Скучный конвейер: почему ваш бизнес не может удержать сотрудников. Бизнес конвейер


Скучный конвейер: почему ваш бизнес не может удержать сотрудников. Фото | Карьера и свой бизнес

Причина №1. Вы отбираете не тех людей

Сотрудник должен четко соответствовать своей профессиональной роли. Высокая текучесть линейного персонала в ретейле и на конвейерном производстве — следствие того, что многие люди быстро устают от монотонной работы и перестают с ней справляться. Если это ваш случай, то, вероятно, HR-служба просто не умеет отсеивать кандидатов, которые не подходят для той или иной должности. Используйте на собеседовании методики проверки именно тех способностей, которые необходимы для такой работы. Компания «Технониколь», например, сажает кандидатов перед мониторами, которые имитируют работу систем управления производственными линиями.

В какой-то момент система дает сбой, а кандидат должен отследить отклоняющиеся от нормы показатели. Так проверяется скорость его реакции и способность к длительной концентрации внимания. С помощью этого метода компания отобрала в 2016 году в Ростове-на-Дону 70 человек из 500, впоследствии из них уволилось всего пятеро. Инструмент стали применять и в других городах, где есть производственные площадки компании. Сегодня текучесть линейного персонала в компании всего 5–10%.

Причина №2. Вы не используете ресурсы сарафанного радио

Выигрышная тактика — закрывать вакансии внутренними кандидатами. Это помогает убить сразу двух зайцев: вы сокращаете затраты на поиск и отбор будущих сотрудников и формируете карьерную лестницу. Но если ваш кадровый резерв невелик, можно привлекать «полувнешних» сотрудников. Так делают в ЮниКредит Банке: сотрудники имеют возможность порекомендовать подходящих, по их мнению, кандидатов на вакантные позиции. Это могут быть бывшие коллеги, родственники, друзья. В случае успешного закрытия вакансии «рекомендатели» получают вознаграждение. А у новых работников, нанятых с помощью сарафанного радио, сокращается период адаптации, они быстрее вливаются в коллектив и лояльнее относятся к компании. Программу рекомендаций в банке ввели три года назад. В результате этой и других мер текучесть удалось снизить с 22% в 2013 году до 15% в 2016-м.

Причина №3. Вы не думаете об удобстве сотрудников

Важное преимущество, которое может предложить ваша компания сотруднику, — это работа рядом с домом. Как свидетельствуют результаты последних исследований, 56% россиян готовы снизить свои зарплатные ожидания на 10%, если им не придется добираться до места работы от дома дольше получаса. Сегодня компании начинают использовать геотаргетинг при массовом найме персонала. Так, например, чат-бот «Пятерочки» показывает свободные должности недалеко от места жительства соискателя на основе указанного им адреса. Или воспользуйтесь приложениями, которые ищут сотрудников, живущих рядом.

Причина №4. Ваша система финансовой мотивации не привязана к сроку работы

Чем дольше работает человек, тем больше выгод, в том числе финансовых, он должен получать. Стратегические системы мотивации, работающие на повышение лояльности сотрудников, хорошо умеют выстраивать западные компании. Например, в ИКЕА действует пенсионная программа «Спасибо!». За каждый полный отработанный год для сотрудника резервируется определенная сумма, а после достижения пятилетнего стажа она переводится на его счет в негосударственный пенсионный фонд. В дальнейшем взнос переводят в фонд ежегодно. А в «Леруа Мерлен» с успехом применяют систему внутреннего акционирования: каждый сотрудник может приобрести акции компании, стоимость которых зависит от эффективности работы корпорации. Грубо говоря, чем лучше ты работаешь, тем дороже сможешь продать бумаги через несколько лет. При этом продать акции можно, только находясь в штате. Сегодня в компании один из самых низких показателей текучести в сегменте розничной торговли — порядка 10%, а у 90% российских сотрудников есть акции группы компаний.

Причина №5. Вы пренебрегаете нефинансовой мотивацией

Интересные профессиональные задачи, хорошие взаимоотношения с коллегами, командные начинания «без обязаловки» — все это отличные способы удержать работника в компании как можно дольше. Многие из них не стоят вашему бизнесу ни рубля. Например, в Mars ввели правило, по которому с собой на работу можно брать домашних питомцев. Согласно внутренним исследованиям компании, 60% миллениалов (работников от 18 до 35 лет) охотнее остаются работать там, где лояльны к животным в офисе. А в самарской компании «Зеленый дом» удалось в несколько раз снизить текучесть сезонных рабочих только за счет жесткого контроля чистоты помещений, где жили сотрудники.

редакция рекомендует

www.forbes.ru

почему ваш бизнес не может удержать сотрудников

Смена кадров в компании — нормальное явление. Любой бизнес нуждается в притоке свежей крови. Главное, вовремя заметить, когда обновление кадров начинает отрицательно сказываться на эффективности бизнеса, и принять соответствующие меры. Ведь только на поиск нового сотрудника вы потратите около двух его месячных зарплат.

Затем «новобранец» будет вникать в суть корпоративных процессов еще три-четыре месяца, на протяжении которых он только учится выполнять свои функции на полную мощность. В итоге наем плюс и период адаптации обходятся вашей компании почти в пять зарплат работника. Но эти расходы можно сократить, если персонал будет оставаться в компании дольше. Так почему же работники от вас уходят?

Причина №1. Вы отбираете не тех людей

Сотрудник должен четко соответствовать своей профессиональной роли. Высокая текучесть линейного персонала в ретейле и на конвейерном производстве — следствие того, что многие люди быстро устают от монотонной работы и перестают с ней справляться. Если это ваш случай, то, вероятно, HR-служба просто не умеет отсеивать кандидатов, которые не подходят для той или иной должности. Используйте на собеседовании методики проверки именно тех способностей, которые необходимы для такой работы. Компания «Технониколь», например, сажает кандидатов перед мониторами, которые имитируют работу систем управления производственными линиями.

В какой-то момент система дает сбой, а кандидат должен отследить отклоняющиеся от нормы показатели. Так проверяется скорость его реакции и способность к длительной концентрации внимания. С помощью этого метода компания отобрала в 2016 году в Ростове-на-Дону 70 человек из 500, впоследствии из них уволилось всего пятеро. Инструмент стали применять и в других городах, где есть производственные площадки компании. Сегодня текучесть линейного персонала в компании всего 5–10%.

Причина №2. Вы не используете ресурсы сарафанного радио

Выигрышная тактика — закрывать вакансии внутренними кандидатами. Это помогает убить сразу двух зайцев: вы сокращаете затраты на поиск и отбор будущих сотрудников и формируете карьерную лестницу. Но если ваш кадровый резерв невелик, можно привлекать «полувнешних» сотрудников. Так делают в ЮниКредит Банке: сотрудники имеют возможность порекомендовать подходящих, по их мнению, кандидатов на вакантные позиции. Это могут быть бывшие коллеги, родственники, друзья. В случае успешного закрытия вакансии «рекомендатели» получают вознаграждение. А у новых работников, нанятых с помощью сарафанного радио, сокращается период адаптации, они быстрее вливаются в коллектив и лояльнее относятся к компании. Программу рекомендаций в банке ввели три года назад. В результате этой и других мер текучесть удалось снизить с 22% в 2013 году до 15% в 2016-м.

