Обзор новых бизнес-тенденций, или Экосистемы рынка труда. Бизнес экосистемы


экосистема собирает лучших — Bankir.Ru

Готовая экосистема может стать для бизнеса конкурентным преимуществом, если банк сам тщательно соберет ее из сервисов, обеспечив «бесшовную» и надежную интеграцию

У крупных компаний эти процессы давно налажены, или они могут в любой момент их наладить с теми деньгами и людьми, которые у них есть. Иное дело – малый бизнес, который долго и мучительно выстраивает вокруг себя экосистему из сервисов и подрядчиков. И мне кажется, что готовая экосистема может стать для бизнеса конкурентным преимуществом, если банк сам тщательно соберет ее из сервисов, обеспечив «бесшовную» и надежную интеграцию.

По этому пути идет и Сбербанк, и другие банки – по крайней мере, те, кто рассчитывает на успех в сегменте малого и среднего бизнеса.

Для корпоративного бизнеса банка развитая экосистема дает очень много. Что именно?

Изменяет паттерн использования интернет-банка

В микробизнесе обычно каждый месяц бухгалтер или генеральный директор (если бизнес совсем маленький) входит в интернет-банк, чтобы начислить заработную плату своим сотрудникам. Мы хотим изменить это поведение, добавив в интернет-банк сервисы, которые руководители начнут использовать каждый день, например управленческий учет онлайн (сервис «Бизнес Аналитика») или систему контроля эффективности точек продаж (сервис «Моя торговля»). Так нашим интернет-банком станут пользоваться не только бухгалтеры, но и сотрудники, принимающие решения: ведь мы уже не просто расчетный банк.

Помогает удерживать клиентов

Надо признать, что все интернет-банки для корпоративных клиентов практически одинаковы. У всех стандартный набор сервисов, который отличается цветом кнопок. Если что-то пошло не так, клиент может безболезненно мигрировать из одного банка в другой.

Мы же хотим дать клиенту набор тесно связанных между собой продуктов. Например, если клиент использует наше расчетно-кассовое обслуживание, онлайн-бухгалтерию, «облачную» кассу, сервис гарантированных расчетов, то найти другой банк с таким же набором сервисов будет очень сложно. Безусловно, клиент может перейти в другой банк, найти внешние сервисы на рынке и купить их по отдельности. Но это будет дороже, а сервисы не будут интегрированы с банком и между собой. Клиенту придется вручную загружать выписки в бухгалтерию, заводить руками платежки в escrow-сервис. Поэтому мы хотим дать нашему клиенту пакет полезных сервисов, которые помогут его удерживать.

Повышает доходность бизнеса партнеров

Мы заинтересованы развивать партнерские сервисы, потому что прибыль от совместного проекта идет на развитие продукта компании, а его предлагают клиентам банка. Экосистема дает партнеру масштаб и возможность улучшить продуктовые характеристики своего сервиса, интегрировав их с банком или другими комплементарными сервисами, как произошло, например, с нашей «облачной» кассой и сервисом «Моя торговля».

Семейство сервисов под одной крышей

Все нужные клиенту сервисы можно создать in-house, в стенах банка. Купить отраслевую экспертизу, собрать команду, потратить месяцы на дорогостоящее тестирование гипотез. Причем секрет успеха не в том, чтобы выпустить в продакшн хороший код, а чтобы наладить процессы продаж и обслуживания клиентов.

За это время погруженные в тему финтех-компании уже несколько раз переработали свои продукты и адаптировали бизнес-модели к меняющемуся рынку. Мы же внутри банка должны будем пройти тернистый путь стартапа.

Тут надо мыслить в парадигме клиента – того самого малого бизнеса, над чьими проблемами мы работаем. Тогда становится очевидным, что на рынке есть компании с готовыми работающими решениями, экспертизой, командой, поддержкой, планами развития – к ним и нужно обратиться.

Каким бы отличным ни был функционал сервиса, это еще не бизнес. Нужна техническая поддержка. Нужно «дожимать» предоставленные банком лиды, продавать дополнительные услуги, возвращать клиента обратно в сервис

Когда выходит новый продукт, сопровождение клиента очень важно. Каким бы отличным ни был функционал сервиса, это еще не бизнес. Нужна техническая поддержка. Нужно «дожимать» предоставленные банком лиды, продавать дополнительные услуги, возвращать клиента обратно в сервис. Организовать такую работу на стороне банка – задача титаническая, а партнер все это уже умеет сам. Точнее, должен уметь, чтобы стать партнером. Тогда банку останется лишь правильно маршрутизировать клиента и заниматься дистрибуцией партнерского сервиса.

