Ремесло Бизнес Моделирования. Бизнес канва


Канва бизнес-модели — WiKi

Канвас бизнес-модели (от англ. Business model canvas) — один из инструментов стратегического управления для предпринимателей, продвигаемый в рамках L.E.A.N., который позволяет сделать описание проекта[1][2]. Автором и создателем канвы бизнес-модели являются Александр Остервальдер и Ив Пинье[3].

Business model canvas в первую очередь предназначена для действующих бизнесов и компаний, и применяется для разбора существующей бизнес-модели с целью нахождения слабых мест или новых точек роста.

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые могут быть объединены в 4 группы, каждый из блоков описывает свою часть бизнес-модели организации, а именно: ключевые партнеры, ключевые активности, достоинства и предложения, отношения с заказчиком, пользовательские сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов[4].

Основные группы и блоки в рамках бизнес-модели:

Инфраструктура – описывает как и с помощью чего компания производит ценность, по сути определяется основа производственных процессов предприятия. Состоит из трех областей:

  • Процессы – наиболее важные процессы в цепочке создания ценностей клиентам компании.
  • Ресурсы – ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценности клиентам компании. Ресурсы могут быть человеческие, финансовые, средства производства, интеллектуальные.
  • Партнеры – ключевые партнеры, взаимоотношения с которыми могут повлиять на процесс создания ценности для клиентов компании. Формы взаимодействия с партнерами, могут принимать различные формы, к примеру: ключевой поставщик, стратегический альянс, совместное предприятие и т.д.

Предложение – описывает продукт или услугу, которые компания предлагает на рынке. Состоит из одной области:

  • Предлагаемая ценность (Value proposition) – набор продуктов и услуг, которые выделяют компанию среди конкурентов на рынке и создают ценность для клиентов. Ценность продуктов и услуг предлагаемых на рынке, как правило достигается за счет следующих характеристик: новизна, производительность, гибкость и адаптируемость, комплектность, дизайн, бренд и статусность, цена, снижение рисков, доступность, удобство.

Клиенты – описывает основные сегменты рынка либо клиентов, на обслуживании которых будет в первую очередь ориентироваться компания. А также основные процессы и способы работы с клиентами. Состоит из трех областей:

  • Клиенты – компания должна в первую очередь понять, кто будет пользоваться предлагаемыми ею продуктами или услугами, каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка. Различные группы клиентов включают: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка, диверсификация (фокусирование одновременно на различных сегментах рынка), взаимозависимость клиентов (компания в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов).
  • Каналы сбыта – способ доставки продукта или услуги до клиента, удовлетворяющий потребностям в скорости, эффективности и стоимости.

Взаимоотношения – каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом компания будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Различные формы построения взаимоотношения с клиентами включают:

  • Персональное обслуживание – личное взаимодействие между сотрудником компании и клиентом, как правило в офисах продаж, по телефону, в рамках онлайн-чата и т.д.
  • Эксклюзивное персональное обслуживание – схоже с персональным обслуживанием, но с выделением для каждого клиента персонального менеджера по обслуживанию.
  • Самообслуживание – клиенты самостоятельно обслуживают себя посредством предлагаемых компанией инструментов.
  • Автоматизированное обслуживание – схоже с самообслуживанием, но системы компании могут определять потребности клиента и предлагать наиболее интересные предложения.
  • Сообщество клиентов – прямое взаимодействие между клиентами компании, компания предоставляет платформу в рамках которой клиенты могут обмениваться идеями, советами и решать различные проблемы.
  • Совместная работа – клиенты непосредственно участвую в процессе создания дизайна продукта или услуги компании.

Финансы – описание особенностей организации финансовых потоков компании, как входящих (ценообразование), так и исходящих (структура затрат). Состоит из двух областей:

  • Структура затрат – описание основных финансовых моделей и объектов инвестиций компании, которые необходимо понести для создания продукта или услуги. Основные элементы в описании структуры затрат: фиксированные расходы, переменные расходы, модели оптимизации затрат (экономия за счет масштаба, аутсорсинг непрофильных функций и т.д.).
  • Источники дохода – способ получения финансирования с каждого из рыночных сегментов, на котором она работает. Выделяют следующие источники дохода для компании: продажа товара, плата за использование, плата за подписку, сдача в аренду, лицензирование, посредничество, реклама. 

Применение

Для одного и того же продукта/услуги может существовать большое количество бизнес-моделей. Для эффективного использования канвы рекомендуется создать альтернативные бизнес-модели, задавая себе сложные вопросы и учитывая различные сценарии развития бизнеса. Только после составления и рассмотрения нескольких моделей нужно выбрать одну.

ru-wiki.org

Канва бизнес-модели блокчейна « Ремесло Бизнес Моделирования

Блокчейн (blockchain) является одной из самых быстро развивающихся и самых интригующих технологий, которые в настоящее время находятся на рынке. Подобно росту интернета, блокчейн может по-настоящему сделать бизнес-процессы более демократичными, безопасными, прозрачными и эффективными. Предприниматели, стартап-компании, инвесторы, глобальные организации и правительство — все идентифицировали блокчейн как революционную технологию. По прогнозу консалтинговой компании Accenture, уже в 2018–2024 годах блокчейн распространится на множество типов активов, а к 2025 году — станет массовой и неотъемлемой частью мирового капитала.

Блокчейн — это надёжный способ хранения данных о сделках, контрактах, транзакциях, обо всём, что нуждается в отдельной независимой записи и, при необходимости, в проверке. В блокчейне можно хранить данные о выданных кредитах, совершенных денежных переводах, продажах и покупках чего угодно, правах собственности, участии в голосованиях и их результатах, переписи населения, гражданском, социальном статусе и этапах выполнения сделок. То есть практически обо всем. Главным его отличием и неоспоримым преимуществом является то, что этот реестр не хранится в каком-то одном месте. Он распределён среди нескольких сотен и даже тысяч компьютеров во всем мире.

