Избавляемся от мифа «бизнес – это риск и удача». Бизнес это риск


«Есть риски, которые ты сам берешь. А есть риски, которые тебе приносят». Фото | Карьера и свой бизнес

Евгений Бутман (Е. Б.): Попробую объяснить по-научному. Управление — это принятие серьезных решений в условиях недостатка информации. Учесть абсолютно все факторы невозможно. Это не риск, просто жизнь такая у предпринимателей, управленцев. Когда количество неопределенностей увеличивается, а цена неправильного решения растет, мы переходим в область рисков. Но есть риск как сочетание факторов, а есть — как эмоция. В детстве я катался на лыжах, у меня даже разряд был. Каждый раз, когда я стоял наверху и смотрел вниз, ужасно не хотелось скатываться. Но был адреналин, ощущение, что самого себя надо заставить... Бывает, что небольшой риск вызывает большие страхи, а большой, наоборот, порождает хладнокровное отношение.

Олег Бериев (О. Б.): В моем понимании риск — это точка неопределенности, за которой чаще всего потеря, реже приобретение. Высокая вероятность потери мобилизует силы и заставляет концентрироваться, а вероятность приобретения формирует надежду и предвкушение успеха. Преодолеть риск — значит сделать надежду сильнее страха.

— Потери — неизбежная составляющая бизнеса?

Е. Б., О. Б.: Ну конечно!

О. Б.: Такова суть бизнеса, это же игра со ставками, состязание. Задача бизнеса — победить в конкурентной борьбе, когда конкурентная среда не очевидна, а действия конкурентов часто не предсказуемы. Большинство предпринимателей в этой борьбе проигрывает.

Е.Б.: Никто не хочет терять, безусловно, просто не бывает одних побед. Другое дело, что все риски можно разделить на две категории. Первая: когда идешь по какой-то столбовой дороге, а сбоку разные тропинки манят — можно свернуть, можно отказаться. А вторая — когда идешь-идешь и упираешься в столб: налево пойдешь — голову потеряешь, направо — коня, то есть любое решение так или иначе связано с потерей.

— Можете привести примеры из опыта, когда потеря стала уроком или привела к какому-то иному приобретению?

О. Б.: Думаю, такое случается каждый день, просто разный масштаб событий. Мелкие события не откладываются в памяти, но формируется опыт, в следующий раз интуиция подсказывает: надо действовать иначе. В моей практике сотни примеров, когда я что-то терял. Из каких историй сделал вывод? Наверное, из всех, но ничего не записывал в блокноте, не отмечал в памяти. Хотя, конечно, понимал: туда я больше не пойду, а с этим больше работать не стану. Так, в начале 1990-х я с партнерами занялся оптовой торговлей. Бизнес быстро рос, и мы решили попробовать поработать с кредитами. Первые кредитные сделки были вполне успешными, и мы, окрыленные, вошли в крупный контракт, взяли в кредит $1 млн. Представляете масштаб? Это был 1992 год! В итоге мы потеряли все, я вышел из бизнеса без копейки денег, а от былого успеха у меня остался лишь новенький автомобиль BMW. С тех пор я ни разу не брал кредитов. Урок на всю жизнь. Конечно, отказ от кредитных схем существенно ограничил мою дальнейшую деятельность, но, с другой стороны, научил меня быть креативнее в реализации своих бизнес идей.

Е. Б.: Я, как и Олег, могу сказать, что были сотни случаев. Например, в 1999 году мы решили, что подберем бизнес разорившегося конкурента. Требовалось довольно серьезное вложение денег, но тогда было непонятно, заканчивается уже кризис или нет. Мы мобилизовали все ресурсы, вложились в товар, персонал, дистрибуцию — и выиграли. Легко могли и потерять. Учит ли опыт? Это как в «стрелялках»: вы поднимаетесь на следующий уровень, а там монстры ужаснее, двигаются быстрее, и ваш предыдущий опыт помогает лишь принимать базовые решения. В бизнесе к тому же есть такой непредсказуемый фактор, как люди.

Человек раскрывается, только когда вы уже работаете вместе. Либо выиграли, либо глубоко ошиблись.

О. Б.: Да, очень важный аспект — человеческие риски. В моей практике самые серьезные потери связаны с людьми. Я думаю, самые главные риски — это риски партнерства. Разное видение ситуации, разные ответы на одни и те же вопросы в рамках одной компании приводили к тому, что самый незначительный риск оборачивался серьезными потерями.

— При этом у каждого из вас до сих пор есть партнеры в бизнесе.

О. Б.: Бизнес всегда начинается с кем-то. В одиночку никто ничего не делает. Предлагаешь знакомому, другу, товарищу. Разумным кажется делить доли 50 на 50. Вот с этого все и начинается... Я со временем пришел к отказу от партнерств на паритете. Хотя не могу сказать, что партнеры во всем виноваты. Я для них был таким же фактором риска. Теперь я готов быть либо мажоритарием, либо миноритарием — обе роли меня вполне устраивают. В бизнесе обязательно должен быть лидер.

Олег Бериев, Mildberry

Е. Б.: Очень мало людей могут существовать в безвоздушном пространстве. Мы строим систему отношений с партнерами, контрагентами, ключевыми сотрудниками, которая обеспечивает нам определенный комфорт и защищенность при принятии решений. А потом вдруг риск срабатывает — ошиблись в человеке. И всю сложившуюся систему нужно ломать целиком из-за одного-двух-трех проблемных звеньев, нужно вытаскивать себя из зоны комфорта и строить все заново. Чем старше становишься, тем труднее заново создавать отношения. А чаще всего, если говорить о партнерстве, срабатывает «синдром лейтенантской жены». Вы — молодой лейтенант — служите на таежной заставе и женитесь на девушке из соседнего городка. Потом становитесь капитаном, майором, полковником, переезжаете в Москву, учитесь в академии, а она как была в душе женой лейтенанта, так и осталась...

— Евгений, вы ведь несколько раз создавали команду заново?

Е. Б.: Я создавал разные команды. С 1998 по 2010 год параллельно дистрибуции Apple (компания ECS, сеть re:Store. — Forbes) создал бизнес по продаже полиграфического оборудования и материалов — группу компаний ECS Print. Она развивалась путем органического роста и поглощений: мы купили четыре компании в России и странах СНГ, к 2008 году наша группа была одной из крупнейших на своем рынке. Команда абсолютно отличалась от той, что продвигала продукцию Apple. Если там была молодежь, этакие хипстеры, то в полиграфии — инженеры средних лет, серьезные дядьки. Абсолютно разные атмосферы, системы принятия решений. И тут случился кризис 2008 года. Проверка: команда, которую вы создавали, — она выручит? Вы сможете отвернуться и заняться тем, что наиболее важно в этот момент, или за вашей спиной все начнет рассыпаться? В случае с полиграфией примерно так и произошло. Команда сама себя съела. ECS Print к 2010 году была распродана по частям, в том числе менеджменту. В итоге я вышел из этого бизнеса с большими потерями.

— Молодежь оказалась более гибкой?

