый же месяц сервис обрел внушительное число пользователей: его клиентами стали 8 тысяч предпринимателей, занимающихся перевозками и продажей товаров. 

 

В одном «флаконе» создатели ресурса задумали объединить сразу несколько взаимосвязанных между собой отраслей экономический сферы:

  • Грузоперевозки
  • Логистика
  • Таможня
  • Страхование грузов
  • Складирование (хранение грузов)

 

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаПопулярные разделы

 

CargoToGo – это торгово-логистический портал международного уровня, где присутствуют не только российские участники, но и пользователи по всему миру. Это единая платформа, где в несколько кликов можно создать целую цепь торговых операций. Без посредничества, лишних затрат времени и денег. В общем, настоящая бизнес-экосистема. Прямо в системе можно заключать и проводить сделки и контракты, оплачивать услуги, разрабатывать логистические операции. Это отличное рабочее пространство для представителей среднего и малого бизнеса, которое упрощает и ускоряет многие рабочие моменты. Можно сравнить сервис с гипермаркетом, где в одном магазине можно приобрести все, что нужно до дома: от продуктов до нового компьютерного стола. 

 

Согласно статистике ресурса, уже в июле этого года на сайте было зарегистрировано более 1 млн различных товаров, ежедневно заключалось практически 10 тысяч сделок, каждые сутки поступало до 100 тысяч новых объявлений. Буквально за считанные месяцы ресурс стал крупнейшей товарной и транспортной базой на всей территории РФ и Центральной Европы. Но сервис не останавливается и продолжает покорять просторы Прибалтики, Восточной Европы, стран СНГ и т. д. В начале августа количество зарегистрированных товаров достигло 2,5 млн, а количество компаний – 90 тысяч. Все это свидетельствует о востребованности сервиса такого типа. Сегодня бизнес переходит в сеть, и этот процесс невозможно остановить или повернуть вспять. Лучше создавать комфортные условия для предпринимательской деятельности на новом поле. Именно этим и решили заняться создатели CargoToGo.  

 

Как это работает? 

Первым делом пользователю нужно создать свою учетную запись. Для этого нужно пройти три ее этапа, ввести свои данные и согласиться с договором оферты. После этого вы получаете демо-доступ – бесплатное пользование ресурсом на 7 дней с минимальным набором инструментов. Это хороший ход – можно хотя бы вкратце ознакомиться с функционалом и возможностями сервиса, осознать, нужен ли он вам вообще. И если да – то за определенную сумму перейти на один из тарифных планов. 

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаРегистрация

 

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаСоздание аккаунта

 

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаРегистрация

 

Администрация ресурса подходит к полноценной регистрации участников очень серьезно. Будь вы таможенным брокером, логистом, продавцом или перевозчиком, вас тщательно проверят с помощью налоговой службы. Это в дальнейшем исключит возможные попытки мошенничества и недобросовестного сотрудничества. Пока что на всей территории РФ это единственный подобный ресурс с такой продуманной системой безопасности. 

 

Пользователь в несколько кликов может находить подходящие ему объявления и размещать свои, публиковать заявки по своим нуждам с целью найти исполнителей, партнеров или покупателей. Все это с гарантией безопасности и удобной навигацией. 

 

Основные разделы ресурса:

  • Грузы
  • Товары
  • Таможня
  • Транспорт
  • Спецтехника
  • Страхование

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаРазделы портала

 

Личный кабинет на CargoToGo

Какие инструменты можно найти в личном кабинете пользователя?

 

Есть управление тарифным планом и краткие данные о вас и вашей компании, о количестве подключенных к системе сотрудников. 

 

Есть поисковые инструменты:

  1. Поиск транспорта
  2. Поиск грузов

Ваши рабочие объекты:

  • Грузы. В каждой заявке вы указываете вес, тип груза, объем, упаковку, габариты, класс безопасности, местоположение загрузки и разгрузки, необходимость страховки и растаможки, необходимый тип кузова, количество машин, тип оплаты и другие данные. Карточка довольно подробная.

