Компетенция. Модели компетенций. Системный подход. Бизнес компетенция


Бизнес компетенция: Внедрение и сопровождение 1С

Школьная карта

Задача

Создание безопасной среды для школьников и контроля для родителей.

Что сделали:

  • Разработка и внедрение аппаратно-программного комплекса Мультипас.
  • Система контроля доступа в школу по электронной карте.
  • Автоматическое формирование журнала посещения.
  • Информирование родителей о входе и выходе ребенка.
  • Оплата питания по электронной школьной карте.
  • Информирование родителей о том, что купил ребенок в столовой.

Результат

Система Мультипас внедрена более чем в 50 школах города Перми и Пермского края.

«Кунгурский молкомбинат»

Задача

Автоматизация всех участков финансово-хозяйственной деятельности предприятия на базе 1С УПП 8

Что сделали:

Разработано специализированное решение для Молкомбината со следующей спецификой:

  • производственный учет по переделам с отражением всех операций в режиме онлайн
  • производственный журнал движения сырья и жиробаланса
  • контроль нормативных показателей и отклонений
  • автоматизирован складской учет по срокам храниения
  • приемка сырья с учетом характеристик
  • автоматизирована работа лаборатории и одела ОТК

Результат

Разработана и внедрена система управления бизнес-процессами и электронным документооборотом. Разработана и внедрена система бюджетирования. Автоматизированы все участки предприятия.

«Агротрейдинг»

Задача

Автоматизация распределенной дистрибуторской деятельности по разным городам. Создание единого центра управления.

Что сделали:

  • Разработана управленческая Аналитическая система с KPI показателями.
  • Внедрена система Управление торговлей на основе распределенных баз данных.
  • Разработаны новые пользовательские роли и необходимые ограничения.
  • Доработаны правила обмена данными между базами.
  • Разработана система лояльности и скидок.

Результат

Автоматизирована отчетность Алко-диклорация, внедрен ЕГАИС. Автоматизирован управленческий и бухгалтерский учет.

bu-co.ru

31 Основная Компетенция

www.hr.com

Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна

Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.

Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.

I. Компетенции, связанные с людьми

«Кластер лидерских качеств»

1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
  • Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
  • Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
  • Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.

2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Признает достижения людей и награждает их.
  • Благодарит людей за их работу.
  • Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
  • Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
  • Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
  • Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
  • Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.

3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.

Виды поведения члена команды

Член команды:

  • Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
  • Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
  • Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
  • Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
  • Одобряет достижения других членов команды.
  • Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
  • Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
  • Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
  • Делится своими профессиональными знаниями и опытом с другими членами команды.
  • Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
  • Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.

Виды поведения лидера команды

Лидер команды:

  • Создает людям возможности научиться работать в команде.
  • Призывает каждого принимать активное участие.
  • Организует взаимодействие с другими отделами.
  • Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
  • Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.

4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.

Человек, обладающий данной компетенцией:

  • Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
  • Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
  • Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
  • Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
  • Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.

5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

  • Лично разрабатывает новый метод или подход.
  • Предлагает новые подходы, методы или технологии.
  • Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.

Виды поведения менеджера или лидера

Менеджер или лидер:

  • Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
  • Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
  • Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
  • Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
  • Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
  • Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
  • Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
  • Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
  • Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
  • Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
  • Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
  • Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
  • Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.

7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

  • Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
  • Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
  • Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
  • Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
  • Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
  • Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
  • Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.

Виды поведения менеджера

Менеджер:

  • Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
  • Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
  • Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
  • Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
  • Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
  • Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.

Кластер «Коммуникации и влияния»

8. Внимание к коммуникации: Умение контролировать процесс информирования нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
  • Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
  • Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
  • Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
  • Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
  • Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.

9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
  • При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
  • Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
  • Логично строит высказывания.
  • Кратко выражает идеи.
  • Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
  • Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.

10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
  • Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
  • Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
  • Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
  • Пишет без орфографических ошибок.
  • Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
  • Правильно расставляет знаки препинания.
  • Соблюдает грамматические правила.
  • Следует деловому стилю.

11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
  • Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
  • Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
  • Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
  • Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.

12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Понимает интересы окружающих.
  • Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
  • Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
  • Внимательно выслушивает идеи и предложения.
  • Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
  • Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
  • Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
  • Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
  • Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.

13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
  • Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
  • Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
  • Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
  • Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
  • Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
  • Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
  • Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
  • Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
  • Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
  • Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
  • Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
  • Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.

14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
  • Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
  • Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
  • Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
  • Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
  • Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
  • Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
  • Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.

15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
  • Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
  • Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
  • Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
  • Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.

II . Деловая компетенция

Кластер «Избежание и решение проблем».

16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
  • Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
  • Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
  • Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
  • Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
  • Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
  • Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
  • Спрашивает мнение всех участников ситуации.
  • Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
  • Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
  • Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
  • При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
  • При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
  • Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
  • Тщательно определяет приоритеты.

18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

  • Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
  • Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
  • Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
  • Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.

19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.

- Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.

- Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.

- Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.

- Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

- Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.

- Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.

- Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.

- Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.

- Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.

- К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.

- Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.

Кластер «Достижение результатов».

22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.

- Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.

- Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.

- Принимает независимые шаги для изменения хода событий.

23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.

- Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.

- Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

- Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.

- Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.

24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.

- Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.

- Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.

- Предлагает новые подходы, методы или технологии.

- Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.

- Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.

25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Ставит трудные, но достижимые цели.

- Чётко формулирует цели совещаний и проектов.

- Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.

- Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.

- Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.

- Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.

26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).

- Отслеживает качество работы.

- Проверяет информацию.

- Проверяет свою и чужую работу на точность.

- Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.

- Основательно готовится к совещаниям и презентациям.

- Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.

- Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.

27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.

- Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.

- Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).

III. Умение управлять собой.

28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Уверен в собственной способности к достижению целей.

- Свежо и впечатляюще подаёт себя.

- Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.

- Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.

29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.

- Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.

- Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.

- Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.

- Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.

30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Доводит начатое до конца.

- Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.

- Честность и прямота в отношениях с другими людьми.

- Добросовестно выполняет свою часть работы.

- Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.

- Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.

31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.

Человек, владеющий данной компетенцией:

- Видит достоинства не только в своей работе, но и в работе других сотрудников.

- Демонстрирует открытость для новых структур, методов, технологий организации.

- Переключается на другую стратегию, если изначально выбранная оказалась неудачной.

- Демонстрирует готовность отказаться от прочной позиции, если факты убеждают его в том, что верна позиция противоположная.

hr-portal.ru

Деловая компетенция

Обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности

Владеть современными методами менеджмента

Административный талант – это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца.

Проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности

Административный

талант

Обладать опытом административной работы

Иметь высокий уровень культуры профессионального общения

Уметь осуществлять корпоративную поддержку

Личностные качества – это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности.

Генетическая предрасположенность к лидерству

Обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску

Личностные качества

Критически оценивать свои достижения

Уметь гармонизировать межличностные отношения

Контрольные вопросы по теме

  1. Определите специфику труда менеджера.

  2. Как можно оценить конечный результат деятельности менеджера?

  3. К чему приводит разделение труда в менеджменте?

  4. Какие типы менеджеров характерны для современных хозяйственных структур?

  5. Опишите предпринимательство как вид деятельности в условиях рынка.

  6. Дайте характеристику формам хозяйственной деятельности в рыночной экономике.

  7. Опишите цели и задачи менеджера в практической деятельности.

  8. Деловая компетенция менеджера и её значение для развития хозяйственной структуры.

  9. Как проявляет себя талантливый администратор?

  10. Значение личности менеджера в развитии рыночной экономики.

Литература: М.Мексон и др., «Основы менеджмента», ст. 36-46; И. Герчикова, «Менеджмент», ст. 21-22; Г.Голованов, «Основы менеджмента», ст. 143-178; В.Шепенль, «Настольная книга бизнесмена и менеджера», ст. 5-9, 50-136; «Современный бизнес», К.Боуви и др., ст. 216-224.

Тема 5. Коммуникации в менеджменте

Содержание темы:

Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации.

Коммуникации – это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

  1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

  2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена содержанием управленческой информации.

  3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

  4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

  5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Типы коммуникаций

Виды коммуникаций

Форма коммуникаций

Средства коммуникаций

Вертикальная

Горизонтальная

Формальная

Неформальная

Межличностная

Эмфатическая

Интеллектуальная

Письменная

Устная

Видео

Электронная

Эмоциональная

Документы

Речь

Знаковые системы

Электронные средства связи

Видео и телекоммуникации

Элементы структуры физиологической системы человека

Значение коммуникации в организации:

  1. Коммуникация – основное условие существования и разви­тия организации.

  2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

  3. Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодей­ствия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

  4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы по ка­налам прямой и обратной связи.

studfiles.net

Ключевая компетенция — e-xecutive.ru

Возникновение термина «ключевая компетенция»

Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада. Они дают ему два определения.

Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.

Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.

Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.

Особенности ключевых компетенций

Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.

Ключевыми компетенциями для компании могут стать:

- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;

- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;

- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.

На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.

Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.

Факторы, формирующие конкурентное преимущество

Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.

К внутренним относятся:

- эффект масштаба;- эффект опыта;- эффект концентрации;- эффект ресурсосберегающих технологий;- эффект синергии;- эффект вертикальной интеграции.

К внешним относятся:

- совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;- совершенствование сегментирования рынка;- совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

Преимущества ключевых компетенций

Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:

- значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;- способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;- уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;- основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;- связана с несколькими видами деятельности или продуктами;- актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;- дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;- ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.

Ссылки

  • Дмитрий Поляков, Анна Саликова. «Что необходимо знать компаниям, чтобы избежать типичных ошибок при проведении оценки персонала»
  • Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

    www.e-xecutive.ru

    Деловые компетенции: взгляд изнутри

    Статья раскрывает личностно-центрированный подход к управлению деловыми компетенциями и помогает вам правильно организовать свое рабочее место, чтобы оно приносило вам творческое вдохновение, радость от проявления себя во внешнем мире, поток изобилия и признание окружающих.

    Есть два вектора приложения усилий в работе. Один вектор внешний, другой внутренний, их баланс дает устойчивый деловой личностный ресурс, на котором базируется современная экономика. Богатые главным достижением считают свое пространство и себя, бедные и рабы — то, что они приобрели в этом мире, то внешнее, через что проецируют себя, попадая в зависимость. Каждую минуту труда не забывать себя, быть в контакте со своим состоянием, любить ритм своего расписания — значит заложить центр своего царства изобилия. Ты солнце и источник, ты решаешь, ты сеешь и получаешь, с благодарностью относясь ко всем ресурсам этого прекрасного мира, и продолжая себя во внешнем. 

    Долгое время я работала бизнес-тренером, тренируя базовые экспертные бизнес-компетенции топ-менеджмента. Но тренинг внутренних психологических компетенций превзошел по своим результатам функциональный тренинг в десятки раз! Когда сотрудник ощущает центром созидания себя, он проявляет невероятную мотивацию развивать талант, интуицию, коммуникацию, находя иррациональные способы решать задачи, экономя ресурсы производства и управления в разы.

    Счастливая работа — это реальность

    Не существует на свете никакой подходящей работы, есть только твое подходящее состояние для работы, которое находится в гармонии с душой, в гармонии с глубинными потребностями развития, личными жизненными интересами и отношениями. Работа, по своей сути — это одна сплошная проблема, на которую мы ходим каждый день. Став этой работой, ты сам превращаешься в проблему. Если она твой центр концентрации, быть здоровым тебе осталось недолго. Больных лошадей пристреливают или ослепляют, и заставляют ходить по кругу до конца дней. Какую судьбу выберете вы?

    Самый важный фактор успеха — подходящее состояние своего «Я» для работы, а не выбор работы как таковой. Какой бы работой мы ни занимались, ее результатом будет изменение качества жизни других людей. Качество вашего состояния жизни напрямую влияет на результат работы, как в финансовом, так и в моральном отношении. Вы ровно настолько сможете помочь другим людям, насколько хорошо лично вам конкретно на вашем рабочем месте.

    Возможно, что на пути к счастливой работе у вас стоит состояние внутреннего напряжения, в этом напряжении вы — менеджер под давлением ответственности, или вы — специалист, которого затягивает рутина, неприятное общение или неприятные обязанности. Ощущение неполной компенсации или нехватка времени и своих частных границ — это тоже неприятные последствия потери связи со своим комфортным рабочим «Я». Признаком того, что вам реально хорошо на работе, будет ощущение комфорта в общении, радость от горизонта развития, состояние постоянного роста в том, что реально интересно. Это непередаваемое ощущение ресурсов свободы, признания, денег, безопасности и комфорта. На качественной работе вы сами можете предвидеть напряжение и регулировать его, постоянно обновлять подход к работе, и в этом видеть себя, как творческую, решающую и утвердившуюся в своем авторитете личность. Никто, кроме вас, не поднимет планку до этого уровня, это очень личная и крайне важная задача.

