Бизнес-опыт: кооперация на современный манер. Бизнес кооперация


Мнение эксперта. Бизнес-кооперация — СКБ Контур

— Когда становится оправданно ведение совместных проектов с компаниями, которые можно считать конкурентами?

— Это оправданно во всех случаях, когда совместная кооперация помогает максимизировать прибыль ее участникам, а стратегия конкурентной борьбы сулит меньшие дивиденды или является более рискованной. История знает большое количество подобного рода примеров, от картельных соглашений между целыми государствами (например, ОПЕК) до взаимодействия в рамках такой высококонкурентной индустрии, как автопром, когда прямые конкуренты объединяют усилия для совместной разработки общих автомобильных платформ или двигателей.

— В каких сферах это наиболее выгодно, а где нужно вести только самостоятельную деятельность?

— Однозначного ответа на этот вопрос не существует, так как в любой сфере деятельности кооперация может быть оправданна, если она создает дополнительные экономические выгоды для ее участников. В большинстве случаев это характерно для отраслей с высокими входными барьерами (прежде всего инвестиционными) и операционными рисками, а также с низкой маржинальностью. Все эти факторы создают для конкурентов дополнительные побудительные мотивы к взаимному сотрудничеству.

— Как выбрать партнера, чтобы не навредить своей фирме?

— Я бы сделал здесь акцент не на минимизации вреда, а на максимизации выгоды: сотрудничать нужно с таким партнером, который, с одной стороны, способен усилить своими компетенциями и ресурсами ваши слабые стороны, а с другой стороны, в равной степени нуждался бы в вас для компенсации своих слабых качеств. То есть для возникновения реально работающего партнерства необходима прежде всего здоровая взаимозависимость партнеров, которая бы создавала для каждого из них дополнительные конкурентные преимущества на рынке, превышающие те, что каждая из сторон могла бы получить в условиях конкурентной борьбы.

— Какие проблемы могут возникнуть у компании, которая включилась в совместный проект?

— В первую очередь любая кооперация с внешним партнером порождает целый ряд организационных сложностей, таких, например, как необходимость согласования управленческих решений с новыми партнерами, потребность в синхронизации с ними внутренних бизнес-процессов и своих планов, что создает дополнительные трансакционные издержки, которые могут иметь негативный эффект как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе, от роста внутренних затрат и снижения производительности труда до сужения спектра возможностей для стратегического развития.

Более того, нередко близкая кооперация создает целый ряд системных рисков, способных серьезным образом оказать негативное влияние на весь бизнес, от облегчения промышленного шпионажа и доступа к вашим ноу-хау, составляющим основу конкурентного преимущества, до возможности признания подобного партнерства противоречащим требованиям антимонопольного законодательства с риском применения соответствующих санкций со стороны антимонопольных органов.

— Какие преимущества получает фирма от кооперации с другими игроками рынка?

— Выгода, получаемая партнерами от кооперации, изначально разнообразна и определяется прежде всего ее характером и спецификой отрасли, в которой она реализуется. В частности, это может быть сокращение внутренних издержек и (или) увеличение доходов за счет экономии ресурсов, получения ценовых преференций и более качественной и достоверной информации о рынке, применения более прогрессивных технологий и т д. Также это может быть облегчение доступа на новые рынки, создание новых рыночных продуктов или освоение новой сырьевой базы, минимизация операционных рисков и т д. Однако как бы ни были разнообразны преимущества здоровой кооперации, их можно свести к единому знаменателю: все они приводят к максимизации прибыли по сравнению с преимуществами, которые можно получить в рамках стратегии автономного развития.

kontur.ru

Кооперация малого и крупного бизнеса: кому это выгодно?

