Отличия между бизнес-компетенциями и персональными компетенциями. Бизнес компетенции


Ключевые компетенции

Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).

Когда следует применять модель

Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если модель пяти сил Портера построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).

Ключевые компетенцииКлючевые компетенции

Как следует пользоваться моделью

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:

  1. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
  2. быть сложной для копирования конкурентами;
  3. иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.

  • Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
  • Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
  • На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.

  1. Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
  2. Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.

Некоторые советы по определению ключевых компетенций

  • Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
  • Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
  • Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
  • Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо — к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
  • Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
  • Думайте исходя из потребностей.

После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.

  • Какие компетенции следует развить?
  • В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
  • Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
  • Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Выводы

(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.

Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.

К числу ключевых компетенций относятся:

  • коллективное обучение, проводимое в компании;
  • умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
  • умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
  • все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
  • основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.

Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции

  • Важный ли это источник конкурентного преимущества?
  • Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
  • Имеет ли она в компании широкое применение?
  • Трудно ли ее скопировать?
  • Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?

Примеры ключевых компетенций

  • Sony — миниатюризация электронного оборудования.
  • Honda — создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
  • Apple — создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
  • Canon — интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
  • 3M — предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Отличия между бизнес-компетенциями и персональными компетенциями

 

Характеристика Бизнес-компетенции Персональные компетенции
Уровень Организация Работник
Назначение Стратегические изменения Тактические изменения
Объект Бизнес-единица Работник

 

При этом бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенции компании предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников.

Разработка модели персональных компетенции предполагает определение набора навыков, способностей и умений, которыми должен обладать сотрудник для реализации тех функций и задач, которых требует его должность и которые подчинены стратегии развития компании.

Персональная компетенция определяется как набор взаимосвязанных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной части работы и которые:

(1)могут быть оценены с точки зрения эффективности; (2) могут сравниваться с предварительно разработанными стандартами; (3) могут совершенствоваться путем обучения.

Чтобы определить какую-либо персональную компетенцию, следует описать ее с четырех сторон. Определим персональную компетенцию «управление конфликтами»- навык, требующийся от HR-менеджера.

Начнем с того, что навыком управления конфликтами обладают не все люди. Поэтому для того чтобы им овладеть, одного обучения (даже нескольким техникам и подходам) недостаточно. Полученные знания необходимо проверять на практике.

Момент второй - лучший и, пожалуй, единственный показатель эффективности овладения этим навыком - взаимоотношения в коллективе. В организациях, ориентированных на командную работу, конфликтный менеджмент - одна из наиболее критичных составляющих, влияющих на результативность работы команды.

Что касается стандартизации навыков, связанных с психологическими особенностями личности и отношениями в коллективе, то сделать это достаточно сложно. Люди по-разному справляются с конфликтными ситуациями - в зависимости от накопленного жизненного опыта, личностных качеств, понимания ситуации. Поэтому стандарты данного навыка должны быть определены совместно с человеком, для которого они разрабатываются.

Для развития навыка "совершенствование через обучение" можно использовать тренинговые курсы, книги и статьи, описывающие наиболее распространенные техники разрешения межличностных конфликтов.

Для практики важно понятие "модель персональных компетенции" - набор необходимых каждой конкретной должности персональных компетенции.

При разработке моделей персональных компетенции за основу берутся ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнес-процессы.

Первое, что должно быть определено, - какие ключевые бизнес-компетенции компания противопоставит своим конкурентам в борьбе за клиента. Затем предстоит разработка стратегии — определение того, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнес-компетенции.

Достижение поставленных целей потребует от организации изменений в системе управления, а это значит, что соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы. Бизнес-процессы включают конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностных качеств, способностей) персонала. Совокупность этих характеристик/качеств определяет требуемую модель персональных компетенции (рис.2).

 

 

 

Рисунок 2. Основные этапы построения модели персональных компетенций

 

Специалисты по управлению персоналом предпринимают множество попыток структурировано описать и классифицировать персональные компетенции.

Однако единой моделью сложно охватить все возможные требования ко всему разнообразию выполняемых работ. Как правило, на рынке предлагаются готовые модели компетенции для отдельных категорий персонала и отдельных отраслей. Отраслевые справочники должностей, составляемые профильными министерствами, и по сей день являются примерами попыток разложить все возможные комбинации обязанностей "по полочкам". Однако вряд ли вам удастся разработать эффективную модель персональных компетенций, пользуясь только этим источником.

Для создания модели персональных компетенции каждого сотрудника компании понадобятся такие документы как

1.положения о бизнес-процессах и должностные инструкции,

2.установленные для каждого сотрудника цели,

3.принятые в компании принципы и правила поведения,

4.ключевые и потенциальные бизнес-компетенции.

- Опыт практического применения модели компетенций и профилирования должностей в российских компаниях едва ли не единичный. В настоящее время разработка моделей компетенции ведется во многих московских компаниях, но все они сейчас сделали лишь первые шаги.

Эта тема привлекает такое внимание, поскольку модель компетенций является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в обучении. Таким образом, можно говорить о том, что модель компетенций - это краеугольный камень системы управления персоналом вообще, на котором основываются процессы.

- По мнению специалистов модель компетенций наиболее оптимальна именно в крупных компаниях, потому что именно они обладают серьезными ресурсами, и в результате получается действительная экономия и оптимизация средств - времени и денег. Поэтому именно в крупных компаниях сейчас активно стараются внедрять модель компетенций.

Метод компетенций популярен, поскольку он предлагает использование единого языка в процессе развития бизнеса. Кроме того, это эффективный путь описания работы, большинство из должностей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций.

Тем не менее, единого числа в определении компетенций не существует. Королевская почта, почтовое ведомство Великобритании, например, использует 10 ключевых компетенций, как и международная строительная корпорация Тармак. С другой стороны управленческая модель компании Ксерокс, занимающейся офисными технологиями, включает в себя 32 компетенции! Модель Ксерокса, часто называемая «23+9» состоит из 23 лидерских компетенций, таких как «стратегическое мышление» и «принятие решений», и девять факторов организационной культуры, включающих такие элементы как «командная ориентация» и «приверженность курсу». В компании считают, что если менеджеры освоят все компетенции, это позволит компании достигнуть цели и стать компанией с оборотом в 10 млрд. долларов к 2005 году. Это пример компетенций, помогающих воплотить стратегическое видение организации.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения. Тем не менее, число должно быть удобным для работы, и все они должны быть прямо связаны с искомой работой или работами. Кроме того, можно определить ряд дополнительных требований.

Компетенции должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности. Как уже говорилось, это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.

Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.

Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.

Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

 

Методы анализа работы.

Анализ работы предшествует разработке процедуры отбора персонала в организацию и обеспечивает валидность этой процедуры, то есть обоснованность применения именно таких методов при отборе кандидатов на данную должность.

Рабочая проверка – это описание средств, позволяющих определить те виды задач и атрибутов, которые наиболее подходят для конкретной рабочей ситуации. Процесс анализа работы позволяет вам найти ключевые навыки и реальные критерии, важные для успешности работы. Анализ работы полезен для карьерного планирования и роста, а также для определения средств обучения персонала.

При анализе работы используются различные методы:

· Опросники

· Наблюдение

· Дневники

· Интервью

· Анализ критических инцидентов

· Построение иерархии рабочих заданий

· Репертуарные решетки

Опросники.Опросники хороши тем, что позволяют компьютеризировать процесс анализа работы. Они дают наиболее общее представление о работе, для выяснения деталей могут быть использованы другие методы, напр., анализ критических инцидентов.

Наблюдение. Этот метод позволяет аналитику самому проследить процесс выполнения работы ее исполнителю. Этот методов подходит для тех случаев, когда:

1) поведение исполнителя доступно для наблюдения, и все его «передвижения» заметны,

2) рабочие задания являются короткими по продолжительности, и за небольшой период времени можно пронаблюдать выполнение нескольких задач,

3) деятельность исполнителя такова, что ее можно пронаблюдать со стороны.

Дневники. При использовании этого метода тщательно фиксируются все действия работников в течение некоторого периода времени. Такие записи могут быть сделаны:

· В конце каждого рабочего часа или половины рабочего дня, или

· Каждый раз, когда специалист переходит от одного виды работ к другому

Другая форма личного отчёта – это описание типичного рабочего дня в целом, либо в почасовом режиме.

К тому же этот метод очень удобен, так как здесь работодатель может концентрироваться на нужных ему видах работ.

Интервью. Это метод, при использовании которого человека, занимающего должность, просят как можно более подробно описать свои обязанности и задачи, которые он решает в своей деятельности.



infopedia.su

Профессиональные компетенции предпринимателя - Технологии качества жизни

Предлагаем к обсуждению список профессиональных компетенций предпринимателя по 5 выделенным видам деятельности. Требуются дополнения, исключения, комментарии, критика и т.п. 

Генерация бизнеса и социальных инициатив

  • Способность видеть бизнес-возможности и формулировать бизнес-идею
  • Умение разрабатывать бизнес-проекты и актуализировать концепцию бизнеса
  • Умение находить и привлекать ресурсы к реализации бизнес-проектов 
  • Умение оценивать социальные, экономические и технологические условия осуществления предпринимательской деятельности и прогнозировать сценарии развития бизнеса
  • Владение базовыми знаниями основ конкурентной разведки и способность применять их в своей деятельности
  • Умение демонстрировать лидерские качества в процессах создания и управления бизнесом
  • Умение создавать и управлять  брендом
  • Владение базовыми знаниями нормативно-правовых документов, в т.ч. в области предпринимательства, и способность применять их в своей деятельности

Организационно-управленческая деятельность

  • Умение оценивать человеческий капитал партнеров по бизнесу и работников
  • Владение основами и принципами управления бизнесом
  • Владение навыками и этикой бизнес-коммуникаций
  • Владение навыками работы в группе и управления подчиненными
  • Умение управлять конфликтами
  • Умение организовать поиск,  подбор и работу персонала
  • Умение управлять повышением квалификации и развитием персонала
  • Владение методами мотивации и стимулирования персонала
  • Владение методами оценки качества труда персонала
  • Владение инструментами маркетинга
  • Владение методами  и инструментами операционного менеджмента
  • Владение методами и инструментами менеджмента качества
  • Умение управлять каналами дистрибуции
  • Способность находить и принимать организационно-управленческие решения в условиях неопределенности, избыточной информации и расширяющихся рынков, а также учитывать их последствия
  • Умение оценивать, прогнозировать риски и минимизировать их последствия;
  • Владение методами стратегического менеджмента
  • Владение методами инновационного менеджмента
  • Владение методами разработки и реализации инвестиционной стратегии
  • Владение базовыми знаниями  внешнеэкономической деятельности предприятия
  • Владение базовыми знаниями по защите интеллектуальной собственности
  • Умение взаимодействовать с финансовыми институтами 
  • Умение управлять денежными потоками

Информационно-аналитическая деятельность

  • Владение методами количественного анализа и моделирования, теоретического и экспериментального исследования
  • Владение компьютерными навыками и умение использовать прикладные программы в процессе создания и управления бизнесом
  • Умение выявлять и оценивать экономические  тренды, рыночные тенденции и дефициты рынков
  • Умение оценивать экономическую систему во внутренней и внешней средах предприятия
  • Умение управлять знаниями в рамках реализуемой предпринимательской сферы деятельности

Расчетно-экономическая деятельность

  • Владение базовыми экономическими знаниями
  • Владение основами денежного обращения
  • Владение методами бухгалтерского учета
  • Владение методами и инструментами финансового менеджмента
  • Владение методами оценки и управления стоимостью бизнеса

Производственно-технологическая деятельность

  • Умение вести документооборот с использованием современных информационных технологий
  • Умение управлять жизненным циклом продукции 
  • Умение проектировать и организовывать производство продукции
  • Умение планировать и управлять производством продукции
  • Умение распределять и управлять производственно-технологическими ресурсами
  • Умение планировать и проводить испытания продукции
  • Умение проводить сертификацию продукции и производства 
  • Владение методами защиты персонала и населения от возможных последствий аварий, катастроф, стихийных бедствий
  • Способность понимать (предвидеть) экологические последствия реализации проектов, разрабатывать меры по снижению возможных экологических рисков

kopnov.livejournal.com

Ключевая компетенция и успех в бизнесе

Сегодня мне хочется c вами поговорить об одном из самых полезных навыков хорошего бизнес-лидера  —  способности выходить из привычного контекста.

Мне часто доводится консультировать разных предпринимателей. Иногда за кружкой дружеского кофе, иногда в формате сессий с вознаграждениями. И всякий раз я наблюдаю одну и ту же картину: ни один из них не умеет смотреть на себя со стороны.

Почему так происходит?

Ответ на этот вопрос очевиден. Потому что они в контексте — контексте текучки, срочных решений и «горящих» задач. И постоянной гонки за выполнение плана.