    Как же так случается, что мы застреваем между этими своими двумя «Я», непродуктивно разрываясь между вечными «надо» и «хочу»? Кто тот злой волшебник, который схватил нас в час неведения, и засунул в сценарий необходимого зарабатывания и выживания, делания без дела, дороги без пути и заработка без особых денег?

    Есть в нашем социуме одно огромное рабочее «Я», которое проявляется сквозь всех нас разными гранями. Этот опыт коллективного построения рабочих отношений и есть то злобное колдовство, из трясины которого мы сейчас будем вынимать свое тело осознания. Или оно, это рабочее «Я» — опыт миллиона душ, счастливо обретших себя в творчестве, в самореализации и в освобождении таланта от бремени материальной зависимости?

    Для начала, наше рабочее «Я» сформировано теми социальными устоями и правилами, ни одно из которых не выжило. Что значит «выжило»? Стало в своем развитии чем-то на грани гениальности, обросло традициями, сделало выводы относительно наносимых травм, вычистилось и составило план на будущее. Где вы видели такое образовательное пространство, такой коллектив учителей в школе, такой подход к целостному развитию человека? Вот именно, нигде. 99,9% людей, которые нас учили, ничего не знают о глубинных законах Вселенной. Они стареют и умирают до 90 лет, их постигают неудачи, и весь этот багаж они переложили в наше подсознание, вместе со странной литературой, поп-музыкой и журналами. Мы все дети без гнезда, нас метало и рвало между травмами наших родителей, учителей, школы, странными корпоративными правилами и традициями исполнения домашних обязанностей. Пока наше рабочее «Я» не вырвало себя из круга этого социального договора по превращению людей в рабочий фарш, наш путь к счастливой работе остается только мечтой.

    Чтобы получить счастливую работу, нужно начать все с нуля, забыв, чему учили окружающие, передавая академические стандарты специальности. Миру сегодня не нужны специалисты, миру нужны личности, ставшие специалистами. Как стать на практическом уровне счастливым человеком в делах? Звучит, как нереальная магия, но это единственный смысл труда.

    Если поместить наше рабочее «Я» в центр чистого пространства, то окажется, что оно, бедное, сжато в один комок напряжения, являясь одновременно и целью, и мишенью. Оно — мишень для рыночной нестабильности, конкурентов, требовательных близких, ваших ожиданий, негативного опыта друзей, материальных потребностей. Оно — мишень для нашего страха не выжить. Куда мы свалим мусор страха перед завтрашним днем? Конечно, туда, где нам платят и куда мы ходим на работу. Там, где мы едим, там и страх, что еды не будет. У разрушенного рабочего сознания будет много масок, с которыми стать гибкими, инициативными, ответственными и аккуратными нам не грозит.

    Наше рабочее «Я» становится позитивной целью только когда ставится осознанная задача сделать его самодостаточным творческим пространством без контрактов на выживание, на честолюбие, на заполнение пустоты в своей жизни. Это означает совершить огромный отрыв от всех коллег, знакомых, которые ходят на работу, чтобы выжить. Поверить, что проявление себя и есть главная работа, и работать нужно с освобождением своих талантов, и внутренних ресурсов. Тогда логические операционные профессиональные задачи станут осмысленными и плодотворными.

    Ролевая психологическая структура делового «Я»

    У наших женских и мужских состояний на работе есть разные истинные и ложные функциональные маски, которые помогают или мешают нам построить карьеру в позитивном смысле слова.

    Ложные маски можно бесконечно оправдывать психологическим состоянием, но им нет оправдания в ракурсе того, что вы сводите концы с концами и постигаете науку бытового дефицита. Эти маски являются плодом социальных и детских травм, и моделью, принятой в обществе.

    Позитивные маски — это благотворные компетенции, которые делают из результатов вашей работы настоящий бренд качества.

    Рейтинг трех любимых убийц рабочего времени женского пола:

    — ложная Фея-волшебница;

    — призрачная Звезда;

    — Попрошайка удачи.

    Эти три ипостаси детского состояния сознания могут быть проявлены как в мужчинах, так и в женщинах. Эти три госпожи возникли не случайно в нашей жизни, и, как положено во всех правильных сценариях, они на самом деле хорошие, просто ждут своего катарсиса в руках профессионального сценариста бытия. Все эти три ключевые маски вытеснены в наше поле неосознанности, и они проигрываются в мире, как забытый патефон в зачарованной комнате.

    Фея-волшебница — это наша очень творческая часть, которая в своем здоровом проявлении работает на то, чтобы в делах всегда проявлялась индивидуальная часть души, чтобы во всем было то, что называется «искра Бога».

    Когда наша Волшебница ложная, она не хочет трудиться душой ни на миг. Она как бы работает и, в то же время, как бы нет. Работа должна быть обязательно удачной, тогда она будет работать. У нее, у ложной, есть совсем другие желания, нежели вовлекаться в практические задачи. Ее цель — очаровывать окружающих, чтобы они делились своими ресурсами не в обмен на товары или услуги, а в обмен на ложную эмоциональную близость фальшивой Феи, и на право быть похожими на нее, отражать ее сияние. Для ложной Феи не важна эффективность, ей важны эффекты.

    Пробужденная Фея выполняет задачу вовлечения душ людей в дела, чтобы день начинался со светлого настроения творить свои задачи в любви, сосредоточившись на вопросе «как», а не на вопросе «что». Ложная Фея всегда хочет изобразить «нечто», чтобы быстро завоевать пространство. Пробужденная Фея воплощается в работе через душу, ей важна красота процесса. Легко различить, что сделано с душой, а что нет.

    Талант — это душа, пропущенная через конкретное дело. Жизнь без таланта подобна вечному выпрашиванию милости у мира. Жизнь с талантом в душе и в делах — это зеленый свет для честного обмена, когда даваемое и получаемое равны.

