Ведущие бизнес-лидеры мирового предпринимательства. Бизнес лидеры


Ведущие бизнес-лидеры мирового предпринимательства — МегаЛекции

 

 

На протяжении многих лет исследователи с завидным упорством искали ответы на вопросы, которые до недавнего времени казались неразрешимыми. Почему одни люди добиваются выдающихся успехов в бизнесе, а другие обречены на неудачу? Какими личностными качествами должен обладать индивидуум, чтобы стать великим бизнес-лидером? Является ли предпринимательский или менеджерский талант врожденным даром или же это набор навыков, которые может развить каждый?

Похоже, профессорам Harvard Business School Энтони Майо и Нитину Нория удалось разгадать загадку величайших гениев бизнеса. И их открытие дает новые ориентиры как для компаний, стремящихся к победе в войне за таланты, так и для тех, кто стремится к великим свершениям в бизнесе. Более того, оно может кардинальным образом изменить подходы в области оценки и подбора персонала.

Эта история началась с того, что профессора Harvard Business School инициировали запуск проекта Leadership Initiative, который должен был помочь школе получить ответы на вопросы о природе лидерства, эволюции бизнеса и индивидуумов, меняющих бизнес-ландшафт. Исследование имело и другую, более прозаичную цель. Дело в том, что школа надеялась за счет полученных данных усовершенствовать свои образовательные программы и сократить разрыв между теорией и реальной практикой лидерства в бизнесе.

Как бы то ни было, основной целью исследования было объявлено составление рейтинга 100 величайших бизнес-лидеров Америки 20 века и создание «канона» истинного бизнес-лидера. На начальном этапе для детального изучения были избраны 860 американских руководителей, добившихся значительных свершений между 1900 и 2000 годами, сведения о которых были внесены в специальную базу данных Great American Business Leaders database.

Профессора оценивали каждого бизнес-лидера по нескольким четким критериям. Чтобы попасть в рейтинг, он должен был быть либо создателем бизнеса, либо занимать позицию СЕО. Каждый из них должен был провести, по меньшей мере, пять лет на позиции главы компании, которая демонстрировала выдающиеся финансовые результаты не менее четырех лет подряд. Таким образом, список был сокращен до 260 человек.

Далее список был пропущен через еще один, самый важный «фильтр». Компании, во главе которых стояли эти люди, должны были изменить жизни людей или оказать влияние на эволюцию бизнеса. Это могло быть открытие новых рынков, создание новых отраслей и новых технологий, в том числе и управленческих.

На заключительном этапе исследования профессора поместили истории успеха бизнес-лидеров в исторический контекст. То есть постарались установить взаимосвязь между происходившими в то время событиями и деятельностью каждого из них. Вот тут-то и было сделано одно из интереснейших открытий в истории исследований лидерства. А именно – выявлена роль «контекстного» интеллекта как ключевого фактора на пути к великим свершениям.

Интеллект человека состоит из трех групп навыков: аналитического, творческого и контекстного интеллекта. Если с аналитическим интеллектом все более или менее понятно, способность к логическому мышлению и анализу можно измерить с помощью тестов на IQ, то с творческим и контекстным все не столь очевидно. Творческий интеллект определяет возможности человека в создании нового, генерации идей, а контекстный – возможности эффективного взаимодействия с реальностью, он наиболее близок по смыслу к тому, что мы обычно называем мудростью.

Бизнес-лидеры живут и действуют в реальной жизни, на фоне изменений в политике и экономике, а не в неком подобии вакуума. И главное качество, которое определяет успех или неудачу каждого из великих гениев бизнеса, это вовсе не харизма или умение рисковать, как предполагали некоторые исследователи. Это ключевое качество – обладание «контекстным» интеллектом, то есть умением чувствовать дух времени, улавливать при помощи своеобразного «радара» зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений.

Вот как определяет контекстный интеллект сам Энтони Майо: «Контекстный интеллект – это способность понимать факторы макро-уровня, которые действуют в течение заданного периода времени. Для нашего исследования мы избрали шесть контекстных факторов, которые формировали бизнес-среду в течение прошлого века и продолжают влиять на нее в веке нынешнем: государственное регулирование, рынок труда, глобализацию, технологии, демографию и социальные аспекты. На протяжении каждого десятилетия двадцатого века эти шесть факторов ослабевали и усиливались, образуя уникальные комбинации. Способность бизнес-лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу».

Результаты исследования Майои Нория были представлены в книге «In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20th Century» (Harvard Business School Press, 2005). Каждая из глав книги посвящена определенному десятилетию и событиям, которые происходили в рамках данного временного отрезка, а также тому, как эти события были использованы великими бизнес-лидерами. С точки зрения истории едва ли вы найдете там нечто новое, однако книга ценна тем, что наглядно демонстрирует взаимосвязь между контекстом и его грамотной интерпретацией, которая ведет к успеху в бизнесе.

Например, Madam C.J. Walker (урожденная Сара Бридлав) в 1907 году создала собственный бизнес по продаже косметических продуктов и стала первой в стране self-made женщиной-миллионером. Метод личных продаж, который она использовала, был впервые применен компанией Avon, но она была первой, кто использовал его для предложения продуктов аудитории афро-американских женщин.