Словосочетание «малый производственный бизнес» для многих остается непонятным. Многие начинающие предприниматели задаются вопросом: «Разве производство может быть малым и при этом приносить весомую прибыль?» Сфера производственного бизнеса достаточно широка. Значит ли это, что возможностей у бизнесменов в ней достаточно? Производственный бизнес предполагает соединение трех главных условий: 1) объединить факторы производства; 2) разработать технологию; 3) получить доступ к ресурсу. Казалось бы, всего три шага, и бизнес налажен… Но эти три главных условия зачастую являются непреодолимой пропастью.

Данные официальной статистики красноречиво показывают, что с каждым годом все больше обозначаются значительные диспропорции в структуре предпринимательства в регионе: МП (малые предприятия) реального сектора экономики, создающего материальное благополучие оренбуржцев (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), в совокупности составляют всего лишь 46% от общего количества МП. Не надо быть великим экономистом, чтобы понять: если работоспособное население не будет активно занято, прежде всего, в производственной сфере, то ему нечем будет расплачиваться за многочисленные услуги и товары, предоставляемые предпринимателями. Олег Димов, депутат Оренбургского городского Совета, комментирует: «Хорошо торговать – это тоже бизнес, который достоин уважения. Другой вопрос, что у нас торгуют все. Когда началась перестройка, людям приходилось искать возможность для выживания, торговала вся страна – учителя, медики. С тех пор привито чувство торговли. Это первое. Второе: наличие таких гигантов, как Газпром и ТНК, притормаживает развитие МБ. Этот вопрос мы не можем решить. Заказ на перчатки для рабочих отдается в другие регионы. Развитие кооперации МБ (малого бизнеса) и КБ (крупного бизнеса) – задача, которая должна решаться совместно с властью. В других регионах это решается. В «Лукойл» попробуйте зайти со своими варежками – вас туда не пустят, выстроена система поддержки своих предприятий. И так повсюду. Я не шовинист, я прекрасно понимаю, что товара должно быть много и разного. Но режим благоприятствования должен быть создан для нашего производителя».

Один из главных потенциальных источников доходов для МСП (малых и средних предприятий) - сотрудничество с КБ. Так называемые процессы кластеризации, когда крупное предприятие размещает заказы на комплектующие на множестве мелких предприятий и сосредотачивает собственные усилия на наиболее ответственных и сложных операциях и технологических процессах, широко распространены и на Западе, и, в еще большей степени, на Востоке. Для России процессы взаимодействия крупного и МБ актуальны еще и потому, что в состоянии неустойчивости, в котором находится первый, процессы взаимного перетекания различных видов ресурсов между предприятиями должны приводить к повышению эффективности их использования. Здесь к безусловным тенденциям следует отнести обратный по отношению к мировым тенденциям процесс: в России МП в большей степени загружают мощности крупных, нежели наоборот. В качестве положительной эту тенденцию можно рассматривать лишь в краткосрочной перспективе. Аккумулируя передовые технологии и осуществляя их коммерциализацию, МСП (обделенные основными фондами) загружают мощности КП небольшими заказами. Для КП со сложившейся структурой и вчерашней технологией работа с такими заказами хотя и позволяет выживать, тем не менее всегда менее эффективна, нежели крупносерийное производство. В той или иной степени повышенные издержки - результат этого процесса. Поэтому, если одновременно не будет происходить ре-структуризация КБ и его техническое перевооружение, в долгосрочной перспективе картина может оказаться не столь однозначной.