Причина №3. Вы не думаете об удобстве сотрудников

Важное преимущество, которое может предложить ваша компания сотруднику, — это работа рядом с домом. Как свидетельствуют результаты последних исследований, 56% россиян готовы снизить свои зарплатные ожидания на 10%, если им не придется добираться до места работы от дома дольше получаса. Сегодня компании начинают использовать геотаргетинг при массовом найме персонала. Так, например, чат-бот «Пятерочки» показывает свободные должности недалеко от места жительства соискателя на основе указанного им адреса. Или воспользуйтесь приложениями, которые ищут сотрудников, живущих рядом.

Причина №4. Ваша система финансовой мотивации не привязана к сроку работы

Чем дольше работает человек, тем больше выгод, в том числе финансовых, он должен получать. Стратегические системы мотивации, работающие на повышение лояльности сотрудников, хорошо умеют выстраивать западные компании. Например, в ИКЕА действует пенсионная программа «Спасибо!». За каждый полный отработанный год для сотрудника резервируется определенная сумма, а после достижения пятилетнего стажа она переводится на его счет в негосударственный пенсионный фонд. В дальнейшем взнос переводят в фонд ежегодно. А в «Леруа Мерлен» с успехом применяют систему внутреннего акционирования: каждый сотрудник может приобрести акции компании, стоимость которых зависит от эффективности работы корпорации. Грубо говоря, чем лучше ты работаешь, тем дороже сможешь продать бумаги через несколько лет. При этом продать акции можно, только находясь в штате. Сегодня в компании один из самых низких показателей текучести в сегменте розничной торговли — порядка 10%, а у 90% российских сотрудников есть акции группы компаний.

Причина №5. Вы пренебрегаете нефинансовой мотивацией

Интересные профессиональные задачи, хорошие взаимоотношения с коллегами, командные начинания «без обязаловки» — все это отличные способы удержать работника в компании как можно дольше. Многие из них не стоят вашему бизнесу ни рубля. Например, в Mars ввели правило, по которому с собой на работу можно брать домашних питомцев. Согласно внутренним исследованиям компании, 60% миллениалов (работников от 18 до 35 лет) охотнее остаются работать там, где лояльны к животным в офисе. А в самарской компании «Зеленый дом» удалось в несколько раз снизить текучесть сезонных рабочих только за счет жесткого контроля чистоты помещений, где жили сотрудники.

forbes.ru

hr-portal.ru

Конвейер для бизнес-процессов или революция для middleware. Беседа с А. Витязем, Приватбанк

Конвейер для бизнес-процессов или революция для middleware. Беседа с А. Витязем, Приватбанк

Можно ли управлять бизнес-процессами, внедрять и масштабировать их в банке нажатием буквально одной кнопки? В украинском Приватбанке знают, как это делать, и даже разработали для этих целей революционный «облачный конвейер». Как работает «процессор для процессов», FutureBanking рассказал Александр Витязь, заместитель председателя правления, руководитель Центра электронного бизнеса. Другие свои секретные разработки банк готов представить 20 февраля в Москве на форуме финансовых инноваций FinNext-2014.

Что это за штука такая – ваш Конвейер? Зачем он нужен? В любой компании бизнес-процессы размазаны (и скрыты) по графу из программ и/или людей и, как следствие, нуждаются в сложной системе управления и контроля. Мы предлагаем вынести бизнес-процессы из этого графа в облако конвейеров и за счет этого решить все эти врожденные проблемы. Созданная нами программа «Конвейер» позволяет гибко настраивать и управлять самыми разными бизнес-процессами.

Как описывает суть проблемы Айк Насси, старший вице-президент SAP Labs, несмотря на сотни миллионов строк кода, в ПО, созданном компанией, нет места, в котором было бы сосредоточено все относящееся к бизнес-процессам. Хотя SAP считает знание бизнес-процессов своей ключевой компетенцией. Мы постарались решить эту проблему и нашли место бизнес-процессам – в облаке конвейеров.

Как это используется в Приватбанке? Мы сейчас перепрограммируем банк. Банк ничем не отличается от любого другого предприятия – у него такие же рассредоточенные по десяткам программ и тысячам людей бизнес-процессы. Мы собираем бизнес-процесс в облаке и делаем его более управляемым и видимым для менеджера. У наших облачных конвейеров есть одна замечательная врожденная черта – автоматически создается real time dashboard, что раньше было отдельным не самым простым проектом.

Свой первый конвейер мы сделали в 2006 – 2007 году. В облачном виде это решение работает с марта 2013. Сейчас в системе 477 внутренних конвейера. Самый большой – «Приват24». Сегодня в Конвейере процессируется уже около 10% всех бизнес-процессов банка: операции, продукты, воронки продаж, антифрод и т.д., прямо сейчас переводим туда коммуникационный календарь.

Все-таки не очень понятно, как происходит это самое «процессирование» бизнес-процессов? Узел конвейера (а конвейер – последовательность узлов) выглядит приблизительно вот так.

  Задача попадает в очередь узла N, дальше к ней применяется функция. Например, если это анкета заявки на карту, то происходит проверка: есть такой клиент или нет, включен он в черный список или нет и т.д. Перемещение задачи между узлами конвейера – это и есть то, что мы называем процессированием.

В качестве простого примера возьмем воронку продаж. Сегодня любому бизнесу или проекту нужен джентельменский набор воронок продаж: регистрация нового клиента, первая транзакция, «разбудить спящего»,  кросс-селлинг, работа с отказами… Миллионы компаний эти воронки сегодня хардкодят или вообще не строят. И каждый раз для нового проекта делают ее заново. Наш Конвейер позволяет это сделать стандартным образом и не проектировать каждый раз новый велосипед.

Вынос бизнес-логики из кода фронта «сжимает» его в десятки раз. А управлять кодом в сотни тысяч строк кода и кодом в десять тысяч строк кода – это две большие разницы. На управление кодом в 10 тысяч строк всегда можно взять надежного среднего программиста. А сейчас фронт любого бизнеса или проекта насчитывает сотни тысяч, миллионы строк, его обслуживают тридцать программистов, и они тратят только 5% своего времени на внедрение новых фич, 95% их времени уходит на поддержку.