Кто на рынке всех милее

Итак, работать лучше по партнерской схеме. Причем включенный в экосистему партнер должен быть лучшим на рынке. Осталось отобрать лучших – и дело в шляпе! Загвоздка в том, чтобы понять, кто лучший, а кто только так выглядит.

  • Ключевой критерий – у партнера должен быть работающий digital-сервис. Не только команда инженеров, а бизнес, генерирующий доход. Если сервис актуальный и востребованный, он будет показывать рост прибыли.
  • Партнер должен быть готов работать по модели revenue sharing. Каждый рад работать на крупного заказчика, получая деньги за реализованные функции, но из-за этого всегда страдают продуктовая разработка и маркетинг. В результате сервис перестает развиваться. Если же мы делим прибыль, то и партнер будет сам развиваться и продвигать свой сервис, а мы продолжим привлекать новых клиентов и предоставлять данные, чтобы улучшить качества нового совместного white-label-сервиса.
  • Наш идеальный партнер – элемент экосистемы – закрывает одну и только одну потребность клиента. И ее он должен закрывать лучше всех, чтобы клиенту не надо было изучать рынок, сравнивать тарифы и возможности сервисов. Этот выбор мы должны сделать за него.

Интегрированное бизнес-пространство

Если не работать с партнером тесно, многих важных нюансов не узнаешь. Поэтому аудит качества и безопасности проводится во время «пилота», и путевку в жизнь партнерству дает только опыт реальной работы.

Сначала партнеры проходят у нас аудит качества и аудит безопасности. Так мы отбираем тех, с кем хотим запустить пилотный проект.

Как показывает наш опыт, многие финтех-проекты научились продавать свои пакетные услуги в банки, а с конечными b2b-клиентами работать не умеют. Поэтому мы выбираем самых эффективных и оставляем их на своей витрине

Так уж повелось, что продавец не рассказывает покупателю всю правду. У нас все точно так же. Пока идет «пилот», мы оцениваем организационную зрелость партнера. Смотрим, как он отвечает на звонки, как быстро устраняет технические проблемы, насколько эффективно конвертирует банковские лиды в сделки. Как показывает наш опыт, многие финтех-проекты научились продавать свои пакетные услуги в банки, а с конечными b2b-клиентами работать не умеют. Поэтому мы выбираем самых эффективных и оставляем их на своей витрине.

Проверенных партнеров, которые прошли «пилот», мы интегрируем в интерфейс нашего интернет-банка, чтобы партнерский сервис дополнял банковские сценарии, и интегрируем его с нашим fintech API: так благодаря интеграции у сервиса появляется уникальный функционал.

С самого начала обустройства экосистемы мы установили несколько правил:

Мы не делаем агрегатор всех SAAS-сервисов. Мы закрываем самые актуальные потребности, которые охватывают максимально широкую аудиторию (бухгалтерию надо сдавать всем, продавать и закупать должен каждый бизнес и т. д.).Для одной потребности мы находим одного и только одного оператора сервиса. Наша задача – найти лучшего. Все наши сервисы мы называем понятным человеку языком: если сервис гарантирует безопасные расчеты между участниками сделки, то продукт мы называем «Сервис гарантированных расчетов».Все небанковские сервисы собраны в одном разделе интернет-банка, и клиенту легко их найти.Наши клиенты разные: это не только гики, падкие на все новое. Поэтому мы унифицируем интерфейсы всех сервисов, выравниваем цифровую палитру, чтобы пользовательский опыт был однородным, а сервисы были похожи друг на друга. Это помогает клиенту быстро разбираться с новыми функциями – они не отпугивают его незнакомым интерфейсом.Выгодные тарифы на небанковские сервисы: мы стремимся сделать это направление более популярным и готовы отдавать клиентам продукты по привлекательным ценам.И последнее: мы создаем уникальную функциональность, интегрируя новый сервис с нашим ДБО, чтобы клиент выбрал наш сервис, а не аналог с рынка.

Это даст клиенту то, что он не мог бы получить ни у нас, ни у стороннего сервиса, так клиент остается с нами, не пытаясь перейти к поставщикам со стороны

Одно из важных конкурентных преимуществ экосистемы – слаженная работа каждого сервиса с системой банковского обслуживания через наш Fintech API. Это даст клиенту то, что он не мог бы получить ни у нас, ни у стороннего сервиса, так клиент остается с нами, не пытаясь перейти к поставщикам со стороны.