Слабое взаимодействие крупного и МБ по развитию производственной кооперации - одна из главных проблем неразвитости малого производственного бизнеса России. Эксперты обозначают эту проблему как неразвитый субконтрактинг (субконтрактинг (субконтрактация) как раз является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков – прим. ред.). Уже давно стало очевидным, что малый и средний производственный бизнес не могут развиваться, не взаимодействуя с КП. В чем причины неразвитости промышленной кооперации? Специалисты винят в этом качество продукции и услуг, предлагаемых МП. Крупные заказчики часто мотивируют свое нежелание работать в кооперации с МП именно недостаточным уровнем качества их продукции. Сотрудники ОАО «Уральская Сталь», признавая необходимость кооперации малого и крупного бизнеса, замечают, что одной из причин слабо налаженных производственных связей является низкий уровень технического и технологического оснащения МП, их неспособность отвечать тем требованиям, которые предъявляет крупный бизнес к качеству приобретаемых им услуг и продукции. А ведь плюсы для обеих сторон неоспоримы: с одной стороны, наличие у МП надежного стратегического партнера, являющегося заказчиком производимой им продукции; с другой, отказ КП от второстепенного производства, приводящего к ощутимым производственным издержкам, и сосредоточение усилий менеджмента на главных направлениях развития; а также возможность решения социальных вопросов крупного предприятия путем трудоустройства в кооперативной сети МП части высвобождаемого персонала и многое другое. Даже студент-первокурсник экономфака знает, что преимуществом МП является способность быстро адаптироваться к изменяющейся конъюнктуре рынка, осваивать новые виды продукции, переориентироваться на другие категории клиентуры, а при необходимости осуществить полное перепрофилирование деятельности. Для субъектов КБ подобная модель рыночной стратегии неприемлема, поскольку предполагает значительные финансовые потери. Не говоря уже о лучших возможностях МП в инновационном проектировании и экспериментальном внедрении инноваций.

Эффективное использование ресурсных возможностей региона, да и страны в целом, напрямую зависит от рационального соотношения числа крупных и малых предприятий. И не вызывает сомнений, что без участия государства здесь не обойтись. Именно оно может стимулировать крупные фирмы, отдавая предпочтение при распределении государственного заказа тем из них, которые будут выполнять его с привлечением МБ, так как большинство МП производственной сферы вообще не может устойчиво работать без заказов крупных и средних предприятий. Важнейшие формы регионального стимулирования в данной области – прежде всего, участие в создании необходимой инфраструктуры (бизнес-инкубаторы, технопарки и т. д.).

Во всех странах с рыночной экономикой каждая крупная производственная компания сотрудничает с десятками и даже сотнями МП. Все крупнейшие зарубежные корпорации «выросли» из тех предприятий, которые сегодня именуют «малыми».

Мы с нашими экспертами попытались сопоставить конкурентные преимущества крупных и МП, и оказалось, что по многим признакам МП могут успешно конкурировать с корпорациями.

В настоящее время КП все чаще создают вокруг себя малые, в том числе на основе бывших филиалов, отделений, дочерних фирм. Тем самым они повышают «рыночную гибкость», избавляются от нерациональных накладных затрат, уменьшают налоговые платежи. Удобство использования “карманных” фирм для проведения финансовых манипуляций уже давно и по достоинству оценено западными бизнесменами. У нас подобные схемы связаны с рядом проблем. Создание вокруг КП юридически и экономически самостоятельных МП является чрезвычайно сложной организационно-экономической и юридической задачей, требующей тщательной экспертной проработки принимаемых решений. Менеджеры крупных отечественных предприятий, за редким исключением, не обладают соответствующей подготовкой и опытом, что уже на начальных этапах, как это было показано выше, ведёт к просчётам с нежелательными для предприятия последствиями.

Но, несмотря на признанные обеими сторонами плюсы кооперации, по-прежнему что-то сдерживает налаживание производственных связей между МБ и КБ. Вот как прокомментировал ситуацию первый заместитель председателя правительства - министр экономического развития, промышленной политики и торговли Оренбургской области Александр Куниловский: «Связано это с тем, что КБ самодостаточен, и заниматься решением проблем МП через налаживание хозяйственных связей в кризисное время не хочет. Проблема еще и в специфике оренбургского бизнеса. Да, МП участвуют в кооперации. Но в основном это сфера обслуживания КБ. Что касается, именно кооперации производства – здесь сложнее. Надеюсь мы когда-нибудь дойдем до мировых стандартов в этом направлении. Несомненно, опыт Японии показателен: КП имеют право производить только 30% комплектующих, все остальное – МБ. Такая же ситуация в Германии, Бельгии и т. д. Но это другая структура экономики, нацеленная на конечного потребителя. Ну скажите, какие комплектующие может поставлять на ОРМЕТО-ЮУМЗ малый бизнес? Так что это не только вопрос взаимоотношений, это вопрос системы». И это не все проблемы. Сегодня развитие производственной кооперации в области сдерживает недостаток информации о технологических возможностях предприятий региона, недостаочная активность процессов реструктуризации промышленных предприятий, незначительный уровень развития инфраструктуры рынка субконтрактов, нерешённость ряда правовых, экономических и технических вопросов.