Кларенс Сандрес был первым, кто заметил, что потребители с расцветом рекламы отдают предпочтение брендированным продуктам по доступным ценам, и в 1915 году создал магазин нового формата, который назвал Piggly Wiggly. Инновация заключалась в том, что в торговом зале не было продавцов, покупатели сами выбирали товары на полках и оплачивали их на кассе. Фактически, это был первый супермаркет. Сандерс не только значительно сократил расходы на обслуживающий персонал, но и изменил вид ритейла. Piggly Wiggly был невероятно успешен, и к 1922 году сеть насчитывала уже 1200 магазинов, а сегодня супермаркет является общепризнанным стандартом индустрии.

Гении бизнеса способны находить положительные стороны даже в печальных событиях. Во время войны Р. Дж. Рейнольдс рассматривал безвозмездную раздачу сигарет Camel как новую возможность для продвижения бренда. Роберт Вудрафф публично поклялся, что любой американский солдат в любом уголке мира сможет вспомнить о доме, купив бутылку Coca-Cola за пять центов. Компания в своем стремлении поддержать моральный дух солдат не только избежала проблем с сахаром, тогда как другие производители сидели на голодном пайке, но и получила возможность построить разветвленную сеть заводов. Когда война была окончена, слабая компания, купленная отцом Вудраффа в 1919 году, была готова к покорению мирового рынка.

Уильям Фэйрберн возродил умирающую отрасль по производству спичек, когда возглавил в 1914 году Diamond Match Company. Технология производства фосфорных спичек к тому моменту была дискредитирована, поскольку фосфор был ядовит, а также были распространены случаи самопроизвольных возгораний. Фэйрберн изменил процесс производства, заменив фосфор. Вместо того чтобы стать монополистом, он безвозмездно предоставил доступ к запатентованной технологии всем участникам рынка. Его благородный жест возродил индустрию и обеспечил ее рост.

Исследователи установили, что помимо обладания одним общим качеством -«контекстным» интеллектом - великие бизнес-лидеры шли к успеху тремя разными дорогами. Таким образом, они вывели собственную типологию:

- Лидеры-предприниматели креативны, готовы рисковать и преуспели, создав новый бизнес. Они часто опережают свое время и нередко проходят через кажущиеся непреодолимыми препятствия;

- Лидеры-менеджеры преумножают успех уже существующих компаний, привнося дисциплину, структурированность, организованность. Они добиваются успеха за счет глубокого понимания текущей ситуации;

- Харизматичные лидеры способны вдохновлять людей и спасать бизнесы, в возможность возрождения которых уже никто не верит. Они являются проводниками изменений и выявляют скрытый потенциал компаний, которые окружающие считают стагнирующими или умирающими.

Чарльз Уильям Пост относится к категории лидеров-предпринимателей. Он был обычным коммивояжером, странствующим по Мичигану – Силиконовой долине своего времени. Именно в этом регионе расположились более трехсот автомобильных компаний, которые порождали новые бизнесы, и казалось, что даже воздух там пропитан духом предпринимательства. Пост также ощутил зарождение новых возможностей и создал не содержащий кофеина напиток Postum. Поскольку Пост был коммивояжером, он воспользовался своим опытом и начал предлагать покупателям по всему Среднему Западу попробовать бесплатные образцы его продукта. То есть в отличие от конкурентов общался с ними напрямую, без посредников. Он не только добился успеха, но и открыл новую технологию, которая вошла в практику розничной торговли.

Пост практически одновременно с братьями Келлогг основал компанию по производству сухих завтраков. Он одним из первых уловил изменения в поведении американских потребителей. В индустриальную эпоху число женщин, проводящую большую часть времени на работе, увеличилось. Время стало более ценным ресурсом, и потребитель был готов платить за удобство. Помимо этого Пост развернул рекламную компанию в таких массовых изданиях как Ladies' Home Journal, которые воспринимались людьми как заслуживающие доверия источники информации, и завоевал признание национального потребителя. Он уловил изменения демографической и социальной ситуации и был одним из первых, кто осознал силу национального бренда.

Гений лидера-предпринимателя заключается в том, чтобы собрать воедино обыденное и тем самым создать нечто новое, доселе невиданное. Пост был одним из величайших провидцев в мире бизнеса, но потерпел неудачу в роли менеджера. Ему не удалось построить организационную систему, не убив при этом дух предпринимательства. В конце концов, он ушел из бизнеса и покончил с жизнью. Но его компания Post Cereals успешно работает и по сей день.

Луис Ноймиллер относится к категории лидеров-менеджеров. В то время как предприниматели создают компании, а харизматичные лидеры привносят радикальные изменения, лидеры-менеджеры преумножают ценность уже существующих бизнесов. Луис Ноймиллер возглавил компанию Caterpillar в 1941 году, за два месяца до того, как Япония атаковала Перл-Харбор. Если Пост использовал изменения в социально-демографической ситуации, Ноймиллер сумел обратить во благо события геополитического характера – Вторую мировую войну – чтобы превратить Caterpillar в глобальную организацию.

Вскоре после того, как Америка вступила в войну, вооруженные силы страны призвали Caterpillar перепрофилировать производство в соответствии с потребностями артиллерийских войск. Однако Ноймиллер опасался, что после окончания войны компания столкнется с проблемами перехода к мирной жизни. Поэтому он убедил военных, что компании следует продолжить производство традиционной «мирной» техники − бульдозеров и тракторов. Его стратегия оказалась верна – техника была востребована для расчистки дорог и в строительстве. В течение четырех следующих лет штат сотрудников Caterpillar увеличился в два раза, а продажи выросли в пять раз.