    Ложная Фея-волшебница разрешает использовать себя и просит в ответ свою вампирскую компенсацию, используя других. Использовать себя и свою жизнь на работе без включения души — это ли не есть первый шаг предательства себя, с которого дальше начинается длинная жизнь до пенсии на нелюбимой работе?

    Посчитайте искренно для себя, какого количества сверхрезультатов на практическом уровне в работе вы смогли достичь в жизни? Если их меньше 3-х, значит, ваша Волшебница или Волшебник, спит, и не создает сад, из которого так приятно собирать плоды самому или со своей семьей.

    Ложная Волшебница в истерике, всегда недовольна текущим рабочим местом, она бегает по миру, меняя сад за садом, проект за проектом, клиента за клиентом, заметая следы... скалочка за курочку, курочка за барашка. Ложная Волшебница служит не таланту, а образу себя, образу работы, образу своих мыслей, образу стиля жизни, образу моды. Она будет всегда в образе. В образ рухнет все, что вы отдадите ей в руки: время, отношения, доверие. Реальный результат будет мизерным, и он будет лишь приложением и сопровождением к отношениям. Отношения как сцена, как подмостки внутренней драмы — реальное поле интересов такой Феи, и сопоставление с практическими результатами будет не в пользу последних.

    Наша Звезда на работе, вторая фигура пространства — это живая часть сознания, которая настроена на созидание и чутко реагирует на то, где есть энергия творчества, а где энергия разрушения. Эта часть настроена на вектор энергетики, наполняющей проект и отношения в нем.

    Ее антагонист — призрачная мертвая Звезда, считает любую работу вредной и изначально разрушительной, и наполнять она будет только то, что считает своим. Призрачные звезды не ощущают баланса между расслаблением и трудом, и ищут себе «правильное» окружение, чтобы выжить, встроив себя в часть системы. У них две фазы — “on” и “off”. Они либо горят, либо падают.

    Созидающие Звезды-солнца в делах всегда приходят к зачатию плодотворных проектов, где сама жизнь тепла, вкусна, где «хочу» и «надо» не противоречат друг другу, где нужно уметь ждать, пока семя не взрастет само.

    В позитивном пространстве работа и жизнь — это одно и то же, между ними нет жесткого различия. Роман Звезды с работой — это умение ощущать ритм дел, вовремя сеять и вовремя собирать. Это пробуждение интуиции таланта, вторая фаза служения. Ложные звезды мечтают сбежать с работы в частную жизнь (легко быть единственной звездой на своем диване), противопоставляя частную жизнь и деловую жизнь. Интуиция таланта, умение видеть стратегию будущего даст понимание экологичного объединения личных и общественных ресурсов. Это похоже на то, как звезды становятся солнцами, и вокруг них рождаются живые планеты. Интуиция в применении таланта дает человеку инициативу, способность действовать самостоятельно, креативно. Интуиция будущего, интуиция деловой близости, тепло в проектной команде, поддержка результата позитивного звездно-солнечного начала в делах. Интуиция будущего — это свет деловой Звезды.

     Третья феминная энергия дел — это несовершеннолетняя Девочка-попрошайка, иногда воровка. В своем исцеленном состоянии она мать своим делам, как своим детям, она наделена властью давать жизнь, управлять ресурсами, возглавлять пространства.

    Внутренняя попрошайка всегда нечаянно ворует не по делу время других людей, она всегда чувствует себя хуже, чем другие, она больна завистью, ревностью, мелочностью. Она говорит одно, делает другое, она расплывается в формулировках, много фантазирует, примешивает вымысел к фактам, перескакивает с одного на другое. Она ворует достоверность информации, ошибаясь в цифрах, таблицах, встречах, документах и назначениях.

    Ее взрослая ипостась — зрелая мать — это наша субличность бесконечного отдавания, пестования, рождения, наполнения. Мать в делах — это целостность, наполненность, умение дифференцировать и одновременно объединять, это умение перевести проект в отношения близкого круга без потери качества работы. Работники-попрошайки не умеют переводить результат дел в экономический эквивалент, для них конкретика, заземленная в дела, становится непосильной каторгой. Они выпрашивают себе условия работы, выходные, поблажки, перенос встреч, авансы и скидки. Мать в делах будет думать за всех, не теряя равновесия, и за дело в целом, попрошайка не сможет думать и за себя.

    Три мужские энергии пространства дел: Художник, Аристократ и Испытатель

    Реализованный Художник нашей психики всегда испытывает и передает вдохновение полностью оформленной совершенной идеей. Его идеи полны жизни, они своевременны и спасают ситуацию, обеспечивая эволюцию нашему мировосприятию. За идеями Художника хочется не просто идти, им хочется служить и брать их, как эталон.

    Позитивный Художник начинает свой день с поиска решений, как работать меньше и продвигаться быстрее. Его задача — быть свободным, и в этом он прав. Освободить наше расписание от рутины реально могут только силы внутреннего гениального Художника.

    Негативный Художник — это критикан, который ругает все вокруг, не предлагая сам ничего, или не доходит в своем восприятии до целостных идей, обрастающих системой реализации. В результате он завален хламом нерешенных мелких дел, неуживчив, непостоянен, вокруг и внутри него мусор. Без внутреннего Художника мы теряем форму таланта, а она нам очень нужна. Форма подачи и реализации таланта — это половина таланта. Застрявший Художник будет прятать от мира под спудом свои идеи, не доводя их до практического результата.

    Аристократ — это разумная стройная концепция управления пространством, его иерархией. Аристократ в невежестве не признает планов управления, они для него только мука, и создавать их он сам не умеет. Аристократизм в делах проявляется в элегантности подчинения и власти, в ненавязчивости форм управления. Вкус и стиль ведения бизнеса определяются нашей мужской частью внутреннего Аристократа. Когда он в падении, от нашей работы веет вымученностью, отсутствием гордости за себя и свои результаты.

    Неумение держать свое пространство деловых границ — это слабо развитый внутренний Аристократ. Отсутствие Аристократа в делах выражается в неумении назначить цену за свою работу, в обесценивании ресурсов, в суете, в неумении выставить задачи другим людям. Аристократ умеет масштабировать дела, реализуя схемы партнерства и инвестирования, он центр альянсов, кооперации. Это та наша часть, которая любит тишину, а тишина и порядок притягивают не только деньги, но и власть, без которой мы не сможем показать миру ни талант, ни формы своего таланта.