У всех нас, в целом,  частенько нет возможности остановиться и  взглянуть на свой бизнес с иного ракурса. Ракурса человека, который ничего не смыслит в рынке FMCG или  не разбирается в тонкостях работы салонов красоты. Человека, способного незамыленным взглядом увидеть явные несостыковки внутри бизнес-структуры. Человека, чей основной интерес лежит в области ясного и простого устройства системы.

Мы поговорим о том, как трудно предпринимателю самостоятельно распознать и сформулировать свою собственную ключевую компетенцию.

Давайте для начала представим  и сравним, например, Mersedes C-класса и RangeRover Sport – автомобили, совершенно разные по категории. Базисная основа у них идентична —  у каждого имеется:

  • 2 пары колес,
  • шасси,
  • двигатель,
  • топливная система,
  • рулевая колонка,
  • салон и т.д.

Ведь согласитесь, трудно представить автомобиль, у которого отсутствовали бы тормозные колодки?

Но любой  автолюбитель с уверенностью скажет, что Mersedes C-класса и RangeRover Sport разительно отличаются друг от друга. И разница не только в классе.

Давайте разберемся, что же позволяет каждой из моделей быть тем, чем она и является.

Последняя версия RangeRover Sport, представленная в TopGear, позиционируется как самый быстрый автомобиль в своей категории. Для того чтобы создать этот скоростной  внедорожник, компании-производителю пришлось заимствовать двигатель Jaguar F-type, а также  различные детали спортивных седанов, непредназначенные для классических внедорожников. Зачем это было нужно? Чтобы сконструировать автомобиль, ключевая компетенция которого —  возможность перемещения на большой  скорости без потери комфорта и уровня проходимости по разным по качеству дорожным покрытиям.

У Mersedes C-класса ключевая компетенция совершенно другая. Я бы сказала, что этот комфортабельный, дерзкий, способный к резким маневрам седан предназначен для перемещения по  комфортным городским дорогам и автобанам. И при его конструировании это, конечно, учитывалось, поэтому была задействована комбинация абсолютно других комплектующих.

На первый взгляд мы, люди, абсолютно одинаковы. Как и автомобили. Но…внутри у каждого из нас, на уровне психических и физических возможностей абсолютно разный набор комплектующих, который и  определяют нашу ключевую функцию. Весь вопрос в том, как ее определить?

В случае с машинами все достаточно просто.  Генеральный менеджер и главный конструктор совместно определяют ключевые характеристики автомобиля. Это дублируется в буклетах с его характеристиками, и нам достаточно пролистать пару страниц, чтобы  понять, для чего предназначена и приспособлена тачка.

С человеком все обстоит совсем по-другому. У нас нет конструктора, который записал бы наши особенности. Мы только и можем, что изучать себя по следу-траектории, которую оставляем во время своей активности.

При чем тут контекст? Автомобили? И траектории?

Актуальность в следующем.

Успех бизнеса определяет его четкая и уникальная ключевая специализация

Нельзя быть профессионалом во всем. Нельзя делать все и для всех. Сегодня такой бизнес уже не жизнеспособен. 90-е прошли.

И для того, чтобы определить свою ключевую компетенцию, нужно выйти из контекста. Нужно на какое-то количество времени стать одновременно тем самым менеджером и конструктором, чтобы иметь возможность рассмотреть свое устройство и понять свое предназначение

Для меня лучшей стратегией построения бизнеса является именно ключевая компетенции предпринимателя. Согласитесь, когда ты любишь то, что делаешь, и умеешь это делать очень хорошо, конкуренция исчезает. Ее просто не существует.

Скажите, как между собой могут конкурировать RangeRover Stort и Mersedes C-класса?

Ну да. Они соревнуются за бюджет автолюбителя. Но если мы вспомним, что целевые аудитории  у машин абсолютно разные и их покупка мотивируется совершенно разными причинами, то конкуренция исчезнет совсем.

То же самое происходит на продовольственных рынках и рынках услуг. Если  есть четкое понимание собственной компетенции,  достаточно забыть о конкуренции и просто делать свое дело хорошо.

Но тут мы  встречаемся с проблемой. Предпринимателю очень сложно вычленить собственную ключевую компетенцию по собственному следу. Даже практически невозможно.

Несколько месяцев назад я познакомилась с удивительным человеком, профессионалом с большой буквы, который на протяжении уже нескольких лет развивает собственный бизнес-проект. (О том, насколько тяжело профессионалу перейти в плоскость предпринимательства, читайте тут) При встрече я заметила у него такую же проблему.

Он производит абсолютно уникальный и неповторимый продукт. Но назвать его словами, четко сформулировать  и описать его предназначение не может.  Для того, чтобы продать собственную услугу, он вынужден потратить 1,5 часа моего и своего времени, объясняя мне – что, почему и как?

И таких предпринимателей – миллионы.

Все потому, что многим из нас сложно выйти из контекста, взглянуть на свой след со стороны и понять, в чем же они №1. Поэтому бизнес развивается не так динамично, как нам того хотелось бы. Сотрудники приходят не те. Клиенты никак не могут понять нашей исключительности.

Поэтому мне хочется поделиться с вами простым алгоритмом.

Как взглянуть на себя со стороны и определить свою ключевую компетенцию:

  1. Освободите в расписании 3-4 часа для того, чтобы взглянуть на себя со стороны. Лучше вообще 2-3 дня. Скажете, что не можете себе этого позволить из-за катастрофической нехватки времени? А что, если вы выбираете машину вашей мечты — сколько денег и времени вы готовы инвестировать в покупку нового автомобиля? Или же его тюнинг? Так вот, эта задачка будет куда поважнее прокачки авто, и потраченное время того стоит.
  2. Вспомните 3-5 ситуаций с клиентами, в которых вы были максимально результативны и эффективны. Самые запоминающиеся сделки, самые невероятные решения. Возьмите лист бумаги и опишите их. Просто зафиксируйте в мельчайших подробностях. Проживите эти события снова. Представьте себя там. Чем больше мелких деталей вам удастся вспомнить, тем качественнее будет результат в итоге.
  3. Опишите типаж  своих клиентов, учитывая их возможный психотип, возраст, социальное положение, занятость, ценности, хобби. Перед вами должен появиться конкретный человек, который живет. Смеется. Грустит. Работает. А не только статистические данные.
  4. Выделите качества продуктов, которые вас цепляют. Опишите их. Попробуйте честно ответить на вопрос,  что именно вас в них цепляет, почему именно они.  Какую задачу, важную для вашего клиента и вас, он решает. Какими функциональными и психологическими характеристиками, необходимыми и достаточными для удовлетворения ключевого запроса вашего клиента он обладает.
  5. А теперь взгляните на себя со стороны именно в этих ситуациях. И ответьте на вопрос, в чем ваша ключевая специализация. Что вы всегда делали, делаете и будете делать, даже если вам перестанут платить деньги. На чем базируется ваш успех в профессиональной деятельности. Возможно, вы лучше других создаете новые дизайнерские продукты? Либо вы способны видеть узкие места системы и подбирать нужных людей очень быстро и точно? Ваша задача — определить вашу ключевую функциональную специализацию. Самому это сделать непросто. Но при достаточной самодисциплине – это решаемая задача высокой сложности.
  6. Как только все ответы  будут получены, попытайтесь сформулировать ясную и лаконичную фразу, характеризующую вашу ключевую специализацию. Для простоты работы приведу шаблон фразы: «Дать …. (обобщенный портрет ключевого клиента) …… (обобщенный профиль продукта) для того, чтобы они решили ………. (обобщенный запрос ваших клиентов) ….посредством оказания услуги (или выполнения работ) ….. (обобщенная функциональная специализация).