Е. Б.: У молодежи свои достоинства и недостатки. Мне больше нравятся достоинства, потому что недостатки с возрастом проходят. Достоинства такие — гибкость, обучаемость, человек еще хочет учиться, а не отстаивать свое эго. Кроме того, готовность браться за дело, не вдаваясь в рассуждения, возможно или нет. Молодых можно «зажечь», а людям зрелым, семейным, интереснее, не куда бежать, а сколько платить будут. Однако старшие возрасты лучше понимают, что такое «надо», дисциплина, порядок. Плюс квалификация. Если строите бизнес на профессионалах, берите людей взрослых, имея в виду риски работы с самодостаточными людьми. Если нужно создать команду «на прорыв» — это молодежь, и вы можете ее под себя подстроить.

О. Б.: Любая команда создается под лидера. Команда — это люди, разделяющие риски лидера. Горящие глаза, открытость, желание искать, совершать — чаще всего это атрибуты молодых людей. У них нет сформированных предпочтений и выводов. Когда я с партнерами в начале 2000-х оказался в Лондоне, у нас появилась шальная идея открыть там офис Mildberry. И мы это сделали, довольно быстро стали заметными. Я только через несколько лет понял, почему это оказалось возможным, — нас ничто не связывало. Не на кого было оглядываться, не с кем советоваться. Думаю, если бы в тот момент рядом оказались умудренные опытом партнеры, я бы и шагу не сделал. Умудренность опытом важна, когда на каком-то этапе для развития бизнеса нужна устойчивая система. Однако сформировав ее, вы обычно приходите к выводу, что нужна опять неустойчивая, которая в состоянии созидать. Тогда открываются новые горизонты.

— Разделит ли это команда? Люди ведь тянутся к стабильности...

О. Б.: Думаю, движение понравится всем, кто готов созидать. Да, люди предпочитают устойчивость как комфортную среду. Возможно, это боязнь взять на себя хотя бы минимальный риск. Лично я не переношу комфортных условий и стабильности. Они ввергают меня в уныние и заставляют искать способ все изменить. Кто-то сказал: «Лучшие идеи приходят в условиях дискомфорта». Согласен на 100%.

Е. Б.: Мне кажется, нормальная организация выглядит так: есть бэк-офис, от которого не требуется ничего, кроме создания устойчивой рабочей инфраструктуры. И есть фронт-офис: переговоры, продажи и т. д. Передний край не может быть стабилен по определению. Я однажды общался с собственником компании, который с гордостью говорил, что у него все ключевые люди во «фронте» работают по 15 лет. Но это значит, что компания работает по инерции, утратила, скорее всего, мотивацию, и любой серьезный заморозок ее убьет.

Евгений Бутман, Ideas4Life

— Как вы расшатывали свои системы и выходили из зоны комфорта?

О. Б.: До кризиса 1998 года я был совладельцем и главой рекламного агентства полного цикла «Си-Про Продакшн». Мы построили большую компанию, которая хорошо работала, но не была готова к неожиданностям. Пытаясь выбраться из кризиса, я раскачал компанию до такой степени, что развалил ее. Мы успели только распродать телевизионное оборудование и выделить типографию в отдельный бизнес (он существует до сих пор). Как ни странно, к этом моменту мне было абсолютно понятно, что делать дальше. Так появилась Mildberry.

Е. Б.: В 2005 году Apple поставила нам задачу увеличить продажи в 10 раз за короткий срок. Было понятно, что существующая структура с этим не справится. И тогда из одной компании Apple IMC я сделал несколько. Создал группу компаний: одна работала только с розничными сетями, другая — с корпоративными клиентами, третья занималась созданием брендовых зон в торговых сетях, четвертая — строительством собственной розницы, пятая — госконтрактами в сфере образования. До этого у меня была уютная вертикаль власти, а тут пришлось существенно усложнять управление. Раздали полномочия директорам компаний. Создали систему их «доводки», потому что руководителями становились начальники отделов продаж, они должны были освоить науку управления бэк-офисом и прочими вещами. Мы создали коллегиальный орган — совещание директоров всех компаний. История была непростая. Но за три года выручка выросла в 12 раз.

— И как вы снимали стресс все эти годы?

О. Б.: Сколько килограммов кофе потребили? Обычно я нахожу увлечения, которые отвлекают меня от дел — очень люблю путешествия, особенно на мотоциклах Harley-Davidson.

Е. Б.: Все помню, но вот это... Когда я все это начинал, за три месяца похудел почти на 20 кг. Но это была задача, поставленная перед самим собой.

Я худел, поскольку решил, что если не в состоянии управлять собой, то не справлюсь и с остальным.

— Можете вспомнить ситуации, связанные с самыми большими в вашей жизни рисками?

Е. Б.: Переход с госслужбы в бизнес-предприятие — это был чудовищный стресс! Если не выдержу испытательный срок, куда потом пойду? Я боялся сказать друзьям, что ушел с уважаемой профессии программиста спекулировать компьютерами. Семья была в ужасе. Все три месяца испытательного срока я единственный в офисе не держал на столе кружку для чая, решив, что заведу, когда возьмут в штат. Взяли. А потом похожая история, когда я из этого СП, где дорос до коммерческого директора, ушел, чтобы организовать свой бизнес. Со мной ушли человек двенадцать. Я набрал долгов, ситуация была «пан или пропал». Первые полгода — бесконечная работа без какого-либо результата, еле-еле сводили концы с концами. Вспоминал свою прежнюю зарплату, валютные премии, представительские расходы, загранпоездки. Часть людей ушли, не выдержав напряжения. Месяцев через десять потихоньку стали выползать. Это был 1995 год. Не знаю, как у Олега, а у меня была пара историй, когда на нас очень серьезно наехали и пришлось узнать другую сторону жизни, про которую сериалы снимают. Реально было страшно. Помню, как я подъезжаю к гостинице, а вдоль стены впритирку несколько черных джипов, и я понимаю, что это все по мою душу приехали...

О. Б.: У меня самые выраженные риски тоже были в начале 1990-х. Там было все жестко, тяжело, непонятно. Никогда не забуду, как домой ко мне приходили вооруженные бандиты, а потом вылавливали меня в городе и возили на разборки. Хорошо, что к этому моменту я отправил семью из города и оставался один.

— А из недавнего опыта? Например, у Mildberry был проект Sportslab Marketing — спортивный брендинг. Идея была яркая, а оказалось, что рынок не готов.

О. Б.: Там дело не столько в том, что рынок не готов, а в том, что в российском спорте мало бизнеса, больше интриг и политики. Российский спорт болен, а российский спортивный маркетинг представляет собой некий микс политики, коррупции, «совка», больших денег, непрофессиональных утопий и искренних стремлений все изменить. Я оказался вовлеченным в эту среду и в определенный момент столкнулся с необходимостью перешагнуть через свои принципы, к чему был не готов. Для каждого есть что-то, чем он — по разным причинам — не готов рисковать. Я, например, не готов рисковать семьей, личными отношениями. С определенного момента — репутацией. Есть риски, которые ты сам берешь. А есть риски, которые тебе приносят.

— Вы оба начинали в 1990-е и пережили два кризиса. Риски разные?