Эта технология обеспечивает безопасное хранение и перемещение цифровых активов без посредников. Для выполнения таких функций, технология должна обладать следующими признаками:

  • хранение и передача информации: база данных;
  • идентификация пользователей: шифрованные безопасные методы идентификации;
  • отсутствие посредника: распределённость между участниками;
  • прозрачность: свободный публичный доступ для собственных пользователей;
  • безопасность: наличие устойчивого к атакам консенсус-механизма.

Каковы наиболее важные преимущества и проблемы, связанные с внедрением технологии блокчейн?

  1. Доверительный обмен

Две стороны могут осуществлять обмен без наблюдения или посредничества третьей стороны, сильно сокращая или даже устраняя риск контрагента.

  1. Уполномоченные пользователи

Пользователи контролируют всю свою информацию и транзакции.

  1. Высокое качество данных

Данные блокчейн являются полными, последовательными, своевременными, точными и широко доступными.

  1. Долговечность и надежность

Из-за децентрализованных сетей блокчейн не имеет центральной точки отказа и лучше способен противостоять вредоносным атакам.

  1. Целостность процесса

Пользователи могут быть уверены в том, что транзакции будут выполняться точно так же, как команды протокола, устраняющие необходимость в доверенной третьей стороне.

  1. Прозрачность и стабильность

Изменения в публичных блочных цепях общедоступны для всех сторон, что в свою очередь, создает прозрачность и стабильность транзакции.

  1. Более быстрые транзакции

Операции блокчейн могут сократить время транзакций до минут и обрабатываться круглосуточно и без выходных.

  1. Более низкие транзакционные издержки

Исключая сторонних посредников и накладные расходы для обмена активами, блок-цепи могут значительно снизить транзакционные сборы.

Как отмечают эксперты блокчейн относится к тем технологиям, внедрение которых может запустить цепную реакцию изменений в бизнес-моделях и процессах, цепочках поставок и отношениях компаний с клиентами во всех секторах мировой экономики. Как и в случае с 3D-печатью, экономикой совместного использования и Интернетом вещей, технология блокчейн обещает создать критическую массу, которая вызовет прорывные изменения. За неполные пять лет блокчейн стала технологией, в которую уже вложен венчурный капитал в размере более миллиарда долларов. Работающие в отрасли технологий компании отреагировали на появление блокчейн запуском масштабных пилотных проектов в различных областях — таких как сфера финансовых услуг, энергетика, сельское хозяйство и Интернет вещей.

С такой оценкой солидарен и Герман Греф, который считает, что через два-три года в бизнесе останется  мало сфер, где бы технология блокчейна не изменила бы радикально основы бизнес-модели компании.

В настоящее время предпринимаются первые попытки с помощью известных инструментов бизнес-моделирования помочь предпринимателям понять, какие области их бизнеса могут начать внедрять технологию блокчейна уже сейчас.

В частности следует отметить решение Ади Чикары (Adi Chikara) из американской консалтинговой  компании 3Pillar’s Advanced Technology Group, предложившего версию шаблона бизнес-модели, которую он назвал «Blockchain Canvas». Архитектура модели полностью соответствует классической модели Александра Остервальдера и Ива Пинье и включает девять компонентов: «Целевые группы пользователей» (User Segmentation), «Технологии пользовательских отношений» (User Relationships), «Лидерство & Маркетинг» (Leadership & Marketing), «Ценностные предложения» (Value Propositions), «Компоненты ценности» (Value Components), «Ключевые связи и отношения» (Key Dependencies), «Ключевые точки системы» (System Touch Points), «Сроки» (Time) и «Формула прибыли» (Revenue/Cost/Profit).

Содержание компонентов канвы Ади Чикары идеологически также довольно близко универсальной канве бизнес-модели. Важной деталью является поиск ответа на вопрос не столько о желании, сколько о принципиальной готовности целевых потребителей к применению технологии блокчейна. Кроме того, специального уточнения требует авторский взгляд на наполнение компонентов  «Компоненты ценности», «Ключевые точки системы» (System Touch Points), «Лидерство & Маркетинг».

В частности, к «компонентам ценности» автор относит такие характеристики системы как: «Масштабируемость» (Scalability), «Географию/Локализацию» (Geography/Location), «Безопасность» (Security), «Верификацию» (Verification), «Контроль и Учёт» (Tracking / Ledger), «Прозрачность» (Transparency), «Анонимность» (Anonymity) и «Идентичность» (Identity).

В свою очередь содержательное наполнение компонента «Ключевые точки системы» по мнению автора должно включать ответы на вопросы:

  • Что влияет на систему и что необходимо изменить в ней?
  • Кто является собственником продукта, с которым необходимо установить партнёрские отношения?

Наконец, компонент «Лидерство и Маркетинг»  предполагает идентификацию, как компании — технологического лидера, так и компании, лидирующей в рассматриваемом рыночном сегменте.

Как отмечает в книге «Blockchain и маркетинг» белорусский ученый-экономист и очень плодовитый автор Маргарита Акулич: « Технология блокчейна превратит бизнес-модель из модели доверия на основе человека в модель доверия на основе алгоритма, которая может подвергнуть компании таким рискам, с которыми они не сталкивались раньше. Чтобы реагировать на такие риски, компаниям следует рассмотреть возможность создания надёжной стратегии управления рисками, а также управления и контроля». На наш взгляд в качестве визуальной формы такой стратегии вполне может быть рекомендована модель Ади Чикара.