Что ж, предлагаю вам найти уютный бокс и поставить свою тачку на комплексный тюнинг.

Пусть выход из контекста станет для вас привычным инструментом для уточнения и усиления вектора вашего движения.

Я хочу, чтобы каждый из вас быстрее определился с тем, кто он – трактор или гоночный болид!

Успехов на трассе!

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Pinterest

juliavolikova.com

Ключевые компетенции предпринимателя

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 11Следующая ⇒

Одной из ключевых компетенций предпринимателя является целеполагание и его эффективность

А. Бандура считает, что постановка целей формирует самоэффективность. В его исследования совместно с Д. Шанка была выявлена роль специфики ближних и дальних целей для эффективности самообучения. Постановка выполнимых ближайших подцелей помогает повысить скорость и качество решения, сконструировать стойкое чувство собственной эффективности и интереса к решению профессиональных задач. Трудные и далекие цели уменьшают способность к самоэффективности. На основе его эмпирических исследований было выявлено, что оптимально поставленные цели должны быть: конкретными и ясными, ближними во времени и пространстве, достижимыми, чтобы заставляли упорно трудиться, поэтапно возрастающими, но структурированными в системе. Последовательное достижение частных вспомогательных целей заставляет чаще испытывать ощущение успеха, что оказывается основной самоэффективности. Обучение в экономических вузах производится с помощью обучению данному предмету - в различных его аспектах - либо в управлении персоналом, тренингах, тайм менеджменте и т.д.[10] Однако, пробел и проблема существует в том, что при определении целей нигде и никак не берется в расчет - не определяется параллельно - персональная и корпоративная идентификация, смысл жизни, смысл существования и деятельности компании. Таким образом, ценностный смысл существования компании должен быть совмещен с ценностным смыслом жизни данного предпринимателя и эти два понятия должны быть взаимодополняющими. Однако, поскольку, чаще всего, они существуют параллельно, то возникают кризисы среднего возраста, когда оценивается шкала достижений и человек понимает, а ради чего были сделаны те или иные достижения? Это на личностном уровне. На уровне работы компании оценивается ее миссии, как главный выразитель ее жизненных и корпоративных ценностей. Однако, в российской практике миссия определяется часто формально. Функции же миссии состоят в выполнении заданных стратегических целей компании. Также нередко существует ситуация, когда у каждого топ-менеджера компании существует собственное видение стратегических целей компании и их достижения. Стратегические цели компании и пути их достижения призваны формировать ее корпоративную культуру, которая проявляется чрез систему ценностей и их проявлений, особой индивидуальности, которая фиксируется в социальной среде среди других агентов рынка. Существует взаимозависимость развития корпоративной культуры и специфики развития компании. Чем больше компания обеспечивает профессиональный и личностный рост сотрудников, тем больше вероятности наступления событий, что они же «вытащат» на передний рубеж по всем ярким заявленным индексируемым показателям. Корпоративная культура призвана обеспечить конкурентоспособность компании на рынке, высокую прибыльность через создание имиджа, репутации, лояльность сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям. Так, первой ключевой компетентностью предпринимателя является - способность грамотно осуществлять работу с целями и ценностями компании.

Второй ключевой компетентностью оказывается - коммуникативная компетентность и построение грамотной работы.[11]

. Профессиональная деятельность тесно связана с огромным потоком коммуникации, поэтому возникает проблема повышения уровня его регуляции, интеграции и подконтрольности. Предприниматель должен не только знать коммуникативные технологии, но и уметь их применять в заданном ситуацией контенте и грамотно интерпретировать собеседника. Компетентность оценивается с позиции бизнес-процессов взаимодействия компании с заинтересованными участниками рынка, а также с позиции развития персональной коммуникабельности, умения убеждать и достигать поставленных целей коммуникации. Должна быть сформирована четкая структура понимания деловых коммуникаций: для чего, почему и зачем. Кто агенты коммуникации, цель взаимодействия и определенные стратегии достижения целей. Формируется персональная система управления внешними и внутренними коммуникациями, которая позволяет грамотно обеспечивать психологическое влияние на собеседника и противостоять влиянию с его стороны. Предприниматель, который минимизирует коммуникативную составляющую в обеспечении работы компании, «ставит ее под удар» по уровню конкурентоспособности на рынке. Для этого тщательно разрабатывается стратегия и тактика всех коммуникаций компании, определяются главные точки коммуникативного воздействия, назначаются исполнители для реализации перечня коммуникативных мероприятий при участии предпринимателя. Они должны быть регламентированы и стандартизированы, что позволяет сэкономить огромное количество времени и усилий, например, при использовании новых информационно-коммуникационных технологий.

В современных условиях компетенции предпринимателя можно сгруппировать следующим образом.

1.Компетенции личностного роста

Ø Способность проявлять лидерские качества, занимать активную гражданскую позицию и формировать команду.

Ø Обладание высокой мотивацией к выполнению профессиональной деятельности и развитию целеустремленности.

Ø Способность нести ответственность за принимаемые управленческие решения.

Ø Умение управлять своим личностным и профессиональным ростом для раскрытия внутреннего потенциала и эффективного использования внешних возможностей.

Ø Готовность к достижению и поддержанию должного уровня физической формы и здоровья, необходимых для полноценной социальной и профессиональной деятельности.

Ø Способность к самоменеджменту.

Ø Способность к инновационности, креативности и развитию нестандартного динамичного мышления.

Ø Готовность принять на себя нравственные обязательства по отношению к обществу и природе.

2.Мировозренческие компетенции

Ø Осознание социальной ответственности своей будущей профессии.

Ø Знание базовых ценностей мировой культуры и готовность опираться на них в своем личностном и общекультурном развитии.

