Как не проворонить свой бизнес: контроль финансов компании. Бизнес контроль


Контроль бизнеса. Как правильно контролировать свой бизнес.

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле - прямой путь к потере бизнеса.

Огромное количество консультантов и исходящие от них полезные идеи далеко не всегда способны решить проблемы конкретного бизнеса. Одни компании много лет остаются на том же уровне развития, другие вообще исчезают. Хотя руководители этих фирм периодически посещают различные семинары, курсы и даже приглашают консультантов, значительного эффекта это не приносит. Исследование ситуации показало, что, во-первых, проблемы владельцев бизнеса рассматриваются в консалтинге не комплексно, а лишь фрагментарно и, во-вторых, ключом к решению проблем владельцев бизнеса является эффективный владельческий контроль. В результате анализа появилось отдельное направление - .

Три главных рычага управления зрелым бизнесом

Случай из жизни. В компании начали внедрять новые технологии управления. Разрабатываются структура организации, должностные обязанности, система мотивации сотрудников и т. д. Все это сталкивается с сопротивлением работников, не давая видимых результатов.

Вопрос владельца:

Каково оптимальное решение проблемы?

Решение:

Кроме улучшения технологии работы фирмы, необходимо использовать еще два рычага управления: роль владельца и эмоции сотрудников.

Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия. Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.

Роль владельца бизнеса

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в , где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных , часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные .

Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.

Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим: Упование на западный опыт. Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные . У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных . Не так просто собрать из них что-нибудь цельное. в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации. Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность - это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.

Эмоции

Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом.

Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее.

Эмоции - это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им.

За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера - более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса - это должность

Ситуация из практики:

Владелец принял на работу наемного директора, который бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.

Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?

Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса - это должность.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.

Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт , в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец - это должность и от того, как владелец выполняет свои , зависит успешность всего бизнеса.

Обычно под понятием понимают собственника. Это не совсем так. Понятие более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.

Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это вредит делу.

Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию , чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Ситуация из практики:

Владелец принял на работу наемного директора. Директор оказался с характером. Он все время конфликтует с владельцем и не идет на сотрудничество.

Вопрос владельца:

Как контролировать директора (или, может быть, его лучше уволить)?

Решение: Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка - директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же - это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

Владельческий контроль - это контроль каркаса, бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса - это потеря бизнеса. Владельческий контроль - это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.

Владельческий контроль - это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца .

Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Ситуация из практики:

Владелец сам работает директором в своей фирме. Работа его не сильно утомляет и дает приемлемые результаты. Владельцу нравится работа директора, и он считает, что достаточно хорошо контролирует бизнес.

Вопрос владельца:

Зачем мне какой-то владельческий контроль?

Решение: Необходимо четко разделить два направления деятельности - работу владельца и работу управленца. Ощущение контроля может оказаться иллюзией, за которую придется дорого заплатить.

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.

Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много . Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт . Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Передача бизнеса наемному руководителю

Ситуация из практики:

Владелец около 10 лет проработал в своем бизнесе директором. Ему надоела оперативная работа, и он решил заняться другими проектами. Но уже действующий бизнес отнимал много времени и сил.

Вопрос владельца: Как передать наемному директору бизнес и при этом не потерять его?

Решение: Прежде чем передавать бизнес, необходимо создать систему владельческого контроля и подготовить бизнес к передаче.

Правильная последовательность действий при передаче бизнеса наемному руководителю такова:

1. Подготовить бизнес к передаче наемному руководителю. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия их создателя. В то же время, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные , требующие устранения до передачи дел. Если передать бизнес, не разобравшись с накопившимися проблемами, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу (если вообще удастся что-либо решить).

Подготовка бизнеса может включать в себя более 15 направлений. Точный перечень зависит от специфики бизнеса и состояния, в котором он находится.

2. Создать отдел владельца и правильно поставить его работу по контролю бизнеса. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости создания такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен быть обособлен от остальной фирмы и подчиняться лично владельцу.

Система работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса без привлечения других сотрудников. Если же привлечь помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подобрать подходящего руководителя, обучить его и определить взаимовыгодные условия его работы. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия - таких сотрудников почти нет или они оказываются , более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.

Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто сможет эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника следует строить именно под него. Желание руководителей внедрить идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в рассматриваемом случае - особенно.

4. Грамотно передать бизнес новому руководителю и позитивно контролировать его. Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся и незаметное.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Взгляд на проблемы бизнеса через призму разработки системы владельческого контроля

Разработка системы владельческого контроля с владельцами бизнеса по-новому высветила некоторые проблемы, существующие в бизнесе. Например, несмотря на изобилие разнообразных идей они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. С одной стороны, рассматривая их с точки зрения владельческого контроля, можно увидеть эти идеи в совершенно новом свете. С другой стороны, некоторые из них могут с точностью до наоборот. В ходе разработки системы контроля владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, выдвигают новые предложения по его развитию, а также решают множество текущих проблем. Рекорд в этом отношении - 30 страниц, на которых изложены конкретные идеи.

В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.

Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться - они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.

Почти во всех фирмах отсутствует понятие владельческого бюджета. Очень часто деньги тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контроль

Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.

Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль . Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.

Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.

Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.

Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.

Заключение. Продажа бизнеса и хороший владельческий контроль как ее альтернатива

Ситуация из практики:

Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т. д.

Вопрос владельца: Как эффективнее продать свой бизнес?

Решение: Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.

Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.

Подготовка бизнеса, как и любого товара, к продаже включает четыре этапа: Подготовка самого бизнеса к продаже - это его оздоровление, повышение прибыльности, приведение в независимое от текущего владельца состояние, доведение до товарного вида. бизнеса - оформление бизнеса как товара и подготовка необходимых информационных материалов. Разработка стратегии продажи - решите, где, кому и как вы будете продавать свой бизнес, какие каналы распространения информации и каких посредников использовать. Подготовка продавца - что и как вы будете говорить и показывать потенциальным покупателям, рекламные аргументы и т. д.

Может показаться, что для продажи единственного здесь слишком много работы. Но это не так - любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант - шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса - это отдельный бизнес-проект, и его тоже необходимо делать грамотно.

Программа подготовки бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений, и только прочитав ее, многие владельцы говорят: .

Чтобы выгодно продать бизнес, не обходимо повысить его результативность. Для этого требуется улучшить владельческий контроль над бизнесом. Начав понимать, как контролировать продаваемый бизнес, и увидев результаты, владелец может изменить свое решение о продаже по принципу .

Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес.

Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

delovoymir.biz

Как взять бизнес под полный контроль

Любой бизнесмен хочет, чтобы его бизнес был под полным контролем. Но далеко не все понимают, как это «полный контроль». И практически никто не знает значения слова «контроль».

В советских словарях была произведена целенаправленная подмена понятий — настоящая лингвистическая диверсия, в результате которой некоторые важнейшие слова были переопределены в угоду коммунистической партии. До революции они значили совсем другое, как можно увидеть в словаре Владимира Даля. Одно из таких переопределённых слов — «контроль». В советских редакциях словарей главное его значение — надзор. Именно поэтому люди и протестуют быть под контролем. Исходное же слово означает управление. Согласитесь, совершенно другое значение.