    Испытатель — это рискующая часть нашего делового «Я». В неразвитом состоянии она превращается в Авантюриста, раз за разом играющего в рулетку с судьбой. Испытатель создает ресурсные возможности, отвечает за охрану, безопасность и экологию развития системы. Он тренирует возможности проекта, ощущая его пределы на кончиках пальцев. Авантюрист идет «ва-банк», не просчитывая и не анализируя риски, он теряет связь с энергией смерти себя и бизнеса. Авантюристу интересно испытать свою смелость. Испытателю важно развитие прочности систем.

    www.astera.us

    Компетенция. Модели компетенций. Системный подход.

    Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. Цель данной статьи - рассмотреть, что такое компетенции с точки зрения систем управления персоналом и системного подхода в целом, дабы упростить понимание процесса их разработки.

    Компетенции как элемент системы управления бизнесом

    Бизнес как система

    Любой бизнес - это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании - это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса. Например, финансы - это внутренний ресурс, а клиенты - внешний, так же, как персонал - это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы - это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес - успешным.

    Управление персоналом как система

    Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос "Что делать?", а два других - на вопрос "Как делать?" и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента - это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два - это компетенции и корпоративная культура.

    Элементы "Что?" определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы "Как?" определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.

    В этом случае становится понятным содержание понятия "Компетенции" как элемента системы управления. Компетенции - это способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствие с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими - как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

    Компетенции как система Разворачивая аналогичным образом сам элемент "Компетенции", мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности. Можно, например, назвать эти блоки "Клиенты", "Обучение и развитие", "Финансы" и "Бизнес-процессы". Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций - та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card). Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур - с другой. Например, блок "Клиенты" связан с внешними отношениями, а блок "Обучение и развитие" - с отношениями внутренними. Блок "Финансы" - это внутренние процедуры, а "Бизнес-процессы" - это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой.

    Если говорить, например, о менеджерах, то для них четыре основных блока компетенций могут быть названы "Коммуникация", "Управление собой", "Аналитические способности" и "Исполнительское мастерство". Примером компетенции "Коммуникация" может быть "Ведение результативных переговоров" или "Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса".

    Если рассмотреть наиболее известные общие компетенции для менеджмента, предложенные Спенсерами (Spencer and Spencer, 1993), то нетрудно видеть, что первые два кластера - "Помощь…" и "Воздействие…" относятся к блоку "Коммуникация", а два последних - к блоку "Исполнительское мастерство". Кластер "Личная эффективность" есть блок "Управление собой", а "Когнитивные компетенции" - "Аналитичность". Имеем полную аналогию и законченную системную модель.

    Любой из этих блоков - кластеров компетенций может быть рассмотрен как процесс управления, включающий в себя объект, субъект и отношения между ними. Тогда вполне естественным выглядит дальнейшее уточнение этих блоков компетенций по трем перечисленным составляющим. Каждый из четырех основных блоков в этом случае будет включать в себя три элемента: (а) технологические знания и профессиональные навыки - "объект", (б) умение управлять, работая в команде - "субъект", (в) мотивы и соответствие ценностям - "отношения".

    Примером разложения по данному принципу может служить модель компетенций сети розничной торговли, которая будет приведена чуть ниже. В данной модели кластер "Управление собой" соответствует блоку "Люди". Для этого блока "объект" - это "Лучшие специалисты", а соответствующая компетенция называется "Привлечение и мотивация лучших специалистов". Вторая компетенция - "отношение" отражает такую ценность как профессиональное развитие и звучит следующим образом: "Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития". И так далее.

    Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции генетически связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации.

    Рассмотрим пару различных стратегий и попробуем увидеть, чем может отличаться одна и та же компетенция для каждой из них. Например, если компания - "звезда" (в нотации BCG) и активно развивается на растущем рынке, то формулировка одной из компетенций из кластера "Коммуникация" может звучать как "Способность развивать новые продукты или услуги, представляющие ценность для целевой аудитории". Если же компания - "корова", и занимает позицию защитника на рынке с высоким проникновением услуг или товаров, то та же компетенция может звучать как "Способность развивать новые продукты или услуги, обеспечивающие высокую лояльности клиентов".

    Аналогичным образом формулировка и содержание компетенций зависят от ценностей компании, то есть от ключевых принципов ее деятельности.

    Таким образом, формулировка компетенции осуществляется с учетом стратегии и ценностей бизнеса, но в структуре четырех кластеров системного менеджмента.

    Четыре кластера по три компетенции - это двенадцать компетенций, универсальных для всего бизнеса. Понятно, что для облегчения своего собственного понимания менеджменту можно придумывать и большее количество компетенций, но суть системы управления от этого не меняется. Точно так же, как не меняется она от того, сколь разнятся названия компетенций от компании к компании. Их внутреннее содержание остается прежним и должно соответствовать сбалансированной системе менеджмента. Постольку поскольку компетенции - это элемент системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является элементом системы управления бизнеса в целом. А суть и поведение сложных систем неизменна на любом уровне управления.  

    Действующая системная модель компетенций динамично развивающейся компании

    Реализацию системного подхода мы можем видеть в системе компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour. По словам директора российской торговой сети, использующей локализованный вариант данной модели, ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании. Данная система компетенций состоит из четырех групп, называемых в компании "Политиками". Эти группы применимы для всех уровней менеджмента. Их названия - "Клиенты", "Люди", "Финансы", "Активы". Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Таким образом, весь набор состоит из 12 компетенций. Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена - от директора гипермаркета до менеджера отдела. Понятно, что при оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей - например для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса.

    Как и положено, для определения компетенций используются 3 составляющие: определение, уровни оценки (всего их 5) и примеры для иллюстрации рабочих процессов, функций, обязанностей. Например, компетенция "Способность развивать продукты или услуги, представляющие ценность для клиентов и деловых партнеров компании" имеет 5 уровней - от самого низкого "Определение и внедрение легкодоступных решений для удовлетворения основных потребностей" до наиболее высокого "Изобретение новых продуктов, услуг или решений, которые являются абсолютно новыми для отрасли". В качестве же иллюстрирующего примера для оценки данной компетенции, например, у Директора по развитию продаж, приводятся такие функции, как "Создание и апробация новых услуг и продуктов на посетителях магазина" и "Анализ рынка для рекомендаций по ассортименту". То есть оценка уровня компетенции конкретного специалиста проводится на основании примеров, специфичных для функционала той должности, на которой он находится или претендует.