Помимо этого Ноймиллер инициировал безвозмездные поставки оборудования Caterpillar во все страны, где велись военные действия, вследствие чего некоторые сотрудники компании готовы были объявить его сумасшедшим. Но его инстинкт подсказывал, что война рано или поздно закончится, и страны, участвующие в войне займутся восстановлением разрушенного, и тогда Азия и Европа станут крупными рынками для Caterpillar. И Ноймиллер оказался прав. Компания открыла представительства и сервисные центры, которые поддерживали старое оборудование и, что особенно важно, продавали новое. Ноймиллер использовал эту инфраструктуру, обеспечив тем самым присутствие Caterpillar практически во всех уголках мира.

Ноймиллер ничего не построил, продуктовая линейка Caterpillar не претерпела радикальных изменений, однако изменились масштаб и возможности корпорации. Будучи великим менеджером, он сумел обратить во благо компании и войну, и послевоенное восстановление, что позволило превратить ее в гиганта рынка.

Ли Якокка относится к категории харизматичных лидеров. Ему, как и другим гениям бизнеса, удалось уловить незримые изменения и использовать их в достижении успеха. В начале 70-х годов американские автомобильные гиганты казались непобедимыми. Но ОПЕК ввела эмбарго на нефть, и разразился энергетический кризис. Многие думали, что это всего лишь временное явление, однако оно помогло японским автопроизводителям существенно ослабить могущество Детройта. К 1980 году Япония стала крупнейшим в мире производителем автомобилей, тогда как все американские автомобильные компании теряли деньги. Больше всех пострадал Chrysler, чьи убытки составили $1,7 млрд. И в этот момент появился Ли Якокка.

Якокка пообещал, что будет получать символический $1 в год до тех пор, пока вновь не сделает Chrysler прибыльной компанией. Ему удалось получить государственный займ в размере $1,5 млрд, и отступать было некуда. И тогда Якокка сумел разглядеть три важных явления, меняющих американский бизнес-ландшафт, и обратил их в свою пользу.

Во-первых, Якокка понял, что основное преимущество японцев заключается в том, что они владеют более эффективной технологией управления производством. Во-вторых, он осознал, что необходим более тесный контакт между менеджментом и рабочими. Поэтому Chrysler стал первой американской корпорацией, где в совет директоров вошли представители профсоюза. В-третьих, Якокка использовал изменения в демографической ситуации. Он увидел, что бэби-бумеры обзаводятся семьями, и сделал ставку на семейный автомобиль – минивэн. Якокка сумел спасти Chrysler, потому что действовал на всех трех фронтах одновременно. В то время в возрождение Chrysler никто уже не верил, но все поверили в силы харизматичного лидера Ли Якокка.

Какие последствия может иметь открытие Энтони Майо и Нитина Нория? Возможно, раскрытие секрета гения бизнеса станет отправной точкой возникновения новой волны великих бизнес-лидеров – предпринимателей, менеджеров, харизматиков. Ведь знания – ресурс, который доступен каждому, и каждый теперь может целенаправленно развивать собственный «контекстный» интеллект.

Компании фактически получают новую технологию поиска талантов внутри компании. Это может привести к возникновению принципиально нового подхода в области оценки сотрудников, основой которого будет поиск обладателей «контекстного» интеллекта, способных вывести компанию на качественно новый уровень.

Открытие профессоров Harvard Business School может кардинальным образом изменить подход в области подбора кандидатов на руководящие позиции. Ведь теперь принципиальное значение будет иметь не просто «послужной список», а способность улавливать зарождающиеся тенденции, верно их интерпретировать и умело использовать. «Существует устойчивая тенденция поиска кандидата, который имеет определенный список достижений, но члены совета директоров должны понимать контекст, в котором определенные кандидаты на позицию СЕО будут успешны, - говорит Энтони Майо. - Слишком просто упустить и прошлую контекстную структуру успеха, и будущую. Может ли человек, добившийся успеха в одном контексте, быть столь же успешен в новом контексте? Был бы Сэм Уолтон успешен сегодня? Сможет ли Майкл Эйснер добиться новых успехов в меняющейся контекстной структуре? Советы директоров склонны пренебрегать чрезвычайно важными контрдоказательствами и отдавать предпочтение «проверенному» таланту, часто забывая спросить «проверенному в каком контексте?».

Для каждого из тех, кто стремится к успеху, развитие «контекстного» интеллекта становится необходимым условием. Ни харизматичность, ни образование, ни трудолюбие, ни упорство, ни смелость без умения чувствовать свое время не приведут к настоящим великим свершениям. Так что развивайте «контекстный» интеллект, следуя примеру самых лучших учителей - величайших гениев бизнеса.

В заключение приведем список 50 величайших бизнес-лидеров по версии Harvard Business School.