Е. Б.: В 1998 году у меня было ощущение, что потеряно все и насовсем. Все мои друзья по математической школе эмигрировали в конце 1980-х, а я остался. И когда случился кризис, я решил, что сделал неправильный выбор. Первые три месяца мы предпринимали невероятные усилия, чтобы выплыть. Барахтались, как та лягушка, которая сбивала сметану в масло. Но в глубине души я считал, что все умерло, и действовал только потому, что надо же что-то делать. А в 2008 году было все иначе. Эмоция — досада. Никогда нельзя в полном объеме подготовиться к кризису — если живешь в его ожидании, это обрубает крылья. Но в 2008 году у всех уже был опыт сокращения расходов, перехода на смежные рынки и ниши, поскольку свой рынок сжимается. Мы оценили свои возможности и создали новую модель сервиса для розницы. Предложили премиальным брендам услугу по созданию и управлению брендовыми зонами в торговых центрах и монобрендовыми магазинами. Мы делали это для Sony, Nokia, Lego...

О. Б.: Кризисы были качественно разными. 1998 год был потрясением для экономики и политики, он помог стране переродиться. 2008 год — прогнозируемая политическая обстановка, непрогнозируемые экономические риски, но примерно понятные модели действий. Сейчас ситуация другая. Экономические риски — следствие политических, и это новая парадигма для всех. Что нужно делать, примерно понятно, но как все будет развиваться — непонятно.

Е. Б.: Кризисы 1998-го и 2008 года были мгновенными — все упало, обесценилось, замерло. Ах! Посмотрели: не так все страшно. Подняли, помыли, подклеили и пошли дальше. А сейчас, согласен, совсем другое. Представьте, будто лягушку положили в кастрюлю и повышают каждый час температуру на градус. Лягушка сварится, сама того не заметив. Кризиса вроде бы нет, но идет вот этот самый нагрев. Мы и наш бизнес — как эта лягушка.

— В чем выражается нынешний кризис?

Е. Б.: Если говорить о ситуации на рынках потребительских товаров и услуг, то происходит вот что. «Люкс» давным-давно развился и находится в состоянии максимально возможной зрелости. Экономкласс в состоянии недоразвитости, потому что для бизнеса в этом сегменте нужны технологии управления на низких ценах, низкой марже и с низкими издержками, что под силу немногим. Потребительский рынок, по сути, активно развивался в сегменте среднего класса, потому что этот средний класс непрерывно рос. Что сейчас происходит? Рост среднего класса остановился, возрождаются потребительские ориентиры прошлого: вобла, футбол, телевизор.

О. Б.: Я согласен, что средний класс всегда был драйвером бизнеса и заставлял нас двигаться, искать новые идеи. Сейчас вряд ли стоит ожидать роста среднего класса, соответственно, мы столкнемся с переориентацией бизнеса на совершенно иные целевые аудитории и смену стратегий развития. Мы как разработчики брендов уже наблюдаем изменения. Я бы говорил о нескольких ключевых тенденциях: бизнес будет уходить в менее премиальные сегменты, будет инвестировать не в развитие, а в повышение эффективности и оптимизировать затраты, а значит, потребитель будет терять выбор и качество.

— Давайте сформулируем, что такое средний класс — уровень образования, дохода, профессиональной занятости?

О. Б.: Не только. Это скорее система ценностей. Самостоятельность мышления, ориентация на развитие, понимание, что мир сложнее и шире, чем твоя квартира, улица, город.

Е. Б.: Да, средний класс — это история не только про деньги. Про свой мир и создание собственного мира.

О. Б.: И я допускаю эффект «сваренной лягушки» по отношению к среднему классу, из которого, кстати, и появляются предприниматели. Надо отдавать себе отчет, что люди самостоятельные, продвинутые, ищущие — в меньшинстве. В целом они пока не способны на значительные риски. Их легко «сварить».

— У нас, например, складывается ощущение, что ярких новых бизнесов появляется все меньше.

Е. Б.: Можно сравнить средний возраст бизнесменов в вашем рейтинге сейчас и 10 лет назад. Предполагаю, он стал выше на 10 лет. И на компьютерном рынке за всеми ключевыми компаниями стоят ровно те же люди, что и 15-20 лет назад. То есть предпринимательство в России начиналось как движение 25–30-летних, а сейчас это дело 50–60 летних.

О. Б.: Мои заказчики — люди из 1990-х. Тогда каждый встречный пытался заниматься бизнесом, мы имели миллионы предпринимателей, из среды которых выросли тысячи успешных. Это же здравый смысл: для того чтобы кто-то один вырос, нужны десятки желающих. Чтобы миллионы хотели, они должны видеть перспективу — что они могут что-то создать, что это работает в долгую. В 1990-х прошлое разрушилось, не было никакого опыта, и мы оперировали только долгосрочными перспективами. По сути, мы все создавали тогда новую страну. А последние несколько лет мы наблюдаем, что у нашей страны какой-то другой путь, и на этом пути нет долгой перспективы. Потому нет и массового мотива заниматься предпринимательством.

Е. Б.: Волны молодого предпринимательства я не вижу. Вижу, что выросло поколение управленцев, что само по себе хорошо. Вижу так называемые интернет-бизнесы. Я как-то смотрел программу «Капиталисты на «Дожде». Ведущая спросила интернет-предпринимателя, одухотворенного такого молодого человека: «Какова рентабельность вашего бизнеса?» Он удивленно: «Что?» Такие вот бизнесмены — играют в Стива Джобса, но не понимают, что бизнес — это риски, ответственность, постоянное движение. Олег прав: мы строили новую жизнь. А сейчас никто не строит новую жизнь. Но это я уже ворчу (смеется).

— А что должно произойти, чтобы снова появился «бульон» из желающих, который может породить предпринимателей, готовых придумывать, рисковать?

О. Б.: Никто не начинает со сложных вещей. Вначале всегда какие-то примитивные истории, микробизнесы. Сколько времени нужно молодому предпринимателю, чтобы понять, что его бизнес должен быть более организован, продуман, структурирован? Три-пять лет. Эти годы он должен развивать свой микробизнес в позитиве, пользуясь инфраструктурой, и наблюдать, что все вокруг движется в должном направлении, способствует развитию.

Е. Б.: На Западе, как ни крути, есть уважение к статусу предпринимателя и есть система, позволяющая брать и делать. Могу привести пример. В начале нулевых я купил по глупости компанию в Лондоне. Выяснилось, что за ней числится большая налоговая недоимка. Я написал в британскую налоговую: дела плохи, просим списать 90% задолженности и рассрочить выплаты на 24 месяца. Звонит мне на мобильный инспектор, говорит, что я обнаглел, они готовы дать не 24 месяца, а 18, и не 90% списать, а только 60%. Я был в шоке, не верил, что такое может быть. А там в налоговой посмотрели бумаги: да, компания либо «накроется», либо, если дать ей шанс, продолжит работу.