Ø Способность понимать движущие силы и закономерности исторического процесса, события и процессы экономической истории и истории предпринимательства;

Ø Способность понимать роль личности и своей страны в истории человечества, политическую организацию общества.

Ø Способность проявлять гражданскую инициативу и обеспечивать устойчивое развитие сообществ.

Ø Способность использовать этические и правовые нормы, регулирующие отношения в обществе, соблюдать правила социального поведения.

Ø Способность использовать основные положения и методы социальных, гуманитарных и экономических наук при решении профессиональных задач.

3. Коммуникативные компетенции

Ø Способность логически верно, аргументировано и ясно строить письменную и устную речь.

Ø Способность осуществлять деловое общение и профессиональные коммуникации: публичные выступления, презентации проектов, переговоры, проведение совещаний, деловую переписку, электронные коммуникации.

Ø Владение одним из иностранных языков на уровне, обеспечивающем эффективную профессиональную деятельность.

Ø Способность к созданию и развитию социальных сетей для поддержки и расширения бизнеса.

4. Информационные компетенции

Ø Владение информационной культурой, способностью к восприятию, обобщению и анализу информации, постановке цели и выбору путей ее достижения.

Ø Способность понимать сущность, роль и значение информации и информационных технологий в развитии современного бизнеса; оценивать опасности и угрозы, возникающие в этом процессе, соблюдать основные требования к информационной безопасности.

Ø Владение основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации на основе использования современного программного обеспечения для решения профессиональных задач.

Ø Способность работать с информацией в корпоративных и глобальных компьютерных сетях.

Существуют и иные подходы к классификации компетенций предпринимателя.

Так, директор центра предпринимательства Института МИРБИС Елена Переверзева разделяет компетенции предпринимателя на такие блоки[12]:

Ø организационный (планирование, лидерство, самостоятельность и ответственность),

Ø мыслительный (инициативность, проектное воображение, решительность в ситуации неопределенности),

Ø эмоционально-коммуникативный (контактность, стрессоустойчивость),

Ø личностный (целеустремленность, ориентация на результат, амбициозность).

Обучение предпринимательству должно проходить на всех этапах общего образования.

Президент Национальной ассоциации обучения предпринимательству Юрий Рубин видит разницу в российском и западном подходах к предпринимательству: «Несколько десятилетий у нас не было предпринимательства, потому что действовал уголовный кодекс. Кроме того, существуют мифы и иллюзии, что предпринимателям становятся от бога. Но есть другой подход, что предприниматель – это обычный человек, который реализует свой профессиональный и личностный потенциал в занятии предпринимательством и который живет за счет трудовых доходов от предпринимательской деятельности».[13]

Юрий Рубин сформулировал список компетенций, указывая на которые можно было бы выделить предпринимателей в отдельную профессиональную группу. Во-первых, предприниматели изобретают дело; определяют цели и задачи бизнеса, предпринимательскую миссию, расставляет основные приоритеты деятельности, определяют направление развития бизнеса, формируют структуру владения бизнеса, привлекают и консолидируют ресурсы, управляют материальными и нематериальными объектами, выполняют обязательства перед партнерами и наёмными сотрудниками, защищают бизнес от различных посягательств, аккумулируют и распределяют доходы, знают, как реорганизовать или ликвидировать дело.

«Совокупность предпринимательских компетенций составляет функциональный стандарт профессионального предпринимательства. Ему должен соответствовать стандарт обучения предпринимательству, который предполагает совокупность предпринимательских компетенций и приобретение соответствующей квалификации», - объясняет Юрий Рубин.

При этом он отметил, что предпринимательство имеет отраслевой характер, поэтому компетенции предпринимательские должны иметь общие и отраслевые компоненты - в рамках разных образовательных программ можно добавлять компетенции в зависимости от специфики отрасли.

Таким образом, мы рассмотрели основные ключевые компетенции, которыми необходимо обладать предпринимателю. Они состоят из двух компетенций, которые называются: коммуникативная компетентность и компетентность в области целеполагания. Существует множество методик их формирования и внедрения во внутреннюю структуру личности. Однако, наиболее важным аспектом в данном процессе оказывается вопрос мотивации самого человека в отношении данного процесса.

Читайте также:

lektsia.com

Понятие и классификация ключевых компетенций предприятия. Компетенции и потребительская ценность.

Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.

Компетентность компании– совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.

Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала. Признаки ключевой компетенции:

· значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;

· способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;

· уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;

· основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств

· связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;

· актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;

· возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;

· ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.

Ключевыми компетенциями могут стать:

- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание; - способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку; - способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Создание исключительной потребительской ценности, являющееся результирующим элементом рыночной ориентации предприятия, предполагает эффективное сотрудничество всех функциональных подразделений предприятия. Рыночная ориентация призвана устранить традиционные барьеры между различными функциональными подразделениями для создания потребительской ценности.

Потребительская ценность – это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. К выгодам относятся: сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученные в процессе получения товара, и личные впечатления от товара. Издержки – это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Наиболее эффективные способы создания потребительской ценности определяют, исходя из компетенций предприятия. Мероприятия по повышению потребительской ценности способствуют становлению рыночной ориентации предприятия и усилению его ключевых компетенций

 

cyberpedia.su

Компетенции бизнес консультанта

Вы здесь впервые? Подпишитесь на получение моей RSS ленты. Спасибо, что посетили мой блог!

Модель профессиональной компетенции консультанта представляет собой определение и описание ряда личностных характеристик, а также особенностей мотивации, которые связываются с высокопрофессиональным консалтингом. Это ряд свойств, установленных в результате практических исследований профессиональных качеств внутренних и внешних консультантов. Данная модель профессиональной компетенции не является описанием всех способностей и свойств, которыми должен обладать консультант, чтобы эффективно осуществлять деятельность – указываются лишь основополагающие характеристики высокопрофессионального консалтинга.

Как показано на схеме, мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант, в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для которого является благосостояние и успех клиента. То, о чем мы в первую очередь беспокоимся (то есть, то, что лежит в основе нашей мотивации) самым непосредственным образом влияет на то, как мы действуем.

Модель профессиональной компетенции – это лишь один из элементов Процесса профессионального развития консультанта. Данная модель имеет своей целью направить самосовершенствование консультанта на развитие основных мотивов и поведенческих установок, лежащих в основе высокопрофессионального консалтинга.

 

Как данная модель будет использоваться в процессе профессионального развития консультанта?