Бизнес, находящийся под полным контролем, — это бизнес, полностью управляемый, а не насквозь надзираемый. В концепцию «полного контроля» входят несколько критериев, но три из них являются главными:

  • Бизнес должен быть высокоприбыльным
  • Бизнес должен расширяться
  • Бизнес должен быть управляемым на расстоянии

Если бизнес не приносит высокой прибыли, его можно назвать благотворительностью, общественной нагрузкой, хобби — но только не бизнесом. Прибыль, доход — суть бизнеса. Бизнесмен может обладать любыми качествами, но только не бедностью. С этим пунктом обычно согласны все.

Озвучивая на семинарах второй пункт, я сталкиваюсь с непониманием. Всякий ли бизнес должен расширяться? Некоторые бизнесмены занимают консервативную позицию, и говорят: «Вот уровень, на который я хочу выйти (вышел), и достаточно». Хочу отметить, что позиция эта — суицидальная. Рынок поделен. И некоторые из ваших конкурентов активно учатся, кто-то ходит на семинары и учится на программах по расширению рынков сбыта. Для них участник рынка, занявший оборонительную позицию — лакомая добыча. «Стучите, да отворится ©» — рано или поздно они будут отрывать от завоёванного вами поля по кусочку, и вы неизбежно сократите объёмы.

Третий пункт желателен, но 90% владельцев бизнеса не знают, как его добиться. Для того, чтобы спокойно управлять бизнесом на расстоянии, потягивая коктейль на краю своего бассейна в солнечной Ницце, требуется ввести в бизнес систему управления, которая позволят добиться стабильного роста при стабильно высокой прибыли, и при этом у вас хватило бы возможностей, чтобы управлять процессом, затрачивая минимум усилий.

Вот что говорится о контроле в книге «Проблемы работы»:

«Контроль можно подразделить на три составляющие. Это НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ.

…Контроль состоит только из начала, изменения и остановки. В позитивном контроле нет никаких других факторов.

Если человек может начинать что-то, изменять положение этого в пространстве или во времени и останавливать это, по собственному желанию, то можно сказать, что он это контролирует, чем бы оно ни являлось. Если же человеку еле-еле удаётся что-то начать, лишь с трудом — продолжить, изменяя положение этого в пространстве или во времени, и сомнительно, удастся ему это остановить, то нельзя сказать, что он это хорошо контролирует. Но мы вполне можем сказать, что его контроль плох или опасен…

…Итак, такая вещь, как „хороший контроль“ существует. Хороший контроль состоит в знании и позитивности».

Вы можете применить на практике эти данные — прекратите окружать себя людьми, которым вы не можете доверять. Доверие важнее квалификации, так как квалификацию легче заполучить, и сложнее потерять. Если ваши цели далеки от злорадного наслаждения самим фактом контроля над другими, давайте людям полную информацию о том, что происходит. Вы увидите, что это не опасно — наоборот, люди начинают лучше сотрудничать, так как они понимают.

Хотите узнать где вы теряете деньги и что можно усилить в вашем бизнесе? Пройдите бесплатную Диагностику маркетингаВот инструментарий владельца и управленца, которым обеспечивается идеальная картина «полного контроля бизнеса»:
  • Начинается всё с грамотного планирования. Его суть — в согласованности всех элементов планирования между собой (планы, проекты и приказы должны вытекать друг из друга). А также нужно хорошо знать все необходимые элементы планирования, чтобы учесть всё и ничего не забыть. Более подробно мы рассматриваем этот вопрос на онлайн программе для владельцев бизнеса и руководителей «Полный контроль своего бизнеса».
  • У вас должна быть выстроена грамотная оргструктура бизнеса, которая не изменялась бы при росте организации. В ней должно быть такое распределение функций, чтобы структура стала для вас проектом построения бизнеса в дальнейшем, а не просто отражением существующей картины. Тогда на неё, как на остов, можно будет накладывать другие инструменты управления.

В нашей концепции «Полный контроль бизнеса» используется самая совершенная технология создания оргструктуры. Она базируется на продуктах и функциях всех сотрудников, в ней учтены все необходимые вашей организации бизнес-процессы и они сведены в систему таким образом, чтобы оргструктура не менялась, независимо от роста организации. Именно к оргструктуре привязываются финансовая система, должностные инструкции и показатели эффективности. А без этих инструментов удалённое управление предприятием невозможно в принципе.

  • Важнейший инструмент руководителя — финансовая система. Она должна быть выстроена так, чтобы вы всегда были платежеспособными. Вопреки апатичным настроениям плохо обученных людей, это очень даже возможно. И раз уж мы начали определять термины, то вот, что я имею в виду под «платежеспособностью» — состояние, когда денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Это звучит просто, но это очень жесткое и безапелляционное определение. Как часто происходит финансовый контроль собственника, чтобы следить за платежеспособностью? Один раз в неделю. Что можно делать и с Канарских островов, и по Интернет.
  • Для контроля бизнеса необходимо уметь управлять тенденциями, трендами (точные формулы действий, обеспечивающие рост показателей как в моменты кризиса, так и в моменты стагнации, а также формулы поддержания растущих показателей). Знание этой технологии сделает из вас гения. Это как знать секретные коды в компьютерной игре.

Она основывается на системе показателей эффективности. У нас собрана уникальная библиотека показателей эффективности для каждой должности и каждого отдела организации, независимо от вида деятельности. Мы разрабатывали показатели, отмечающие вклад каждого сотрудника для государственных корпораций, для предприятий малого, среднего и большого бизнеса в самых разных отраслях.

Эта система позволяет оценить каждого сотрудника по его вкладу в организацию и привязать его зарплату к точным критериям. Никто не потеряется в толпе. И не будет никакой несправедливости, так как несправедливость зацветает на оценках и мнениях, сделанных без объективных критериев измерения вклада. «Он мне не нравится» не является справедливым основанием для депремирования.

  • Но самое главное, что наша система позволяет управлять ростом показателей по специальным алгоритмам, которых у нас двенадцать. Выглядит это так: если показатель показывает спад, вы делаете точные шаги в точном порядке — и вот он уже растёт. Если же показатель растущий — вы делаете шаги другого алгоритма, и показатель продолжает расти. Это волшебная, фантастическая технология, которой не учат ни в одном ВУЗе. И я говорю об этом на семинаре.
  • Вам потребуется реорганизация системы коммуникации. Вы видели когда-нибудь, что из-за недостатков правильного взаимодействия организация представляет собой сумасшедший дом? Что ж, это поправимо.
  • И разумеется, целая серия точных инструментов посвящена вопросу решения человеческого фактора. Как наполнить организацию специалистами, если их нет на рынке труда? Как добиться, чтобы сотрудники были мотивированы и хотели зарабатывать?

Эти и другие вопросы мы освещаем на программе «Полный контроль своего бизнеса», который является быстрым и полным обзором практического внедрения этих инструментов на работающем предприятии. И начать вы можете уже сегодня.

consulter.org

Как взять бизнес под полный контроль

Любой бизнесмен хочет, чтобы его бизнес был под полным контролем. Но далеко не все понимают, как это «полный контроль». И практически никто не знает значения слова «контроль».

В советских словарях была произведена целенаправленная подмена понятий, настоящая лингвистическая диверсия, в результате которой некоторые важнейшие слова были переопределены в угоду коммунистической партии. До революции они значили совсем другое, как можно увидеть в словаре Владимира Даля. Одно из таких переопределённых слов - «контроль». В советских редакциях словарей главное его значение   - надзор. Именно поэтому люди и протестуют быть под контролем. Исходное же слово означает управление. Согласитесь, совершенно другое значение. 