Процессор для бизнес-процессов
Чтобы прояснить идею вашего Облачного Конвейера или процессора,  давайте сравним его с чем-то знакомым, например, – с микропроцессором. Конвейер – это универсальный виртуальный мета-процессор. Действительно, ближайшая аналогия – микропроцессор. Только, микропроцессор – это железо, а мы сделали логический макропроцессор. Это похожая вещь, но она существует в облаке и обрабатывает не биты, а бизнес-процессы. Конвейер – это инструмент для мета-программирования. Это самый верх крутизны, когда программируешь без программирования.

Вы рассказывали ранее, что при написании Конвейера использовали язык программирования Эрланг. Ваш «микропроцессор» зависит от языка программирования? В таком масштабе и так красиво это можно было сделать только на Эрланге. Иначе нам понадобилось бы 50 java-программистов, и мы бы делали этот проект два года, а потом бы бесконечно стабилизировали :-)

Означает ли это, что вы можете взять несколько сотен тысяч строк кода другого банка и сжать их до нескольких тысяч? Да, но выглядит это чуть иначе – мы не будем сжимать эти двести тысяч строк – мы просто сделаем новый фронт и мидл на Конвейере. Конвейер заставляет сосредоточиться на сути процессов, а не их программировании.

Еще раз хочу подчеркнуть, что Конвейер – это не редактор/конструктор бизнес процессов, хотя визуально интерфейс программы с его квадратиками, узлами и процессами похож на конструктор, которых сегодня много. Любой большой вендор – IBM, Oracle, Microsoft и другие – выпускает программы для BPM (управления бизнес-процессами). У нас не BPM, у нас – BPP (business process processing). Если очень просто говорить, у нас есть кнопка start/stop, которая позволяет запустить или остановить процесс.

Мы сейчас, кстати, делаем интерфейсы к распространенным BPM. Можно будет прямо в интерфейсе рисовать бизнес-процессы, которые будут автоматически экспортироваться в Конвейер и процессироваться. ВРМ помогает нарисовать, визуализировать бизнес-процесс. Дальше обычно генерируется какой-то псевдо-код, а потом уже садятся программисты и пишут сам код.

Наш Конвейер позволяет извлечь из софта сложную бизнес-логику за счет смены парадигмы – логика выносится из программы. 10 тысяч строк кода, о которых я говорил, – это, грубо говоря, вызовы соответствующих конвейеров из облака. Например, авторизация в «Приват24» – это конвейер. Это последовательность операций, простых действий. Но когда эти действия описаны в самом коде, то что-либо поменять становится сложно. Поменять, может быть, и не так долго, но нужно все протестировать, исправить ошибки – и это занимает недели и месяцы даже для не очень сложных процессов. 

Из этого можно выстраивать, в том числе, любые CRM-системы, ERP-системы. Сейчас на большом предприятии промышленная ERP-система, Oracle, например, внедряется от двух до четырех лет. И все знают, сколько зарабатывают специалисты по Oracle (и сам Oracle:-)

Как это работает
Давайте посмотрим, как работает ваш Конвейер на примере какого-то процесса. Возьмем обычный банковский перевод. Конвейер реализует его следующим образом. Клиент заполняет форму, далее форма передается на проверку, верифицируется – правильный ли счет набран и т.д., проходит автоматический антифрод, дальше она попадает в комплаенс, на нее смотрит офицер безопасности, когда все этапы пройдены, проводка передается в операционный день банка.  Если какой-то этап не пройден, то управление передается на другой конвейер. Например, конвейер по работе с теми клиентами, которые имеют кредитную задолженность. Начинается уже другой бизнес-процесс.

Массовые процессы по определению цикличны и асинхронны. Принципиальная вещь, которая является ключевым элементом Конвейера, – это узлы. Узлы – это очереди, в которые попадают однотипные метаданные. Для того, чтобы это все правильно работало, нужно на очередь навесить семафоры. Базовые семафоры – это время и количество элементов в очереди. Могут быть и другие семафоры, но эти два – базовые, фундаментальные, без них Конвейер работать не будет.

Если в очереди находится больше процессов, чем мы задали, или время нахождения в очереди превысило максимально установленное значение, то происходит эскалация. И инициируется еще один конвейер – вырожденный конвейер, который реализует только одну функцию – эскалацию.

Уровней эскалации может быть много. Например, если превышена очередь в колл-центре, нужно позвонить начальнику колл-центра. Для него есть свои семафоры, если он не устраняет очередь, не решает проблему в течение заданного времени, происходит дальнейшая эскалация на следующий уровень. Все это автоматически мониторится. Как реагируют конкретные люди, становится уже не важно. Когда семафоры откалиброваны, уже не человек управляет процессом, а процесс человеком. Все как у Форда :-).

На самом деле Конвейер – это очень простая вещь. Есть всего несколько команд: например, «создать узел». Когда создается узел, ему задается имя, указывается размер очереди, настраиваются семафоры. Данные в Конвейер могут вводиться в ручном режиме и/или автоматически через API либо другой конвейер. В результате внедрения конвейера в процесс прокачки регистраций в «Приват24» конверсия выросла в 5 раз за 6 месяцев. «Порядок бьет класс» как говорит футбольная поговорка.

Конвейер похож на старинный магнитофон: надо вставить кассету – подать какие-то данные – и нажать кнопочку «Play». Там действительно есть кнопки «Play», «Stop». Нажимаешь на кнопку, и конвейер начинает брать из API формы регистрации и что-то с ними делать – отправлять какие-то письма, зачислять бонусы, отслеживать реакцию/действия клиентов… Все очень просто. Нажал на кнопку «Stop» – все остановилось. Безумно просто.

Раз это так просто, почему этого пока никто не сделал? Я бы сформулировал чуть иначе – не такого, а так не делали. До Sony плейеров тоже почему-то никто не делал, хотя магнитофоны были. На самом деле то, что мы сделали, – это классика дискретной математики, теории автоматов и поточного промышленного производства. Парадигма программирования с выделенными состояниями: очереди, семафоры, конвейеры – все это знакомо каждому профессиональному программисту и менеджеру.

На самом деле, шины процессов достаточно древняя вещь, тот же Oracle собаку съел в этом сегменте. Но, это очень тяжелые решения по соотношению время/деньги, к тому же ты навсегда привязан к  экосистеме вендора и, как следствие, твоя степень свободы определяется гибкостью купленного решения.

Мы просто это реализовали на новом технологическом уровне – вынесли процессную логику из кода в облако и даем возможность автоматного программирования абсолютно любых процессов без привязки к конкретным производителям ИТ-решений.

Основная причина, почему так раньше не делали, не технологическая, а управленческая. Для того чтобы решиться даже думать в этом направлении, нужно ответить на множество непростых вопросов: от «Что делать с тем, что уже есть?»  до «Как заставить ИТ и бизнесы освоить этот инструмент?». В большинстве известных мне организаций ответ, скорее всего, будет «Нет».

Сколько нужно времени, чтобы перенести в Конвейер бизнес-процессы банка? Это вопрос не времени, а управленческой воли и умения смотреть вперед.