Экосистема уже радикально меняет сценарии того, как люди пользуются интернет-банком. Если раньше бухгалтер или руководитель бизнеса заходил в интернет-банк раз в месяц, чтобы начислить зарплату сотрудникам, то сейчас наши клиенты используют интернет-банк чаще.

bankir.ru

Создание экосистемы для работы с клиентами

Основная идея экосистемы — это взаимосвязь. В нашем случае подобная взаимосвязь должна выстраиваться между клиентами и компанией в невидимой экосистеме компании — CRM.

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — модель взаимодействия, основанная на постулате, что центром всей философии бизнеса является клиент, а главными направлениями деятельности компании — меры по обеспечению эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. (из Википедии)

Экосисте́ма, или экологи́ческая систе́ма — биологическая система, состоящая из сообщества живых организмов, среды их обитания, системы связей, осуществляющей обмен веществом и энергией между ними. (из Википедии)

В такой метафоре мы расскажем о важности CRM-мышления и необходимости выстраивания полного механизма взаимодействия бизнеса с клиентами.

Благодаря взаимосвязи элементы экосистемы развиваются, создавая благоприятную атмосферу для их роста, дают прогноз развития и увеличивают выживаемость. За счет взаимосвязи между элементами экосистемы каждый из них влияет на рост каждого и порождает новые организмы внутри себя.

Подобную аналогию можно провести в жизни бизнеса и их взаимодействия с клиентами. Зависимость одних от других порождает новые ниши и создает некую благоприятную атмосферу роста, прогноз, выживаемость внутри этой системы. Продукты эволюционируют в экосистемы.

Учимся считать

При существующей конкуренции на рынке каждый бизнес должен учиться считать и анализировать все действия — как они влияют на рост, к чему приводят, стоит ли их повторять и масштабировать.

CRM-система обладает важным преимуществом для анализа — видеть зависимость от действий или их отсутствия. Изначально полезная почва и подобранные процессы дают ответ об эффективности при наличии минимальных аналитических данных.

Часто возникают вопросы: «когда стоит внедрять CRM?» или «Мы еще маленькие, у нас не так много клиентов». Правильные привычки и понимание всего бизнеса — сохранять единый алгоритм роста, сервиса, исполнения услуг, а значит, прогнозирования и масштабирования.

Чем раньше компания сможет это понять и начать снимать метрики своей деятельности в цифрах (речь не только о прибыли или убытках), тем более прогнозируемой и обоснованной будет ее деятельность. Бизнес сможет увидеть рычаги управления своей экосистемой и действовать не по ощущениям, а аргументированно.

Как формируется ценность

Экосистема позволяет быстро доносить ценности и стандарты бизнеса до всех сотрудников, которые в свою очередь доносят их до клиентов за счет стандартизации и становятся частью единого живого организма. Бизнес, который обязан предоставлять конкретное решение для удовлетворения потребностей людей, достигает этого только с помощью сформированного продукта. И это дает вам два преимущества.

Ценность CRM-системы заключается не в едином списке клиентов, а в возможности выращивать их по единому алгоритму – не случайным образом, как получится.

Формирование привычки

Предоставляя потребителю качественный сервис постоянно, вы обеспечиваете систему бесконечным ростом, подпитывая по цепочке каждый элемент.

Таким образом, мы даем потребителям вашего бизнеса повод постоянно возвращаться, возможность увеличить его вовлеченность в процедуру потребления, вырабатывая привычку работать с вашим бизнесом. Обратную сторону роста вовлеченности можно наблюдать на примере активных организмов самого бизнеса. И это именно то, что нужно элементам, чтобы развиваться.

Использование CRM в компании должно начинаться с изменения процессов мышления и изменения стратегий работы с новыми и текущими клиентами. CRM-система не решает проблем сама по себе — это всего лишь инструмент, благодаря которому можно найти способы их решения.

Как бизнес воспользуется этим инструментом и какие правила установит для себя, как раз и станет результатом использования подобных программных решений.

Проще расценивать подобный инструмент как некий прогноз ценностей, которые принесут все ваши клиенты за весь период жизни.

Бизнес, который не научится понимать, чего ожидать от своей деятельности в будущем, подтверждать это цифрами и строить прогнозы, проигрывает уже сейчас.

К списку новостей

insidecrm.pro

Построение экосистемы как способ соответствовать новым ожиданиям потребителей: slavinsky

Не так давно очень хороший пример того, как digital меняет бизнес привёл в пример один из сотрудников McKinsey.