Бизнес, находящийся под «полным контролем», это бизнес, полностью управляемый, а не насквозь надзираемый.  В концепцию «полного контроля» входят несколько критериев, но три из них являются главными:

Бизнес должен быть высокоприбыльным.

Бизнес должен расширяться.

Бизнес должен быть управляемым на расстоянии (с точки зрения владельца).

Если бизнес не приносит высокой прибыли, его можно назвать благотворительностью, общественной нагрузкой, хобби — но только не бизнесом. Прибыль, доход — суть бизнеса. Бизнесмен может обладать любыми качествами, но только не бедностью. С этим пунктом обычно согласны все.

Озвучивая на семинарах второй пункт, я сталкиваюсь с непониманием. Всякий ли бизнес должен расширяться? Некоторые бизнесмены занимают консервативную позицию, и говорят: «Вот уровень, на который я хочу выйти (вышел), и достаточно». Хочу отметить, что позиция эта — суицидальная. Рынок поделен. И некоторые из ваших конкурентов активно учатся, кто-то ходит на семинары по расширению рынков сбыта. Для них участник рынка, занявший оборонительную позицию — лакомая добыча. «Стучите, да отворится ©» - рано или поздно они будут отрывать от завоёванного вами поля по  кусочку, и вы неизбежно сократите объёмы. 

Третий пункт желателен, но 90% владельцев бизнеса не знают, как его добиться. Для того, чтобы спокойно управлять бизнесом на расстоянии, потягивая коктейль на краю своего бассейна в солнечной Ницце, требуется ввести в бизнес достаточно инструментов управления, которые позволят добиться стабильного роста при стабильно высокой прибыли, и при этом у вас хватило бы возможностей, чтобы управлять процессом, затрачивая минимум усилий.

Л. Рон Хаббард в своей книге «Проблемы работы» определяет «контроль» так: «Контроль можно подразделить на три составляющие. Это НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ.

...Контроль состоит только из начала, изменения и остановки. В позитивном контроле нет никаких других факторов. 

Если человек может начинать что-то, изменять положение этого в пространстве или во времени и останавливать это, по собственному желанию, то можно сказать, что он это контролирует, чем бы оно ни являлось. Если же человеку еле-еле удаётся что-то начать, лишь с трудом — продолжить, изменяя положение этого в пространстве или во времени, и сомнительно, удастся ему это остановить, то нельзя сказать, что он это хорошо контролирует. Но мы вполне можем сказать, что его контроль плох или опасен...

...Итак, такая вещь, как «хороший контроль» существует. Хороший контроль состоит в знании и позитивности». Л. Рон Хаббард.

Вы можете применить на практике эти данные — прекратите окружать себя людьми, которым вы не можете доверять. Доверие важнее квалификации, так как квалификацию легче заполучить, и сложнее потерять. Если ваши цели далеки от злорадного наслаждения самим фактом контроля над другими, давайте людям полную информацию о том, что происходит. Вы увидите, что это не опасно — наоборот, люди начинают лучше сотрудничать, так как они  понимают. 

Вот инструментарий владельца и управленца, которым обеспечивается идеальная картина «полного контроля бизнеса»:

Начинается всё с грамотного планирования. Его суть — в согласованности всех элементов планирования между собой (планы, проекты и приказы должны вытекать друг из друга). А также нужно хорошо знать все необходимые элементы планирования, чтобы учесть всё и ничего не забыть. 

У вас должна быть выстроена грамотная оргструктура бизнеса, которая не изменялась бы при росте организации. В ней должно быть такое распределение функций, чтобы структура стала для вас проектом построения бизнеса в дальнейшем, а не просто отражением существующей картины. Тогда на неё, как на остов, можно будет накладывать другие инструменты управления. 

Важнейший инструмент руководителя — финансовая система. Она должна быть выстроена так, чтобы вы всегда были платежеспособными. Вопреки апатичным настроениям плохо обученных людей, это очень даже возможно. И раз уж мы начали определять термины, то вот, что я имею в виду под «платежеспособностью» - состояние, когда денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Это звучит просто, но это очень жесткое и безапелляционное определение. Как часто происходит финансовый контроль собственника, чтобы следить за платежеспособностью? Один раз в неделю. Что можно делать и с Канарских островов, и по Интернет. 

Для контроля бизнеса необходимо уметь управлять тенденциями, трендами (точные формулы действий, обеспечивающие рост показателей как в моменты кризиса, так и в моменты стагнации, а также формулы поддержания растущих показателей). Знание этой технологии сделает из вас гения. Это как знать секретные коды в компьютерной игре.

Она основывается на системе показателей эффективности. Эта система позволяет оценить каждого сотрудника по его вкладу в организацию и привязать его зарплату к точным критериям. Никто не потеряется в толпе. И не будет никакой несправедливости, так как несправедливость зацветает на оценках и мнениях, сделанных без объективных критериев измерения вклада. «Он мне не нравится» не является справедливым основанием для депремирования.

Но самое главное, что наша система позволяет управлять ростом показателей по специальным алгоритмам, которых у нас двенадцать. Выглядит это так: если показатель показывает спад, вы делаете точные шаги в точном порядке — и вот он уже растёт. Если же показатель растущий — вы делаете шаги другого алгоритма, и показатель продолжает расти. Это волшебная, фантастическая технология, которой не учат ни в одном ВУЗе. И я говорю об этом на семинаре.

Вам потребуется реорганизация системы коммуникации. Вы видели когда-нибудь, что из-за недостатков правильного взаимодействия организация представляет собой сумасшедший дом? Что ж, это поправимо.

И разумеется, целая серия точных инструментов посвящена вопросу решения человеческого фактора. Как наполнить организацию специалистами, если их нет на рынке труда? Как добиться, чтобы сотрудники были мотивированы и хотели зарабатывать?

Эти и другие вопросы мы освещаем на семинаре «Управление финансами и персоналом», который является быстрым и полным обзором практического внедрения этих инструментов на работающем предприятии.

Вадим Мальчиков, 

владелец Центральной тренинговой компании

Оригинал статьи

rb.tv

Статья "Проблемы владельческого контроля бизнеса"

Статья "Проблемы владельческого контроля бизнеса"

Николай Сычев

 Статья впервые напечатана в журнале «Управление компанией» № 4, 2005 г.

Как иногда больные люди лечат симптомы, а не болезни, так многие бизнесмены часто тратят свою энергию не на устранение главной причины проблем, а на вторичные действия. Только установив эффективный владельческий контроль над бизнесом, можно решить многие проблемы его владельцев.

Несколько проблемных ситуаций для владельцев бизнеса

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся ситуации, выход из которых многим владельцам бизнеса трудно найти самим.

1. Владелец ушел с должности директора, передав бизнес наемному руководителю. Бизнес стал разрушаться.

Пример из практики. Один из моих знакомых владельцев поочередно назначал на должность директора фирмы четырех наемных руководителей. Во всех случаях итог был один - владельцу приходилось самому восстанавливать полуразрушенный бизнес. В конце концов он занялся созданием системы владельческого контроля.