    Каждая должность в этой модели имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Именно этот профиль используется для проверки соответствия компетенций сотрудника или претендента компетенциям должности с целью принятия индивидуальных кадровых решений - по приему на работу, мотивации, карьерному росту, обучению и развитию.

    Например, необходимость и содержание обучения сотрудника зависит от того, каких уровней не хватает в его профиле по сравнению с профилем его должности. На основании этого разногласия и определяется соответствующая программа подготовки.

    Тем самым, через компетенции, направленные на реализацию стратегии компании, все процедуры управления персоналом, направленные на развитие этих компетенций, служат главному - достижению целей бизнеса.

    По определению западных разработчиков этой модели, "ключевые компетенции - это компетенции, обеспечивающие превосходное качество выполнения работы в синергии с ключевыми ценностями и технологиями бизнеса". Нетрудно видеть, что данное определение полностью соответствует системному подходу и определению, приведенному выше.

    Итого

    Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие "противоположностей" дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

    Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности "Управлять собой", "Управлять другими", "Управлять финансами" и "Управлять процессами". Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями.

    Компетенции - только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.

    21 ноября 2011 года

    www.aitsoft.ru

    Что такое профессиональная компетенция

    Анна Судак

    6 января 2018

    # Нюансы бизнеса

    Значения термина и подробные примеры

    Американские специалисты в сфере психологии труда являются сторонниками «личностного» подхода. Они ограничивают объем понятия профессиональной компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями и способностями

    • Определение компетенции
    • Перечень профессиональных компетенций
    • Модель профессиональных компетенций
    • Факторы, формирующие модель компетенции
    • Компетенция менеджера
    • Какими качествами должен обладать менеджер по продажам
    • Какими качествами должен обладать HR-менеджер
    • Какими качествами должен обладать Project Manager
    • Компетенция руководителя
    • Оценка компетенции

    В этой статье мы рассмотрим общие и личностные компетенции, необходимые для получения результатов в бизнесе и карьере. Поговорим о том, какими качествами должен обладать руководитель для получения желаемого без манипуляций, стрессов и усилий.

    Определение компетенции

    Профессиональная компетенция — это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

    Также это понятие используется при оценке персонала и представляет собой перечень качеств сотрудника, группы людей или компании.

    Разделим его на три условные группы:

    1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
    2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
    3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

    Перечень профессиональных компетенций

    Независимо от должности и заработной платы, человек должен обладать тремя базовыми навыками:

    • учебно-познавательный. Сотрудник обязан обучаться новому, совершенствовать теоретические и практические навыки. Читать профильную литературу, посещать обучающие мероприятия. Обычно, компания обеспечивает для развития персонала соответствующую базу, или обращается за помощью в центр профессиональной компетенции;
    • информационный. Работник обязан уметь находить, анализировать, обрабатывать необходимую для работы информацию;
    • коммуникативный. Сотруднику необходимо уметь общаться с коллективом и клиентами. Работать в команде для получения высоких результатов.

    Модель профессиональных компетенций

    Модели профессиональной компетенции — это знания, умения и навыки, необходимые для выполнения той или иной работы. Делятся на пять групп:

    • личностные;
    • социальные;
    • организационные;
    • административные;
    • технические.

    Разрабатывая модель профессиональных компетенций для бизнеса, необходимо понимать, что она должна быть:

    • структурированной;
    • простой и понятной;
    • адаптированной под требования конкретной компании, для которой разрабатывается.

    Можно создать единую модель для всех сотрудников с поправками для руководящих должностей. Ведь они включают в себя выполнение административных и управленческих задач в большей степени, а функциональных в меньшей.

    Благодаря наличию такого документа, закрывать вакансии в компании будет гораздо проще, так как рабочие места займут люди, удовлетворяющие заранее прописанные и продуманные требования и способные повысить эффективность рабочего процесса.

    Задачу по разработке профессиональных требований лучше сразу делегировать внутреннему HR-специалисту. А в закрытии руководящих должностей принимать непосредственное участие, выбирать лучших из лучших и создать команду мечты для развития и масштабирования бизнеса.

    Но если вы хотите контролировать процесс от начала и до конца, вам нужно разобраться, как создается та или иная модель. В ее разработку включены следующие этапы:

    1. Планирование проекта. В этом пункте вы проставляете четкие цели и обрисовываете будущие (желаемые) результаты. Этот этап можно назвать «Примеркой» подходящих знаний, навыков и умений. Для каждой должности разрабатывается своя модель.
    2. Формирование проектной группы. Чтобы избежать попадания под стереотипы и клише, значение каждого пункта в шкале умений необходимо обосновать.
    3. Аналитика. На этом этапе проводится сбор информации и анализ результата работы каждого из сотрудников.
    4. Проработка уровней модели. Выявляется основная компетенция и количество уровней, в которые она включается.
    5. Формирование требований по должностям. Тестируется валидность проекта профиля компетенции.
    6. Анализ тестового запуска и работа над ошибками.
    7. Запуск исправленного проекта в работу.

    Факторы, формирующие модель компетенции

    Огромное количество факторов влияет на формирование модели компетенций, но только два из них решающие. Об этом и поговорим.

    Соблюдение плана формирования требований и достоверность используемых фактов. Самое важное в процессе — вклад каждого отдельного сотрудника в развитие компании. Если это не будет учтено при формировании списка профессиональных и личностных требований, тогда и смысла нет в запуске этого проекта, так как он станет лишь бюрократической бесполезной формальностью.

    Ценность и постоянное поощрение знаний и опыта. Компания должна понимать, что если будет только брать, снизится работоспособность персонала, исчезнет мотивация и желание выкладываться на 100%, а это неизбежно приведет к снижению показателей предприятия. Поэтому труд должен не просто оплачиваться, а вознаграждаться дополнительными материальными и нематериальными премиями. Компания должна вкладывать средства в развитие и обучение персонала, чтобы на выходе получать результат, превышающий ожидания.