 

Процесс профессионального развития консультанта предполагает, что все консультанты, и другие лица, в должностные обязанности которых входит консультирование, будут непрерывно стараться развить и повысить мотивацию и личностные свойства, связанные с профессиональным консалтингом. Следовательно, эти мотивы и свойства будут служить как бы призмой, сквозь которую будут рассматриваться все их действия, направленные на профессиональное совершенствование.

 

Понятие “консультант” в сопоставлении с понятием “консалтинг”.

 

Большая часть работников интеллектуального труда проводит определённую часть рабочего времени, консультируясь с коллегами, или предоставляя консультации. Сотрудники, работающие над решением одной задачи, консультируются друг с другом. Специалисты в области информационных технологий, посвящающие некоторый процент рабочего времени разработке систем или созданию кодов, консультируются с клиентами, которых они обслуживают.

Специалисты по работе с кадрами часто консультируются с менеджерами или группами сотрудников. В этом смысле, любой человек, который предоставляет рекомендации или советы другим сотрудникам, занимается консультациями, или “консалтингом”. Данный термин употребляется даже по отношению к стилю продаж, когда продавец непосредственно консультирует потенциального покупателя, помогая ему сделать выбор. Если понятие “консалтинг” является настолько широким, что же тогда означает слово “консультант”?Можно ли любого человека, предоставляющего консультации, считать консультантом? Консультант – это специалист в области бизнеса или другой сфере деятельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определённых целей, в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия. Консультанты помогают клиентам выполнять работу, но не выполняют работу сами. Задача консультанта – помочь клиенту (предприятию) эффективно работать. В этом смысле, консультант обычно не предоставляет клиенту непосредственных услуг, как, например, создание компьютерной программы, подбор квалифицированных претендентов на должность, или регулярное предоставление отчетов о текущей деятельности предприятия.

Поскольку все специалисты в той или иной степени консультируются друг с другом, невозможно провести чёткое разграничение между “консультантом” и другими специалистами, которым, по роду своей деятельности, приходится предоставлять или получать консультации. Наверное, в данном случае можно представить себе горизонтальную непрерывную линию (горизонтальный континуум), с одной стороны которого находится непосредственное предоставление отдельных услуг, а с противоположной стороны – предоставление разноплановой помощи, от квалифицированных консультаций до содействия в решении проблем.

На данной схеме показана совокупность профессиональных качеств, очерчивающих схему успешной работы, независимо от того, с какой точкой континуума консалтинговых услуг соотносится деятельность данного специалиста. Основная модель консалтинга (Core Consulting Model), приведенная ниже, служит описанием основных профессиональных качеств, необходимых для выполнения консалтинговых функций, или при работе в режиме консалтинга с так называемыми “внутренними клиентами”. Здесь не приводится список средств, которые должен использовать тот или иной человек, предоставляющий консалтинговые услуги. Но в то же время, здесь описывается специфические для сферы консалтинговых услуг модели поведения, являющиеся основополагающими факторами успешной работы в данной области.

 

Описание профессиональной компетенции консультанта

 

В основе модели лежит определение профессиональной компетенции на уровне мотивации и личностных свойств. Каждое профессиональное качество описывается далее, с указанием ряда поведенческих показателей. Под “поведенческим показателем” здесь понимается особая модель поведения, демонстрируемая консультантом в ходе профессиональной деятельности, которая служит иллюстрацией описываемой мотивации или личностного свойства.

 

Уровень мотивации

 

Заинтересованное отношение к клиентам Одним из принципов эффективного предоставления консалтинговых услуг является интерес к клиенту как к человеку (или группе людей). Эффективно работающие консультанты уделяют большое внимание уровню благосостояния и успеху клиентов и получают искреннее удовольствие от контактов и взаимодействия с клиентом. Именно искренний интерес к клиенту служит причиной основанных на взаимопонимании, нередко, длительных отношений с клиентами. Эта же причина позволяет консультанта взглянуть на проблему глазами клиента. Поскольку проблемы клиента существуют в рамках общих приоритетов, целей и стратегических принципов предприятия, интерес к клиенту побуждает консультанта рассматривать проблемы с точки зрения интересов организации в целом.

Кроме того, хотя организация представляет собой совокупность индивидов, консультант, тем не менее, должен рассматривать компанию саму по себе, как единого “клиента”, в ходе всего многообразия отношений взаимодействия с клиентами. Таким образом, профессиональный консультант должен заботиться как об отдельных клиентах, так и о благополучии компании в целом. Забота о клиенте служит стимулом к тому, чтобы стремиться как можно больше узнать о положении дел у клиента. Поэтому профессиональные консультанты стараются заблаговременно получить как можно больше информации о бизнесе данной компании в целом, а также об отдельных проблемах, с которыми сталкиваются отдельные внутренние клиенты в ходе осуществления своей деятельности.

 

Показатели поведения консультанта

 

Консультант старается представить, как он повёл бы себя в той или иной ситуации, сложившейся у клиента, чтобы подсказать оптимальное решение.

Постоянно исследует обстановку с целью поиска информации о личных и профессиональных проблемах клиента.

Использует данные, полученные из предыдущего опыта работы клиента, чтобы спрогнозировать предстоящие ситуации, которых могут быть неожиданными для клиента.

Заранее нацеливает внимание клиента на решение не предусматриваемых клиентом проблем.

Может детально проанализировать и описать особенности невербального поведения окружающих.

Способен дать оценку разноплановых сторон деятельности клиента (например, его профессиональных, технических, управленческих способностей, способностей к саморазвитию и межличностному общению), не вынося при этом личностных суждений.

Выражает неподдельную заинтересованность и искренне удивлен, когда не заметил какой-либо важный для клиента фактор.

Способен самостоятельно определить, когда его производительность не соответствует требованиям клиента.

До того как ознакомиться с технической проблемой, стремится получить информацию о конкретном человеке. Описывает проблемы, принимая во внимание общие особенности эмоционального восприятия людей, типичные в подобных ситуациях, чтобы персонал клиента лучше осознал и смог направить свои эмоции в нужное русло, а также с целью развития взаимопонимания между консультантом и клиентом.

Готов выступать как личный друг и советчик по отношению к клиенту.

Предупреждает клиента о возможных упущениях, которые могут возникнуть как следствие использования подтверждённых опытом сильных сторон клиента.

 

Убеждает клиента в том, что он обладает определенными положительными свойствами, свойственными только ему. Готов пожертвовать личным временем ради клиентов. Определяет насущные потребности клиента и согласовывает собственный план действий с проблемами клиента. Обеспечивает, чтобы клиент имел полное представление о реалиях данного предприятия и бизнеса в целом, которые могут повлиять на клиента и его программу действий. Заблаговременно ищет способы оказания помощи клиентам. Думает о проблемах и заботах клиента не только в рабочее время; например, находясь в душе, в метро, или ожидая самолёта в аэропорте. Иными словами, консультант всегда помнит о клиенте.