 

1. Сэм Уолтон Wal-Mart 2. Уолт Дисней Walt Disney 3. Билл Гейтс Microsoft 4. Генри Форд Ford Motor 5. Джон Морган J.P. Morgan Chase 6. Альфред Слоан General Motors 7. Джек Уэлч General Electric 8. Рэймонд Крок McDonald's 9. Уильям Хьюлетт Hewlett-Packard 10. Дэвид Паккард Hewlett-Packard 11. Эндрю Гроув Intel 12. Милтон ХершиThe Hershey Co. 13. Джон Рокфеллер Standard Oil 14. Томас Уотсонмл IBM 15. Генри Люс Time-Life Publications 16. Уилл Келлогг Kellogg 17. Уоррен Баффетт Berkshire Hathaway 18. Харланд Сандерс Kentucky Fried Chicken 19. Уильям Проктер Procter & Gamble 20. Томас Уотсон ст. IBM 21. Аса Кендлер Coca-Cola 22. Эсти Лаудер Estee Lauder 23. Генри Хайнц H.J. Heinz 24. Дэниел Гербер Jr. Gerber Products 25. Джеймс Крафт Kraft Foods 26. Стив Джобс Apple Computer 27. Джон Дорранс Campbell Soup 28. Леон Бин LL Bean 29. Уильям Левитт Levitt & Sons 30. Говард Шульц Starbucks 31. Майкл Делл Dell Computer 32. Роберт Джонсон Johnson & Johnson 33. Джеймс Кейси United Parcel Service 34. Херб Келлехер Southwest Airlines 35. Джордж Истман Eastman Kodak 36. Филип Найт Nike 37. Джеймс МакКинси McKinsey & Co. 38. Чарльз Шваб Charles Schwab 39. Фредерик Смит Federal Express 40. Уильям Ригли Wm. Wrigley Jr. Co. 41. Гордон Мур Intel 42. Тед Тернер Turner Broadcasting 43. Джон Виллард Марриотт Marriott Int'l. 44. Джеймс Берк Johnson & Johnson 45. Дэвид Сарнофф RCA 46. Уильям Боинг Boeing 47. Уолтер Хаас ст. Levi Strauss 48. Генри Кайзер Kaiser Industries 49. Уолтер Хаасмл. Levi Strauss 50. Кларенс Бердсай Bird's Eye Foods  

 

 

Заключение

 

 

В заключении необходимо сказать следующее. Современная экономика, движимая знаниями, хаотичная и быстро усложняющаяся, создает прекрасные возможности для выхода российских предпринимателей на передовые позиции в отечественном и мировом и бизнесе.

Основополагающими целями экономической политики России являются: достижение экономического роста и полной занятости; улучшение жизненных стандартов широких слоев населения; стабильность уровня цен, устойчивость валюты и внешнеэкономическое равновесие. Достижение этих целей в значительной мере связано с состоянием дел и перспективами развития конкурентоспособного малого предпринимательства.

Формирование конкурентной среды определяется множеством факторов, действующих на микро- и макроуровне. Современная макроэкономическая ситуация в России весьма противоречива. Она ориентирована на первоочередное подавление инфляции и поиск средств для дефицитного бюджета и далека от реального стимулирования долгосрочных инвестиций в развитие производства, что естественно и сдерживает реальное эффективное использование антимонопольных мер, диверсификацию производства, инновационное и венчурное предпринимательство. Между тем, последнее и является питательной средой развития малого предпринимательства. К негативным явлениям следует добавить то, что предприятия страны получили в наследство от административно-командной системы традиции специфических условий нерыночного поведения предприятий.

Сложное положение предприятий в современных условиях усугубляется особенностями формирования рынка, которое характеризуется, во-первых, высокой степенью специализации для многих передовых технологических отраслей промышленности, во-вторых, закрепленностью отдельных производителей за определенными регионами, в-третьих, локализацией хозяйственных связей, обусловленной резким ростом транспортных тарифов.

Все вышеприведенное означает одно – добиться успеха в предпринимательстве в экономических и политических условиях России – очень сложная задача. Видимо, было бы неверно соглашаться с распространенным тезисом о том, что будущее России за предпринимательством. Будущее России за всеми нами, и во многом оно будет определяться нашей способностью выработать эффективную концепцию бытоуложения. Но будущее России и за предпринимателями. Поэтому требуется профессиональный подход каждого, кто решил заняться этой формой экономической деятельности, к исполнению предпринимательских функций, а этого можно добиться только через обучение, т. е. через эффективное освоение всего того, что уже было накоплено предшествующей практикой.

Поскольку предпринимательство представляет собой искусство мыслительной деятельности и последующих практических действий, то совершенствование владения им безгранично. Предприниматель, однако, рискует не только своей собственностью, но и репутацией и даже жизнью, как показывает российская предпринимательская практика в ее самой дикой форме.

В то же время наряду с риском предприниматель взваливает на себя и нелегкое бремя ответственности, прежде всего за себя. Раз вы решили стать предпринимателем, то отныне и размер вашего дохода, и отсутствие личного времени (а предприниматель, как свидетельствует практика, работает 12—16 часов в сутки и в выходные), и игнорирование многих жизненных ценностей (семья, театр, книги и т.д.) — все это отныне ваша личная забота.

Предприниматель берет ответственность не только за себя, но и за тех, кого он вовлекает в создаваемый производительный процесс, т. е. за наемных работников. Отныне он должен думать и заботиться о них — о том, чтобы вовремя выплатить им заработную плату, обеспечить их работой, снабдить всем, что требует рабочий процесс.