О. Б.: У меня был в Лондоне похожий опыт. Я там много раз пользовался консультациями налоговой, которая мне советовала, как заплатить меньше. А если я вдруг переплачивал, мне возвращали деньги! А еще как владелец компании в Лондоне я неоднократно прибегал к услугам британского посольства, которое оказывает содействие британскому бизнесу в России и напрямую заинтересовано в его успехах. Мы несколько раз проводили мероприятия в посольстве и пользовались его информационной поддержкой. Было очень странно, что я как российский бизнесмен не нужен был ни одной государственной структуре своей страны, а как британский предприниматель пользовался поддержкой британского правительства в России, будучи при этом российским гражданином.

Е. Б.: У нас до сих пор бытует представление, что предприниматели — это «жирные коты». И вообще низкая репутация у предпринимательской профессии. Хотя по части драйва, адреналина, ощущения внутренней свободы и силы это одна из самых лучших профессий. Вот вы спросили меня, как я расслаблялся в напряженный период. Предпринимателей всякий раз пытаются мерить по меркам обычной работы. А это не работа, это образ жизни.

Бизнес — это непрерывная самореализация. Важно, чего ты достиг, к чему пришел. Может, с какими-то потерями здоровья, седыми волосами, но достиг.

— Как в спорте — радость от преодоления препятствий?

Е. Б.: Преодоление — это составляющая достижения, но не цель. Препятствия могут быть самыми нелепыми. Помню, был случай в 1990-е, когда мы закупали для серьезной государственной структуры большой объем компьютерной техники под конкретный проект. И вдруг выяснилось, что к мониторам, которые нам поставили, нужны переходники. Что делать? Проект стартует буквально послезавтра. Поставщики говорят, что могут выслать две тысячи переходников в Амстердам. Я с заместителем лечу туда, мы набиваем чемоданы и сразу обратно. На таможне нас, слава богу, не задержали. В Москве на другой самолет — и в регион. Успели. Все три дня у меня было ощущение, что внутри все сжалось: если не успеем — секир-башка. А сейчас лайфстайловые атрибуты стали важнее полноты жизни, и это, конечно, печально. Появилось достаточно много предпринимателей, которые строят бизнес не потому, что реализуют себя, а ради определенного уровня жизни — чтобы машина была такая-то, отпуск в Италии, три шубы для жены. Но это подход наемного менеджера, даже если на визитке написано «владелец».

— Существенен ли риск выгорания, когда предприниматель больше не способен зажигать, устал?

О. Б.: Но это не риск. Во всяком случае, это не его риск, это риски для других. Потеря лидером мотивации существенно меняет бизнес-среду, в которой он находится, и создает риск для бизнеса, при этом, как ни странно, может оказывать позитивный эффект на личную жизнь предпринимателя.

Е. Б.: Вот я, например, не могу уже работать 16 часов в сутки 7 дней в неделю. Физически не могу. Я работаю гораздо меньше, правда, гораздо эффективнее. Я бы сказал, что существует другой риск — а кто вместо? Когда поколению предпринимателей, которые начинали в 25–30 лет, исполнится по 70 лет. Риск высокий. Потому что у нас поколение детей предпринимателей, которые под крылом папы занимаются бизнесом, — уродливое явление: чаще всего голые амбиции и ничего более. В других странах как-то по-другому, но у нас просто какой-то кошмар.

— Вы своих детей подталкиваете к предпринимательству?

Е. Б.: Моя дочь сейчас работает в одной компании, не моей. Делает ровно то, за что меня порицала, — работает по вечерам, по выходным. И, кажется, вошла во вкус. Я это предчувствовал, скажу честно.

О. Б.: Я своих не подталкиваю. Они сами приняли решение заниматься бизнесом. К сожалению, не в России. Отучились в Англии и сказали: мы не уверены, что дома можем самореализоваться как хотим. Не так, как кто-то хочет, а как мы хотим. Меня огорчает их нежелание самореализовываться в России, но меня радует, что мои дети за годы обучения в Англии превратились в свободных, умеющих думать и открытых миру людей.

— Риск — синоним опасности. Человек идет на него, если уверен, что справится с последствиями?

Е. Б.: В этом-то весь вопрос! Проблема в том, хватит ли тебе времени и сил, чтобы подняться и снова начать. Хочется все-таки из бизнеса выйти победителем, что бы ты ни начинал. Конечно, с возрастом приходит профессионализм. В молодости я играл в бадминтон. Ходил в секцию в одном крупном НИИ, там занимались люди разного возраста, в том числе старички. И я обратил внимание, как они играли. По площадке почти не перемещались, очень экономно все делали и всегда выигрывали. А молодые носились как угорелые из угла в угол... А вот другая история, мне рассказал ее бывший партнер. Однажды он обсуждал разные бизнес-идеи с человеком намного старше, предлагал много всего, тот слушал и отвечал: нет, нет, нет. Почему? Понимаешь, говорит, ты еще на ярмарку едешь и можешь браться, за что хочешь. А я уже с ярмарки возвращаюсь, могу сделать один полноценный хороший проект и все. Вот это вопрос, который в определенном возрасте и определенном статусе предприниматель должен задавать себе: на ярмарку я или с ярмарки? Если второе, то риски должны быть минимальные, устойчивость максимальная.

— Вы еще едете на ярмарку?

Е. Б.: Думаю, да.

О. Б.: И я считаю, что еще еду. Хотелось бы еще раз сказать про неопределенность. Предпринимательство — это всегда поиск решений в постоянно меняющейся среде. Мы ищем ответ, адекватный среде. То, что происходит сейчас в экономике и обществе, меня печалит, но и заставляет мобилизоваться, открывает какие-то перспективы. Я предприниматель, я привык находить выход из любых ситуаций. Единственное, что я умею делать, это созидать. Сегодняшние условия не способствуют созиданию чего-то большого и перспективного, но никакие условия не могут мне помешать думать об этом и пытаться реализовать свои идеи.

Е. Б.: Во всем плохом есть хорошее, и наоборот. Компании, которые уже выбились в средние и крупные, более защищены, чем в 1990-е годы. Сейчас, чтобы малый бизнес перепрыгнул ров, отделяющий его от среднего, он должен иметь внятную, столбовую стратегию. Поэтому конкуренции стало меньше и воздух все более разреженный. А потенциальные конкуренты едут учиться за границу и там остаются. Ну вот, опять негатив, я не удержался (смеется).

О. Б.: Конкурентов меньше.

Е. Б.: А норма прибыли выше! Если по большому счету, то по жизненным мотивациям мы не сильно отличаемся от Запада. Там тоже мало кто видит в бизнесе способ самосовершенствования. Другое дело, что там есть среда для малого бизнеса, а у нас она отсутствует. Но, может, просто пока еще рано.

— От рутины в бизнесе не устали?

Е. Б.: Когда много лет занимаешься бизнесом, появляется возможность делать проекты, так сказать, для души. Они тоже про бизнес, но к ним иначе относишься.

О. Б.: Это вообще частый комментарий нашего поколения предпринимателей — возможность сделать проект для себя, для души. Нечто исключительное. Поколение предпринимателей 1990-х достигло возраста, когда необходимо совершить что-то по настоящему стоящее. Вот и мы, создав успешный бизнес и достигнув всего, о чем многие коллеги только мечтают, приняли решение вывести Mildberry туда, где очень долго не будет наших конкурентов, — новые услуги, новые рынки, новые задачи, новые проекты. Это просто космос, мой космос.