Поделиться ссылкой:

Похожее

bizmodelgu.ru

Канва бизнес-модели — Systems Engineering Thinking Wiki

Канва бизнес-модели (от англ. Business model canvas) — один из инструментов стратегического управления для предпринимателей, продвигаемый в рамках LEAN, который позволяет сделать описание проекта. Автором и создателем канвы бизнес-модели являются Александр Остервальдер и Ив Пинье.

Business model canvas в первую очередь предназначена для действующих бизнесов и компаний, и применяется для разбора существующей бизнес-модели с целью нахождения слабых мест или новых точек роста.

Описание

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые могут быть объединены в 4 группы, каждый из блоков описывает свою часть бизнес-модели организации, а именно:

  • ключевые партнеры,
  • ключевые активности,
  • достоинства и предложения,
  • отношения с заказчиком,
  • пользовательские сегменты,
  • ключевые ресурсы,
  • каналы поставки,
  • структура затрат,
  • источники доходов.

Основные группы и блоки в рамках бизнес-модели:

  1. Инфраструктура – описывает как и с помощью чего компания производит ценность, по сути определяется основа производственных процессов предприятия. Состоит из трех областей:
    • Процессы – наиболее важные процессы в цепочке создания ценностей клиентам компании.
    • Ресурсы – ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценности клиентам компании. Ресурсы могут быть человеческие, финансовые, средства производства, интеллектуальные.
    • Партнеры – ключевые партнеры, взаимоотношения с которыми могут повлиять на процесс создания ценности для клиентов компании. Формы взаимодействия с партнерами, могут принимать различные формы, к примеру: ключевой поставщик, стратегический альянс, совместное предприятие и т.д.
  2. Предложение – описывает продукт или услугу, которые компания предлагает на рынке. Состоит из одной области:
    • Предлагаемая ценность – набор продуктов и услуг, которые выделяют компанию среди конкурентов на рынке и создают ценность для клиентов. Ценность продуктов и услуг предлагаемых на рынке, как правило достигается за счет следующих характеристик: новизна, производительность, гибкость и адаптируемость, комплектность, дизайн, бренд и статусность, цена, снижение рисков, доступность, удобство.
  3. Клиенты – описывает основные сегменты рынка либо клиентов, на обслуживании которых будет в первую очередь ориентироваться компания. А также основные процессы и способы работы с клиентами. Состоит из трех областей:
    • Клиенты – компания должна в первую очередь понять, кто будет пользоваться предлагаемыми ею продуктами или услугами, каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка. Различные группы клиентов включают: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка, диверсификация (фокусирование одновременно на различных сегментах рынка), взаимозависимость клиентов (компания в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов).
    • Каналы сбыта – способ доставки продукта или услуги до клиента, удовлетворяющий потребностям в скорости, эффективности и стоимости.
  4. Взаимоотношения – каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом компания будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Различные формы построения взаимоотношения с клиентами включают:
    • Персональное обслуживание – личное взаимодействие между сотрудником компании и клиентом, как правило в офисах продаж, по телефону, в рамках онлайн-чата и т.д.
    • Эксклюзивное персональное обслуживание – схоже с персональным обслуживанием, но с выделением для каждого клиента персонального менеджера по обслуживанию.
    • Самообслуживание – клиенты самостоятельно обслуживают себя посредством предлагаемых компанией инструментов.
    • Автоматизированное обслуживание – схоже с самообслуживанием, но системы компании могут определять потребности клиента и предлагать наиболее интересные предложения.
    • Сообщество клиентов – прямое взаимодействие между клиентами компании, компания предоставляет платформу в рамках которой клиенты могут обмениваться идеями, советами и решать различные проблемы.
    • Совместная работа – клиенты непосредственно участвую в процессе создания дизайна продукта или услуги компании.
  5. Финансы – описание особенностей организации финансовых потоков компании, как входящих (ценообразование), так и исходящих (структура затрат). Состоит из двух областей:
    • Структура затрат – описание основных финансовых моделей и объектов инвестиций компании, которые необходимо понести для создания продукта или услуги. Основные элементы в описании структуры затрат: фиксированные расходы, переменные расходы, модели оптимизации затрат (экономия за счет масштаба, аутсорсинг непрофильных функций и т.д.).
    • Источники дохода – способ получения финансирования с каждого из рыночных сегментов, на котором она работает. Выделяют следующие источники дохода для компании: продажа товара, плата за использование, плата за подписку, сдача в аренду, лицензирование, посредничество, реклама.

См. также

sewiki.ru

Канва бизнес-модели — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Канвас бизнес-модели (от англ. Business model canvas) — один из инструментов стратегического управления для предпринимателей, продвигаемый в рамках L.E.A.N., который позволяет сделать описание проекта[1][2]. Автором и создателем канвы бизнес-модели являются Александр Остервальдер и Ив Пинье[3].

Business model canvas в первую очередь предназначена для действующих бизнесов и компаний, и применяется для разбора существующей бизнес-модели с целью нахождения слабых мест или новых точек роста.

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые могут быть объединены в 4 группы, каждый из блоков описывает свою часть бизнес-модели организации, а именно: ключевые партнеры, ключевые активности, достоинства и предложения, отношения с заказчиком, пользовательские сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов[4].

Основные группы и блоки в рамках бизнес-модели:

Инфраструктура – описывает как и с помощью чего компания производит ценность, по сути определяется основа производственных процессов предприятия. Состоит из трех областей:

  • Процессы – наиболее важные процессы в цепочке создания ценностей клиентам компании.
  • Ресурсы – ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценности клиентам компании. Ресурсы могут быть человеческие, финансовые, средства производства, интеллектуальные.
  • Партнеры – ключевые партнеры, взаимоотношения с которыми могут повлиять на процесс создания ценности для клиентов компании. Формы взаимодействия с партнерами, могут принимать различные формы, к примеру: ключевой поставщик, стратегический альянс, совместное предприятие и т.д.