Допустим, вы – это компания, которая выпускает небольшие настольные кухонные приборы. Для развивающихся рынков, где люди живут в небольших квартирах, много работают и вынуждены экономить на времени приготовления еды. Пусть это будет гибрид холодильника с двухсекционной микроволновкой, который разогревает ваш ужин по сигналу из вашего приложения. Крутой гаджет для кухни. Но вот что важно: люди хотят не "разогревать". Потребители хотят горячую пищу. И компания пошла дальше и стала помогать им в этом вопросе, включив в своё приложение разнообразные рецепты с системой поиска по ним. Это удобно и для потребителей (вспомним книги рецептов к микроволновкам), но так же удобно и для компании. Потому как она, собирая информацию о поведении своих потребителей через приложение, понимая их предпочтения в еде, уровень их доходов, размер домохозяйства и т.д. – может лучше адаптировать под их нужды собственные продукты, добавляя или удаляя разные функции, меняя размер изделий и т.п. Более того, для подгрева интереса к приложению, через который компания получает big data, компания может включать в него различные купоны, чтобы сделать покупки продуктов более выгодными и заодно привлечь траффик к себе. А ведь мы говорим о компании, которая делает бытовую технику. Расширяя собственную экосистему благодаря digital она становится... поставщиком продуктов, который экономит и деньги и время.

Именно в этом и суть digital. Это не какой-то отдельный и дополнительный канал взаимодействия. Это принципиально новый взгляд на потребности и потребителей, который компания способна реализовать при помощи новых технологий взаимодействия. Более того... компания перестает производить только товар. Вкусно, полезно, экономно и быстро поесть – это сервис. И если раньше под продуктом мы подразумевали или товар или услугу, то теперь это две неразрывно связанные части.

Помните знаменитую метафору про молоток и дырку в стене, в различных её вариациях. Раньше всё, что связано с дальнейшем развитием этой мысли ("покупатель покупает картину на стене" и "покупатель приобретает душевное спокойствие") – была вотчина креативных агентств. Они и сейчас не стесняются использовать конструкции формата "не просто пельмени, а свобода творчества". Но вся эта креативная болтовня, рассмотренная под призмой digital и сервисной экономики – становится не плодом воображения больного на голову криэйтора из брендингового агентства, а реальной экосистемой бизнеса формата digital.

Конечно, это слово уже успели контекстно–окрасить различные SEO и SMM агентства. Но их "диджитал", означающий сайты, мобильные приложения и контент для социальных сетей – это понимание одного, дополнительного канала для бизнеса, который даже не собирается меняться. (Поэтому, кстати, и приживается по-тихоньку определение digical). И такое нежелание меняться часто заставляет компанию упускать громадное количество возможностей сейчас. Даже несмотря на то, что постоянная оптимизация цепочек поставок делает большинство бизнесов лишними на рынке.

Основная проблема компаний, обходящих стороной изменения – в том, что они рассматривают традиционный, продуктов-ориентированный подход, как единственный работающий. Наш продукт самый экономичный / эффективный / безопасный / вкусный.... Но конкурентная среда и современные технологии, прозрачные каналы взаимодействия и возможности изменений в реальном времени порождают совершенно иную потребность.

Люди не хотят покупать товары. Люди хотя решать проблемы. В этом причина успеха Apple. В этом суть популярности Netflix или Amazon. Мне не нужна кредитная карта. Мне хочется не думать о деньгах. Мне не нужен кухонный комбайн, мне нужен вкусный ужин. Это простые слова и банальные истины. Это все понимают. Но кто из красивого обещания делает реальный факт? Кто создает эти самые экосистемы? Даже священные коровы российского бизнеса, на которые молятся стартаперы, не предлагают решения. Они предлагают продукты. И это значит – что они устарели. Устарел ТКС, устарел "Точка" и многие, многие другие крутые инновационные проекты. Чтобы соответствовать новым реалиям – им надо смотреть глубже и решать проблемы комплекснее. Иначе в новой экономике место будет найти сложно.