    В любом случае требования к руководителю проекта будут отличаться от требований для персонала, задействованного на производстве. Поэтому и модель компетенций формируется под конкретные обстоятельства.

    Компетенция менеджера

    По подсчетам специалистов сегодня существует 533 модели компетенций, но условно их разделяют на два вида:

    1. Технические. Качества, необходимые для выполнения той или иной работы.
    2. Поведенческие. Личностные качества, способствующие увеличению рабочей эффективности.

    Какими же навыками и качествами должен обладать человек на этом посту, чтобы вывести компанию на принципиально новый уровень развития, а вместе с ней улучшить карьерное положение?

    Начнем с того, что менеджер — слишком широкое понятие, чтобы определить конкретную модель компетенций. Поэтому попробуем разобрать, какие менеджеры чаще всего встречаются в современном бизнесе и определим для каждого из них оптимальный «пакет требований».

    Какими качествами должен обладать менеджер по продажам

    Есть 10 основных качеств, которыми обладает специалист в этой области.

    1. Понимание технологий расширения клиентской базы. Продавец обязан знать психологию клиента, его потребности и желания.
    2. Знания действенных техник продаж. Он знает несколько техник продаж и умело комбинирует их в зависимости от ситуации. Он не кричит купи, не давит. Поэтому всегда перевыполняет месячный план.
    3. Наличие опыта. Часто многие компании смотрят на предыдущий опыт работы. Просят характеристики и прочие подтверждения навыков. Но всегда забывают об одном: то что отлично сидит на одном, может уничтожить имидж другого. Поэтому не стоит уделять этому пункту слишком много внимания. Лучше дайте сотруднику шанс проявить себя, пообщавшись с «тестовым» клиентом или разработайте экзамен, который подтвердит информацию из резюме и анкеты.
    4. Желание посвятить себя профессии. В продажах много «мимо проходящих» людей, которые идут работать потому, что больше никуда не берут. Надолго, понятно, они в компаниях не задерживаются. Образовывается текучка кадров, а вы, как владелец фирмы, теряете огромные деньги на поиски персонала и его обучение.
    5. Коммуникабельность. Человек, лишь открыв рот, очаровывает. Неважно кого: рекрутера, вас, ваших клиентов. А настоящий продавец должен уметь находить общий язык со всеми. И не просто хорошо говорить, а слушать и слышать собеседника.
    6. Умение применять инструменты продаж на практике. Например, в арсенале вашей компании единственный инструмент — скидка. И, конечно, сотрудник, который продает, должен уметь пользоваться им так, чтобы принести прибыль. Для вычисления понимания специфики продаж соискателя, задайте ему простую задачу: клиент запросил скидку, которую компания предоставить ему не может. Как выйти из этой ситуации сделав продажу и не потеряв клиента? Действительно опытный продавец, которому приходилось работать со скидками, предоставит вам от 3 до 10 вариантов решения ситуации, а один отметит, как оптимальный.
    7. Умение урегулировать конфликты. Этот навык ценится особо. Потому что мало тех, кто умеет сглаживать конфликт так, что еще и продаст разгневанному клиенту самый дорогой товар. Более того, покупатель будет возвращаться снова и снова.
    8. Анализ клиентского потенциала. Конечно, сразу выявить потенциал клиента не может никто. Но опытному продавцу достаточно услышать несколько реплик, чтобы сложить максимально приближенный к реальности портрет клиента.
    9. Работа с возражениями. Настоящий продавец всегда на высоте, потому что он умеет продавать то, что нужно человеку здесь и сейчас для решения его проблемы или удовлетворения его потребности. Работа с возражениями — основа, без которой невозможно продвижение по карьерной лестнице.
    10. Умение находить общий язык с VIP-клиентами. Бывает так, что клиенты хотят слишком многого, а все потому, что на самом деле они не хотят ничего. Просто на данный момент у них есть лишние деньги и они ищут лучшие варианты для их инвестиций, которые в перспективе принесут дивиденды: моральные, ментальные или финансовые. Вот здесь продавцы обычно применяют все мастерство, так как VIP-клиенты — костяк, на котором держится весь бизнес.

    Многие компании считают, что продавать можно научить кого угодно, поэтому не предъявляют особых требований к кандидатам. А зря. Продавать могут не все. Если нет задатков и способностей, вы просто потратите силы, время и деньги на обучение, а результаты вряд ли вас порадуют.

    Продавец — клад для компании, золотая жила, приносящая деньги. Поэтому при выборе таких людей важно разглядеть талант и правильно его мотивировать для получения максимального результата.

    Какими качествами должен обладать HR-менеджер

    Для начала коротко рассмотрим, что входит в обязанности менеджера по персоналу.

    • Контроль рынка труда и мониторинг заработных плат.
    • Поиск, отбор кадров для удовлетворения потребностей предприятия, создание кадрового резерва.
    • Создание нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия.
    • Разработка корпоративной культуры и слежение за ее соблюдением.
    • Адаптация кадров.
    • Обучение персонала.
    • Консультации для сотрудников.

    Исходя из этого списка, требования к знаниям и практическим навыкам в той или иной компании значительно отличаются, но есть общие положения (основные компетенции hr-менеджера), которые присутствуют во всех моделях, а именно:

    • Рекрутер обязан знать, понимать и разбираться в профессиональных качествах, которыми должны обладать кандидаты на ту или иную должность.
    • Рекрутер обязан уметь общаться с людьми.
    • Кадровый инспектор должен разбираться в психологии, социологии и иметь представление о влиянии тех или иных поведенческих факторов на результат работы.
    • Человек, занимающий пост рекрутера, обязан досконально знать законодательную трудовую базу и тонкости рабочего процесса.

    Какими качествами должен обладать Project Manager

    У каждого сотрудника своя специфика работы. Исключением не стали менеджеры проектов. Какими умениями обязаны обладать люди этой профессии?