Конвейер как Middleware
Правильно я понимаю, что Конвейер может быть связан с уже имеющимися в ИТ банка блоками, автоматизирующими разные операции? Да, макропроцессор вызывает внешние функции через API или другие конвейеры. Например, сегодня мы можем создавать e-commerce продукты любой сложности. В финансах есть фундаментальные функции: дебет, кредит, эквайринг…

Это тоже вами написанные блоки? Это неважно. Конвейер эти функции не реализует, он их вызывает, использует подобно тому, как ИТ-программа использует функции синус и косинус. Такой функцией также может быть другой конвейер.

Есть примерно с десяток фундаментальных банковских операций. В этом году мы запустили одну фундаментальную функцию – облачный кошелек. Таких новых фундаментальных функций может быть максимум одна-две в год. Можно сказать, что такие функции, как буквы алфавита. Букв – несколько десятков, а их сочетаний – бесчисленное множество.

Для связывания конвейеров с внешним софтом мы даем не только API, но и возможность делать логическую обвязку вокруг уpлов на erlang, javascript и lua. Этого более, чем достаточно для реализации конструкций любой сложности.

Конвейер – это middleware? Это то, что существует между back и front? Почему раньше «Приват24» представлял собой софт из 200 000 строк? Потому что у нас, как и в большинстве организаций, нормального middleware не было. Поэтому многие бизнес-процессы приходилось создавать непосредственно во фронте. И весь этот код накапливался как ласточкино гнездо. В результате получается, что ИТ не разработками занимается, а сопровождает то, что уже написано. Кстати, теперь «Приват24» комфортно уместился в 6 000 строк кода.

Я слышал про попытки создать аналогичные продукты на Ruby… Теоретически можно такую систему создать на любом языке. Но на Эрланге мы сделали наш Конвейер малой кровью и очень быстро. Кстати, Ruby не очень хорошо подходит для решения подобного класса задач.

Как я говорил, конвейеры у нас появились давно. С 2006 года мы начали делать свои первые Конвейеры, и на чем только мы их не делали – на PHP, на Java!.. Но это было мучительно трудно и, если быть честным, абсолютно бесперспективно. Как говорит Пол Грэм, языки программирования отличаются друг от друга своей мощностью.

Если все, что вы говорите, действительно так, то это революция. Мы вам, конечно, верим, но мы же не видим, как все это работает.     На разных стадиях перевода на Конвейер находятся такие наши проекты, как «Приват24», liqpay, siteheart, управление инцидентами в POS-терминальной сети и т.д. Общее количество тактов с августа 2013 г. в 477 конвейерах перевалило за 4 млрд.

Ваш Конвейер – это ответ на вопрос: как вам так быстро удается настраивать процессы? Правильно? Скорее это ответ на вопросы, как мы меняемся и куда двигаемся :-) Он позволяет нам не только быстро настраивать и масштабировать процессы, а скорее “забыть” про масштабирование.

Тема middleware – очень острая. Мы уже год ведем разговоры на наших встречах, о том, как можно быстро подключать новые сервисы, как сделать систему гибкой… Она может быть и острая, но есть ряд объективно-субьективных причин, которые загоняют коллег в замкнутый круг работы с вендорами – это понятно и привычно, хотя дорого и долго. Чтобы выйти из этого круга, надо становиться ИТ-компанией, менять культуру и т.д., в общем быть в мейнстриме. Но эта объективно-субъективная реальность, в свою очередь, создает возможности для новых игроков и правильную конкуренцию.

Домен middleware.com куплен Oracle уже давно, в 1999 году, но там до сих пор заставка висит Apache 2 Test Page. Как говорится, тема еще не раскрыта. Наш Конвейер работает, и результаты можно видеть глазами, трогать руками и даже использовать. То, что мы создали, это продукт мирового класса и облачного масштаба.

Круто, а могут ли сторонние организации этим пользоваться? Конвейер доступен всем желающим на сайте www.middleware.biz, по вопросам интеграции можно обращаться ко мне.

futurebanking.ru

Можно ли поставить на конвейер производство бизнес-идей?

Уже давно доказано преимущество конвейерного производства. Выполняя однотипные операции, человек учится делать их гораздо быстрее и точнее. Кроме того, не переключаясь на другие задачи, вы дополнительно экономите до 20% времени за счет отсутствия «кривой обучения» (см. «бережливое производство). Почему же не использовать эти методики в процессе управления компанией? Казалось бы, чего проще: разделить задачи между несколькими руководителями в рамках общей стратегии, обеспечить их эффективное взаимодействие, настроив бизнес-процессы в компании, и все, переходим от ручной сборки к конвейеру.

Во многих западных компаниях такой подход давно практикуется и дает прекрасные результаты. Но внедрить его в российских компаниях непросто. Он требует, во-первых, специализированных профессионалов, которые не только на две головы выше руководителей-универсалов, но и готовы брать ответственность за реализацию своих идей.

А во-вторых, необходимо доверие к таким специалистам для делегирования им полномочий в принятии решений. И с тем, и с другим, в России проблема.

В российских компаниях, особенно в последние годы, прослеживается обратная тенденция: «вертикаль власти» все более укрепляется. Топ-менеджеры требуют от младших руководителей согласований по каждому действию, ни о каком доверии и делегировании полномочий речи не идет. А младшие руководители, у которых сократился штат вспомогательных сотрудников, крутятся как белки в колесе, зачастую работая за секретаря, бухгалтера, маркетолога и НR-специалиста.

При этом, все периодически собираются для обсуждения новых идей, которые должны вывести компанию из кризиса и увеличить продажи. Обычно такие собрания превращаются в монолог генерального директора, раздачу «волшебных пинков» всем подряд или в площадку для «перевода стрелок» и выяснения отношений между руководителями подразделений и ни к каким «прорывным» идеям не приводят.

Знакомая картина? Мы в нашей компании, оказывающей консультации в развитии и повышении эффективности клиентского сервиса, часто наблюдаем подобные ситуации, и выделяем три наиболее распространенные причины неудач в разработке и реализации «антикризисных» идей.