 

 

Список литературы

 

 

1. Баев И. А., Варламова З. Н., Васильева О. Е. и др. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов. 4-е изд. / под ред. акад. В. М. Семенова – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.
2. Бусыгин А. В. Предпринимательство [Текст]: учебник. – М.: Дело, 2008. – 640 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент [Текст]: учебник. – М.: Проспект, 2006. – 502 с.
4. Виханский О. С. Менеджмент [Текст]: учебник. – М.: Экономистъ, 2006. – 283с.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 511 с.
6. Золин П. М. Российское предпринимательство: кто предприимчивее? // Российское предпринимательство, 2009, № 2 (2). – с. 4-14.
7. Кустарев В. П., Медведева С. А. Предпринимательство: конкурентоспособность и инновационный потенциал // Российское предпринимательство, 2010, № 8 (1). – с. 36-40.
8. Наумов А. М. Основы предпринимательства [Текст]: учебное пособие; Волгоградский Государственный Педагогический Университет. – Волгоград: Перемена, 2006. – 240 с.
9. Национальная экономика [Текст]: система потенциалов : [учебное пособие для высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. экономики и управления] / под ред. Н. Г. Кузнецова, С. Г. Тяглова. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. - 367 с.
10. Национальная экономика [Текст]: учебник / под общ. ред. В. И. Кушлина; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - M.: Изд-во РАГС, 2010. – 508 с.
11. Национальная экономика [Текст]: учебник для студентов высш. учеб. заведений / под общ. ред. Р. М. Нуреева. - M.: ИНФРА-М, 2010. - 653 с.
12. Национальная экономика в условиях глобализации: бизнес и общество в противостоянии кризису [Текст]: коллективная монография / под общ. ред. А. Я. Линькова; Рос. гос. пед. ун-т им. А. И. Герцена, Фил. объединения "Конрад-Аденауэр-Штифтунг е.Ф." (Германия) в Рос. Федерации. - СПб.: Русский остров, 2009. - 483 с.
13. Нуреев Р. М. Национальная экономика: учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2010. – 656 с.
14. Предпринимательство [Текст]: учебник / под ред. М. Г. Лапусты. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 667 с.
15. Предпринимательство [Текст]: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. Г. Б. Поляка, проф. В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 687 с.
16. Предпринимательство [Текст]: учебник./ М. Г. Лапуста, А. Г. Поршнев, Ю. Л. Старостин, Л. Г. Скамай. – М.: Инфра-М, 2010. – 608 с.
17. Протас Н. Г., Русалева Л. Ю. Предпринимательский климат // Российское предпринимательство, 2010, № 3 (2). – с. 65-69.
18. Румянцева З. П. Общее управление организацией: теория и практика [Текст]: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
19. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий) [Текст]: учебник для вузов / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова; под ред. И. В. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2008. – 553 с
20. Шаховская Л. С., Кетько Н. В. Стимулирование предпринимательства: государственный масштаб // Российское предпринимательство, 2009, № 1 (1). – с. 16-20.
21. Экономика предприятия (фирмы): учебник. – Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2008. – 512 с.
22. Экономика предприятия [Текст]: учебник / под ред. проф. Н. А. Сафронова. М.: «Юристъ», 2004. - 654 с.
23. Экономика предприятия [Текст]: учебник / под ред. проф. О. И. Волкова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 520 с.
24. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 718 с.
25. Юсупов К. Н. Национальная экономика [Текст] : [учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по спец. "Национальная экономика"] / К. Н. Юсупов, А. В. Янгиров, А. Р. Таймасов; под общ. ред. К. Н. Юсупова. - M.: КноРус, 2009. - 284 с.
26. http://www.ubo.ru.

 

megalektsii.ru

Тайна великих гениев бизнеса | Executive.ru

На протяжении многих лет исследователи с завидным упорством искали ответы на вопросы, которые до недавнего времени казались неразрешимыми. Почему одни люди добиваются выдающихся успехов в бизнесе, а другие обречены на неудачу? Какими личностными качествами должен обладать индивидуум, чтобы стать великим бизнес-лидером? Является ли предпринимательский или менеджерский талант врожденным даром или же это набор навыков, которые может развить каждый?

Похоже, профессорам Harvard Business School Энтони Майо и Нитину Нория удалось разгадать загадку величайших гениев бизнеса. И их открытие дает новые ориентиры как для компаний, стремящихся к победе в войне за таланты, так и для тех, кто стремится к великим свершениям в бизнесе. Более того, оно может кардинальным образом изменить подходы в области оценки и подбора персонала.

Загадка бизнес-гения

Эта история началась с того, что профессора Harvard Business School инициировали запуск проекта Leadership Initiative, который должен был помочь школе получить ответы на вопросы о природе лидерства, эволюции бизнеса и индивидуумов, меняющих бизнес-ландшафт. Исследование имело и другую, более прозаичную цель. Дело в том, что школа надеялась за счет полученных данных усовершенствовать свои образовательные программы и сократить разрыв между теорией и реальной практикой лидерства в бизнесе.

Как бы то ни было, основной целью исследования было объявлено составление рейтинга 100 величайших бизнес-лидеров Америки 20 века и создание «канона» истинного бизнес-лидера. На начальном этапе для детального изучения были избраны 860 американских руководителей, добившихся значительных свершений между 1900 и 2000 годами, сведения о которых были внесены в специальную базу данных Great American Business Leaders database.