    • Управленческие навыки. Менеджер проекта — руководитель. Поэтому он просто обязан быть лидером и уметь управлять процессами и людьми.
    • Навыки коммуникации. Это тоже обязательное умение, так как проект — командная работа. И в процессе его запуска нужно общаться с людьми: работниками, заказчиками, руководством.
    • Хорошее чувство юмора. Умение быть и начальником, и хорошим другом — бесценны. Да и без юмора в бизнесе никак.
    • Постоянное обучение и внедрение новых знаний. Компания ценит сотрудников, умеющих использовать проверенные инструменты управления проектами. Но еще больше тех, кто имеет знания в смежных областях.
    • Внедрение корпоративной культуры. Менеджер проекта — одно из главных звеньев в коллективе, поэтому ему приходится не только заниматься запусками и развитиями проектов, но еще и обращать внимание на «климат» внутри коллектива.
    • Навык переговоров. Умение оперировать фактами, торговаться и находить компромиссы.
    • Доскональное знание корпоративной иерархии и авторитарности. Руководство компании — власть. У каждого из вышестоящих есть авторитет, который имеет прямое влияние на принятие решений в том или ином структурном процессе. Менеджер проектов — некое звено, соединяющее вышестоящее руководство с исполнителями. Поэтому важно, чтобы этот человек обладал толерантностью и умел грамотно доносить мнения одной стороны к другой.
    • Улаживание конфликтов. Умение сглаживать острые углы — необходимость.
    • Навыки продаж. Понимание целевой аудитории — основа. Поэтому знать ее нужно обязательно.
    • Управление изменениями. В любой компании постоянно происходят какие-то изменения. Этот процесс неизбежен, поэтому с ним нужно смириться и принять его. В этом случае задача руководителя — донести эти изменения до сотрудников с наименьшим сопротивлением и внедрить их настолько безболезненно, насколько это возможно.
    • Быть всегда в тренде. Необходимо знать рынок, мониторить его и быть в курсе новинок, чтобы давать клиентам лучшее.

    Компетенция руководителя

    Руководитель любого звена — человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.

    • Знания и профессионализм. Тот, кто занимает высокий пост, должен пусть не уметь запускать и настраивать отдельные процессы, но понимать их суть в долгосрочной перспективе. Знания важны для человека, занимающего руководящую должность.
    • Сила духа и высокий уровень самоорганизации. Если начальник слаб и находится под влиянием подчиненных, не умеет разбираться в ситуации и видеть ее во всех плоскостях, ему не место в кресле директора.
    • Знания экономики. Лидер должен знать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и прочее.
    • Использование инструментов аналитики и мониторинга рынка. Для вычисления сложившейся ситуации и определения будущего компании. Без этого никак.
    • Планирование. Важно всегда иметь четкий план действий и несколько запасных, на случай форс-мажора.
    • Организация рабочего процесса. Сюда входит: постановка задач, обратная связь с сотрудниками, поиск оптимальных решений и компромиссов, умение быстро реагировать, подстраиваться под ситуацию и принимать решения.
    • Достижение цели. Поставил цель — достиг ее при минимальных энерго и финансовых затратах. К этому пункту также относятся тайм-менеджмент и самоменеджмент.
    • Управленческие навыки. Руководитель должен вдохновлять и мотивировать сотрудников для выполнения общей цели.
    • Ораторские способности. Начальник должен уметь правильно говорить, грамотно доносить до людей информацию и отвечать за слова.
    • Личностные качества. Человек, занимающий руководящий пост, должен быть позитивным, гибким, ответственным. Развиваться и организовывать развитие сотрудников. Быть командным игроком и одновременно лидером.

    Оценка компетенции

    В обязанности рекрутера входит набор, адаптация, обучение и консультации сотрудников. А теперь поговорим, какие методы используются для оценки кадров, приходящих (работающих) в ту или иную компанию.

    1. Аттестация. Описание процесса по прохождению аттестации возлагают на плечи руководителя, так как именно он решает, какие сотрудники нужны его предприятию для развития и масштабирования. Составляется специальный документ, в котором прописываются детали: какими теоретическими знаниями должен обладать кандидат на ту или иную должность. Какими практическими навыками необходимо владеть, чтобы работать на предприятии и прочее. В оценку компетенции, таким способом, входят также рекомендации и подтверждение профессиональных достижений с прошлых мест работы, результаты деятельности внутри компании. Аттестацию не проходят сотрудники, работающие на предприятии до года, беременные женщины и ТОП-менеджеры.
    2. Центр оценки (ассистент-центр). Это подразделение, добывающее информацию о личных и карьерных достижениях каждого сотрудника. Таким методом составляется сравнительный отчет, насколько персонал соответствует целям и политике компании. Оценка проводится в три этапа:Подготовительный. Этап, на котором определяются цели оценки и ее модель для каждого конкретного сотрудника.Разработка и тестирование процедуры, включающая использование методик на практике.Разработка кейсов, игр и упражнений ассистент-центра. Составление отчета и обратная связь для аттестуемых.
    3. Тестирование. Для этого типа оценки используются психологические и профессиональные тесты.
    4. Интервьюирование. Методом интервью называется сессия вопрос-ответ. Проводится в свободной форме для выявления реакции соискателя на те или иные вопросы. Но есть и структурированные модели интервью. Наиболее эффективным считается воспроизведение поведения в стрессовой рабочей ситуации из предыдущего опыта потенциального сотрудника.
    5. Экспертная оценка персонала. Для оценки привлекаются эксперты, владеющие знаниями в области и имеющие глубокое понимание управленческих компетенций. Есть внутренняя оценка сотрудника, которая складывается из мнений непосредственного руководства и коллег тестируемого. Есть внешняя оценка, к которой привлекаются эксперты со стороны.
    6. Деловые игры. Это симуляция часто сложной рабочей ситуации, в которой сотрудник проявляет потенциал, стрессоустойчивость и навыки решения проблем.

    В каждом способе оценки важны: простота, надежность схемы, взаимопонимание и доверие между всеми участниками процесса.

    Как видите, компетенция в той или иной области — это совокупность личных и профессиональных качеств, способствующих вашему росту.

    Для получения максимальных результатов от своих действий, не останавливайтесь на достигнутом. Стремитесь быть лучше. Но делайте это сбалансировано, чтобы работа не стала обременительным фактором, а приносила удовольствие.

    Понравилась статья?

    Загрузка...

    Поделись в соц.сетях

    Добавить комментарий

    Вам понравится

    delen.ru