  1. Реальные изменения никому из руководителей не нужны. Никто не хочет «гнать волну». Стать инициатором изменений – значит взять на себя всю ответственность. Каждый думает в первую очередь о том, как сохранить высокооплачиваемое место. Поэтому их идеи чаще относятся к разряду минимизации рисков и новому сокращению расходов, а не к категории «новых и прорывных» (более рискованных или потенциально способных вызвать конфликт среди бюрократической верхушки компании). Исключением могут стать «молодые и инициативные» руководители, но они быстро понимают, что проще признать свою идею провальной, чем наживать врагов среди высшего руководства.
  2. У компании нет людей и денег для реализации новых идей. Признать этот факт бывает трудно. Проще просто критиковать идеи сотрудников, если для их реализации требуются инвестиции, (а они практически всегда нужны). В результате «инициатива снизу быстро сходит на нет».
  3. У руководителей недостаточно знаний. В западных компаниях, когда руководитель говорит: «Я не специалист в этой области, давайте обратимся к профессионалам», – это нормально. Руководитель, как и любой человек, не может знать и уметь все на свете. По крайней мере, на детальном уровне. В российских компаниях так говорить не принято. Если ты руководитель, то обязан все знать. И, естественно, приняв даже неправильное решение, его будут отстаивать до последнего. Ну не может хороший технический руководитель без дополнительного обучения заниматься коммерческими вопросами и маркетинговой стратегией. И так же без детального знания всех особенностей продукта, без постоянной работы с техподдержкой, коммерческому руководителю бывает сложно разглядеть новые возможности на рынке. Именно признание ошибок, в том числе недостатка знаний, является первым шагом к изменениям в компании.

Все три причины особенно характерны для компаний «с историей»: 15-20 лет на рынке, сложившийся бюрократический аппарат. Все собрания, которые организуются в них, обычно не более, чем шоу для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, изображение бурной деятельности. Так же, как и требование детальной отчетности от нижестоящих руководителей: когда не знаешь, что нужно делать, проще всего перейти к микроменеджменту.

К сожалению, изменить что-то в подобной ситуации может только владелец или руководитель компании, так как, кроме него, в этом никто не заинтересован. Однажды он должен решить, что не желает далее смотреть на пикирующие вниз показатели прибыли и слушать от своих топ-менеджеров разговоры о плохой ситуации на рынке. При реализации программы изменений риск неудачи и финансовых потерь есть всегда, но в какой-то момент риск от игнорирования проблем становится выше. «Талантливые администраторы» постараются выжать все возможное из вашего бизнеса и заранее начнут подыскивать другие теплые места. Лучше всего не доводить свою компанию до такой ситуации. Драйвером роста и инициаторами изменений могут стать те самые «молодые и инициативные», те, кто еще не разучился рисковать и брать на себя ответственность за реализацию новых и по-настоящему «прорывных» идей.

Если вам повезло, и в вашей компании такие люди есть – оберегайте и развивайте их. Не дайте им стать жертвой сложившейся системы. Если таких специалистов нет – наймите в штат. Главное, о чем нужно помнить: никакие внешние консультанты и консалтинговые компании не спасут ваш бизнес, если нет группы поддержки внутри. Консультанты идеально подходят для начала, инициализации изменений. Им можно доверить таскать каштаны из огня, когда требуется обосновать необходимость изменений для руководителей и представить пилотный проект. Они не боятся вызвать неудовольствие неформальных лидеров компании. Они же могут обучить ваших руководителей и провести независимую оценку их идеям. Но они не могут каждый день выполнять за ваших руководителей их работу, для этого вам придется взять их в штат. А в этом случае, независимость оценки уже теряется.

Но, допустим, у вас в компании есть нужные люди, заинтересованные в реализации изменений. И вы не заставляете их крутиться, как белка в колесе, 24 часа в сутки, выполняя обязанности трех сокращенных сотрудников: и у них есть пара часов в день на то, чтобы остановиться и подумать. Приведет ли это к появлению новых идей? Скорее всего, да. Будут ли эти идеи уникальны? Это, пожалуй, зависит от вашего бизнеса. В 99% случаев «оригинальные» идеи уже используются в похожих российских или зарубежных компаниях, вы просто об этом не знаете. А если бы знали, то могли бы сэкономить много времени. Кроме того, идею надо оформить в виде конкретного плана действий, сделать расчеты, предусмотреть возражения со стороны «старой гвардии». На это обычно уходит очень много времени, особенно если такая работа делается нечасто. Ну и сам факт того, что идея была подана нижестоящим руководителем, может уже являться причиной для ее неприятия со стороны топ-менеджмента. Как быть?

В этом случае наиболее выигрышным вариантом может быть работа в паре руководитель подразделения – внешний консультант.

Предвижу возражения. В чем же тогда состоит креативность, если новые идеи можно просто посмотреть у других? И почему нельзя сразу выписать «волшебную таблетку» в виде удачных примеров других компаний с детальным планом и технологиями проведения изменений? Проблема в том, что рецептов для оздоровления компаний существует великое множество, но нужно выбрать именно тот, который подойдет для вас с учетом сотен деталей и особенностей. Лучше всего эти детали и особенности знают сотрудники вашей компании. Креативность же нужна для «тонкой настройки» выбранной программы. Можно сказать, что успешно реализованная идея, это на 10% правильно подобранный чужой пример, и на 90% – мастерство и опыт по адаптации этого примера в вашей компании. А это уже дело консультанта. И в силу уникальных особенностей экспертизы, которыми должны обладать разные участники процесса внедрения новых идей, и нужен тандем из представителя менеджмента и консультанта.

Каждый раз, когда в условиях ограниченного бюджета я пытаюсь реализовать идею, требующую инвестиций в сотни тысяч долларов, я вспоминаю, как видел ремонт трактора в деревне при помощи одного только молотка и плоскогубцев. Вот где настоящий креатив! Но ничего с этим не поделать, потому что, к сожалению, большинство компаний, которые к нам обращаются, не имеют сколько-нибудь серьезного бюджета для изменений. Они обычно долгое время не признавали проблем или занимались самолечением, а потом пришли за той самой «волшебной таблеткой». И в таком состоянии, что иногда хочется пристрелить, чтобы не мучились. Важно не доводить свою компанию до «точки невозврата». Поэтому обучайте и развивайте своих сотрудников, дайте им понять, что вы больше цените реальный вклад в бизнес, чем лояльность и старые заслуги, что у каждого из ваших людей есть шанс на тот самый «социальный лифт» к вершине руководства компании. Только при условии, что у вас есть профессиональные руководители на каждом направлении бизнеса, вы сможете организовать управление компанией по принципу конвейера, где каждый делает свою работу быстрее, а вероятность использовать положение в личных целях гораздо ниже.

Если вы не планируете делать из своих сотрудников руководителей крупной корпорации (может быть и не вашей), а результат нужен в достаточно короткий срок, то имеет смысл выбрать для них такие формы обучения, где меньше теории, но больше прикладных знаний. К таким формам относятся тренинги и наставничество. Именно на этих принципах основана работа корпоративных университетов в международных компаниях, где мне самому довелось трудиться до ухода в консалтинг. Региональным руководителям назначается наставник из штаб-квартиры, задача которого собирать и передавать опыт и знания по разным филиалам. Разумеется, этот наставник и сам должен иметь прекрасный опыт в управлении и развитии сервисного бизнеса. Мы регулярно созванивались или встречались на сервисных конференциях, обсуждали результаты прошлых периодов и планы на будущее, корректировали стратегию, ценовую политику, состав сервисных продуктов и методы их продвижения, обсуждали программы мотивации и обучения сотрудников и многое другое. Когда у меня появлялась какая-то интересная идея, я в первую очередь, звонил своему наставнику чтобы узнать, используется ли что-то похожее в других странах (филиалах компании) и какие результаты дает? Если ничего похожего не использовалось, то мы вместе проводили детальный анализ, искали похожие примеры в других компаниях, делали расчет инвестиций, план реализации и презентацию для руководства.