Субконтракты вообще являются основной формой сотрудничества МБ и КБ. МП-субподрядчики крупных компаний берут на себя выполнение одной-двух операций в сложном технологическом процессе, который в комплексе ведется головной крупной компанией. В порядке технического сотрудничества крупные заказчики, выпускающие дорогостоящую готовую продукцию на базе комплектующих изделий и потому заинтересованные в таком субподряде, предоставляют своим исполнителям в аренду помещения, первоначальные средства производства, поставляют им на льготных условиях сырье и материалы, обеспечивают реализацию большей части комплектующей продукции на своих сборочных заводах, дают разрешение на использование своей марки. С другой стороны, в ряде случаев эти крупные заказчики и сами выполняют заказы МП - например, на проведение маркетинговых исследований.

В России возможности подобного взаимодействия, несомненно, сильно недооцениваются как в силу инерции, унаследованной от плановой экономики с ее установкой на укрупнение масштабов производства, так и в силу общего неблагоприятного состояния деловой среды. С помощью наших экспертов мы попытались выявить факторы, необходимые для развития субконтрактации:

· формирование экономической заинтересованности в таком взаимодействии у руководителей крупных и МП, в том числе с помощью целенаправленной политики поддержки развития МБ и процесса кооперации региональными властями;

· действующая законодательно-нормативная база, создающая хозяйственно приемлемые для обеих сторон правовые рамки таких взаимоотношений;

· наличие в регионе достаточного количества МП, способных на должном уровне обеспечивать эти нужды и субпоставки;

· достаточный уровнь подготовки управленческих кадров, наличие опыта управления системой производственных связей между крупными и МП;

· наличие технически передовых и сложных производств, которые требуют более глубокого учета производственных издержек и поиска путей их снижения за счет кооперации.

Одной из перспективных ниш сотрудничества малого и крупного бизнеса, давно освоенных в развитых странах, является их взаимодействие в инновационной сфере. Нередко у КП существуют инновационные идеи, на реализацию которых не хватает человеческих и предпринимательских ресурсов, тогда идея может реализоваться с помощью малой фирмы. В данной ситуации риски также делятся между партнерами. При этом в сфере НИОКР существует возможность быстрого получения результатов, требующих минимальной доработки. МП более склонны к нововведениям, они быстрее переключаются на разработку, апробацию и производство новой продукции и при налаженном сотрудничестве способствуют внедрению новшеств на КП. Например, в США на МП в целом приходится более половины создаваемых инноваций, а в пересчете на одно рабочее место на МП внедряется в 2,5 раза больше инноваций, чем в крупном бизнесе. Но это у них. У нас же слово «венчур» вызывает усмешку, как и любое другое, непонятое и непризнанное.