Предложение – описывает продукт или услугу, которые компания предлагает на рынке. Состоит из одной области:

  • Предлагаемая ценность (Value proposition) – набор продуктов и услуг, которые выделяют компанию среди конкурентов на рынке и создают ценность для клиентов. Ценность продуктов и услуг предлагаемых на рынке, как правило достигается за счет следующих характеристик: новизна, производительность, гибкость и адаптируемость, комплектность, дизайн, бренд и статусность, цена, снижение рисков, доступность, удобство.

Клиенты – описывает основные сегменты рынка либо клиентов, на обслуживании которых будет в первую очередь ориентироваться компания. А также основные процессы и способы работы с клиентами. Состоит из трех областей:

  • Клиенты – компания должна в первую очередь понять, кто будет пользоваться предлагаемыми ею продуктами или услугами, каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка. Различные группы клиентов включают: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка, диверсификация (фокусирование одновременно на различных сегментах рынка), взаимозависимость клиентов (компания в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов).
  • Каналы сбыта – способ доставки продукта или услуги до клиента, удовлетворяющий потребностям в скорости, эффективности и стоимости.

Взаимоотношения – каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом компания будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Различные формы построения взаимоотношения с клиентами включают:

  • Персональное обслуживание – личное взаимодействие между сотрудником компании и клиентом, как правило в офисах продаж, по телефону, в рамках онлайн-чата и т.д.
  • Эксклюзивное персональное обслуживание – схоже с персональным обслуживанием, но с выделением для каждого клиента персонального менеджера по обслуживанию.
  • Самообслуживание – клиенты самостоятельно обслуживают себя посредством предлагаемых компанией инструментов.
  • Автоматизированное обслуживание – схоже с самообслуживанием, но системы компании могут определять потребности клиента и предлагать наиболее интересные предложения.
  • Сообщество клиентов – прямое взаимодействие между клиентами компании, компания предоставляет платформу в рамках которой клиенты могут обмениваться идеями, советами и решать различные проблемы.
  • Совместная работа – клиенты непосредственно участвую в процессе создания дизайна продукта или услуги компании.

Финансы – описание особенностей организации финансовых потоков компании, как входящих (ценообразование), так и исходящих (структура затрат). Состоит из двух областей:

  • Структура затрат – описание основных финансовых моделей и объектов инвестиций компании, которые необходимо понести для создания продукта или услуги. Основные элементы в описании структуры затрат: фиксированные расходы, переменные расходы, модели оптимизации затрат (экономия за счет масштаба, аутсорсинг непрофильных функций и т.д.).
  • Источники дохода – способ получения финансирования с каждого из рыночных сегментов, на котором она работает. Выделяют следующие источники дохода для компании: продажа товара, плата за использование, плата за подписку, сдача в аренду, лицензирование, посредничество, реклама. 

Применение[править | править код]

Для одного и того же продукта/услуги может существовать большое количество бизнес-моделей. Для эффективного использования канвы рекомендуется создать альтернативные бизнес-модели, задавая себе сложные вопросы и учитывая различные сценарии развития бизнеса. Только после составления и рассмотрения нескольких моделей нужно выбрать одну.

ru.bywiki.com

Канва бизнес-модели «кубического» стартапа « Ремесло Бизнес Моделирования

Отечественные специалисты Николай Митюшин и Илья Антипов, основатели компании RIS Ventures и авторы перевода книги Стива Бланка (Steven Blank) «Стартап: настолькая книга предпринимателя», предложили свой вариант шаблона бизнес-модели стартапа.

Как следует уже из названия шаблона «8 Кубиков Бизнес-Модели», он включает восемь компонентов: «Портрет целевых клиентов и пирамида зрелости клиентов» (Customers group portraits, customer maturity pyramid), «Нужды и желания клиентов, ожидаемая ценность» (Customer needs & wants, denominations of value), «Источники и компоненты продукта» (Product sources & product components), «Продукт и упаковка» (Assembled product & package), «Несправедливое (нерыночное) конкурентное преимущество» (Unfair competitive advantage), «Рыночная стратегия» (Market type defines strategy), «Механизмы привлечения клиентов» (Lead generation mechanics & lead sources), «Действия клиентов» (Gives (n.) and customer actions).

Как мы видим, авторы используют для названия многих компонентов модели оригинальные дефиниции, вводя при этом в канву новые понятия: пирамида зрелости клиентов, источники и компоненты продукта, упаковка. Чтобы лучше разобраться в этих инновациях, воспользуемся предложенной авторами стандартизированной системой вопросов.

Итак, при наполнении компонента «Портрет целевых клиентов и пирамида зрелости клиентов» Митюшин и Антипов предлагают найти ответы на следующие вопросы.

  • Кто наш клиент?
  • Что его лучше характеризует?
  • Как он принимает решения?
  • Сколько у него денег?

Обратим внимание на анализ модели принятия решения в компании клиента, которую авторы называют «моделью зрелости клиентов». Речь идет о полномочиях, которыми обладает владелец бюджета при решении вопроса о выборе поставщика и продукта, то что в рассмотренной ранее при анализе модели Тома Хальме методике BANT соответствует элементу «Власть / Полномочия» (Authority).

В наполнении компонента «Нужды и желания клиентов, ожидаемая ценность» должны помочь ответы на следующие наводящие вопросы:

  • чего хочет клиент;
  • какие у него нерешенные проблемы;
  • чем мы его можем зацепить?