Проявляет в межличностном взаимодействии с клиентом способность к сопереживанию, а также тёплое, сердечное отношение, характеризующееся неизменно положительной эмоциональной окраской, и искренность.

 

Желание оказать положительное влияние

 

Высокопрофессиональный консультант всегда стремится к тому, чтобы оказать положительное влияние на клиента, ситуацию, в которой находится клиент, или корпорацию. Используя терминологию теории мотивации Д.Макклеланда, можно сказать, что у высокопрофессиональных консультантов имеется большая потребность в воздействии на окружающих (“socialized power”). Поскольку консультанты стремятся оказать положительное влияние, они активно занимаются решением вопросов развития способностей к управлению, а также стратегическим аспектам своей деятельности, и помогают клиентам сконцентрировать своё внимание на данных вопросах. Профессиональные консультанты осознают тот факт, что не на всех людей можно воздействовать одинаково — например, приводя фактическую информацию, или используя финансовые стимулы. Желание повлиять на клиента стимулирует развитие целого ряда навыков воздействия.

Особенности поведения консультанта

Самостоятельно предпринимает действия, позволяющие оперативно произвести обмен информацией с клиентами.

Указывает на положительные качества человека, прежде чем высказывать несогласие с чьей-то точкой зрения.

Предупреждает клиентов о несбалансированности возможностей, которая может отрицательно повлиять на эффективность работы.

Высказывает проницательные суждения, обладающие большим потенциалом воздействия.

Приводит примеры из опыта действий в подобных ситуациях, чтобы установить доверительные отношения и добиться большего взаимопонимания с клиентом.

Следит за выполнением работы в изначально установленные сроки, чтобы вызвать доверие со стороны клиента.

Продолжает работать в чётком соответствии с установленными сроками, чтобы не потерять доверие клиента.

Целенаправленно старается согласовать свои собственные сильные стороны с тем, что требуется клиентам.

Предоставляет необходимую основополагающую, “фоновую” информацию и данные, вводя новую концепцию.

Разрабатывает стратегию для активного продвижения на рынке консалтинговых услуг своей компании, в соответствии с культурными особенностями региона.

Предпринимает сознательные усилия, чтобы установить доверительные взаимоотношения с клиентом, принимая во внимание его личностную систему ценностей.

Предлагает клиенту практическую стратегию управления важными моментами взаимоотношений.

Сообщая клиенту информацию, старается уравновесить положительные и отрицательные моменты.

Незамедлительно обращается к рассмотрению или даже противодействию ситуации, которая может отрицательно повлиять на клиента или предприятие.

Не допускает давления на себя со стороны старших по должности, и, в то же время, не относится попустительски к своим подчиненным.

 

Стремление к личным достижениям

 

Высокопрофессиональным консультантам свойственно стремление всегда добиваться чего-то большего, выраженное в разумных пределах.

Будучи ориентированными на конечный результат, консультанты не характеризуются чрезмерным педантизмом, желанием выполнить какую-то задачу безукоризненно, или самостоятельно выполнять задачи клиента.

Сложные и многообразные реальные обстоятельства, в которых консультантам приходится работать, зачастую не позволяют использовать техническое решение, которое не является идеальным с точки зрения консультанта.

Консультанты-профессионалы должны действовать продуманно, соизмеряя своё стремление к совершенству и желание быть непревзойденными в своей области с реальными обстоятельствами.

Так, они не должны пытаться использовать идеальное, с их точки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприятии клиента, или другие аспекты действительности, накладывают непреодолимые ограничения на использование данного решения.

Особенности поведения консультанта

 

Направляет внимание клиента непосредственно на то, над чем клиент может и должен работать.

Ставит перед клиентом максимально точные и конкретные задачи, к осуществлению которых клиент может приступить сразу же.

Контролирует то, какую оценку клиент даёт сотрудничеству на текущий момент.

Перед тем как порекомендовать использование определённого курса действий, оценивает потенциально сильные и слабые стороны клиента.

Никогда не забывает о проблемах, которые особенно актуальны на текущий момент. Формирует у клиента видение ситуации в будущем, направляя его внимание на многообразные возможности в будущем.

Помогает клиенту взглянуть в будущее, нестандартно осмыслить ситуацию.

Помогает клиенту разрабатывать необходимые метрические показатели.

Привлекает внимание клиента к состоянию этих метрических показателей.

Помогает клиенту разрабатывать сложные для выполнения, но реалистичные планы и цели.

 

Стремление быть честным и справедливым

 

Профессиональный консультант уделяет должное внимание правам всех сторон, задействованных в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильного с этической точки зрения решения, по отношению ко всем участникам. Поэтому, в общении с клиентом не допускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым. При этом консультант должен делать всё от него зависящее, чтобы избежать даже непреднамеренной дезинформации или пренебрежения интересами клиента или коллеги. В то время как взгляды консультантов должны быть в равной степени известны клиентам и коллегам, в то же время консультанты должны обладать способностью взглянуть на проблему беспристрастно. Консультанта не должны воспринимать как человека, заинтересованного в поддержке одной из конфликтующих сторон. Консультант должен производить на окружающих впечатление человека, всегда стремящегося к лучшему, отличающегося честностью и порядочностью.

 

Особенности поведения консультанта

 

Перед началом проекта консультант должен быть уверен в том, что клиент имеет чёткое представление о целях проекта, и действительно хочет достигнуть этих целей.

Занимается только той работой, которая в действительности полезна и позволяет оптимизировать работу клиента.

До начала проекта информирует клиента о расходах, связанных с данным проектом.

Рекомендует отложить выполнение работ, если основные участники на текущий момент не готовы посвятить себя выполнению проекта.

Рекомендует отменить или отложить выполнение той или иной работы, если сложившиеся условия не благоприятствуют успеху данного предприятия.

Отклоняет или пересматривает проекты, не совместимые с личными или корпоративными ценностями данной организации.

До начала проекта чётко формулирует свои требования или необходимые для выполнения работ условия и предъявляет их клиенту.

Критикует действия клиента или коллег, если они нарушают принципы справедливости; например, в случае дискриминации.

 

Профессиональная компетенция на уровне личностных качеств

 

 Сила воли, скрупулёзность и предупредительность

Профессиональные консультанты проявляют большую силу воли, добиваясь своей цели.