В России венчурный бизнес только делает первые шаги. В Оренбургской области слухи о создании венчурного фонда ходят давно, то нарастают, то вновь утихают. Михаил Мельников, начальник отдела экономики и инвестиций ТПП Оренбургской области комментирует: «У нас в области на данный момент только еще формируется инфраструктура для развития инновационного бизнеса. Вопреки существующему мнению, у нас есть предприниматели и организации, которые занимаются инновационным бизнесом. Кроме того, в этом направлении оказывается поддержка государственными органами и общественными организациями. Конечно, до идеала еще далеко, но то, что уже создано и работает, подает надежды на перспективное развитие инновационного бизнеса в Оренбургской области. К нам, в Торгово-промышленную палату, часто приносят инновационные проекты, среди них есть достаточно интересные, но большинство из них на данный момент еще «сырые», требуют доработки. Мы дорабатывали совместно с предпринимателями данные проекты, и только после этого проект становился достаточно интересным для потенциального инвестора и имел высокие шансы на успех». Александр Куниловский рассказал о планах в этом направлении: «13 ноября у нас состоялась встреча с представителями госкорпорации «Роснанотех» с целью обсуждения вопросов общего проектного взаимодействия между ГК «Роснанотех» и Оренбургской областью.Оренбуржье заинтересовано в деловом сотрудничестве с «Роснанотех», ведь инновационный путь представляет собой наиболее перспективный вариант современного развития региона. Машиностроение области ждет инноваций. И это перспективы не только КБ».

Еще одна площадка развития инновационного бизнеса, действующая в регионе, – бизнес-инкубатор, а точнее их два: в Оренбурге и в Орске. Инкубатор новых предприятий - это небольшая организация (5-30 чел.), в которой создаются “тепличные условия” для тех, кто начинает новое дело, не располагая для этого всеми достаточными ресурсами (в особенности - информационными). Одной из главных функций инкубаторов является осуществление деловой экспертизы и консультативной деятельности для вновь создающихся фирм. Вторая немаловажная задача - с помощью личных связей привлекать внимание венчурного капитала к отдельным новичкам по мере их становления в самостоятельные фирмы. Третья цель - содействие экономическому развитию региона, в котором они функционируют, прежде всего в плане повышения занятости, формирования предпринимательской сети, структурной перестройки местного хозяйства за счет создания новых фирм.

Перспективным методом поддержки инновационных предприятий в области является создание технопарка. Технопарк создается для передачи технологии из университета в частный сектор для коммерческой реализации. В отличие от других подобных образований, парк позволяет фирмам, находящимся на его территории, осуществлять не только научные разработки, но и производственную деятельность в небольших масштабах. Кроме того, здесь создаются условия для привлечения других высокотехнологичных фирм и инновационного предпринимательства. В Оренбургской области в апреле 2008 года был принят закон о технопарках, а осенью текущего года был проведен тендер на разработку механизма реализации концепции создания технопарка в Оренбургской области. Так что пусть не семимильными шагами, но движемся мы в нужном направлении.

Министерством экономического развития, промышленной политики и торговли определены следующие этапы реализации проекта:

 

I этап (2008-2011 гг.) – проектирование и ввод основных объектов, формирование инвестиционных и инновационных проектов, подбор кадров, разворачивание деятельности Межвузовского научно-образовательного центра, создание опорных точек в муниципальных образованиях, формирование партнерских связей. Важнейшей задачей этого этапа является запуск инновационного процесса до завершения строительства объектов технопарка. Для этого в течение первого этапа формируется основа банка данных экономических запросов на применение биотехнологий и технологических решений по этим запросам.

II этап (2012-2013 гг.) – завершение строительства, выход функциональных комплексов технопарка на проектные параметры, достижение точки бюджетной безубыточности, выпуск первых малых предприятий. Главной задачей этого этапа является выход на возможность инкубирования не менее 150 высокотехнологичных фирм «под ключ». III этап (2014-2015 гг.) – становление технопарка как значимого центра биотехнологий российского и международного значения, достижение целевых параметров, определенных задачами технопарка.