Особенностью компонента «Источники и компоненты продукта» является наличие элемента, который авторы называют «Наш «секретный соус» (технология, знания, научное открытие)». Фактически речь идет об уже известной нам идеи Гая Кавасаки «Лежащая в основе магия / технология», которую мы рассмотрели при анализе шаблона бизнес-модели Бернарда Доля.

Однако наличие уникальной технологии не всегда гарантирует интерес потребителей к продукту компании. Поэтому авторы включили в модель компонент «Упаковка», исходя из предположения, что правильно выбранная упаковка может помочь в продвижении продукта. Поэтому требуется ответить на простой вопрос-подсказку: как нужно продукт упаковать, чтобы он был привлекательным?

Входящие в клиентский блок компоненты «Механизмы привлечения клиентов» и «Действия клиентов» являются аналогами классических компонентов «Каналы привлечения потребителей» и «Технология клиентских отношений», но трактуются не со стороны продавца, а со стороны потребителя. Поэтому их содержание должны составить ответы на следующие вопросы.

  • Что делают клиенты, когда обращаются к компании (звонят, приходят в офис, торговый зал, на сайт)?
  • На что они реагируют («куда кликают»)?
  • Каков их путь до продажи?

Для ответа на эти вопросы рекомендуется описать принятые в компании воронку продаж и карту продаж.

Рассматривая канву бизнес-модели Митюшина и Антипова с позиций управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями, отметим ее четкую ориентированность на поиск целевых потребителей, анализ их покупательского поведения и выявление их текущих и ожидаемых потребностей.

Источник:  Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4

 

 

Поделиться ссылкой:

Похожее

bizmodelgu.ru

Канва бизнес-модели бережливого стартапа (Лин-канва) « Ремесло Бизнес Моделирования

Бережливый стартап (lean startup) — современная концепция предпринимательства, впервые сформулированная Эриком Рисом (Eric Ries) в книге The Lean Startup. В литературе также встречаются такие варианты перевода названия концепции, как «стартап на принципах бережливого производства», «экономичный стартап», «гибкий стартап» и «лин-стартап».

%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b2%d0%b0-%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8-%d0%b1%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b6%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be-%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%80

Теория Риса адаптировала идеи концепций бережливого производства и вытекающей из нее концепции бережливого потребления для стартапов.

Напомним, что «бережливое производство» (lean production, lean manufacturing) — это концепция менеджмента, базирующаяся на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь и максимальной ориентации на потребителя. Речь идет о такой организации производства, которая позволит компании эффективно производить:

  1. то, что нужно потребителю;
  2. тогда, когда нужно потребителю;
  3. столько, сколько нужно потребителю;
  4. по той цене, которая устраивает потребителя;
  5. такого качества, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.

Как мы видим, в центре внимания концепции находится потребитель, его ожидания и впечатления от взаимодействия с компанией.

Ещё более фокусирует на потребителе концепция «бережливого потребления» (lean consumption), которая, по мнению ведущих мировых экспертов в области лин-менеджмента Джеймса Вумека (James P. Womack) и Дэниела Джонса (Daniel T. Jones), основывается на шести базовых принципах, во многом схожих с принципами бережливого производства:

  1. полностью решите проблему потребителя, а для этого предоставьте ему качественные, «совместимые» товары и услуги;
  2. не заставляйте потребителей попусту тратить время;
  3. предоставляйте потребителям именно то, что им нужно;
  4. предоставляйте потребителям то, что им нужно, именно там, где им нужно;
  5. предоставляйте потребителям то, что им нужно, там, где им нужно, и именно тогда, когда им нужно;
  6. постоянно ищите такие решения, чтобы ваши потребители не тратили зря время и нервы.

Базируясь на принципах бережливого управления, Эрик Рис сумел объединить подходы и практики таких концепций, как концепция «Развитие потребителей» Стива Бланка (Steven Blank) и «Гибкая методология разработки» (Agile), которая возникла в индустрии программного обеспечения как набор принципов и правил и предполагает постоянное взаимодействие с пользователями и учет их замечаний. В принятом в 2001 г. документе Agile Manifesto создатели концепции Agile сформулировали следующие ценности этой методологии:

  • личности и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты;
  • работающее программное обеспечение важнее, чем полная документация;
  • сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства;
  • реакция на изменения важнее, чем следование плану.

Использование методологии Стивена Бланка позволяет компании итеративно работать с потребителями для формулирования различных гипотез и их тестирования, тогда как методы Agile позволяют итеративно разрабатывать и тестировать продукт, реализуя в первую очередь самые востребованные потребителями функции. Поэтому совмещение итераций обеих концепций представляется вполне органичным. Как отмечает Стив Бланк, с помощью концепция «бережливого стартапа» можно заметно сократить риски создания нового предприятия: «Согласно ей, экспериментирование предпочтительнее подробно продуманного плана, изучение отзывов потребителей на продукт стартапа — предпочтительнее интуиции, а разработка продукта короткими циклами (итерациями) — традиционного следования заранее подготовленному плану».

Третьим источником и составной частью бережливого стартапа является прототип бизнес-модели. Так же как и в случае обычного стартапа, Стив Бланк рекомендует использовать канву Остервальдера и Пинье, тогда как наибольшую популярность получила канва бизнес-модели бережливого стартапа Эша Маурья (Ash Maurya), описанная им в книге Running Lean. Модель получила название Lean Canvas и включила девять компонентов: «Целевые группы потребителей» (Customer Segments) и «Каналы продвижения» (Channels), «Проблемы потребителей» (Problem) и «Решения (проблем потребителей)» (Solution), «Уникальное ценностное предложение» (Unique Value Proposition), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Unfair Advantage), «Ключевые метрики» (Key Metrics), Структура затрат» (Cost Structure) и «Потоки доходов» (Revenue Streams).