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаГрузы

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаМои грузы

 

  • Транспорт. Также подробное заполнение заявки. Указывается тип транспорта (авто, ж/д, авиа, морской речной) и тип кузова (вагона, тип летательного аппарата, судна). Кроме того нужно заполнить габариты и грузоподъемность, варианты погрузки, дополнительные услуги (страхование, растаможка), способ оплаты и стоимость. 

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаМой транспорт

 

  • Товары и запросы. Среди опций объявление/запрос, категория товара (детские вещи, техника, транспорт, зоотовары, товары для дома, компьютеры и ПО), тип поставки, производитель, минимальная партия, местоположение товара, общее описание. Можно добавить фотографии. 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаТовары

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаТовары

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаСчета

 

  • Спецтехника и запросы на нее. В опциях тип объявления (аренда, наем, продажа, покупка), марка, модель, категория спецтехники, ее подробные технические характеристики и параметры. Можно добавить общее описание и фото.

 

  • Склады и запросы на склады. Среди доступных опций тип объявления (аренда, наем, продажа, покупка), адрес и тип помещения (от бункеров и ледников до помещений для сезонного хранения, резервуаров и сейфов для опасных веществ). Характеристики самого помещения, тип оплаты и цена. Можно добавить фотографии и общее описание. 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаСклады

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаМои склады

  • Гараж. Перечисление имеющегося у вас в наличии рабочего автотранспорта. Так вы быстрее будете получать данные о подходящих грузах и вовремя предлагать свои свободные машины нуждающимся в транспорте вашего типа. 

 

Дополнительные подробности

Языковая поддержка ресурса:

  • Английский 
  • Русский

Выбор ходовой валюты значительно богаче:

  1. Rub
  2. Cny
  3. Jpy
  4. Usd
  5. Eur 
  6. Gbp
  7. Inr

У компании есть группы в самых популярных социальных сетях:

  • Вконтакте
  • Одноклассники
  • Facebook

Присутствует техническая поддержка по номеру телефона горячей линии или по е-мейл. Команда проекта в обязательно порядке реагирует на заявки пользователей, устраняя недочеты и слабые стороны. И это большой плюс. Ресурс, где администрация заботится о собственном развитии и комфорте пользователей, всегда пользуется популярностью и доверием. 

 

Перспективы и развитие CargoToGo

Что обещают разработчики сервиса в ближайший год? По их информации, на стадии доработки сейчас находятся дополнительные функции, которые еще больше упростят ведение дел и вообще пользование сайтом: 

  • Модуль банковских гарантий, который обезопасит любую сделку, заключенную на ресурсе.
  • Интеграция с сервисом денежных платежей SWIFT и создание собственной платежной системы сервиса CargoPlay.
  • Создание единой банковской системы с ведущим банком-партнером.
  • В 2017 планируют запустить API CargoToGo для клиентов с большим объемом работ.
  • Доработка программы лояльности для партнеров и для постоянных клиентов.

По словам создателей, цель сервиса – создать среду активного взаимовыгодного сотрудничества, функционирующую по принципу «я выигрываю, если другие выигрывают». 

 

Что почем? Тарифы

Естественно, такой ресурс не может быть совершенно бесплатным. Вы ничего не платите за регистрацию, но в дальнейшем вам нужно будет выбрать удобный для вас тариф с различным набором функций. Как мы уже отметили выше, первая неделя с минимальным инструментарием (автопоиск, размещение и поиск объявлений) бесплатна для ознакомления с сервисом. Если не хотите вносить в базу данные о своей компании сразу, можете этот срок работать как физическое лицо. Затем у пользователя есть три варианта:

  • Стандарт – 1000 руб/месяц. К бесплатным добавляются просмотр контактной информации в чужих объявлениях, открытие ее в своих, а также +172% к количеству кликов. 
  • Профи – 5000 руб/месяц. Здесь ко всему прочему добавляется смс-информирование.
  • Премиум – 10000 руб/месяц. К вышеперечисленному предоставляется персональный менеджер. 

 

CargoToGo: комфортная экосистема для бизнесаТарифы

Если вы захотите подключить дополнительного сотрудника - не проблема.. Пока что зарегистрированным пользователям доступен только пакет «Стандарт», но остальные два тарифа будут активированы уже в ближайшее время. 