К сожалению, сегодня мы находимся в условиях, когда нынешнее состояние кредитно-финансовой сферы, хронический дефицит бюджетов всех уровней, “локомотивов” в виде высокотехнологичных КП, способных сформулировать долгосрочную технологическую стратегию и найти под нее ресурсное обеспечение заставляют с сомнением относиться к возможности реализации подобных долгосрочных проектов. Об этом же, собственно, свидетельствует и опыт некоторых уже созданных в России технопарков, большинство из которых, дабы выжить, вынуждено превращаться в своего рода торговые пассажи или структуры, занятые по преимуществу рекламной, выставочной и т.п. деятельностью. Но будем надеяться, что проект, задуманный в нашей области, будет успешно реализовываться. Михаил Мельников, оценивает действия региональной власти в этом направлении: «Давать кому-либо оценку это достаточно сложный процесс. Ведь часто получается так, что желание есть, но не всегда все получается, как хотелось бы. Да, в области создан и работает уже третий год областной бизнес-инкубатор, конечно, он не достиг на данное время результатов, которые планировались изначально, но в будущем я надеюсь, все будет намного лучше. Сейчас создается региональный технопарк – это положительный момент, но как он будет работать, мы сможем узнать только через определенное время».

Подводя итог, следует отметить, что интенсификация процесса производственной кооперации малых и крупных предприятий может и должна стать одним из определяющих факторов развития экономики области и страны в целом. Наши эксперты, имея различное мнение о механизмах развития кооперации, однозначно утверждают: без поддержки Правительства Оренбургской области тут не обойтись. Среди высказанных предложений прозвучали рациональные, а главное, вполне осуществимые. Доводим их и до вас:

1. Необходимо сформировать пакет заказов предприятий МСБ для размещения на территории или производственных площадях крупных промышленных предприятий собственного производства;

2. Нужно создать информационно-маркетинговый центр с базой данных о пустующих производственных площадях, потребностях крупных промышленных предприятий в кооперативных связях с предприятиями МБ, объектах интеллектуальной собственности, инновационных проектах.

3. Разработать механизм страхования экономических рисков КП, работающих по кооперации с МП.

www.orinfo.ru

Бизнес-опыт: кооперация на современный манер

Принято считать, что кооперативный формат в основном касается сельского хозяйства и кооперацией занимаются люди низкого достатка. Это верно, но отчасти. Цель любой кооперации — обеспечение благосостояния своих участников. Как работает современный кооперативный гипермаркет и кому подходит кооперация, рассказал Вардан Энфенджян, председатель совета Потребительское общество Социальный центр обеспечения населения Океан.

Кооперация была, есть и будет

Кооперация — это совместное действие людей, полученный результат которого распределяется среди его участников. Люди испокон веков что-то делали вместе и делили результат: охота, земледелие, скотоводство, строительство и много другое. Кооперация — это естественный образ взаимодействия. У естественных явлений есть свои естественные правила, их можно только принимать и пытаться использовать во благо. Поэтому на вопрос, когда родилась кооперация — можно дать только ответ один — с появлением человека. Да, историки придумали дату рождения кооперации — в России её принято связывать с образованием большой артели декабристов. В середине 19 века, кооперативы стали развиваться в Германии и Великобритании, позже кооперативные системы укрепились в Европе. Но, я ещё раз подчёркиваю, кооперация была и будет всегда.

Бизнес-опыт: как решить кадровый вопрос в технологичном бизнесе

Цель любой кооперации — обеспечение благосостояния своих участников. Для кого-то благосостояние — это тёплый обед, а для кого-то — два раза в году лежать под солнцем на острове Бали. Тут ограничений нет. Понимая, что ограничений не существует, мы получаем доступ к реальным возможностям кооперации.

Кооперативная форма отношений рождается там где есть группа людей связанных тем или иным способом. К примеру, место жительство или работа, общие интересы — спорт, чтение, подписчики и так далее. Люди могут объединиться в группу, скооперироваться и создавать для себя магазины, организовывать развлечения, туризм, одним словом — все, что они считают необходимым. Закон не ставит ограничений, каким видам деятельности подходит кооператив, а каким нет.

Цель любой кооперации — обеспечение благосостояния своих участников.