Они никогда с лёгкостью не отказываются от попыток достигнуть поставленной цели, и рассматривают проблему с различных точек зрения. Консультант должен быть внимателен к деталям и проявляет основательность в процессе подготовки к выполнению задач.

Особенности поведения консультанта

Консультант своевременно реагирует на запросы и просьбы о помощи.

Готов посвятить любое необходимое время помощи по просьбе клиента.

Занимается решением проблем клиента, пока они не будут окончательно решены.

Заблаговременно получает информацию от служащих данного отдела или организации в целом, чтобы быть полностью осведомлённым о ситуации и возможных проблемах, связанных с клиентами или подразделением.

Готовится к встречам с клиентами, осуществляя сбор информации о клиенте и его/её проблеме.

Следит за выполнениям обещаний и обязательств перед клиентом или коллегами.

 

Гибкость мышления

 

Одним из свойств консультанта-профессионала является живой ум и способность мыслить одновременно на нескольких уровнях: на содержательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стратегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровне при проведении первоначального анализа ситуации. Профессионалы в области консалтинга должны обладать достаточной гибкостью мышления и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и использовать модели мышления других людей. В речи целесообразно часто использовать стилистический приём метафоры или аналогии, чтобы помочь собеседникам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями.

 

Особенности поведения консультанта

 

Задаёт продуманные вопросы, позволяющие проникнуть в сущность ситуации и глубоко проанализировать события из опыта клиента.

Использует аналогии, чтобы рекомендации были более понятными и доступными для понимания клиента.

Определяет новые способы использования существующих ресурсов для одновременного выполнения нескольких задач.

Проявляет равную компетентность, обсуждая широкие концептуальные проблемы и конкретные области применения.

Помогает клиентам глубоко осмыслить различные возникающие ситуации. Профессиональный консультант часто делает это, используя графики или другие визуальные средства, позволяющие эффективно классифицировать и чётко отобразить основные численные показатели, а также различные аспекты ситуации.

Таким образом, визуальные средства позволяют упорядочить информацию, способствуют более ясному и глубокому осмыслению ситуации и позволяют взглянуть на проблемные ситуации с разных точек зрения.

 

Осведомленность об общественных тенденциях и способности к диагностике

 

Консультанты-профессионалы обладают способностью проанализировать ситуацию в организации или в обществе и определить существующие общественные модели, а также проследить связи, которые могут быть не очевидными для других людей. Они имеют целостное представление обо всем, что происходит с клиентом, и следят за данными, извлекаемыми из ряда источников. Консультанты не должны иметь каких бы то ни было предрассудков – будь то предубеждения, связанные с технологией, идеологией, психологией, и т.п.

 

Особенности поведения консультанта

 

Ненавязчиво делает замечания, позволяющие отграничить общепринятую практику работы от формализированных систем. Использует информацию, имеющуюся в распоряжении клиента, чтобы сделать выводы, которые не являются очевидными для этих клиентов. Может сразу же проследить взаимосвязь между проблемой клиента в текущий момент и другими ситуациями, возникавшими прошлом.

 

Уверенность в себе

 

Одной из особенностей поведения консультантов должна быть ненавязчивая, но очевидная уверенность в себе. Это свойство повышает авторитет консультанта в среде коллег и клиентов.

Его уверенность в себе стимулирует у коллег и клиентов желание пойти на риск, исследовать сложные задачи, и ни в коей мере не имеет целью создать или утвердить образ собственного величия в глазах окружающих. Консультанты, обладающие этим свойством, активно занимаются решением своих проблем и, говоря образно, сами строят свою судьбу.

 

Особенности поведения консультанта

 

Постоянно находится в поиске новых возможностей, позволяющих ему проявить себя.

Заблаговременно занимается поиском ресурсов, которые могут понадобиться в определённой ситуации в будущем.

Признаёт свою долю вины в неуспехе какого-либо предприятия.

В успешно осуществленном проекте видит как свои заслуги, так и заслуги клиента.

Может проанализировать причины собственных промахов, с тем чтобы усовершенствовать свои способности или прикладывать больше усилий для осуществления целей в дальнейшем.

Адекватно реагирует на особую тактику клиента, направленную на то, чтобы проверить компетентность или силу воли клиента, принимая ее во внимание, при этом, не теряясь в подобной ситуации.

 

Необходимый уровень знания и навыков

 

Все профессиональные свойства, описанные выше, связываются с высоким уровнем предоставления консалтинговых услуг в различных сферах технической/профессиональной деятельности. Данная модель предполагает наличие определенного уровня знаний и навыков, необходимого для обеспечения минимальной допустимой эффективности работы. Эти профессиональные навыки детально описаны в специальной литературе. В частности, эта информация подробно излагается в книге П.Блока Flawless Consulting, которая будет использоваться в качестве основы саморазвития.

 

Дополнительная информация о технической компетенции

 

Специализированные знания и навыки в какой-либо области являются ключевым моментом, определяющим эффективность работы консультанта. Клиенты заручаются поддержкой внутренних консультантов своей компании, поскольку они, в определенном смысле, обладают важным опытом для решения проблем. Эти специализированные знания будут различными, в зависимости от клиента и решаемой проблемы, но при этом, все технические консультанты должны быть специалистами в своей области – будь то программирование, маркетинг, кадровая политика или построение организационной структуры предприятия.

 

Стремление каждого отдельного консультанта к получению специализированных знаний и опыта связано со свойствами, выраженными на уровне сферы мотивации и личностных качеств, которые описаны выше, в Модели профессиональной компетенции внутренних консультантов. Так, например, консультант, который действительно хочет оказать помощь клиенту, будет непрерывно стараться повысить свой уровень своей профессиональной подготовки.

То же будет характерно и для консультанта, отличительными характеристиками которого будет желание оказать положительное влияние, или же честность и справедливость.

В случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточно компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен быть готов признать свой недостаток опыт, и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести необходимые в данной ситуации навыки, либо предпринять оба этих шага.

Профессиональный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуждение относительно своих знаний или опыта. И это, в первую очередь, связано со стремлением консультанта быть честным и справедливым, а также с заботой об окружающих, и в разумном степени выраженном стремлении к личным достижениям. Существует технология, лежащая в основе самого консалтинга. Эта технология подробно исследована и описана в специальной литературе. Ниже приводится перечень книг, в которых описана эта основополагающая технология, и которые будут рассматриваться как стержень программы развития консультантов:

«Flawless Consulting»,

Peter Block «Productive Workplaces»,

Marvin Weisbord «Process Consultation»,

Edgar Schein «Managing Transitions»,

William_Bridges.

Поделиться в соц. сетях

adovgal.ru


Смотрите также