slavinsky.livejournal.com

Стратегия как экология | Executive.ru

Давно известно, что стратегия ориентации только на собственные силы – не самая эффективная в современном бизнесе, где успех каждой бизнес-единицы зависит от благополучия множества других организаций. Самые удачливые компании, такие как Wal-Mart или Microsoft, не просто занимают уже готовые экологические ниши, а создают такие ниши вокруг себя, формируя новые формы экономической жизни и новые модели бизнеса, которые уже изначально приспособлены к потребностям именно этой организации. В то же время, большинству компаний приходится довольствоваться уже существующими экосистемами, созданными не ими и не для них. Есть среди этих экосистем бедные, похожие на арктические пустыни, и богатые, напоминающие тропические леса, есть долговечные, существующие десятки лет, и те, чей срок жизни определяется временем, необходимым для пожирания свалившегося откуда-нибудь куска пищи. Разными могут быть и биологические роли. Одни компании находятся в конце пищевой цепочки, другие в ее начале, одни паразитируют на «хозяевах», другие сами становятся жертвами хищников или паразитов. В своей статье Марко Янсити и Рой Левьен предлагают как бы введение в «бизнес-экологию». Эта статья о том, как организации выработать наилучшую стратегию выживания в комплексных экологических системах современного бизнеса.

Для обоснования «экосистемного» характера современных деловых связей вряд ли стоит, как это делают авторы статьи, приводить в качестве примера какую-нибудь услугу или товар (например, производство электричества или программного обеспечения), в создании которой принимают участие сотни организаций. Более важно подчеркнуть, что, говоря об «экосистеме», авторы имеют в виду нечто другое, чем традиционное понятие цепочки производственных и дистрибуторских связей. Частью экосистемы являются все организации, которые в той или иной степени влияют на существование данной сферы бизнеса - независимо от того, участвуют они в производстве или распределении товаров или услуг или нет. Помимо консультативных или финансовых организаций, которые прямо не входят в товарную цепочку, частью экосистемы будут и государственные органы (или, например, неправительственные организации), которые не входят в эту цепочку даже косвенно. Государственные органы выступают не только в знакомой нам ипостаси хищника или паразита, в виде, например, чиновника с его поборами или прокурора, грозящего «Матросской тишиной», но и как гаранты устойчивых политических и легальных правил игры, без которых современные бизнес-экосистемы, очевидно, невозможны.

Обычно крайне трудно, да и бессмысленно, проводить точные границы экосистемы. Гораздо важнее выделить в комплексной экосистеме важные сегменты, которые далеко не всегда совпадают с «отраслями» в традиционном смысле. Пример комплексной экосистемы – сеть деловых связей, образовавшаяся вокруг компании Microsoft. Благополучие Microsoft, в числе прочего, очень сильно зависит от благополучия независимых продавцов программного обеспечения и системных интеграторов. Вокруг Microsoft существуют целых 7752 организаций системных интеграторов и 3817 независимых продавцов программного обеспечения. Принципиальная особенность любой экосистемы, в том числе и этой, заключается в том, что неблагополучие в любом домене ведет к проблемам для всех остальных. Пример такого «системного краха» - знаменитая доткомовская (от “dot com” – точка com, расширение коммерческих сайтов) катастрофа в США в 2002 году, когда общие неполадки в экосистеме интернет-бизнеса привели к краху множества до этого преуспевавших компаний. В результате у многих бизнесменов возникло недоверие к самому понятию «сетевого» бизнеса. Авторы нашей статьи собираются вдохнуть новую жизнь в сетевую модель бизнеса на основе своей экологической парадигмы.

Практическая ценность статьи заключается, главным образом, в предложенном авторами методе оценки экологического здоровья экосистемы бизнеса. Оценка проводится по трем параметрам: продуктивность, устойчивость и степень разнообразия экологических ниш. Продуктивность экосистемы измеряется объемом прибыли на вложенный в отрасль инвестиционный капитал. Исследования, проведенные в таких отраслях, как программирование, биотехнология и интернет-услуги, дают следующие показатели продуктивности: в среднем 10% прибыли для программирования, –5% для биотехнологии и –40% для интернет-услуг. Интересно, что в то время как продуктивность биотехнологии и программирования не испытывала существенных изменений, продуктивность интернет-услуг резко подскочила между 1996-м и 1997-м годами, а затем резко упала (произошло опустошение экосистемы). Поэтому в долгосрочной перспективе важен второй показатель здоровья системы – устойчивость . Устойчивость можно измерить, подсчитав «уровень выживания» компаний в рамках экосистемы. В наиболее здоровой из рассмотренных только что отраслей - программировании он наиболее высок. В такой системе компании могут рассчитывать на предсказуемость своего развития. В программировании компании, окружающие Microsoft, благодаря наличию в системе столь мощного игрока, преодолели все трудности последних лет, в том числе и доткомовский крах. Совсем по-другому складывалась ситуация в гораздо менее устойчивой системе интернет-услуг, где «уровень выживания» компаний очень низок (во многом, вероятно, из-за отсутствия такой мощной интегрированной системы). Третий показатель – степень разнообразия экологических ниш . Степень разнообразия зависит от того, насколько возникающие в системе новые технологии используются для создания новых товаров и новых типов бизнеса. По этому показателю отрасль компьютерного программирования является гораздо более здоровой, чем, например, отрасль автомобилестроения, где появление новых технологий не ведет к созданию новых экологических ниш.