Мы, например, работаем в формате кооперативного гипермаркета — это современная платформа, где люди могут обмениваться своими паями — будь то продукты, товары, поделки или что-то другое. Преимущество для мелких производителей: удобный сбыт, минимальный документооборот с гипермаркетом, своевременная оплата. Выгоды для потребителей: низкие цены, большой ассортимент, свежие продукты и возможность обменять товар. Роль гипермаркета заключается в обеспечении широкого ассортимента продукции, которая пользуются спросом. Недостатками кооперативной модели можно назвать вступительный взнос, но его нужно вносить только один раз.

Работа на перспективу

Кооперативный бизнес — как и любой другой, имеет свои плюсы и минусы. Каждый предприниматель сам выбирает, что для него важнее — быстрые деньги сегодня и здесь или работа на долгосрочную перспективу, обеспечение благосостояния людям и стране. Препятствий для развития рынка нет, тем более, кооперации дан зелёный свет сверху. Но человеческий фактор тут играет большую роль.

Бизнес за рубежом: как развивать свое дело в Китае

Ещё один плюс кооперативного формата бизнеса — возможность обходиться без банковских кредитов для развития бизнеса. Если выпускается продукция на внешние рынки (за рамки кооперации) отпускная цена на продукцию получается очень конкурентоспособная и востребованная. Кооперативы взаимодействуют и объединяются, а это даёт возможность дополнительного сбыта по кооперативной сети и использования ресурсов других кооперативов.

К идее кооперации мы пришли, когда искали решение проблемы обеспечения низких цен для населения на повседневные товары в условиях, когда вокруг все дорожает? Юристы нашли закон, который позволяет не платить налоги на прибыль и НДС, если соблюдаются определённые условия. Эти условия мы создали под крышей «Океана».

Низкая цена по новым правилам

До этого у нас был большой розничный магазин стройматериалов, и мы перевели его на кооперативные рельсы. Магазин существует с 2007 года. В то время мы занимали 17% костромского рынка, наши торговые залы ежемесячно посещали более 60 тыс. человек. В 2015 году из-за кризиса платежеспособность потребителей уменьшилась, и показатели розницы начали падать. Главным критерием для покупателей стала низкая цена, её мы и пытались обеспечить: снизили затраты на себестоимость, аренду, логистику, персонал, прибыль, налоги и маркетинг. Юристы порекомендовали обратить внимание на ФЗ о потребительских кооперациях.

Кризис — время покупать бизнес

Оказалось, что есть закон, но на практике его мало кто применяет. Мы решили работать именно согласно этому закону. В итоге, снизили цены в среднем на 17–20% и получили иммунитет от перемен и скачков на рынке. Обязательная установка онлайн-касс нас не коснулась. Мы уже год работаем без кассовых аппаратов в соответствии с законом № 3085–1 «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» от 19.06.1992 г. и дальше будем так же продолжать работать.

Однако в первые полгода мы потеряли 50% своих клиентов — новые правила не все готовы были принять. Но потом покупатели оценили для себя выгоды новой формы, и количество клиентов вновь стал расти.

Когда человек заходит в обычный магазин ему не надо ничего объяснять, но когда покупатель первый раз приходит в кооператив, нужно сначала объяснить ему правила — это дополнительная сложность, но только один раз и всего на 5 минут. Трудности возникали с поставщиками: крупные производители медленно вникают в новые правила и не готовы к переменам. Но мелкие производители нас выручили.

Главным критерием для покупателей стала низкая цена, её мы и пытались обеспечить.

На сегодняшний день у нас более 4000 пайщиков и 50 поставщиков. Эти цифры растут каждый день. Кроме гипермаркета мы предлагаем пайщикам спортивный клуб, обеды и банкеты, займы и рассрочки, строительство малоэтажных домов, мастер классы по живописи, курсы иностранных языков, юридические и бухгалтерские услуги — перечень регулярно растёт.

[simlink]Бизнес-опыт: как перестать платить сотрудникам за лайкиПривет2[/simlink]

dailymoneyexpert.ru


Смотрите также