Решение. Некоторые собственники, наняв директора, в дальнейшем просто оценивают его работу на основе изменения различных показателей деятельности фирмы. При этом фактически бизнес контролирует директор, а владелец только следит за его работой, поощряя или наказывая. Этого не достаточно. Владелец должен сам постоянно контролировать весь бизнес с помощью собственной системы владельческого контроля и тратить на это достаточно времени.

Другой пример. Владелец сам работал директором, и это стало отнимать слишком много времени. Не удавалось всерьез заняться важными перспективными вопросами и открытием новых бизнесов. После построения системы владельческого контроля был создан отдел владельца. В него вошли несколько сотрудников, которые стали помогать собственнику осуществлять контроль, а управленческую работу передали наемному руководителю. Владелец получил возможность делать то, что ему хочется.

2. Владелец хочет передать дело наемному руководителю, но боится потерять бизнес и не знает, как обезопасить себя от неграмотных или преднамеренных негативных действий сотрудников фирмы.

Пример из практики. Владелец назначил наемного руководителя, уйдя с должности директора лишь формально, но фактически продолжал выполнять все его основные функции. Получилось, что вместо <директора бизнеса> он принял на работу <директора юридического лица>.

Решение. Прежде чем передавать бизнес, необходимо построить результативную систему владельческого контроля и наладить ее работу. При грамотно поставленном владельческом контроле состояние бизнеса меньше зависит от личности директора и, соответственно, владельцу проще подбирать его кандидатуру.

Другой пример. Владелец имел разветвленный бизнес и тоже работал в нем директором. Различных бизнес-направлений было много, и возникали проблемы с их контролем. Кроме того, работа директора отнимала много времени. Тогда он решил разделить функции директора и функции владельца бизнеса, разработав систему владельческого контроля бизнеса. Это позволило ему более эффективно выполнять и обязанности владельца, и менеджерскую работу, а через некоторое время отпала и необходимость работать в должности директора - он и без того мог эффективно контролировать бизнес. Сейчас этот владелец тратит немного времени на контроль действующего бизнеса, а остальное время посвящает новому проекту, обучению, отдыху и своей семье.

3. У фирмы несколько собственников, и они работают в ней топ-менеджерами . Собственники не имеют единой осознанной позиции по многим ключевым вопросам, с трудом договариваются. Фактически фирма существует в условиях <многовластия>, что создает ситуацию <остановленного развития> для всего бизнеса.

Пример из практики. В фирме два владельца, каждый из которых занимает одну из ключевых управленческих должностей и имеет 50% собственности. Отношения между владельцами дружественные. К сожалению, решение многих вопросов отнимает долгое время, требуя длительного согласования. Сотрудники используют ситуацию двоевластия, выясняя интересующие их вопросы с тем владельцем, от которого проще получить нужное решение. Совместная разработка владельцами системы владельческого контроля позволила изменить ситуацию: и насущные вопросы стали решаться конкретнее, и сотрудники меньше манипулируют владельцами.

Решение. Одному из собственников необходимо взять на себя роль владельца бизнеса и разработать - возможно, совместно с другими собственниками - систему владельческого контроля. Это поможет им всем лучше понять ключевые моменты владельческого контроля и договориться по ним.

4. Владелец сам работает генеральным директором. Его не устраивают текущие результаты бизнеса и темпы его развития. При этом владелец думает, что контролирует дело, хотя основное время уходит на решение текущих проблем менеджеров.

Пример из практики. Владелец сам исполняет обязанности директора и уделяет много времени текущей работе, владельческим контролем фактически не занимается. В результате один из временных партнеров по бизнесу создает такую ситуацию, в которой владелец вынужден и часть собственности, и управленческие функции передать партнеру и его людям, а сам остается в бизнесе как исполнитель.

Решение. Результаты бизнеса и темпы его развития напрямую зависят от того, как владелец его контролирует. Выполнение менеджерских обязанностей обычно перевешивает владельческую работу и не оставляет на нее достаточного времени. Владельцу необходимо разделить две свои роли: собственника и менеджера. Он должен уделять владельческому контролю достаточно времени и других ресурсов, разработав и внедрив систему владельческого контроля.

Приведенные выше проблемные ситуации часто встречаются в бизнесе. Поиск их решения постоянно волнует владельцев, хотя последнее лежит, что называется, на поверхности. И называется это решение эффективным владельческим контролем бизнеса.

Что такое владельческий контроль

Владельческий контроль бизнеса - это ДЕЙСТВИЯ, которые осуществляет владелец, чтобы поддерживать свой бизнес в нужном ему (владельцу) состоянии. Если бизнес развивается так, как хочет собственник, это означает, что он хорошо контролирует ситуацию. Если развитие осуществляется не по желанию владельца, то контроль плохой.

Владелец должен контролировать весь бизнес, но не все в бизнесе. Ему необходимо выделить <каркас>, или <несущие конструкции> бизнеса, и направить свое внимание именно на них. При хорошем контроле, если что-то и случится со <вторичными> конструкциями, это не сможет сильно повлиять на развитие бизнеса в целом. Для владельца главное - сохранить и развивать основу своего дела.

Основным элементом системы владельческого контроля является регламент контроля бизнеса - набор типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем для улучшения работы бизнеса. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям деятельности: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты , производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца. Просто сбор показателей работы бизнеса, проведение проверок и наказание виновных в нашем понимании контролем не являются.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением или работой управляющих компаний.

Корпоративное управление - это западная методика управления акционерными обществами, позволяющая менеджерам привлекать больше акционерного капитала, а акционерам думать, что они могут чем-то руководить в <своем> бизнесе. При этом роль владельца фактически принадлежит менеджерам. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами; при ее создании роль владельца может <раствориться>, так что управляющие компании сами требуют хорошего владельческого контроля.

Владельческий контроль может использовать корпоративное управление и управляющую компанию как отдельные элементы, но они не могут полностью заменить его.

Другой инструмент владельческого контроля - отдел владельца. Это подразделение, которое осуществляет владельческий контроль бизнеса. Оно может состоять только из одного владельца или включать и других сотрудников.

Система владельческого контроля разрабатывается индивидуально для каждого конкретного бизнеса с учетом того, что сам владелец является его частью, причем очень важной. Впрочем, большинство систем владельческого контроля имеют много общего.

Еще несколько проблемных ситуаций

Следующие ситуации встречаются реже, но решение связанных с ними проблем так же важно для улучшения качества деловой жизни владельцев.

5. Владелец занимает должность председателя совета директоров. Он может влиять на стратегические решения бизнеса, но недостаточно хорошо осведомлен о событиях на фирме, его решения часто запаздывают. У владельца недостаточно возможностей, чтобы влиять на текущую деятельность. Поэтому фактически оперативная работа идет сама по себе, часто не соответствуя стратегическому видению владельца.

Пример из практики. Владелец два года посвятил созданию системы корпоративного управления. После этого он решил уйти с должности директора и остаться председателем совета директоров. Попытки начать этот процесс приводили к тому, что результативность работы фирмы падала то в одном, то в другом направлении. После этого владелец понял, что необходимо разработать соответствующую систему контроля, иначе он так и останется директором или погубит бизнес.

Решение. Хороший владельческий контроль предполагает не только влияние на стратегию, но и создание фундамента для оперативной и тактической работы. Только полная проработка системы владельческого контроля бизнеса позволит развивать бизнес в соответствии с требованиями владельца.