Е.Б.: Вот магазин игрушек, который мы делаем на Лубянке вместе с Hamley’s, — в период «молодого сенокоса» я бы ни за что за него не взялся. Потому что это кропотливый, сложный проект. В бизнесе всегда так: сначала рубишь-рубишь, мостишь-мостишь, а потом доходишь до такого уровня, когда можешь позволить себе что-то невероятно интересное.

www.forbes.ru

промышленные, финансовые риски деятельности предприятия 

С позиции предпринимателя риск – это объективная возможность понести финансовые издержки, исчисляемые в стоимостном выражении. Убыток, полученный на основании безосновательного риска, воспроизводится в балансовом отчете и в докладе о прибылях и потерях.Риск присущ для любого вида деятельности человека, что сопряжено с обилием обстоятельств, действующих на утвердительный результат резолюций, принимаемых людьми.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.  Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта слева или звоните по телефону

+7 (499) 500-96-41Это быстро и бесплатно!

Промышленные риски

Как представляет исторический опыт, опасность неполучения запланированных результатов в особенности обнаруживается при товарно-денежных отношениях, конкурентном противостоянии, участвующих в хозяйственном обороте.

Промышленные риски деятельности предприятия сопряжены с работой компании. Под производственным риском традиционно подразумевают вероятность невыполнения компанией собственных обещаний по соглашению с заказчиком, риски во время реализации товаров и услуг, промахи в принятии стоимостных решений, банкротство.

Оценивание рисков

Оценка риска – это процедура нахождения количественным или качественным методом размера риска в компании.

Оценкой рисков называют систематическую работу по отслеживанию обстоятельств и видов риска, равным образом, как и их оценивание в количественном плане. Сообразно правилу оценки рисков подразумевается связь количественных и качественных параметров.

Количественная оценка рисков на предприятии, пример которой позволяет принять максимально верные решения. Впрочем, проведение количественной оценки сопряжено и с большими сложностями, связанными с тем фактом, что для количественной оценки рисков потребуются надлежащие исходные данные.

финансовые риски предприятия

Процедура деления опасностей на отдельные категории (классификация рисков) упрощает их оценку.

  1. Производственный, связывают с созданием продукции, с реализацией всякой разновидности производственной деятельности. В качестве оснований может быть уменьшение объемов производства, повышение трат, налогов, пошлин и проч.
  2. Коммерческий, появляется в ходе реализации товаров и услуг, создаваемых или закупаемых компанией. К возможным причинам можно отнести: понижение объемов реализации при смене конъюнктуры, увеличение закупочной стоимости, неожиданное падение объемов продаж, инфляция и проч.
  3. Финансовый, возможен при выполнении операций в финансовой сфере. Под определением финансовые риски предприятия подразумевают опасность пропущенной выгоды в финансовом плане.

Карта риска

Под выражением карта рисков подразумевают наглядное изображение опасных мест предприятия. Выполненная карта рисков предприятия и ее пример может стать полезным для установления основных положений системы риск-менеджмента в компании.

Создание карты риска предприятия – это процедура довольно продолжительная и тщательная. В этом деле важно уточнять каждую деталь, поскольку даже небольшой недочет может послужить причиной значительных потерь.Как утверждают эксперты, для создания карты следует провести классифицирование рисков. Процедура деления опасностей на отдельные категории упрощает их оценку. Главной задачей считается выделение категорий, существенных для предприятия.

Выполнив эту карту, можно четко представлять, какие задачи нуждаются в неотложном решении. Это необходимо провести для того, чтобы адресно разделять ресурсы на совершенствование процессов, а не браться за все одновременно. Таким образом, экономно затрачивая трудовые, временные и материальные средства.

Анализ рисков

Ключевая позиция в оценивании предпринимательского риска отведена анализированию и предсказанию потенциальных издержек во время ведения предпринимательской деятельности.

Персональный анализ рисков в бизнес-плане на примере предприятия осуществляется на определенном документе бизнес-планирования. Данное исследование проводится после рассмотрения производственной и маркетинговой составляющей. Если есть возможность, анализ рисков производят на последнем этапе планирования.

По своей сути анализ состоит в пересматривании всех прежде намеченных мероприятий и технологий ликвидации обнаруженных рисков.

При персональном расчете рисков в бизнес-плане нужно включение не только отображения неблагоприятных ситуаций, но и руководство по их преодолению.

О рисках предприятий

В производственной деятельности выделяют такие виды рисков на предприятии:

  • Совершенная остановка работы предприятия вследствие невозможности подписания соглашений на доставление соответствующих этому техпроцессу компонентов и прочих материалов.
  • Неполное получение материалов в результате нарушения подписанных соглашений о доставке, а также риск невозвращения средств, которые перечислялись поставщику как предоплата.
  • Невозможность заключения контрактов и соглашений на реализацию сделанной продукции, работ или услуг.
  • Несвоевременность или частичное получение средств за отгруженную продукцию.
  • Отказ клиентов от купленной и оплаченной продукции.
  • Нарушение соглашений о предоставлении займов или кредитов.
  • Стоимостный, то есть сопряженный с уточнением стоимости на реализуемую продукцию или услуги, ровно как опасность в установлении стоимости на соответствующие средства производства. Стоимостный риск сильно повышается в момент инфляции.
  • Банкротство, как компаньонов, так и предприятия.
классификация рисков

Виды и классификация рисков предприятия

Благодаря сервису ФНС Риски бизнеса: проверь себя и контрагента в России, можно выказать подобающую осторожность в момент выбора контрагента: поставщика или подрядчика, получить информацию, содержащуюся в ЕГРЮЛ или ЕГРИП, о государственной регистрации юр. лиц, ИП, фермерских хозяйств, производить поиск данных в списке дисквалифицированных лиц. Эксплуатировать сервис ФНС довольно удобно.

Страхование

Под термином страхование понимают средство побуждения другого лица к принятию риска в обмен на установленное вознаграждение, которую называют премией, другое лицо дает согласие внести определенную сумму для возмещения убытков при ситуациях, указанных в тексте соглашения (страховом полисе).

Многие крупные компании имеют в штате специалистов по риск-менеджменту, а иногда целый отдел, который занимается управлением рисками. У них есть данные о страховых компаниях, они проводят анализ возможных опасностей и подбирают соответствующие инструменты для страхования. Однако для многих руководителей средних и малых компаний страхование бизнеса от рисков еще не превратилось в осознанную необходимость, несмотря на то, что в данном бизнес-секторе опасности возникают еще чаще, чем в крупных компаниях.

Под определением страхование бизнеса понимают различные методики страхования, в соответствии с которыми страховщик берет обязательства компенсации утраты, связанные с наступлением оговоренных в соглашении условий.

Что понимают под понятием экономического риска

Экономические риски предприятия определяется как вероятность издержек, которые рождаются при принятии и выполнении решений экономического плана.

Бывают основания как внешнего, так и внутреннего порядка для появления риска. Они порождаются всевозможными внешними обстоятельствами и внутренними моментами деятельности предприятия. Они видоизменяют его, расширяют или вводят ограничение на его возможности.