Как мы видим, по сравнению с рассмотренным ранее авторским шаблоном бизнес-модели традиционного стартапа, Маурья внес совсем немного изменений. Например, в структуре канвы были выделены три элемента (субкомпонента), которые некоторыми последователями иногда рассматриваются в качестве самостоятельных компонентов. Так, в состав компонента «Проблемы» (Problem) был включен субкомпонент «Альтернативные предложения» (Exiting Alternatives), аналогичный одноименному компоненту канвы бизнес-модели Брайана Гладштейна.

В свою очередь в структуру компонента «Целевые группы потребителей» (Customer segments) добавлен элемент «Ранние пользователи» (Early Adopters). Под «ранними пользователями» понимаются потребители, которые начинают приобретать новый товар или использовать новую технологию вскоре после появления этого товара / технологии на рынке, т. е. на ранних этапах его жизненного цикла. Понятие «ранних потребителей» базируется на теории «диффузии инноваций» известного американского ученого Эверетта Роджерса (Everett M. Rogers), издавшего в 1962 г. книгу Diffusion of Innovation, в которой он объяснил, каким образом общество воспринимает нововведения. Роджерс обнаружил, что различные группы воспринимают все новое по-разному, и создал модель, подразумевающую распределение потребителей на группы: инноваторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. Если анализировать с позиций теории Роджерса клиентов компаний-стартапов, то, в первую очередь, это инноваторы и ранние пользователи. Особенности этих потребителей следующие: инноваторы стараются приобретать все новинки, а ранние последователи исходят из реальных технологических или сервисных преимуществ товара или услуги. Также стартапы могут охватить и третью группу: раннее большинство, ее представители обычно ждут, пока товар или услугу испытают те же инноваторы и ранние последователи, чтобы понаблюдать за результатами и принять решение. Несмотря на то что модель Роджерса была разработана полвека назад, ей продолжают пользоваться социологи, а в последнее время и специалисты различных бизнес-дисциплин.

Третий субкомпонент «Девиз» (High-Level Concept или High-Concept Pitch) в структуре компонента «Уникальное ценностное предложение» — это короткая фраза, которая должна включить в себя понятное описание ценностного предложения компании, в том числе используя метафоры и сравнения с другими известными продуктами / услугами. Считается, что ранние последователи и потенциальные инвесторы воспримут предложенное описание ценностного предложения и будут пользоваться им во внутренних и внешних коммуникациях, продвигая тем самым ценностное предложение компании методами сарафанного маркетинга.

В качестве дополнительной информации отметим, что американский дизайнер Адам Трайстер (Adam Treister) предлагает дополнить компонент «Каналы продвижения» лин-канвы субкомпонентом «Вирусный механизм» или «Механизм вирусного маркетинга» (Viral Mechanism). Напомним, что вирусный маркетинг — это предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса Джеффри Рэйпортом (Jeffrey F. Rayport) маркетинговая техника, которая использует социальные сети для повышения осведомленности о бренде, товаре или услуге. В основе техники лежит желание людей делиться информацией, в результате чего маркетинговое сообщение, подобно вирусу, передается от одного лица другим лицам. Трайстер считает, что механизмы вирусного маркетинга должны изначально закладываться в продукт / услугу компании при разработке ее бизнес-модели.

Основной новацией Эша Маурья стала замена компонента «Ключевые процессы» на компонент «Ключевые метрики». В литературе понятие «ключевые метрики» преимущественно рассматривают в качестве синонимичного «ключевым показателям эффективности». В контексте управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями примером наиболее важных метрик можно считать стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC) и жизненную ценность клиента (Customer LifеTime Value, LTV)[i]. Что касается метрик, используемых в стартапах, различают так называемые «ванильные» метрики, или «метрики тщеславия» (Vanity Metrics), и «пиратские» метрики (Pirate Metrics). «Ванильными» называют показатели, которые дают некую статистическую информацию, создающую иллюзорное ощущение успеха и благополучия, но не отражающую ключевые факторы бизнеса. Помимо чувства комфорта «ванильные» метрики мешают правильно оценить бизнес-модель и эффективность самого проекта. В противовес ванильным метрикам рекомендуется модель американского инвестора Дейва МакКлюра (Dave McClure) «AARRR: Метрики для Пиратов», позволяющая определить и разделить метрики на такие, которые относятся к привлечению (Acquisition), активации (Activation), удержанию (Retention), рекомендациям (Referral), и монетизации (Revenue) пользователей.

В литературе, посвященной стартапам, встречается рекомендация, что начинать надо с анализа как можно меньшего количества показателей. Более того, существует точка зрения, что на каждом этапе создания и развития компании вполне достаточно ограничиваться одной, самой важной метрикой (One Metric That Matters), отражающей основную цель данного этапа.

Отметим, что предложенная Эшем Маурья канва бизнес-модели бережливого стартапа получила широкую популярность, следствием которой стали многочисленные попытки ее усовершенствования, некоторые из которых мы рассмотрим ниже.

 

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4

[i] Стоимость привлечения клиента (CAC) — среднее количество затраченных на продажи и маркетинг денег для привлечения одного клиента (Затраты на маркетинг и продажи за период / Количество новых клиентов за этот период). При этом необходимо разделять расходы по каналам, через которые пришли клиенты (в этом случае показатель CAC от канала к каналу может быть разным).

Жизненная ценность клиента (LTV) — сумма материальной и нематериальной ценности, которую вы получите от клиента за период его жизненного цикла. Иногда ее можно подсчитать по следующей формуле: Средний чек на клиента в месяц х Валовая маржа (%) / Отток в месяц (Churn rate %). — Здесь и далее прим. авт.