 

Если идет речь о ведении бизнеса, а не об обычном интернет-серфинге, то цена более, чем приемлемая. Именно за счет платного доступа пока осуществляется монетизация ресурса. Плюс в наличии нескольких тарифов, где любой пользователь может подобрать именно тот инструментарий, которого ему достаточно для ведения дел. Кстати, судя по наличию графы «Промокод», пользователь имеет возможность получить скидку на услуги ресурса. 

 

Автор: Мария Амурова

www.towave.ru

Цифровой Мир: Как построить экосистему

Oдним из интереснейших трендов последнего времени становится переход к анализу организации в контексте Экосистемы. С чем это связано и могут ли организации строить свои собственные экосистемы и навязывать правила игры ?

Digital Ecosystem

В Цифровом Мире, с распространением Интернета Вещей и изменений цепочек доставки ценности до потребителя, каждый Бизнес столкнется с задачей определения себя внутри этой цепочки, и лишь единицы смогут навязывать свои правила. Как подготовиться технологически к тому, чтобы возможность управления Экосистемой  осталась в руках вашей организации?

Изучение Бизнеса в контексте Экосистемы, и навязывание этой концепции практически каждой из известных аналитических компаний, существенно выросло в последние годы.

Gartner призывает рассматривать любой Бизнес не как закрытую систему, с активами, процессами и функциональными подразделениями, а как набор платформ, с открытыми границами, выходящими далеко за рамки организации. Какие «слои» платформ должны выстраиваться в организации, и с чего начать я рассматривал ранее.

Но вернемся к Экосистемам. Само понятие Экосистема было сформировано Артуром Тенсли, одним из первых биологов, в 1935 году.

Экосистема — биологическая система, состоящая из сообщества живых организмов, среды их обитания, системы связей, осуществляющей обмен веществом и энергией между ними.   Артур Тенсли, 1935

И только в 1993 году понятие Экосистемы из Биологического мира переместилось в Бизнес мир, благодаря Джеймсу Муру, предложившему рассматривать организацию в контексте взаимодействия с другими организациями.

«Экосистемы — динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как взаимодействия, так и конкуренции».Джеймс Мур, 1993

Изучение Бизнес-экосистем еще относительно молодое направление в менеджменте, в отличии от закона другого Мура, объясняющего почему темпы изменений вокруг нас идут с экспоненциальной скоростью. С развитием Интернета вещей, возможностей аналитики данных и все более интеллектуального искусственного интеллекта, появляются новые бизнес-модели и партнерства, которые раньше были просто технологически невозможны. Например, одним из примеров, который я уже рассматривал на страницах блога, показывает как увеличиваются продажи за счет появления систем интеллектуального скоринга B2B сделок.

Когда в сентябре 2014 года было проведено крупнейшее в истории IPO компании Alibaba Group, то в своих материалах для инвесторов и проспектах, представляющих видение, философию и стратегию роста слово «экосистема» было использовано более 160 раз. Alibaba — яркий пример, как формирование Экосистемы приводит к бизнес-модели поражающей своими возможностями по масштабированию и рекордам продаж.

Построение Экосистемы, это не только технологический процесс, но, именно технологии, позволяют автоматизировать отношения между участниками Экосистемы. Ключевые составляющие «границ» организации, которая хочет выстраивать свою экосистему и притягивать партнеров для формирования новых способов совместного создания ценности для потребителей выглядит следующим образом.

open_api_2

Одним из важнейших элементов в модели является API (на примере Open API для банков мы его уже разбирали), который отвечает за наличие «контролируемых открытых границ организации».

Фактически — это способ, как в ближайшем будущем каждая компания сможет дифференцировать себя относительно других игроков.

Бизнес переходит в Цифру в широком смысле этого слова, но на бытовом уровне просто происходит перевод любой информации в цифровую форму.

И будет выигрывать тот, кто сможет с этой Цифровой Информацией правильно работать и извлекать из нее новые идеи и ценности. Собственными силами «добыть» эти ценности в нужные сроки будет не под силу.

Формирование Экосистемы, подключение внешних сил для ускорения процессов инноваций позволит организациям вырваться вперед в гонке за потребителем.

Вопрос:  А вы уже нашли свою экосистему или будете строить ее с нуля ?

denreymer.com


Смотрите также