При изменении обстановки во внешней среде создается неясность работы предприятия как субъекта рынка, и приходится часто принимать решения без необходимых данных о происходящем. Увы, но данная неопределенность находится вне зависимости от предприятия, и в результате порождает опасность его дальнейшей деятельности.

промышленные риски деятельности предприятия

Для многих руководителей средних и малых компаний страхование бизнеса от рисков еще не превратилось в осознанную необходимость, несмотря на то, что в данном секторе предпринимательства опасности возникают чаще, чем в крупных компаниях.

О видах рисках и их особенностях

Риски разделяют на три следующих вида:

  1. У производящего выбор субъекта существует возможность получения намеченного результата.
  2. Возможность наступления прогнозируемого итога можно получить на основании субъективных оценок.
  3. У субъекта во время избрания и осуществления альтернативного варианта есть объективные и субъективные вероятности.

При этих модификациях риска субъект совершает выбор и старается выполнить его. В общей сложности опасность есть как в период принятия решения, так и в период его осуществления. Отталкиваясь от данных условий, существует еще одно определение риска.

Под риском подразумевают поступки, выполняемые в момент выбора, надеясь на удачный результат, когда при невезении появляется опасность попасть в худшие условия, чем до совершения выбора.

К основным характеристикам риска относятся двойственность, неясность и альтернативность.

Заключение

Таким образом, выше были проанализированы риски предприятий их виды и особенности в России.Множество молодых людей мечтают о карьере предпринимателя. Но предпринимательство является сложной работой, которая связана большой ответственностью и опасностью. Не многие знают, что такое предпринимательский риск, необходим ли он для развития бизнеса. Деятельность бизнесмена нередко сопряжена с риском. Многие люди рискуют, но у предпринимателя этот риск профессиональный.

Честно говоря, отличное знание конъюнктуры рынка, способность правильно заметить положение дел на рынке не избавляют предпринимателя от необдуманного расхода сил. Многим предпринимателям хотелось бы убрать конкурентов с рынка, чтобы овладеть их позицией. А поскольку важнейшим методом вытеснения чужой продукции или услуг считается удешевление своего производства, то предприниматель решает увеличивать его даже в те моменты, когда есть опасность разориться.

Предпринимательство всегда идет рядом с риском. Максимально выгодными бывают операции с высокой степенью риска. Только при грамотном управлении рисками можно обеспечить своему бизнесу процветание и развитие.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему - позвоните прямо сейчас: +7 (499) 500-96-41Это быстро и бесплатно!

vashbiznesplan.ru

Леднев Михаил Вячеславович - бизнес это риск |

Бизнес — это риск. Риск — дело благородное. Немногие люди обладают бизнесменской жилкой. Это не плохо и не хорошо. Это факт. Так есть. Ведь мы разные.Предпринимать свое дело, безусловно, непросто. На пути будут появляться преграды. Но вместе можно все преодолеть. Проведенное бизнес мероприятие стало очередным тому доказательством.

Благодаря бизнесмену Михаилу Вячеславовичу Ледневу стал возможен диалог успешных бизнесменов с новичками. Опыт, который был передан начинающим предпринимателям, бесценен. Эту информацию не найдешь в учебнике по экономике.Господин Леднев отметил высокую полезность мероприятия для новоиспеченных предпринимателей, Михаил Вячеславович считает, что подобные встречи нужно проводить регулярно. Новичкам нужно помогать. Здоровая конкуренция — это залог успеха.

Как обойти бизнес риски

Исходя из слов Михаила Леднева, стало ясно, что бизнес соперничество заставляет совершенствоваться. Значит, в итоге клиент получит продукт высшего качества. Но для того, чтобы выжить в условиях конкуренции необходимо знать, как минимизировать появляющиеся риски.Главным риском для каждого является сомнение в том, что бизнес будет доходным. Здесь важна психологически верная стратегия. Исход риска будет зависеть от того, насколько сам человек уверен в своих силах.Михаил Леднев считает, что чрезмерно пессимистичный настрой еще никому не помогал. Как впрочем, и крайний оптимизм. Нужно придерживаться золотой середины. На любой бизнес нужно смотреть объективно, а не сквозь розовые очки.

Михаил Леднев делится советами

Поэтому перед тем, как открыть дело нужно держать в голове основные параметры:— четкую бизнес идею;— план ее реализации;— анализ конкуренции;— анализ своих возможностей, нестандартных характеристик товара, что суметь выдержать существующий уровень конъюнктуры.

Леднев Михаил Вячеславович также добавил, что к перечисленному всегда следует добавлять реакцию общественности и рынка на появление новичка. Бизнес, безусловно, всегда индивидуален. Но предпринимателю необходимо иметь объективное представление о реальном положении дел, чтобы в любой момент суметь отобразить атаку.

Мнение нового поколения

Вместе с Ледневым Михаилом высказался один из начинающих предпринимателей. Он сказал, что вероятность того, что бизнес не пойдет, существует всегда. Как быть в этом случае? Как окупить расходы?При правильном планировании даже провалившийся бизнес возвращает львиную долю вложений, а именно до 70%. У Леднева Михаила был соответствующий опыт в самом начале его пути.Он рассказал, что самое главное иметь мужество и признать свою ошибку. Ведь жизнь не стоит на месте. Нужно перешагнуть и идти дальше. Было продано оборудование, оставшиеся материалы и готовая продукция. Безусловно, реализация была с дисконтом. Однако, по словам Леднева Михаила Вячеславовича это позволило зафиксировать сумму убытков, не оттягивая процесс. Удалось затормозить дальнейший рост расходов.

Стратегия ведения собственного дела

Поэтому рисковать нужно. Рыночная экономика не может существовать без предпринимателей. Особенно, если учесть, что бизнес идей у российского народа великое множество. Поэтому, дерзайте, учитесь на чужих промахах и у вас все обязательно получится.По окончании встречи Михаилу Вячеславовичу Ледневу выразили отдельную благодарность за плодотворный диалог с начинающими бизнесменами. В свою очередь, он пообещал, что данная встреча не станет последней.

savebest.ru

Управление риском в бизнесе - важные моменты ведения малого бизнеса.

Состоявшиеся бизнесмены понимают: управление риском в бизнесе — очень важный навык. Но не все начинающие предприниматели, к сожалению, рассматривают управление  риском в бизнесе как необходимую часть бизнес планирования вообще. Некоторые считают, что просто брать на себя риск — это и есть одна из основных характеристик предпринимателя. Действительно, так или иначе, предприниматель, начиная бизнес должен принять какие-то риски. Он вкладывает сэкономленные деньги в нечто, что не известно, (или не совсем известно) чем обернется. Но настоящий предприниматель берет на себя оправданный риск; вернее, он берет на себя не сам риск,  а управление бизнес риском. И это правда — успешные предприниматели начинают бизнес с предсказыванием и последующим управлением бизнес риском, и не стреляют вслепую. Но риск, как понятие в области предпринимательства и управления является неотъемлемой частью ведения дел. Так что риск в жизненном цикле бизнеса будет постоянный. Поэтому, и управление бизнес риском не что иное, как повседневное занятие.