В литературе по бизнесу довольно часто обсуждаются преимущества и недостатки модели развития отрасли, при которой абсолютно доминирующим игроком является какая-нибудь одна компания (как в случае с Microsoft). Авторы нашей статьи называют такие компании краеугольными камнями (keystones) экосистемы и оценивают их роль в основном положительно. Краеугольный камень вовсе не должен контролировать большую или даже существенную часть ресурсов экосистемы. Microsoft, краеугольный камень компьютерной отрасли, контролирует только 0,05% ее совокупного дохода. При этом компания благотворно влияет на свою экологическую систему множеством способов, главный из них – создание платформы, которую другие участники могут использовать для решения задач своего бизнеса. Вторая функция «краеугольного камня» - распределять произведенную ими прибавочную стоимость по всей экологической системе, при этом оставляя какую-то часть этой стоимости для себя. Хороший пример сбалансированного разделения произведенной стоимости в рамках всей экосистемы – интернет-аукцион eBay. Эта компания предоставляет множество услуг своим клиентам - например, имэйловые рассылки с информацией о выставленных на аукцион товарах миллионам пользователей или система поддержки продаж, которая позволяет начинающим продавцам создавать профессионально выглядящие списки товаров. При этом выплаты клиентов компании eВay не превышают 7% от стоимости сделки, что гораздо ниже, чем у большинства розничных торговых компаний. Ebay удалось добиться такого положения, при котором прибыль, приносимая платформой компании, растет быстрее, чем расходы на ее содержание.

Но стратегия краеугольного камня, естественно, не является единственно возможным вариантом поведения в экологической системе. Авторы нашей статьи выделяют четыре главных типа стратегий. Это «стратегия краеугольного камня», «стратегия ниши», «стратегия физического доминирования» и «стратегия товарного производства». «Краеугольный камень» и «ниша» — это стратегии для компаний, чей бизнес стремительно развивается и изменяется. В первом случае компания выбирает себе какой-либо узкий сегмент деятельности, а во втором – оказывается в центре целой системы деловых связей. Компании, чей бизнес относительно стабилен и неподвижен, могут избрать стратегии «товарного производства» (она является наиболее экологически нейтральной и предполагает минимальную зависимость компании от экосистемы) или «силового доминирования» (если компания зависит от комплексной системы внешних связей). Таким образом, в статье выделяются две «изоляционистских» стратегии и две стратегии доминирования над экологической нишей. Одну из них, «краеугольный камень», они называют ценностным доминированием, а другую – «физическим доминированием». Как и во многих статьях по теории бизнеса, у нашей статьи есть центральная идея или, если угодно, мораль. Она заключается в утверждении преимущества ценностного доминирования над силовым.

Преимущества эти в рамках экологической модели довольно очевидны. В статье два типа доминирования проиллюстрированы все той же компанией eBay (ценностный доминатор) и скандально известной компанией Enron (силовой доминатор). Трудно подобрать более яркую пару для необходимого в этом случае противопоставления «хорошего примера» и «плохого примера». Обе компании в процессе своего развития стали центрами крупных бизнес-экосистем и создали множество новых рынков. При этом Ebay избрал стратегию разделения прибыли, так что выигрыш получала не только сама компания, но и множество ее клиентов. В результате происходил общей рост экосистемы, и бизнес Ebay по-прежнему процветает. Enron же избрала крайне агрессивную линию поведения, пользуясь своим доминирующим стратегическим положением. В конечном счете экосистема не выдержала давления и рухнула. Энергетический кризис в Калифорнии был частью этой «экологической катастрофы». Естественно, что вместе с «экосистемой» рухнул и бизнес Enron. Отсюда мораль – надо делиться прибылью (почти то, к чему призывают сейчас наших олигархов, правда здесь речь идет о дележке по экономическим каналам). Можно даже попытаться на этой основе сформулировать основной закон бизнес-экологии. Он прост, как все основные законы. Одна из возможных формулировок такова: для успеха нужно не только жить, но и давать жить другим.