Поделиться ссылкой:

Похожее

bizmodelgu.ru

Канва бизнес-модели «счастливого» стартапа « Ремесло Бизнес Моделирования

Известный английский бизнес-дизайнер и стартап-адвизор Лоуренс МакКахил (Laurence McCahill), сооснователь компании Spook Studio предложил вариант канвы бизнес-модели бережливого стартапа, который он назвал The Happy Startup Canvas.%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b2%d0%b0-%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8-%d1%81%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be-%d1%81%d1%82

 

При разработке своей модели он использовал концепцию Эша Маурья (Ash Maurya) а также идеи американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза (Jim C. Collins), автора известных книг «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору» и его коллег. Визуально шаблон бизнес-модели имеет вид пирамиды, в основании которой расположены компоненты «Ценностное предложение» (Value proposition) и «Ранние потребители» (Early adopters). Первый уровень составляют компоненты «Проблемы (потребителя)» (Problems) и «Решения» (Solution), а второй — «Ценности» (Values) и «Ваша история» (Your story). Вершину пирамиды составляет компонент «Цели и видение» (Purpose & Vision). Последние три компонента до сих пор не встречались (или встречались частично) в рассмотренных нами ранее моделях, поэтому остановимся на них подробнее, тем более что, на наш взгляд, они имеют непосредственное отношение к клиентскому блоку бизнес-модели.

Содержанием компонента «Цели и видение», по мнению автора, должно стать описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Как отмечает один из ведущих российских специалистов в области стратегического управления Тигран Арутюнян: «Видение — перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Описание того, какой будет данная компания через определенный период времени, который мы называем стратегическим горизонтом». Близкое понимание содержания данного компонента мы уже встречали при анализе шаблона бизнес-модели Гэри Хэмела (Gary Hamel), когда рассматривали субкомпонент «Бизнес-миссия» в составе компонента «Ключевая стратегия».

Точнее сформулировать стратегическое видение компании может помочь модель Джима Коллинза (Jim C. Collins) и Джерри Порраса (Jerry I. Porras), согласно которой оно состоит из двух базовых элементов: «Ключевая идеология» (core ideology) и «Воображаемое будущее» (envisioned future). В свою очередь, «Ключевая идеология» состоит из ключевых ценностей и ключевого назначения (миссии), а «Воображаемое будущее» обязательно включает в себя цели, содержащие вызов для компании, и четкое описание результатов достижения этих целей. Рассмотрим эти элементы подробнее.

Итак, ключевые ценности — это существенный, постоянный набор принципов, установок, догм компании, которые не нуждаются во внешнем одобрении или признании, а важны для персонала самой организации. Эти ценности, как правило, формулируются основателями компании на начальном этапе ее создания и функционирования с помощью поиска ответов на ряд личных вопросов.

  • Какие ключевые ценности лично Вы приносите в эту работу?
  • Каковы те ценности, которых Вы придерживаетесь на работе, и которые останутся таковыми и через десять лет?
  • Если завтра утром Вы проснетесь очень богатым, и Вам никогда более не нужно будет работать, будете ли Вы жить, придерживаясь этих ценностей?
  • Можете ли Вы себе представить, что эти ценности будут для Вас валидны и через 100 лет так же, как валидны сейчас?
  • Хотели бы Вы придерживаться этих же ценностей, если они в какой-то момент перестанут быть для Вас конкурентным преимуществом?
  • Если бы завтра Вам пришлось создавать новую компанию, в другой индустрии, какие ценности Вы бы встроили в нее?

Последние три вопроса исключительно важны, т.к. они помогают прояснить, где постоянные, ключевые ценности, которые не меняются, и где — практики и стратегии, которые должны изменяться постоянно.

Ключевое назначение или миссия является второй составляющей частью ключевой идеологии. Под миссией в литературе понимается преимущественно генеральная цель компании, выражающая ее смысл существования и общепризнанное предназначение, а также ее отличие от подобных организаций. Миссию нельзя путать с целями или бизнес-стратегиями, поскольку компания может достичь поставленных целей, но при этом не выполнить свою миссию. Фактически миссия — это некая идеальная цель, к которой можно стремиться, но которая никогда не может быть реализована, соответственно компания на пути достижения своей миссии не может остановиться на пути изменений или движения к прогрессу.

Вторым важным элементом модели Коллинза и Порраса является «Воображаемое будущее». Оно, в свою очередь, состоит из двух частей: 10–30-летних амбициозных BHAG целей (BHAG — это аббревиатура от Big Hairy Audacious Goal, то есть глобальные, труднодостижимые, амбициозные цели) и четкого описания состояния компании при достижении этих целей.

Отметим, что видение — это не абстрактное желание основателей и менеджмента компании. Оно должно строиться на реальной основе и соответствовать реальности, поэтому со временем может изменяться согласно меняющимся условиям. Так, например, на видение компании могут повлиять разработка новых продуктов, введение новых технологий или реорганизация структуры компании.

Теоретической базой компонента «Ваша история» (Your story) является концепция «сторителлинга» (storytelling), под которым понимается способ передачи информации и нахождения смыслов путем рассказывания историй[i]. Эта методика успешно используется сегодня как в психотерапии, где получила название «нарративной психотерапии», так и в публичных выступлениях и в менеджменте. Пионером внедрения бизнес-сторителлинга (business storytelling) стал глава международной компании Armstrong International Дэвид Армстронг (David M. Armstrong). Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг исходил из следующих факторов.