 

управление риском в бизнесе

Учитесь управлять риском в своем бизнесе!

Какие важные моменты в процессе управления риском в бизнесе с точки зрения предпринимателя?

  • Обнаружение риска.
  • Оценка риска.
  • Собственно управление бизнес риском, т.е. принятие мер для смягчения или устранения этих рисков.

Для грамотного управления риском в бизнесе, вы должны сначала четко обозначить элементы, которые представляют опасность. Это значить, что вы как предприниматель должны понимать, в чем именно кроется опасность для вашего бизнеса, каким образом и когда (под какими обстоятельствами) она может повлиять на ваш бизнес, какими способами вы можете минимизировать эту опасность (т.е., взять управление бизнес риском под свой контроль), или, еще лучше, избежать полностью ее воздействие.

Таким образом, вы как предприниматель будете знать, что и почему более рискованно, а что менее, и будете принимать соответствующие решения. Каждый из элементов управления бизнес рисками должен быть проанализирован с целью оценки его воздействия на предпринимателя и бизнеса в целом. Те элементы, которые оказывают наибольшее влияние, требуют особого внимания в процессе управления бизнес риском.  На основании проведенных анализов, нужно определить будущие действия, которые должны быть приняты для уменьшения или устранения риска. По сути, это и есть управление бизнес риском — заранее предусмотреть опасность  и иметь план действия в случае чего.

Риск для предпринимателя  — все вокруг. Каждая сделка в некотором смысле представляет собой риск (успех или неудача). Но разница между успешными и менее успешными предпринимателями кроется в точном управлении бизнес рисками.

В самом  конце статьи, давайте рассмотрим, в чем чаще всего  заключается риск в малом бизнесе:

1. Конкуренция

2. Рынок

3. Поставщики

4. Правительство

5. Законодательство

6. Сам продукт и/или услуга

В отношении любого из этих элементов, вы, как начинающий предприниматель, должны тщательно и объективно оценить свои возможности и перспективы, понять в чем может быть опасность для вашего бизнеса и исходя из проведенного анализа — определить для себя способы управления риском.

 

predprinimatel-pro.ru

Избавляемся от мифа «бизнес – это риск и удача» – “Exilem”

📌📌📌 ПРО РИСКИ 📌📌📌

Продолжение коротких заметок про рецессию. Начало тут: часть 1, часть 2.

Нассим Талеб говорит, что бизнес — это риск. В том смысле, что может получиться, а может и нет. Взлетит или не взлетит. Но надо рисковать.

Не отрицаю, риски есть и разные.

Но риск, что «не взлетит», у вас возникает только тогда, когда вы не знаете, что делаете.

Когда вы действуете как персонаж из сказки: пойди туда не знаю куда, продай то не знаю что тому не знаю кому.

Если ЗНАТЬ, КАК – то этого риска просто не будет.

Можно и нужно создавать продукты и решения, которые ГАРАНТИРОВАННО будут востребованы той целевой аудиторией, которую вы заранее отобрали. И никакой кризис при этом вам страшен не будет.

Потому что, если что-то поменяется – упадёт спрос, изменится законодательство, на рынок выйдет сильный конкурент и т.д. — вы всегда сможете применить ТЕХНОЛОГИЮ ещё раз и перестроиться под новые реалии. Малому и среднему бизнес это сделать гораздо проще, чем крупному.

Если вы не знаете технологий, как создавать такие стратегии, продукты и решения — ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ИХ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

Если вы не можете сами найти решение, которое выведет ваш бизнес из кризиса или (если вы не в кризисе) поможет сделать рывок, то можно найти тех, кто поможет вам это сделать. Напишите на [email protected] – обсудим.

P.S. Будем благодарны за репост статьи.

#риск #кризис #управление #экономика #айнурсафин #exilem #маркетинг #бизнес #стратегия #лучшийпродукт #лучшеерешение #утп #черныйлебедь #нассимталеб #талебнассим

Похожее

exilem.com

"Бизнес – это всегда риск"

"Сегмент.Ру" продолжает серию публикаций, посвященных развитию на территории России канцелярских сетей фирменной торговли. На этот раз в нашем поле зрения – проект GrossHaus. Андрей Геймбух, генеральный директор компании, поделился с нами своим видением ситуации.

— Андрей, франчайзинговый проект GrossHaus развивается около трех лет. Хотелось бы в начале разговора услышать от Вас оценку хода его реализации и перспективные планы.

— Немного поправлю: проекту GrossHaus более 4х лет, в должность генерального директора я вступил чуть более двух лет назад. Но поговорим не о том, что было, а о том, что он из себя представляет сегодня.

На 2013 год мы ставили перед собой амбициозные планы по открытию магазинов сети в количестве 300. Но, к сожалению, на середину сентября смогли открыть только 152. Мы, конечно, не в плане, но ведь и год ещё не закончился, и это тоже неплохой результат. В среднесрочной перспективе — на 2014 год — мы не готовы отказываться от поставленной перед собой планки в 500 магазинов и направим все силы для достижения данного результата. Ну а дальше, если рынок в состоянии будет принять 5000 магазинов, значит, откроем 5000. Мечтать ведь не вредно…

— А какие факторы помешали выполнить план на этот год?

— Скажу так, рынок все еще присматривается. Потенциальные участники, по моему мнению, ждут каких-то особенных аргументов для открытия магазинов под нашей торговой маркой. Кто-то ищет подвох, кто-то скрытые угрозы, а кто-то с недоверием относится к нашему продукту. Другие говорят: "Я в рознице 20 лет, чему вы меня сможете научить?". Есть те, кто просто ждет, что будет. В каждом конкретном случае у возможных покупателей франшиз есть свои причины для сомнений. Многие, например, трепетно относятся к собственным названиям магазинов, которые создавались десятилетиями. Их владельцы пока просто не готовы менять вывески. Но процесс появления новых торговых сетей уже неизбежен. Моё мнение всегда было и остаётся следующим: лучше быть частью большого федерального проекта, чем маленьким, локальным, но своим. По моему твердому убеждению, основываясь на опыте развития других рынков, надо стать либо очень крупным или сжаться, сохранив свою уникальность. Тогда для тебя остается место на рынке.

— Каков портрет сегодняшнего покупателя франшизы GrossHaus? Кто эти люди?

— Основная масса покупателей франшиз являются не канцелярскими компаниями, а физическими лицами. Но это самый благодарный, заинтересованный и ответственный партнёр. Они с большим доверием относятся к проекту, внимательно изучают документацию, следуют всем правилам открытия нового для них бизнеса и, соответственно, получают лучшие результаты. Наши покупатели франшизы — это люди, готовые рискнуть, которые заработали стартовый капитал и у них хватает ума не пытаться в настоящее время придумать что-то своё. Они покупают готовое решение. Это люди, не желающие наступать на грабли, натыкаться на подводные камни. Ведь статистика говорит, что бизнес, придуманный и открытый собственником сегодня, успешно работает после 5 лет существования только в 14% случаев, а купленный по франшизе в 85%.