6. Владелец создал управляющую компанию для контроля нескольких бизнесов. Существенных улучшений это не принесло - сотрудники управляющей компании существуют как бы сами по себе. Много времени уходит на выполнение административно-юридических функций.

Пример из практики. Для контроля нескольких бизнесов была создана управляющая компания. Заказываемые самой УК аудиторские проверки дочерних фирм показывали, что их дела идут весьма успешно. Независимая проверка дала совершенно другую картину. Дела были в плохом состоянии. Одновременно вскрылись факты увода финансовых средств менеджерами управляющей компании через дочерние структуры.

Решение. Управляющая компания реализует управленческий контроль, а нам необходим владельческий. Кроме того, сама компания является объектом, требующим контроля владельца. Необходимо установить систему владельческого контроля и над управляющей компанией, и над курируемыми ею бизнесами.

7. В бизнесе много учредителей/акционеров, и роль владельца фактически выполняет директор. Топ-менеджеры считают себя компетентными в своей области и плохо согласуют свою работу с общей линией развития фирмы.

Пример из практики. После приватизации в фирме оказалось много акционеров. На собрании назначались директора, которые руководили текущей работой. Фактически функция владельческого контроля оказалась распределенной среди нескольких менеджеров, и каждый из них вел свою политику развития бизнеса в основном в интересах руководимого им направления. Это давало плохие результаты. Тогда генеральный директор взял все в свои руки и стал твердо координировать работу всех ключевых направлений. Сначала это вызвало у менеджеров определенное сопротивление, но показатели работы улучшились.

Решение. В такой ситуации функции владельца распределяются между различными менеджерами фирмы, и выполнение этих функций плохо координируется. Директору необходимо отвести для них отдельное направление, создать систему владельческого контроля и самому организовать ее работу.

8. Фирма имеет дочерние организации и филиалы. Они действуют самостоятельно и скорее в интересах своих руководителей, чем в интересах владельцев. Их работа требует соответствующего контроля.

Пример из практики. Разработав систему владельческого контроля для головной организации, владелец решил начать с контроля дочерних организаций и филиалов. При этом ему удалось ввести необходимый контроль даже в тех структурах, где у него не было контрольного пакета акций и особенного влияния. После этого он перешел к контролю основного бизнеса.

Решение. Контроль дочерних организаций и филиалов лучше всего осуществлять по схеме владельческого контроля, создав аналогичную систему.

9. Владелец хочет создать (купить) новый бизнес. Но он не уверен, что сможет грамотно поставить дело и добиться успеха.

Пример из практики. Владелец бизнеса плохо контролировал его, а в результате нес убытки. Взяв ситуацию под контроль, владелец решил создать еще один бизнес. Имея соответствующий опыт контроля, он организовал предварительную разработку системы владельческого контроля, решив, что лучше сразу строить бизнес под свою систему контроля, чем потом переделывать его или нести убытки.

Решение. Нет смысла создавать бизнес, если вы не сможете его контролировать. Он может легко оказаться в чужих руках, если кто-то будет контролировать его лучше вас. Кроме того, бизнес лучше сразу создавать с учетом системы владельческого контроля, чтобы потом не переделывать его.

10. Владелец хочет продать свой бизнес. Ему надоело руководить компанией и тратить на нее свои ресурсы. При этом владелец хочет получить значительную премию за создание и развитие продаваемого бизнеса.

Пример из практики. Владелец имел много бизнесов и постоянно был занят их развитием, но не успевал делать это эффективно. Тогда он решил продать один из них. Для организации продажи была разработана специальная программа, одним из пунктов которой было увеличение прибыльности бизнеса и улучшение владельческого контроля над ним. Когда этот пункт был выполнен, оказалось, что владелец легко справляется с контролем, а финансовые результаты таковы, что он передумал продавать бизнес и даже сделал в него дополнительные инвестиции.

Решение. Чтобы выгодно продать бизнес, необходимо улучшить его финансовые результаты и довести до такого состояния, когда он будет минимально зависеть от личных достоинств текущего владельца. Роль владельца должна быть явно выделенной и четко отличающейся от роли менеджера. Эти задачи решаются путем построения эффективной системы владельческого контроля.

Кроме того, так как система владельческого контроля резко улучшит бизнес-показатели , владелец может передумать продавать бизнес и, поняв, как правильно его контролировать, начнет получать удовольствие от своей работы.

Свободу владельцам бизнеса!

Многие владельцы мечтают обрести свободу - перестать работать наемными руководителями в своих фирмах. Но они продолжают выполнять обязанности директоров, тратя много времени на вторичную, техническую работу. Основная причина - страх потерять бизнес. Человек по своей природе боится потерять то, что у него есть. И чем прибыльнее и крупнее предприятие, тем этот страх больше. Что интересно, он часто <материализуется> и действительно приводит к потере бизнеса.

Единственное решение данной проблемы - контроль. Чем лучше вы контролируете свой бизнес как владелец, тем увереннее и защищеннее себя чувствуете. Нельзя полностью избавиться от риска - абсолютно безрисковый бизнес никогда не будет работать. Но можно уменьшить свой личный риск, правильно контролируя дело.

Алгоритм действий достаточно прост. Потратив немного времени и денег, владелец разрабатывает систему владельческого контроля бизнеса, а затем четко разделяет две свои основные роли: собственника и менеджера. Чем лучше бизнесмен освоится в роли владельца, тем проще ему будет выполнять менеджерскую работу.

Привыкнув к системному выполнению роли владельца, можно переходить к подготовке бизнеса для передачи наемному руководителю. Скорее всего, владелец уже сам будет видеть, какой менеджер ему нужен для работы в должности директора. После этого можно принимать на работу нового директора и последовательно передавать ему менеджерские функции.

Только полностью освоившись в роли владельца, бизнесмен сможет обрести долгожданную свободу и уверенно использовать свое дело в собственных интересах.

Разработка системы владельческого контроля бизнеса

Разработка системы владельческого контроля бизнеса делится на четыре этапа.

1. Разработка карты бизнеса: описания ключевых точек бизнеса, требующих контроля со стороны владельца. К таким ключевым точкам можно отнести стратегических партнеров, достигнутую позицию бизнеса на рынке, сотрудников с остродефицитной специальностью, используемые технологии производства и многое другое.

Здесь же удобно рассмотреть бизнес-структуру. Речь идет не о составе структурных подразделений фирмы, а о структуре бизнеса как наборе менее крупных проектов. Например: оптовые продажи, розничные продажи через сеть фирменных магазинов, производство продукции для отдела продаж по внутренней цене, внутренние услуги охраны и многое другое. Они являются важнейшими объектами контроля, как и весь бизнес.

Сама карта бизнеса должна умещаться на одной-двух страницах. Здесь главное - не объем информации, а выделение именно ключевых точек контроля.

2. Разработка стратегического плана результатов: описание ключевых результатов, которые хочет получить владелец, в том числе и того, как он хочет изменить свое место в бизнесе. Это не план развития бизнеса. В нем вы, к примеру, могли бы написать: увеличить продажи в два раза, а в своем плане: продать бизнес. Сюда же относится план действий, которые необходимо осуществить для получения требуемых результатов.