  • Истории являются неотъемлемым элементом жизни людей в силу особенностей человеческой психики и выступают как инструменты осмысления и передачи опыта, ценностной и культурной идентификации и т.д.,
  • В эпоху перенасыщения рынка аналогичными товарами и услугами качество, технические характеристики товаров или доступность цены перестают играть роль конкурентного преимущества в глазах покупателей, поэтому компаниям необходимы более эффективные способы построения коммуникаций с потребителями, чтобы создать у них на эмоционально-ценностном уровне устойчивые представления о том, что выделяет именно данную компанию и ее продукты или услуги из множества других,
  • Правильно сконструированные истории апеллируют к ценностям и эмоциям представителей целевой аудитории, добиваясь возникновения устойчивой эмоциональной связи, например, между компанией и потребителями, либо между брендами и потребителями, а также передачи и усвоения сообщаемых этими историями ценностей. Эту особенность потребительского поведения впоследствии отметили Б. Джозеф Пайн (B. Joseph Pine) и Джеймс Гилмор (James H. Gilmore), сделавшие вывод о том, что потребители стали все чаще принимать решение о покупке на основании не столько фактов и логических рассуждений, сколько эмоций и чувств. Именно на формирование определенных эмоций и чувств у потребителей и нацелен бизнес-сторителлинг. Особое значение эта методика приобретает при тестировании бизнес-модели стартапа. Поскольку инновационные бизнес-модели часто с трудом поддаются описанию и разъяснению, типичной реакцией на их внедрение со стороны потребителей является сопротивление. Поэтому необходим такой инструмент их подачи, который мог бы помочь преодолеть это сопротивление и найти общий, понятный как для производителя, так и для потребителя язык. Как показывает практика, роль такого инструмента успешно выполняют бизнес-истории.

Что касается компонента «Ценности» (Values), его содержания мы уже касались чуть раньше при рассмотрении модели стратегического видения Коллинза-Порраса, а также шаблона бизнес-модели Патрика Штэллера (Patrick Stahler). Напомним, что Штэллер подчеркивал особую важность для разработки и реализации бизнес-модели наличия понятных персоналу, потребителям и партнерам и базирующихся на привлекательных для общества моральных и духовных принципах корпоративных ценностей. Обе модели рассматривают этот компонент с позиции нравственного выбора, мы же попробуем рассмотреть его с позиции эволюции системы управления, которая стала следствием четырех базовых организационных тенденций, вынуждающих компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными:

  • потребность общества в высоком качестве продукции и ориентация компаний на клиентов;
  • потребность работников в профессиональной самостоятельности и ответственности;
  • потребность организаций в руководителях-лидерах;
  • потребность компаний в упрощенной и гибкой организационной структуре.

Указанные факторы обусловили формирование в рамках теории общего менеджмента концепции управления по ценностям или ценностного управления (managing by values, MBV). Данный подход предполагает наличие в компании всеми признаваемых и разделяемых ценностей, на основе которых сотрудники самостоятельно ставят цели своей деятельности, отвечающие не только их собственным интересам, но и соответствующие ценностям компании, за счет чего достигается максимальная эффективность управления.

Пионерами этого подхода можно назвать ведущих специалистов консалтинговой фирмы McKinsey & Co Тома Питерса (Tom Peters) и Роберта Уотермена (Robert H. Waterman), придумавших модель организации 7S, которая описывает семь факторов организации компании целостным и эффективным способом: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), сотрудники (staff), стиль (style), навыки (skills) и общие (корпоративные) ценности (shared values). Последний организационный фактор является центром пересечения модели McKinsey и рассматриваются авторами как один из самых значимых ресурсов развития организации. Существенным вкладом в развитие теории ценностного управления стала разработка сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), авторами которой стали Дэвид Нортон (David P. Norton) и Роберт Каплан (Robert S. Kaplan). Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих основные, базирующиеся на ключевых корпоративных ценностях аспекты деятельности организации: финансы; внешнее окружение организации; отношение организации с клиентами; внутренние процессы организации и ее способность к обучению и росту.

Наконец, завершающим этапом создания теории ценностного управления стала концепция универсальной системы показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS), предложенная известным нидерландским консультантом по проблемам менеджмента, общего управления качеством и поведения работников в организации Хьюбертом Рамперсадом (Hubert Rampersad) и суммирующая обе предыдущие концепции. По мнению Рамперсада, в компаниях должны существовать две параллельные системы показателей — организационная сбалансированная система показателей компании и личная сбалансированная система показателей сотрудников, и важнейшей задачей менеджмента является согласование этих систем на базе общих корпоративных ценностей.

Известный российский специалист Константин Харский разделяет ценностное управление на хаотичное и истинное. Ценностное предложение можно квалифицировать как хаотичное и неконтролируемое в том случае, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Напротив, ценностное управление является истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений. Харский формулирует основные принципы истинного ценностного управления:

  • принцип соответствия целям бизнеса;
  • принцип явного согласования ценностей;
  • принцип управления персоналом — «Монолит Единомышленников»;
  • принцип учета интересов пяти сторон бизнеса;
  • принцип всемерного проникновения и совершенствования.

В контексте нашего исследования наибольший интерес представляет принцип учета интересов пяти сторон, в соответствии с которым система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон: владелец / акционеры, клиенты компании, сотрудники, партнеры, общество. Важно, что ценностная система компании должна четко определить место в ней клиента. Идея клиентоориентированности заставляет своих последователей повышать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами, тем самым понижая значимость других ценностей, например, связанных с сотрудниками компании. Так, внедрение стандартов обслуживания нередко вызывает сопротивление коллектива продавцов, поскольку это делает клиента главнее, чем они сами.

 

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4

[i] Шесть методов дизайна бизнес-моделей, сформулированных Александром Остервальдером: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

Поделиться ссылкой:

Похожее

bizmodelgu.ru


Смотрите также