Профессора оценивали каждого бизнес-лидера по нескольким четким критериям. Чтобы попасть в рейтинг, он должен был быть либо создателем бизнеса, либо занимать позицию СЕО. Каждый из них должен был провести, по меньшей мере, пять лет на позиции главы компании, которая демонстрировала выдающиеся финансовые результаты не менее четырех лет подряд. Таким образом, список был сокращен до 260 человек.

Далее список был пропущен через еще один, самый важный «фильтр». Компании, во главе которых стояли эти люди, должны были изменить жизни людей или оказать влияние на эволюцию бизнеса. Это могло быть открытие новых рынков, создание новых отраслей и новых технологий, в том числе и управленческих.

На заключительном этапе исследования профессора поместили истории успеха бизнес-лидеров в исторический контекст. То есть постарались установить взаимосвязь между происходившими в то время событиями и деятельностью каждого из них. Вот тут-то и было сделано одно из интереснейших открытий в истории исследований лидерства. А именно – выявлена роль «контекстного» интеллекта как ключевого фактора на пути к великим свершениям.

Интеллект человека состоит из трех групп навыков: аналитического, творческого и контекстного интеллекта. Если с аналитическим интеллектом все более или менее понятно, способность к логическому мышлению и анализу можно измерить с помощью тестов на IQ, то с творческим и контекстным все не столь очевидно. Творческий интеллект определяет возможности человека в создании нового, генерации идей, а контекстный – возможности эффективного взаимодействия с реальностью, он наиболее близок по смыслу к тому, что мы обычно называем мудростью.

Роль «контекстного» интеллекта

«Изначально мы собирались определить 100 величайших американских СЕО и основателей компаний двадцатого века, - рассказывал впоследствии Энтони Майо. - Для этого мы даже опросили более 7 тыс. выпускников HBS (руководителей бизнесов), собирая их мнения и голоса в пользу значимости исторического вклада того или иного бизнес-лидера. Когда мы переложили нашу базу данных великих бизнес-лидеров в контекст десятилетий, на протяжении которых они служили на благо своим компаниям, огромная роль контекстного интеллекта стала неоспорима».

Бизнес-лидеры живут и действуют в реальной жизни, на фоне изменений в политике и экономике, а не в неком подобии вакуума. И главное качество, которое определяет успех или неудачу каждого из великих гениев бизнеса, это вовсе не харизма или умение рисковать, как предполагали некоторые исследователи. Это ключевое качество – обладание «контекстным» интеллектом, то есть умением чувствовать дух времени, улавливать при помощи своеобразного «радара» зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений.

Вот как определяет контекстный интеллект сам Энтони Майо: «Контекстный интеллект – это способность понимать факторы макро-уровня, которые действуют в течение заданного периода времени. Для нашего исследования мы избрали шесть контекстных факторов, которые формировали бизнес-среду в течение прошлого века и продолжают влиять на нее в веке нынешнем: государственное регулирование, рынок труда, глобализацию, технологии, демографию и социальные аспекты. На протяжении каждого десятилетия двадцатого века эти шесть факторов ослабевали и усиливались, образуя уникальные комбинации. Способность бизнес-лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу».

Результаты исследования Майо и Нория были представлены в книге «In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20th Century» (Harvard Business School Press, 2005). Каждая из глав книги посвящена определенному десятилетию и событиям, которые происходили в рамках данного временного отрезка, а также тому, как эти события были использованы великими бизнес-лидерами. С точки зрения истории едва ли вы найдете там нечто новое, однако книга ценна тем, что наглядно демонстрирует взаимосвязь между контекстом и его грамотной интерпретацией, которая ведет к успеху в бизнесе.

Например, Madam C.J. Walker (урожденная Сара Бридлав) в 1907 году создала собственный бизнес по продаже косметических продуктов и стала первой в стране self-made женщиной-миллионером. Метод личных продаж, который она использовала, был впервые применен компанией Avon, но она была первой, кто использовал его для предложения продуктов аудитории афро-американских женщин.

Кларенс Сандрес был первым, кто заметил, что потребители с расцветом рекламы отдают предпочтение брендированным продуктам по доступным ценам, и в 1915 году создал магазин нового формата, который назвал Piggly Wiggly. Инновация заключалась в том, что в торговом зале не было продавцов, покупатели сами выбирали товары на полках и оплачивали их на кассе. Фактически, это был первый супермаркет. Сандерс не только значительно сократил расходы на обслуживающий персонал, но и изменил вид ритейла. Piggly Wiggly был невероятно успешен, и к 1922 году сеть насчитывала уже 1200 магазинов, а сегодня супермаркет является общепризнанным стандартом индустрии.

Гении бизнеса способны находить положительные стороны даже в печальных событиях. Во время войны Р. Дж. Рейнольдс рассматривал безвозмездную раздачу сигарет Camel как новую возможность для продвижения бренда. Роберт Вудрафф публично поклялся, что любой американский солдат в любом уголке мира сможет вспомнить о доме, купив бутылку Coca-Cola за пять центов. Компания в своем стремлении поддержать моральный дух солдат не только избежала проблем с сахаром, тогда как другие производители сидели на голодном пайке, но и получила возможность построить разветвленную сеть заводов. Когда война была окончена, слабая компания, купленная отцом Вудраффа в 1919 году, была готова к покорению мирового рынка.