3. Разработка структуры и содержания работ отдела владельца бизнеса - подразделения, которое осуществляет владельческий контроль. Этот отдел может иметь много направлений: владельческий маркетинг, управление финансами, получение оплаты за используемую бизнесом собственность владельца, формирование и использование владельческого бюджета и многое другое.

4. Разработка регламента контроля бизнеса - перечня типовых действий, периодически осуществляемых владельцем для контроля бизнеса в обычной ситуации. (Отметим, что продажа бизнеса - не типовое действие.) Этот перечень делается с учетом разработанной ранее карты бизнеса.

Примеры действий из Регламента: переговоры с ушедшими клиентами о причинах их ухода (возможно, вы узнаете много нового о своей фирме), проверка разумности цен на закупаемое сырье (экономия средств владельца), бухгалтерский аудит, вознаграждение топ-менеджеров из полученной прибыли.

Системы владельческого контроля для различных бизнесов могут быть абсолютно разными. Поэтому трудно описать их построение более подробно.

Только создав надежную систему владельческого контроля бизнеса, можно решить большинство проблем собственника.

 

sbbc.ru

Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле - прямой путь к потере бизнеса.

Огромное количество консультантов и исходящие от них полезные идеи далеко не всегда способны решить проблемы конкретного бизнеса. Одни компании много лет остаются на том же уровне развития, другие вообще исчезают. Хотя руководители этих фирм периодически посещают различные семинары, курсы и даже приглашают консультантов, значительного эффекта это не приносит. Исследование ситуации показало, что, во-первых, проблемы владельцев бизнеса рассматриваются в консалтинге не комплексно, а лишь фрагментарно и, во-вторых, ключом к решению проблем владельцев бизнеса является эффективный владельческий контроль. В результате анализа появилось отдельное направление - <владельческий консалтинг>.

Три главных рычага управления зрелым бизнесом

Случай из жизни. В компании начали внедрять новые технологии управления. Разрабатываются структура организации, должностные обязанности, система мотивации сотрудников и т. д. Все это сталкивается с сопротивлением работников, не давая видимых результатов.

Вопрос владельца:Каково оптимальное решение проблемы?Решение:Кроме улучшения технологии работы фирмы, необходимо использовать еще два рычага управления: роль владельца и эмоции сотрудников.

Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия. Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.Роль владельца бизнесаПрактическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в <пазлы>, где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных <пазлов>, часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные <картинки>.Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

ТехнологииЭта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим:1. Упование на западный опыт. Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные <типовые конструкции>. У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных <пазлов>. Не так просто собрать из них что-нибудь цельное.2. <Пазл> в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации.3. Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность - это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.

ЭмоцииЧем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом.Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее.Эмоции - это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им.За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера - более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса - это должность

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора, который <завалил> бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса - это должность.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт <владелец-менеджер>, в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец - это должность и от того, как владелец выполняет свои <обязанности>, зависит успешность всего бизнеса.Обычно под понятием <владелец> понимают собственника. Это не совсем так. Понятие <владелец> более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это вредит делу.Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность <управляющий владелец бизнеса> или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию <владение бизнесом>, чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора. Директор оказался с характером. Он все время конфликтует с владельцем и не идет на сотрудничество.Вопрос владельца: Как контролировать директора (или, может быть, его лучше уволить)?Решение: Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка - директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же - это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.Владельческий контроль - это контроль каркаса, <несущих конструкций> бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса - это потеря бизнеса. Владельческий контроль - это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.Владельческий контроль - это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика <борьбы> акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца <растворилась>.Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Ситуация из практики: Владелец сам работает директором в своей фирме. Работа его не сильно утомляет и дает приемлемые результаты. Владельцу нравится работа директора, и он считает, что достаточно хорошо контролирует бизнес.Вопрос владельца: Зачем мне какой-то владельческий контроль?Решение: Необходимо четко разделить два направления деятельности - работу владельца и работу управленца. Ощущение контроля может оказаться иллюзией, за которую придется дорого заплатить.Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много <вторичных конструкций>. Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт <владелец-менеджер>. Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Передача бизнеса наемному руководителю

Ситуация из практики: Владелец около 10 лет проработал в своем бизнесе директором. Ему надоела оперативная работа, и он решил заняться другими проектами. Но уже действующий бизнес отнимал много времени и сил.Вопрос владельца: Как передать наемному директору бизнес и при этом не потерять его?Решение: Прежде чем передавать бизнес, необходимо создать систему владельческого контроля и подготовить бизнес к передаче.

Правильная последовательность действий при передаче бизнеса наемному руководителю такова:1. Подготовить бизнес к передаче наемному руководителю. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия их создателя. В то же время, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные <пробелы>, требующие устранения до передачи дел. Если передать бизнес, не разобравшись с накопившимися проблемами, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу (если вообще удастся что-либо решить).Подготовка бизнеса может включать в себя более 15 направлений. Точный перечень зависит от специфики бизнеса и состояния, в котором он находится.2. Создать отдел владельца и правильно поставить его работу по контролю бизнеса. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости создания такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен быть обособлен от остальной фирмы и подчиняться лично владельцу.Система работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса без привлечения других сотрудников. Если же привлечь помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.3. Подобрать подходящего руководителя, обучить его и определить взаимовыгодные условия его работы. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия - таких сотрудников почти нет или они оказываются <героями>, более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто сможет эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника следует строить именно под него. Желание руководителей внедрить идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в рассматриваемом случае - особенно.4. Грамотно передать бизнес новому руководителю и позитивно контролировать его. Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся и незаметное.Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли <управляющего владельца> позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Взгляд на проблемы бизнеса через призму разработки системы владельческого контроляРазработка системы владельческого контроля с владельцами бизнеса по-новому высветила некоторые проблемы, существующие в бизнесе. Например, несмотря на изобилие разнообразных идей они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. С одной стороны, рассматривая их с точки зрения владельческого контроля, можно увидеть эти идеи в совершенно новом свете. С другой стороны, некоторые из них могут <работать> с точностью до наоборот. В ходе разработки системы контроля владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, выдвигают новые предложения по его развитию, а также решают множество текущих проблем. Рекорд в этом отношении - 30 страниц, на которых изложены конкретные идеи.В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться <рывком> - они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.Почти во всех фирмах отсутствует понятие владельческого бюджета. Очень часто деньги тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контрольНекоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль <и так хорош>. Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.

Заключение. Продажа бизнеса и хороший владельческий контроль как ее альтернатива

Ситуация из практики: Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т. д.Вопрос владельца: Как эффективнее продать свой бизнес?Решение: Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.

Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.Подготовка бизнеса, как и любого товара, к продаже включает четыре этапа:1. Подготовка самого бизнеса к продаже - это его оздоровление, повышение прибыльности, приведение в независимое от текущего владельца состояние, доведение до товарного вида.2. <Упаковка> бизнеса - оформление бизнеса как товара и подготовка необходимых информационных материалов.3. Разработка стратегии продажи - решите, где, кому и как вы будете продавать свой бизнес, какие каналы распространения информации и каких посредников использовать.4. Подготовка продавца - что и как вы будете говорить и показывать потенциальным покупателям, рекламные аргументы и т. д.Может показаться, что для продажи единственного <экземпляра изделия> здесь слишком много работы. Но это не так - любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант - шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса - это отдельный бизнес-проект, и его тоже необходимо делать грамотно.Программа подготовки бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений, и только прочитав ее, многие владельцы говорят: <Если все это сделать, и продавать не захочется. Хотя без этого и продать трудно, и цена будет не та>.Чтобы выгодно продать бизнес, не обходимо повысить его результативность. Для этого требуется улучшить владельческий контроль над бизнесом. Начав понимать, как контролировать продаваемый бизнес, и увидев результаты, владелец может изменить свое решение о продаже по принципу <такая корова нужна самому>.Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес. Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

Журнал "Управление компанией" # 12 за 2004 год

Сычев Николай - Действительный член Некоммерческого партнерства профессиональных консультантов "Консалтинг Сибири"Источник: Журнал "Управление компанией"

hr-portal.ru

Как не проворонить свой бизнес: контроль финансов компании

Собственники и руководители компании часто совершают серьезную ошибку – считают финансы интуитивно: мысленно прикидывают сколько прибыли заработано и куда ее можно потратить. Самая распространенная причина, почему так происходит - не остается времени на то, чтобы организовать финансовые отчеты, не хватает навыков и компетенций, чтобы правильно поставить задачу финансовой службе или главному бухгалтеру, или попросту не хочется вникать в большое количество цифр.

Если это про вас, то спешу обрадовать - не так страшен черт, как его малюют. Не так сложно разобраться в отчетах, как не делать этого вовсе. Лучше потратить немного усилий и научиться быстро ориентироваться в цифрах, чем оставлять свой бизнес на автопилоте.

Сегодня я расскажу о трех основных отчетах, в которых любой руководитель просто обязан разбираться, чтобы не дать своему бизнесу развалиться.

Почему нужно контролировать финансы

Контроль финансов

Не разорить компанию

Ситуаций, когда из-за недостаточного контроля компания не развивается и недополучает прибыль, множество. И это еще самые легкие последствия. В худшем случае компания несет убытки, выплачивает штрафы, а то и вовсе разоряется. После чего горе-бизнесмены рвут на себе волосы и понимают, что несложный контроль избавил бы их от неприятностей.

Отношения между бухгалтером или финансовым директором и работодателем регулируются исключительно трудовым кодексом. То есть если что-то пошло не так, бухгалтер просто уволится, а вы даже с помощью штрафов не сможете возместить полностью ущерб. Помните, отвечать вам!

Увидеть потери и точки роста

Что делать? Прибыль есть, а денег нет. Это самый частый вопрос от предпринимателей. Работа кипит, все хорошо... а денег хватает впритык на текущие расходы. Есть такой негласный закон – если деньги остаются без контроля, то они будут потрачены все без остатка. Основные управленческие отчеты помогут увидеть слабые места и напрасные траты.

Сохранить хорошие отношения с партнерами

Если партнеров и учредителей в компании больше одного, то, как правило, оперативным управлением компании занимается лишь один из них. Остальные, не занимаясь текущими делами, постепенно перестают понимать, что происходит и куда уходят деньги. И где дивиденды в конце концов?!

Траты им кажутся необоснованными, прозрачность из отношений уходит, а вместе с ней уходят и добрые отношения с партнером. На почве финансовых разногласий разрушилась не одна дружба и не одно партнерство. Между тем, и этого можно избежать, если уметь контролировать положение дел в компании.

Какие отчеты контролировать

Управленческая отчетность – звучит страшнее чем есть на самом деле.Для начала научимся разбираться всего в трех отчетах:      

  1. Баланс
  2. Отчет о доходах и расходах
  3. Отчет о движении денежных средств

Баланс

Баланс – это самый главный финансовый отчет для собственника. Если два других отчета делаются за определенный период, то баланс – это показатели, действительные на определенную дату. 

Баланс содержит информацию о состоянии компании, в первую очередь, чем обладает компания (активы) и откуда это все появилось (пассивы). 

Как говорят финансисты, баланс содержит до 80% информации которая анализируется при исследовании состояния компании.

Баланс показывает:
  • сколько собственных и заемных средств в бизнесе (устойчивость компании),
  • соотношение дебиторской и кредиторской задолженности (ликвидность),
  • долю собственного капитала в обороте и в бизнесе,
  • рентабельность собственного капитала (насколько удачно вы вложили деньги в бизнес)

И самое главное – только баланс поможет проконтролировать насколько правильно были составлены две другие формы – отчет о доходах и расходах, и отчет о движении денежных средств.

Отчет о доходах и расходах

Это основной операционный отчет, который показывает как вы поработали за месяц. По-другому он называется еще «отчет о финансовых результатах». Название говорит само за себя.

Основное назначение отчета – посмотреть сколько товара, продукции вы продали, и какие ресурсы на это потратили.

Следует отличать ресурсы, приобретенные и потраченные на отгруженный товар: 

Приобретенные Потраченные
Товар, который вы купили и положили на склад, передали в производство Себестоимость того, что непосредственно отгрузили клиенту
Основные показатели отчета о доходах и расходах:
  • выручка
  • маржинальная рентабельность
  • чистая рентабельность
  • EBITDA (прибыль до уплаты налога на прибыль, амортизации, процентов)
  • удельный вес расхода в выручке
  • доля и величина постоянных расходов

Отчет о движении денежных средств

Этот отчет покажет сколько денежных средств вы получили в этот период и куда потратили. Это самый «любимый отчет» у собственников. Многие руководители бережно в екселе записывают все денежные движения – что от кого получили, и кому и за что заплатили.

Но в иерархии финансовых отчетов этому документу отводится последнее место, так как никаких выводов кроме того как посмотреть как меняются остатки денег на конец периода сделать нельзя.

Отчет о движении денег это больше инструмент для финансовой службы для планирования и предотвращения кассовых разрывов.

Правильный отчет состоит из трех частей:
  • движение средств от основной деятельности, т.е. то, что приносит бизнес компании, и оплата текущих операций по основному бизнесу
  • движение средств от инвестиционной деятельности, т.е. деньги потраченные на покупку основных средств, дополнительного бизнеса или полученные от продажи основных средств или части компании - то, что вы инвестируете в свой бизнес
  • движение денежных средств от финансовой деятельности, т.е. деньги, финансирующие развитие бизнеса. То, что вы взяли в кредит, или получили за выпуск акций. А также погашение долгов и выплата дивидендов.

Составив план движения денег на месяц вы увидите хватает ли вам средств на обязательные платежи, такие как зарплата, налоги, кредитные обязательства и сможете перераспределить денежные средства.

Подведем итог

Хотите держать руку на пульсе, возьмите за правило регулярно – раз в месяц, раз в квартал – просматривать эти три отчета.

Баланс покажет устойчивость компании, отчет о доходах и расходах даст представление о ее финансовой эффективности, а отчет о движении денежных средств покажет статьи расходования денег.

Если вы видите большое увеличение прибыли, но не видите притока денежных средств, значит нужно заглянуть в баланс и увидеть куда «осела» заработанная прибыль – может быть у вас резко выросла дебиторская задолженность или, например, материалы на складе.

Когда вы вникните в суть этих отчетов, то поймете, что они тесно связаны между собой и любые несоответствия между ними быстро всплывают на поверхность, нужно только немного практики. 

 

osnova.capital

Статья "Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса"

Статья "Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса"

Николай Сычев

Статья впервые напечатана в журнале «Управление компанией» № 12, 2004 г.