Об авторах

Марко Янсити – профессор администрации бизнеса в Harvard Business School, город Бостон.

Рой Левьен – менеджер и директор консалтинговой компании Keystone Advantage, город Лекстон, штат Массачусетс.

Реферат статьи Strategy as Ecology из издания Harvard Business Review подготовил Алексей Гостев, E-xecutive

www.e-xecutive.ru

Обзор новых бизнес-тенденций, или Экосистемы рынка труда

image

Когда вы слышите слово «экосистема», на ум, вероятно, приходит что-то из растительного мира. Но в отчете «Бизнес-тренды», недавно опубликованном Deloitte Consulting, обнаружилось, что экосистемы — уместная метафора для современного рынка труда, где все должно эволюционировать, чтобы сохранять работоспособность в рамках экосистемы.

Доклад, состоящий из 108 страниц, озаглавлен «Деловые экосистемы достигают совершеннолетия». В нем заявлено: все, ранее работавшее для организаций и лидеров: правила, наиболее удачные практики, бизнес-модели, ментальные установки — смещается.

Концепция деловых экосистем не нова. В 1993 году бизнес-стратег Джеймс Мур перенес эту идею из ботаники в бизнес.Легко понять, почему метафора уместна. После оцифровки каждого бита данных и избавления от бумажных носителей информации, мировой бизнес-ландшафт превратился в сеть с тесными внутренними связями. Как заявлено в отчете:

«Экосистемы — динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как взаимодействия, так и конкуренции».

Сутью экосистемы является преобразование. В докладе Deloitte замечено: экосистемы выносливы и прочны, но они характеризуются постоянными внутренними изменениями. В то время как СМИ, ПО, торговля и т. п. двигаются в направлении все более четкой индивидуализации продукции, другие системы, например, технологическая инфраструктура, поглощают мелких игроков и создают крупные фирмы, предлагающие окружающим ресурсы, информацию и платформы. По данным отчета, существует экосистема для каждого из видов бизнеса: от малого до международного.

Исчезающие границы, открывающиеся возможности и новые испытания

Границы между секторами стираются. Покупатели превращаются в активных участников. Платформы поддерживают новые товары и сервисы. Доступ к общению с интеллектуалами и большему объему ресурсов ускоряет обучение и инновации. Также ожидается, что Интернет физических объектов в ближайшие 5 лет расширится, и будет включать от 26 до 75 млрд. связанных устройств (не считая смартфонов и планшетов). Исчезновение границ и расширение возможностей — это хорошая новость.

Но возможности без стратегического управления совсем не являются настоящими перспективами. Лидерам необходимо определять новый круг задач, направленных на усилие экосистем. Главные направления:

Информационная безопасность и данные

Одна из крупнейших экосистем — Интернет. В нем сосредоточен огромный объем информации, нуждающейся в защите. Поэтому поддержание открытой и надежной глобальной системы является масштабной задачей. Число зафиксированных кибератак увеличилось почти на 50%, и в 2014 году составило около 120 000 в день (!).

Действия хакеров разрушают общественное доверие, а зависимость компаний от данных возрастает. Это ставит в сложное положение лидеров, воспринимающих созданную совместно с клиентами информацию, как ценные активы.

Талант

Поскольку большая часть задач, выполняемых новичками и рабочими с низкой квалификацией, автоматизируется, традиционная структура персонала превращается из пирамиды в песочные часы, базирующиеся на узкоспециализированных сотрудниках.

По оценке Intuitreport к 2020 году более 60 млн. американцев превратятся во временных работников. На фоне перехода от постоянной занятости к контрактной системе 87% руководителей ведущих мировых кадровых агентств уже сменили стратегию поиска талантов на параллельный подбор временных работников и опытных сотрудников (или планируют так поступить). Это подразумевает перепоручение временной работы через фриланс-платформы (Odesk). Маркетинг и совершенствование товара происходят на креативных краудсорсинговых ресурсах (Tongal или Quirky).

Стратегия

Поскольку штат сейчас набирается в Сети, стратегии успеха теперь зависят как от сотрудничества, так и от конкуренции. Обзор обнаруживает: необязательно обладать основными способностями или контролировать их напрямую, чаще требуется создавать новые бизнес-модели и повышать оперативность действий. Соответственно, упор будет сделан на установление внешних взаимоотношений, а также на крупные массивы данных и аналитику.