Помимо задач передачи знаний, в иностранных компаниях наличие нескольких независимых каналов связи со штаб-квартирой (по линии генерального директора, HR-менеджера и директора по сервису) обеспечивает интеграцию филиалов в общие процессы компании, и позволяет получить независимые оценки ситуации в регионе. Называется эта система «принцип четырех глаз» и смысл ее в том, что ни один процесс не должен зависеть лишь от одного человека т. к. людям свойственно ошибаться.

В российских компаниях с филиальной сетью взаимодействие осуществляется, как правило, только через руководителя филиала. Но в последнее время уже наметились тенденции на изменение ситуации. Поступают запросы на независимый аудит и оценку эффективности работы региональных сервисных подразделений. Поэтому, вполне возможно, что с некоторыми своим клиентами мы продолжим работу на постоянной основе, выполняя те самые функции интеграции и независимой оценки. Например, одна из наших новых услуг предполагает онлайн-консультирование небольших и средних компаний, в которых руководитель сервиса является в большей степени техническим специалистом. За несколько месяцев вполне возможно повысить уровень технического руководителя до руководителя прибыльной сервисной компании.

Подведем итог всему вышесказанному: в любой компании можно наладить работу по производству и внедрению новых идей. Но поскольку на пустом месте идеи не возникают, их качество и возможность реализации (а значит и смысл всей работы) напрямую зависит от знаний и опыта. Обеспечить условия для развития сотрудников – задача высшего руководства компании, в первую очередь – директора по персоналу. Именно поэтому HR-менеджеров так высоко ценят в иностранных компаниях, ведь от профессионализма сотрудников напрямую зависит конкурентоспособность и выживание бизнеса.

Избегайте необдуманного сокращения «вспомогательных» сотрудников. Таким образом, вы увеличиваете нагрузку более высокооплачиваемых менеджеров. В этом случае, о новых идеях можно забыть, это тупиковый путь. Вместо этого ищите возможности для развития бизнеса. Но, прежде чем детально погружаться в проработку новых идей, стоит проверить, действительно ли вы стоите на краю terra incognita или пытаетесь заново изобрести велосипед Изучайте чужой опыт, для этого сейчас есть все возможности, даже у небольших компаний. Успехов вам в поиске и реализации оригинальных идей.

www.e-xecutive.ru

Конвейер успешного бизнеса | Статьи

К сожалению, сегодня в России значительное количество необычных идей и научных разработок остаются неосуществленными по причине отсутствия предпринимательских навыков, экспертной поддержки, способности привлечь в команду специалистов и энтузиастов. Кроме этого, не последнюю роль играет отсутствие должного внимания к проектам инвесторов. Между тем создать успешный стартап в нашей стране все же не так сложно, как кажется.

Создание Предпринимательского сообщества, позволяющего успешно воплощать в жизнь смелые бизнес-инициативы и коммерциализировать научные разработки, является актуальной задачей, которая уже весьма успешно реализуется на базе Московской школы управления СКОЛКОВО. «Под понятием «экосистема Сколково» сегодня подразумеваются партнеры бизнес-школы СКОЛКОВО. К примеру, технические вузы (МФТИ, Бауманский университет), экспертные сообщества, стартап-движения, бизнес-инкубаторы и технопарки, корпорации, государственные инновационные программы, различные инвестиционные фонды, – рассказывает Александр Пешняк, советник президента бизнес-школы СКОЛКОВО. – А вот представители всех этих организованностей, конкретные люди, вовлеченные в процесс, – и есть «предпринимательское сообщество».

Идею создания Предпринимательского сообщества СКОЛКОВО предложили соучредители бизнес-школы, организовав соответствующий комитет, который возглавил Валентин Завадников. Вместе с ним наиболее активное участие в его развитии принимают Андрей Раппопорт, Рубен Варданян, Леонид Меламед, Александр Волошин, Константин Николаев. В чем заключается суть работы Предпринимательского сообщества? В него поступают идеи и планы, и посредством системы коммуникаций, которая выстраивается всеми участниками, на выходе организовывается бизнес. Роли участников в сообществе делятся в основном на три типа: авторы идей, эксперты и инвесторы, которые объединяются посредством различных мероприятий. «В идеале должно работать так: на входе – идеи, на выходе – полноценный бизнес», – считает Пешняк.

Сейчас в рамках Предпринимательского cообщества СКОЛКОВО разрабатываются программы акселерации для стартапов на ранней стадии. Их функция заключается в определении возможностей и путей коммерциализации идеи или разработки за максимально короткий срок, в течение которого проект проходит через комплекс мероприятий. Прежде всего необходимо провести их через бизнес-фильтр и определить, насколько они лучше текущих предложений на рынке, есть ли потенциальные покупатели и насколько они платежеспособны. Далее выяснить, насколько разработка может быть востребована в долгосрочной перспективе, как ее можно в дальнейшем масштабировать и монетизировать, насколько проект может быть интересен инвесторам в плане потенциальных выходов и фиксации прибыли. Способность набрать нужную команду в проект, получить необходимых партнеров – значимые моменты, легко реализуемые при условии наличия хорошо выстроенной системы. «Но очень много инновационных идей, разработок и даже продуктов не находят своего применения из-за того, что их автор не может правильно донести смысл и ценность этих идей вовне», – считает Виталий Полехин, руководитель Клуба инвесторов СКОЛКОВО.

У стартапов детальная разработка вопросов всегда приветствуется, однако всем понятно, что в процессе реализации проекта все пойдет совершенно иначе – на данном рынке все инвестируют, по сути дела, в мечту. И просчитать что-либо наверняка – невозможно. Поэтому принцип «выбирай предпринимателя и его команду», а не план, остается неотъемлемой частью инвестиционной стратегии в сфере стартапов. «Команда должна излучать предпринимательский дух, идея или разработка должны как минимум в десять раз улучшать существующие аналоги, а рынок в потенциале должен быть не менее миллиарда долларов, – поясняет Полехин. – И даже в случае соблюдения данных критериев риски для инвесторов очень велики». Хорошим показателем дальнейшей успешной деятельности предпринимателя (на что смотрят инвесторы, принимая свои решения) является его непреодолимое желание добиться реализации идеи во что бы то ни стало. Последний момент является наиболее показательным для инвесторов, хотя большинство предпринимателей его игнорируют. В случае отсутствия необходимых компетенций у предпринимателя оно должно быть компенсировано наличием таковых у членов команды.