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле — прямой путь к потере бизнеса.

Огромное количество консультантов и исходящих от них полезных идей далеко не всегда способны решить проблемы конкретного бизнеса. Одни компании много лет остаются на том же уровне развития, другие вообще исчезают. Хотя руководители этих фирм периодически посещают различные семинары, курсы и даже приглашают консультантов, значительного эффекта это не приносит. Исследование ситуации показало, что, во-первых , проблемы владельцев бизнеса рассматриваются в консалтинге не комплексно, а лишь фрагментарно, и во-вторых , ключом к решению проблем владельцев бизнеса является эффективный владельческий контроль. В результате анализа появилось отдельное направление — «владельческий консалтинг».

Три главных рычага управления зрелым бизнесом

Случай из жизни. В компании начали внедрять новые технологии управления. Разрабатываются структура организации, должностные обязанности, система мотивации сотрудников и т. д. Все это сталкивается с сопротивлением работников, не давая видимых результатов.

Вопрос владельца: Каково оптимальное решение проблемы?

Решение: Кроме улучшения технологии работы фирмы, необходимо использовать еще два рычага управления: роль владельца и эмоции сотрудников.

Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия. Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.

Роль владельца бизнеса

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в « пазлы », где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных « пазлов », часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные «картинки».

Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.

Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим.

1. Упование на западный опыт. Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА , выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать и из них можно собрать различные «типовые конструкции». У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали из разных « пазлов ». Не так просто собрать из них что-нибудь цельное.

2 .« Пазл » в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации.

3. Не доведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны , без них обойтись трудно, а с другой , какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность — это механизм и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.

Эмоции

Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом.

Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых , манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых , человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее.

Эмоции — это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуации, в которых он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им.

За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера — более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса – это должность

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора, который «завалил» бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.

Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?

Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса — это должность.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.

Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт «владелец-менеджер», в основе которого лежит одна причина — владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец — это должность и от того, как владелец выполняет свои «обязанности», зависит успешность всего бизнеса.

Обычно под понятием «владелец» понимают собственника. Это не совсем так. Понятие «владелец» более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.

Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это вредит делу.

Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов , систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность «управляющий владелец бизнеса» или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора. Директор оказался с характером. Он все время конфликтует с владельцем и не идет на сотрудничество.

Вопрос владельца: Как контролировать директора (или, может быть, его лучше уволить)?

Решение: Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка — директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же — это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

Владельческий контроль – это контроль каркаса, «несущих конструкций» бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса — это потеря бизнеса. Владельческий контроль – это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.

Владельческий контроль — это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление — это западная методика «борьбы» акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания — это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца «растворилась».

Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WordCom . А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Ситуация из практики: Владелец сам работает директором в своей фирме. Работа его не сильно утомляет и дает приемлемые результаты. Владельцу нравится работа директора, и он считает, что достаточно хорошо контролирует бизнес.

Вопрос владельца: Зачем мне какой-то владельческий контроль?

Решение: Необходимо четко разделить два направления деятельности — работу владельца и работу управленца. Ощущение контроля может оказаться иллюзией, за которую придется дорого заплатить.

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много «вторичных конструкций». Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт «владелец-менеджер». Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Рутинные менеджерские обязанности часто настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Передача бизнеса наемному руководителю

Ситуация из практики: Владелец около 10 лет проработал в своем бизнесе директором. Ему надоела оперативная работа, и он решил заняться другими проектами. Но уже действующий бизнес отнимал много времени и сил.

Вопрос владельца: Как передать бизнес наемному директору и при этом не потерять его?

Решение: Прежде чем передавать бизнес, необходимо создать систему владельческого контроля и подготовить бизнес к передаче.

Правильная последовательность действий при передаче бизнеса наемному руководителю такова:

1. Подготовить бизнес к передаче наемному руководителю. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия их создателя. В то же время, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные «пробелы», требующие устранения до передачи дел. Если передать бизнес, не разобравшись с накопившимися проблемами, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу (если вообще удастся что-либо решить).

Подготовка бизнеса может включать в себя более 15 направлений. Точный перечень зависит от специфики бизнеса и состояния, в котором он находится.

2. Создать отдел владельца и правильно поставить его работу по контролю бизнеса. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости создания такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен быть обособлен от остальной фирмы и подчинен лично владельцу.

Система работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса без привлечения других сотрудников. Если же привлечь в отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подобрать подходящего руководителя, обучить его и определить взаимовыгодные условия его работы. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия - таких сотрудников почти нет, или они оказываются «героями», более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.

Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто смогут эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей внедрить идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в рассматриваемом случае - особенно.

4. Грамотно передать бизнес новому руководителю и позитивно контролировать его. Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся и незаметное.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли «управляющего владельца» позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Взгляд на проблемы бизнеса через призму разработки системы владельческого контроля

Разработка системы владельческого контроля с владельцами бизнеса по-новому высветила некоторые проблемы, существующие в бизнесе. Например, несмотря на изобилие разнообразных идей они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. С одной стороны , рассматривая их с точки зрения владельческого контроля, можно увидеть эти идеи в совершенно новом свете. С другой стороны , некоторые идеи могут оказаться работающими с точностью до наоборот. В ходе разработки системы контроля владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, новые идеи для его развития, а также решают множество текущих проблем. Рекорд в этом отношении — 30 страниц, на которых изложены конкретные идеи.

В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.

Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться «рывком» — они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.

Почти во всех фирмах отсутствует понятие владельческого бюджета. Очень часто деньги тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контроль

Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.

Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль «и так хорош». Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.

Некоторые владельцы имеют привычку советоваться по всем вопросам со своими менеджерами, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются улучшению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, почему владельцу не нужно этим заниматься.

Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботится самому.

Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.

Заключение. Продажа бизнеса и хороший владельческий контроль как ее альтернатива

Ситуация из практики: Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т. д.

Вопрос владельца: Как эффективнее продать свой бизнес?

Решение: Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.

Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.

Подготовка бизнеса, как и любого товара, к продаже включает четыре этапа:

1. Подготовка самого бизнеса к продаже - это его оздоровление, повышение прибыльности, приведение в независимое от текущего владельца состояние, доведение до товарного вида.

2. «Упаковка» бизнеса - оформление бизнеса как товара и подготовка необходимых информационных материалов.

3. Разработка стратегии продажи - решите, где, кому и как вы будете продавать свой бизнес, какие каналы распространения информации и каких посредников использовать.

4. Подготовка продавца - что и как вы будете говорить и показывать потенциальным покупателям, рекламные аргументы и т. д.

Может показаться, что для продажи единственного «экземпляра изделия» здесь слишком много работы. Но это не так - любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант — шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса — это отдельный бизнес-проект и его тоже необходимо делать грамотно.

Программа подготовки самого бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений и такова, что, только прочитав ее, многие владельцы говорят: «Если все это сделать, и продавать не захочется. Хотя без этого и продать трудно, и цена будет не та».

Чтобы выгодно продать бизнес, необходимо повысить его результативность. Для этого нужно улучшить владельческий контроль над бизнесом. Начав понимать, как контролировать продаваемый бизнес, и увидев результаты, владелец может изменить свое решение о продаже по принципу «такая корова нужна самому».

Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес. Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

 

sbbc.ru


Смотрите также