Уильям Фэйрберн возродил умирающую отрасль по производству спичек, когда возглавил в 1914 году Diamond Match Company. Технология производства фосфорных спичек к тому моменту была дискредитирована, поскольку фосфор был ядовит, а также были распространены случаи самопроизвольных возгораний. Фэйрберн изменил процесс производства, заменив фосфор. Вместо того чтобы стать монополистом, он безвозмездно предоставил доступ к запатентованной технологии всем участникам рынка. Его благородный жест возродил индустрию и обеспечил ее рост.

Три дороги к великим свершениям в бизнесе

Исследователи установили, что помимо обладания одним общим качеством -«контекстным» интеллектом - великие бизнес-лидеры шли к успеху тремя разными дорогами. Таким образом, они вывели собственную типологию:

  • Лидеры-предприниматели креативны, готовы рисковать и преуспели, создав новый бизнес. Они часто опережают свое время и нередко проходят через кажущиеся непреодолимыми препятствия;
  • Лидеры-менеджеры преумножают успех уже существующих компаний, привнося дисциплину, структурированность, организованность. Они добиваются успеха за счет глубокого понимания текущей ситуации;
  • Харизматичные лидеры способны вдохновлять людей и спасать бизнесы, в возможность возрождения которых уже никто не верит. Они являются проводниками изменений и выявляют скрытый потенциал компаний, которые окружающие считают стагнирующими или умирающими.

Чарльз Уильям Пост относится к категории лидеров-предпринимателей. Он был обычным коммивояжером, странствующим по Мичигану – Силиконовой долине своего времени. Именно в этом регионе расположились более трехсот автомобильных компаний, которые порождали новые бизнесы, и казалось, что даже воздух там пропитан духом предпринимательства. Пост также ощутил зарождение новых возможностей и создал не содержащий кофеина напиток Postum. Поскольку Пост был коммивояжером, он воспользовался своим опытом и начал предлагать покупателям по всему Среднему Западу попробовать бесплатные образцы его продукта. То есть в отличие от конкурентов общался с ними напрямую, без посредников. Он не только добился успеха, но и открыл новую технологию, которая вошла в практику розничной торговли.

Пост практически одновременно с братьями Келлогг основал компанию по производству сухих завтраков. Он одним из первых уловил изменения в поведении американских потребителей. В индустриальную эпоху число женщин, проводящую большую часть времени на работе, увеличилось. Время стало более ценным ресурсом, и потребитель был готов платить за удобство. Помимо этого Пост развернул рекламную компанию в таких массовых изданиях как Ladies' Home Journal, которые воспринимались людьми как заслуживающие доверия источники информации, и завоевал признание национального потребителя. Он уловил изменения демографической и социальной ситуации и был одним из первых, кто осознал силу национального бренда.

Гений лидера-предпринимателя заключается в том, чтобы собрать воедино обыденное и тем самым создать нечто новое, доселе невиданное. Пост был одним из величайших провидцев в мире бизнеса, но потерпел неудачу в роли менеджера. Ему не удалось построить организационную систему, не убив при этом дух предпринимательства. В конце концов, он ушел из бизнеса и покончил с жизнью. Но его компания Post Cereals успешно работает и по сей день.

Луис Ноймиллер относится к категории лидеров-менеджеров. В то время как предприниматели создают компании, а харизматичные лидеры привносят радикальные изменения, лидеры-менеджеры преумножают ценность уже существующих бизнесов. Луис Ноймиллер возглавил компанию Caterpillar в 1941 году, за два месяца до того, как Япония атаковала Перл-Харбор. Если Пост использовал изменения в социально-демографической ситуации, Ноймиллер сумел обратить во благо события геополитического характера – Вторую мировую войну – чтобы превратить Caterpillar в глобальную организацию.

Вскоре после того, как Америка вступила в войну, вооруженные силы страны призвали Caterpillar перепрофилировать производство в соответствии с потребностями артиллерийских войск. Однако Ноймиллер опасался, что после окончания войны компания столкнется с проблемами перехода к мирной жизни. Поэтому он убедил военных, что компании следует продолжить производство традиционной «мирной» техники - бульдозеров и тракторов. Его стратегия оказалась верна – техника была востребована для расчистки дорог и в строительстве. В течение четырех следующих лет штат сотрудников Caterpillar увеличился в два раза, а продажи выросли в пять раз.

Помимо этого Ноймиллер инициировал безвозмездные поставки оборудования Caterpillar во все страны, где велись военные действия, вследствие чего некоторые сотрудники компании готовы были объявить его сумасшедшим. Но его инстинкт подсказывал, что война рано или поздно закончится, и страны, участвующие в войне займутся восстановлением разрушенного, и тогда Азия и Европа станут крупными рынками для Caterpillar. И Ноймиллер оказался прав. Компания открыла представительства и сервисные центры, которые поддерживали старое оборудование и, что особенно важно, продавали новое. Ноймиллер использовал эту инфраструктуру, обеспечив тем самым присутствие Caterpillar практически во всех уголках мира.

Ноймиллер ничего не построил, продуктовая линейка Caterpillar не претерпела радикальных изменений, однако изменились масштаб и возможности корпорации. Будучи великим менеджером, он сумел обратить во благо компании и войну, и послевоенное восстановление, что позволило превратить ее в гиганта рынка.