Бизнес – это всегда риск. Проще, конечно, положить деньги в банк и все, перевести деньги в золото и сидеть на нем. При этом риски минимальны, но и доход, соответственно, тоже.

Наши клиенты — абсолютно разные люди. Среди них много владельцев различных канцелярских и не канцелярских бизнесов, владельцы существующих канцелярских магазинов, по разным причинам решивших выйти на рынок под вывеской нашей розничной сети. Это предприниматели разного уровня: от небольших до очень крупных. Это топ-менеджеры предприятий, которым надоело работать на дядю. Они мечтали о своем свечном заводике на старость. Мотив их таков: получая зарплату на предприятии, они хотят, чтобы деньги работали. Поэтому и вкладываются в наш проект.

— Предъявляете ли Вы какие-либо особые требования к покупателям франшиз?

— Магазин должен соответствовать всем требованиям GrossHaus.

— Помогает ли GrossHaus начинающим предпринимателям, которые приобрели франшизы?

— Безусловно. Для открытия магазина существует определенная процедура. Мы оказываем полный комплекс услуг и обеспечиваем наших франчайзи комплектом материалов, необходимых для открытия. Многие магазины мы не разрешаем открывать, если заведомо знаем, что это будет неудачный вариант. Мы используем специальные методики оценки локального проекта по различным параметрам, которые должны сойтись воедино. Вообще внутри самого проекта GrossHaus много продуктов: это стандарты, обучение, аналитика, маркетинговые акции, рекламная продукция, рекомендации и многое другое. Никто брошенным не остается, нам всегда могут позвонить и получить нужную информацию. Так многие и делают. И мы очень заинтересованы, чтобы каждый из этих магазинов был успешным.

— По Вашим оценкам, каков срок окупаемости одного магазина?

— От 18 до 36 месяцев. Бывают показатели меньше. Самый удачный опыт, когда один из наших магазинов полностью окупился всего за 11 месяцев. Но бывают магазины, которые не окупаются никогда, и мы вынуждены их закрывать. Такое тоже случается. Не бывает, чтобы все были успешны.

— Изменялись ли условия ваших франшиз за время существования проекта?

— Условия франшиз, скорее, не меняются. Как были продекларированы, в таком виде и остались. Но изменилось то, что о канцелярском франчайзинге узнали все. Это важный сдвиг. Проект уже не вызывает каких-то особо спорных вопросов. Сегодня – это тренд рынка.

— Летом Вы стали партнерами "Сбербанка" по программе "Открой свой бизнес". Многие ли воспользовались этой своеобразной канцелярской ипотекой?

— "Сбербанк" объявил об открытии такой программы. Мы подали заявку на регистрацию и успешно ее прошли. "Сбербанк" оценил GrossHaus как привлекательный бизнес-проект. Изучил динамику развития, условия, по которым работают партнеры нашей сети. Банк все устроило и нас включили в реестр компаний, которые кредитуются под конкретный бизнес. Весь процесс занял полтора года, в "Сбербанке" не быстрые ребята. Сегодня банк готов выдавать кредиты под открытие магазинов франчайзинговой сети GrossHaus без каких-либо дополнительных бизнес-планов. То есть взять кредит под магазин сети стало очень просто. А все подробности можно прочитать на сайте "Сбербанка".

— А какой регион радует Вас больше всего в плане выручки, доходов?

— Безусловно, радуют магазины на Урале. Там показатели нашей работы более ощутимы, в первую очередь за счет охвата территории: это очень важный показатель при создании сети.

— Хорошо, тогда какие, условно говоря, регионы России менее охотно вписываются в франчайзинговый проект?

— Мы вообще так не оцениваем. Наша задача, чтобы в каждом городе был магазин. Проект работает на территории всей России. География разная. На днях открываем магазин в Магадане, например.

— Сегодня многие экспериментируют. Кто-то, открыв GrossHaus, уже присматривается к проекту "Сильверхоф".

— У нас разные проекты. Разные подходы. Не хочется углубляться в тонкости и нюансы, информация доступна рынку, и каждый может оценить, какой из проектов более интересен тому или иному покупателю. Мне очень нравится, то, что делает Елена Михайловна Шкеда: это профессионально, интересно и качественно. Искренне желаю компании И.Т.И. развития данного направления. Без иронии, они молодцы!

— Готов ли рынок принять еще один франчайзинговый проект?

— Я больше скажу – он точно появится. "Рельеф-Центр" серьезно задумывается над открытием собственного франчайзингового проекта. Как следует подготовятся и выйдут на рынок. Не исключаю, что может появиться и кто-то другой. И это нормально.

— Существуют разные мнения насчет того, в какую сторону будет развиваться канцелярский рынок. Кто-то видит, что маленькие магазины – это уже вчерашний день и считает, что будущее за канцелярскими гипермаркетами. Другие, наоборот, полагают, что розница будет двигаться в сторону магазинов шаговой доступности. Каково Ваше мнение на сей счет? Какой будет структура розницы?

— Я думаю, что одно не исключает другого. Гигантские канцмаркеты на обочине города – это, конечно, очень хорошо, но когда нужно купить ручку, кто за ней туда пойдет? Если посмотреть на опыт других стран, где действительно есть гигантские канцмаркеты, там никто еще не отменял небольшие магазины.

— Вопрос про Китай. Некоторое время назад лейбл "Мейд ин Чайна" устойчиво ассоциировался с низким качеством продукта. Изменились ли покупательские оценки к настоящему времени.

— Да у нас 90% продукции из Китая. Что касается канцелярского рынка, то качество продукции на нем настолько сильно выросло, что в какой-то степени стало проблемой для рынка. Просто продукция из Китая стала в целом до такой степени качественной, что потребители пользуются ею более длительное время, чем раньше. А соответственно, объемы продаж уже не растут бешеными темпами. У меня ребенок отходил три года в школу с одним рюкзаком, он просто ему нравился, ну, это как любимые джинсы. Купить новые не проблема…но старые-то роднее. Так и с другими продуктами: ножницы не ломаются, карандаши не крошатся, краски не высыхают, гуашь не растрескивается. И поэтому многими видами канцелярских товаров теперь пользуются не один год. Другими словами, потребление товара в условных штуках сократилось, в том числе, и из-за фактора повышения качества китайской продукции.

— Кто-то вышел из структуры АРД, новые вступают не так быстро. В чем, на Ваш взгляд, опасения или некоторая настороженность участников рынка?

— Вы знаете, на рынке всегда должна быть возможность выбора. И у нас, например, есть собственная ТЗГ. Говорить о плюсах, минусах, отличиях не слишком корректно. У кого-то есть свои причины не вступать в альянс. Но я очень рад, что есть альтернативные проекты, что есть конкуренция, которая придает импульс нашему развитию. Так что, хочу пожелать в который раз Виталию Ивановичу только успехов в работе.

— Недавно в Перми компания ЛиСТ" провела конференцию, на которой сделала интересное ценовое торговое предложение своим партнерам.

— Нового в этом предложении ничего нет. Было предложено поучаствовать в проекте: если хочешь купить товар дешевле, есть вариант, как это сделать. Больше скажу: по этой схеме работают многие компании, которые специализируется на прямых поставках из Китая.

retailer.ru