Максим Карпов, руководитель Предпринимательского сообщества СКОЛКОВО, считает, что даже при наличии большого числа интересных инновационных проектов ощущается острый дефицит предпринимателей, способных взять руководство над таким проектом и привести его к успеху. В этой связи у Предпринимательского сообщества есть все шансы стать ключевым игроком, влияющим на развитие рынка российских инноваций.

По мнению Валентина Завадникова, партнера-учредителя бизнес-школы СКОЛКОВО и первого заместителя председателя Комитета Совета Федерации по экономической политике, задача состоит в том, чтобы сформировать особую среду и построить инфраструктуру, которая позволит, с одной стороны, успешно реализовывать предпринимательские инициативы, с другой – сформирует заказ на исследовательские и образовательные продукты школы. «В первую очередь это формирование крупнейшей в России сети бизнес-контактов, организация деловых ассоциаций и клубов, объединяющих членов сообщества в соответствии с их интересами и запросами, – продолжает Завадников. – Иногда меня спрашивают, почему сообщество вокруг СКОЛКОВО самое эффективное? Ответ простой: это – доступ к реальному бизнесу и компаниям, это – крупнейшее экспертное сообщество и бизнес-нетворк в России».

В качестве примера можно взять проекты выпускников школы, в том числе достаточно известные на венчурном рынке. Это «Кнопка Жизни» (Дмитрий Юрченко и Ирина Линник), проект, направленный на помощь пожилым людям, или идея батончиков Bite из натуральных ингредиентов без консервантов и ароматизаторов, успешно реализуемая Еленой Шифриной на ее фабрике BiofoodLab. Оба этих проекта –  резиденты Бизнес-инкубатора СКОЛКОВО. За достаточно короткий промежуток времени проекты благодаря энергии их участников, экспертизе и инфраструктуре, предоставляемой Бизнес-инкубатором, прошли путь от идеи до стадии, когда оценка каждого из них, подтвержденная реальными инвестициями в эти проекты, измеряется миллионами долларов. «В настоящее время государство и институты развития пытаются найти адекватные механизмы для того, чтобы решить задачу эффективного развития новых технологий и их быстрой коммерциализации на рынке, – говорит руководитель Бизнес-инкубатора СКОЛКОВО Александра Михайличенко. – Одним из таких механизмов как раз и является содействие в развитии технопарков, бизнес-инкубаторов. Кроме того, важно обеспечить команды разработчиков идей не только инфраструктурой, но и соответствующими компетенциями в бизнесе».

iz.ru

почему бизнес отказывается от франшиз

Каждая торговая марка является совокупностью уникальных схем ведения бизнеса, оригинальных черт, приемов обслуживания, товаров и прочих особенностей, позволяющих отличить компанию от конкурентов. К сожалению, новые партнеры не всегда придерживаются условий соглашения и начинают развивать франчайзинговые предприятия по собственному усмотрению. В подобной ситуации франчазеру остается лишь один выход – разорвать соглашение и развивать сеть самостоятельно. Отказ от франчайзинга становится единственным способом избежать потери репутации из-за ошибок партнеров.

Ярким примером такого развития событий может послужить история сети салонов тайского массажа «7 красок».

Для основателей сети франчайзинг стал единственным способом спасти бизнес. На 2003 год было запланировано открытие первого салона в жилом комплексе «Золотые ключи». Строительство задерживалось, начало работы откладывалось на неопределенный срок. По предварительному договору мастера массажа уже прибыли в Россию. Основатели бизнеса начали предлагать салонам красоты и фитнес-клубам организацию кабинетов восточного оздоровительного массажа в их помещениях на взаимовыгодных условиях. Первый полноценный салон продемонстрировал огромный спрос на услугу. Совладелица сети Виктория Геневская активно знакомила предпринимателей с сутью идеи, рассказывала о настоящем назначении тайского массажа и его пользе для здоровья. Приходилось объяснять, что эта услуга не имеет ничего общего с эротическим направлением.

Очень быстро участием в проекте заинтересовались партнеры в регионах. Основатели «7 красок» старались выбирать франчайзи из числа претендентов, уже имеющих опыт работы в сфере оздоровительного массажа и ухода за телом. К выбору партнеров относились педантично, отказывать приходилось многим. Франчайзеры делились своим опытом, брали на себя заботы о поиске и оформлении на работу тайских мастеров, обучении местного персонала и разработке перечня услуг. Также, головная компания оплачивала расходы на обучение и заработную плату мастеров. Взамен франчайзер получал до 50% выручки заведений сети.

Условия очень привлекательные, но придерживаться установленных стандартов хотели не все франчайзи. В одном из регионов франчайзи решил расширить спектр услуг самоваром и русским чаем с медом, в Татарстане партнер настаивал на оформлении салона в национальном стиле. Франчайзи меняли по своему усмотрению планировку, выделяя для зоны приема посетителей огромные площади и оставляя под процедурные крохотные комнаты. Некоторые региональные бизнесмены украшали салоны лепниной, устилали коврами. Желание франчайзи сделать все по-своему стало серьезной проблемой. При этом, как утверждают основатели сети, бизнесмены желали называться «7 красок».

Часть партнеров, поработав некоторое время на франчайзинговых условиях и получив обучение, уходили из сети, но начинали переманивать мастеров массажа и клиентов. Список конкурентов, использующих интеллектуальную собственность торговой марки, оказался объемным. Несмотря на то, что головная компания прошла процедуру регистрации названия и технологии массажных процедур, защитить права и наказать недобросовестных конкурентов очень сложно.

Третья категория франчайзи наоборот, боялась проявить инициативу и рассчитывала получить готовый бизнес, не прилагая усилий на его развитие. Партнеры ожидали полного контроля и решения всех местных проблем непосредственно из московского офиса. Франчайзи звонили в любое время суток, считая, что менеджеры головной компании обязаны брать на себя решение даже самых мелких вопросов, например, улаживать конфликт с одним из клиентов или утрясать кадровые вопросы.

Подведя итог финансовой стороны сотрудничества, основатели сети увидели, что доходы от проекта не соответствовали затраченным усилиям на ее создание. На пике развития в регионах работало 27 точек, но их совокупные финансовые поступления составляли не больше 15% от общего дохода.

После трех лет мучений создатели «7 красок» свернули франчайзинговую программу и возобновлять ее не планируют.

Сеть СПА-салонов в тайском стиле «Вай Тай» начала развиваться в 2010 году. Сейчас под торговой маркой работает около 50 точек. Основатель сети Лариса Анч утверждает, что франчайзинговая программа способствует развитию бизнеса и стимулирует московские салоны работать на более высоком уровне. Начав предпринимательскую деятельность, Лариса не располагала средствами для инвестирования в развитие. Для быстрого распространения сети решила привлекать франчайзинговых партнеров.