Больше возможностей — больше потенциальных решений

Благодаря развитию технологий, сегодня возможности установить связь между специалистами и остальными работниками шире, чем когда бы то ни было. Подобная экспертная группа, в свою очередь, ставит перед международными деловыми экосистемами задачи, связанные с разрешением комплексных проблем, например, распространением заболеваний или истощением ресурсов.

Эти вопросы отчет относит к «неприятным перспективам». Ясно, что поиск выхода из таких ситуаций требует участия большого количества людей.

Как заставить всех игроков сесть за стол и поработать на общий результат? Доклад Deloitte предполагает наличие организаторов, «управляющих всем», и создание пространства, необходимого для согласованных действий всех остальных. К примеру, Глобальный альянс по проблемам вакцин и иммунизации (GAVI) повысил иммунизацию в беднейших странах мира, объединив спрос развивающихся стран на вакцины и стабильное долгосрочное финансирование.

В отчете также отмечается: не должно быть одного наилучшего решения, исходящего от всех этих разных групп, собранных вместе. Иногда массовый подход с созданием полного списка потенциальных выходов является единственной возможностью достичь цели.Есть и другие пути развития лидеров, ведущие к повышению их эффективности внутри экосистем.

Лидеры в большей степени заинтересованы в общественном влиянии

Руководителям необходимо выходить за пределы своего сектора и держать в голове полную картину проблем и решений. В связи с этим появляется новый вид лидера. Deloitte обнаружил: лучшие выпускники бизнес-школ, раньше сразу после получения диплома устраивавшиеся на работу в такие высокооплачиваемые сферы, как финансы или консалтинг, теперь вытесняются «жесткими целеустремленными людьми, которые, как ожидается, смогут совместить деловую хватку и общественное влияние».

Ведущие университеты предлагают больше курсов социального предпринимательства, инвестирования в социальную сферу и управления социальным предприятием, а общественные инновации создают комбинированный кадровый потенциал, свободно действующий в деловых и социальных областях.

В докладе отмечается:

«Руководители в ближайшие десятилетия станут «триатлонистами», способными управлять персоналом, взаимодействовать и влиять на результаты во всех сферах, и, используя термин гуру менеджмента, Питера Сенге, «системными лидерами», которые смогут ускорить изменение структур, над которыми у них нет формального контроля».

Самоконтроль лидеров

Передовые технологии и бизнес-модели не только создают новые экосистемы, но и проверяют ограничения, устанавливаемые существующими нормативными рамками (привет Lyft и Uber). Вместо того, чтобы полагаться на традиционное регулирование, перспективные бизнес-лидеры экосистем считают необходимым включать самоконтроль. Исследование Deloitte 2014 года, посвященное репутационному риску, обнаружило, что 87% опрошенных руководителей сочли риск потери деловой репутации более важным или значительно более важным, чем другие стратегические риски, с которыми они сталкиваются.

«В экосистемах острее чувствуется взаимозависимость субъектов и факт того, что любое слабое звено угрожает успеху целого»,

— отмечается в докладе. Примером тому служит открытость и наличие инструментов, контролирующих репутацию, в службах eBay. Социальные медиа также действуют как система, удерживающая корпоративное поведение в узде, поскольку любое нарушение может за нескольких минут распространиться как вирус.

Лидеры, как создатели ориентиров

Лучшие руководители одобряют проекты и понимают их ценность как для создателя, так и для участников. Наиболее легко настраиваемые платформы приносят пользу тысячам, если не миллионам независимых пользователей, которые получают все преимущества от специализации и гибкости. Возможность участников фокусироваться на действиях, с которыми они справляются лучше всего, и предоставление остальных аспектов другим, как в коммерческой платформе от Amazon, тоже имеют колоссальную ценность для всех.

Внутри более мелких групп, сложившихся на проекте, могут создаваться глубокие, основанные на доверии взаимоотношения, которые также будут способствовать установлению связей с более широкими структурами.

Грамотный руководитель поймет: величайшая возможность на платформе состоит в том, чтобы найти ориентиры, которые позволят получить большую часть создаваемых там ценностей. Обнаружение таких точек похоже на понимание того, где начинают концентрироваться отношения. Отслеживание этих ориентиров даст возможность заметить сигналы, предсказывающие грядущие тенденции и позволяющие лидерам работать на опережение. В докладе утверждается:

«Когда вы находитесь в центре потока, незначительное ловкое действие способно привести в движение крупные объекты».

P.S. Рекомендуем ещё одну статью по теме — Секреты создания команды руководителей.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult.

Автор: MBA Consult

Источник

www.pvsm.ru


Смотрите также