Предпринимательница рассказывает, что часто партнеры приносят новые, удачные идеи, которые впоследствии внедряются по всей сети. Один из примеров – новая услуга обертывание тела ламинарией. Эту, чрезвычайно эффективную для здоровья кожи процедуру предложил один из франчайзи. Новые партнеры принимают активное участие в общем развитии сети, придумывая приемы улучшений в плане сервиса и работы сайта компании. Основательница салонов утверждает, что ей повезло собрать команду единомышленников, каждый из которых приносит в бизнес новые знания и креативные идеи.

Конечно же, определенные проблемы в управлении развитой сетью региональных партнеров периодически возникают, но они несущественные. С 2012 года в компании решили внедрить систему проверки качества услуг с использованием метода «тайный покупатель». Эта процедура проходит два раза в год. Результат приятно удивил – многие региональные франчайзи показали лучшее следование высоким стандартам, чем московские салоны.

Руководитель отдела консалтинговой компании «Делошоп», занимающегося разработкой франчайзинговых проектов, Владимир Матюхин считает, что самой сложной для работы по франчайзингу является сфера услуг. Возможно, именно в этом кроется причина сворачивания многих программ. Кроме интеллектуальных схем необходимо создать эффективные инструменты мониторинга и контроля. Эксперт утверждает, что размер паушального взноса должен быть адекватным ценности интеллектуальной собственности. Несмотря на значительные вложения в бренд, отличную программу поддержки и продажу товаров или расходных материалов по самым низким ценам, франчайзи либо не соблюдают условия соглашения, либо уходят. При достаточной стоимости паушального взноса франчайзер хотя бы получит материальную выгоду от продажи своих наработок.

Сервисные предприятия составляют лишь 26% рынка. 46% от общего количества франшиз приходится на сферу розничной торговли. Но и здесь не обходится без сворачивания проектов. Несмотря на продуманную стратегию, после семи лет развития сети была закрыта франчайзинговая программа производителя ювелирных изделий «Адамас». Причины – несоблюдение франчайзи принципов единой маркетинговой политики, слабая работа с персоналом и чрезмерное стремление к самостоятельности.

В последнее время наметилась тенденция к повышению арендных ставок. Вследствие этого, открывать магазины невыгодно франчайзи. Совокупность начальных и текущих выплат франчайзеру, арендодателю и налоговой оставляет минимальный простор для развития бизнеса. Это также становится причиной сворачивания или сокращения проектов.

Не всегда причина закрытия программ заключается в неудачах франчайзи. Для зарубежных компаний выкуп точек местных партнеров стал одной из самых удачных стратегий выхода на российский рынок. Франчайзинговый проект позволяет освоить незнакомые территории с минимальными потерями, после чего иностранные франчайзеры принимают решение развивать сеть самостоятельно. Такую стратегию выбрали торговые марки: Prada, Hugo Boss, Dior, Burberry, Gucci, обувь Ecco, одежда Guess и New Yorker.

Подобный стиль завершения сотрудничества может быть удачным для обеих сторон. Примером может послужить совместный проект петербургской компании и Grupo Cortefiel (Испания). Испанцы были недовольны работой с прежним партнером. В 2010 году «Мэлон Фэшн Груп» передаются права на мастер-франшизу. В России объектом сделки стали 21 магазин Women’secret и 22 Springfield. В 2013 году Grupo Cortefiel выкупила у франчайзи сеть, которая состояла из 79-и магазинов. Сумма сделки остается коммерческой тайной, обе стороны остались довольны ее результатами.

businessmens.ru

Конвейер с картошкой. Как строить МЛМ-бизнес быстрее? (audio)

Cегодня мы поговорим про одну очень интересную тему.

Очень часто я слышу от людей такой отчаянный вопрос – «Что делать! Я строю бизнес, но он строится очень медленно. Я хочу, чтобы он рос быстрее, а все происходит как-то со скрипом, и долго».

И сейчас я хочу поговорить об одной очень большой грабле, на которую наступают партнеры, что и приводит к тому, что скорость роста бизнеса очень падает.

Конвейер

Когда-то давно мне рассказали интересную историю.

Представьте, что перед Вами едет конвейер с картошкой. И на этом конвейере есть разные картошины – какие-то получше, какие-то вообще идеальные, какие-то похуже, какие-то с «глазками».

Наша задача – набрать ведро качественной, хорошей картошки.

Что делают люди,  у которых бизнес развивается быстро? Они берут картошку, набирают ее ведром, и ждут новую картошку, выбирают самую лучшую.

Что делают люди, у которых бизнес развивается медленно? Они находят какую-то картошку. Изначально казалось, что она хорошая, но они ее переворачивают – там «глазок», или гнильца какая-то. И они начинают ножичком ковыряться, вычищать эту гнильцу…

Что происходит в бизнесе?

Мы начинаем говорить с человеком про бизнес (чтобы Вы поняли аналогию), рассказали ему про бизнес, и он начинает выпендриваться: «Да ладно, это все фигня! Я в это не верю Сетевой маркетинг – это полная фигня».

Вместо того, чтобы сказать: «Спасибо, друг», и перейти к следующему кандидату,  мы начинаем ему доказывать, что бизнес – это вообще классная штука. И многие люди пытаются убедить человека в том, что этот бизнес ему нужен.

А пока Вы этим занимаетесь, пытаетесь до человека донести какую-то важную, на Ваш взгляд, информацию, а он не понял, а сейчас еще что-то скажете – и он поймет! Вы с ним сидите час, два, три, возвращаетесь много-много раз – пока Вы этим занимаетесь, мимо Вас по конвейеру проходят десятки отборных картошек. Но Вы заняты тем, что выковыриваете «глазки» из человека, который, на самом деле, Вам нафиг не нужен в бизнесе.

Ищите тех, кто ищет

К чему я пришел в конечном итоге? Это очень простая идея. Я общаюсь про этот бизнес только с теми людьми, кому это надо.

Я хочу построить очень большой бизнес, и я хочу, чтобы мои партнеры построили большой бизнес, поэтому у меня нет времени уговаривать людей.

Если человек готов – ок. Начинаем, работаем, в процессе обучаемся, собираем грабли и строим бизнес. Если человек не готов, хочет подумать, ему этот бизнес не нравится, он не хочет ним заниматься – это его право. На этом разговор заканчивается.

Т.е. я никогда не буду убеждать человека, которому это не нужно.

В следующий раз, когда Вы будете сидеть с человеком, и он будет доказывать, что этот бизнес не работает, что ему это не интересно, и Вы вдруг захотите его убедить, что он прав – поймайте себя на мысли, вспомните этот конвейер с картошкой, и подумайте, стоит ли Вам этим заниматься.

Стоит ли выковыривать «глазки» из неподходящих картофелин? Или Вам стоит с этой картофелиной вежливо попрощаться и пойти к новому кандидату?

Успехов в бизнесе!

biznesformula.ru