Ли Якокка относится к категории харизматичных лидеров. Ему, как и другим гениям бизнеса, удалось уловить незримые изменения и использовать их в достижении успеха. В начале 70-х годов американские автомобильные гиганты казались непобедимыми. Но ОПЕК ввела эмбарго на нефть, и разразился энергетический кризис. Многие думали, что это всего лишь временное явление, однако оно помогло японским автопроизводителям существенно ослабить могущество Детройта. К 1980 году Япония стала крупнейшим в мире производителем автомобилей, тогда как все американские автомобильные компании теряли деньги. Больше всех пострадал Chrysler, чьи убытки составили $1,7 млрд. И в этот момент появился Ли Якокка.

Якокка пообещал, что будет получать символический $1 в год до тех пор, пока вновь не сделает Chrysler прибыльной компанией. Ему удалось получить государственный займ в размере $1,5 млрд, и отступать было некуда. И тогда Якокка сумел разглядеть три важных явления, меняющих американский бизнес-ландшафт, и обратил их в свою пользу.

Во-первых, Якокка понял, что основное преимущество японцев заключается в том, что они владеют более эффективной технологией управления производством. Во-вторых, он осознал, что необходим более тесный контакт между менеджментом и рабочими. Поэтому Chrysler стал первой американской корпорацией, где в совет директоров вошли представители профсоюза. В-третьих, Якокка использовал изменения в демографической ситуации. Он увидел, что бэби-бумеры обзаводятся семьями, и сделал ставку на семейный автомобиль – минивэн. Якокка сумел спасти Chrysler, потому что действовал на всех трех фронтах одновременно. В то время в возрождение Chrysler никто уже не верил, но все поверили в силы харизматичного лидера Ли Якокка.

Как разгадка секрета бизнес-гения может изменить мир?

Какие последствия может иметь открытие Энтони Майо и Нитина Нория? Возможно, раскрытие секрета гения бизнеса станет отправной точкой возникновения новой волны великих бизнес-лидеров – предпринимателей, менеджеров, харизматиков. Ведь знания – ресурс, который доступен каждому, и каждый теперь может целенаправленно развивать собственный «контекстный» интеллект.

Компании фактически получают новую технологию поиска талантов внутри компании. Это может привести к возникновению принципиально нового подхода в области оценки сотрудников, основой которого будет поиск обладателей «контекстного» интеллекта, способных вывести компанию на качественно новый уровень.

Открытие профессоров Harvard Business School может кардинальным образом изменить подход в области подбора кандидатов на руководящие позиции. Ведь теперь принципиальное значение будет иметь не просто «послужной список», а способность улавливать зарождающиеся тенденции, верно их интерпретировать и умело использовать. «Существует устойчивая тенденция поиска кандидата, который имеет определенный список достижений, но члены совета директоров должны понимать контекст, в котором определенные кандидаты на позицию СЕО будут успешны, - говорит Энтони Майо. - Слишком просто упустить и прошлую контекстную структуру успеха, и будущую. Может ли человек, добившийся успеха в одном контексте, быть столь же успешен в новом контексте? Был бы Сэм Уолтон успешен сегодня? Сможет ли Майкл Эйснер добиться новых успехов в меняющейся контекстной структуре? Советы директоров склонны пренебрегать чрезвычайно важными контрдоказательствами и отдавать предпочтение «проверенному» таланту, часто забывая спросить «проверенному в каком контексте?».

Для каждого из тех, кто стремится к успеху, развитие «контекстного» интеллекта становится необходимым условием. Ни харизматичность, ни образование, ни трудолюбие, ни упорство, ни смелось без умения чувствовать свое время не приведут к настоящим великим свершениям. Так что развивайте «контекстный» интеллект, следуя примеру самых лучших учителей - величайших гениев бизнеса.

50 величайших бизнес-лидеров по версии Harvard Business School

1. Сэм Уолтон Wal-Mart

2. Уолт Дисней Walt Disney

3. Билл Гейтс Microsoft

4. Генри Форд Ford Motor

5. Джон Морган J.P. Morgan Chase

6. Альфред Слоан General Motors

7. Джек Уэлч General Electric

8. Рэймонд Крок McDonald's

9. Уильям Хьюлетт Hewlett-Packard

10. Дэвид Паккард Hewlett-Packard

11. Эндрю Гроув Intel

12. Милтон Херши The Hershey Co.

13. Джон Рокфеллер Standard Oil

14. Томас Уотсон мл. IBM

15. Генри Люс Time-Life Publications

16. Уилл Келлогг Kellogg

17. Уоррен Баффетт Berkshire Hathaway

18. Харланд Сандерс Kentucky Fried Chicken

19. Уильям Проктер Procter & Gamble

20. Томас Уотсон ст. IBM

21. Аса Кендлер Coca-Cola

22. Эсти Лаудер Estee Lauder

23. Генри Хайнц H.J. Heinz

24. Дэниел Гербер Jr. Gerber Products

25. Джеймс Крафт Kraft Foods

26. Стив Джобс Apple Computer

27. Джон Дорранс Campbell Soup

28. Леон Бин LL Bean

29. Уильям Левитт Levitt & Sons

30. Говард Шульц Starbucks

31. Майкл Делл Dell Computer

32. Роберт Джонсон Johnson & Johnson

33. Джеймс Кейси United Parcel Service

34. Херб Келлехер Southwest Airlines

35. Джордж Истман Eastman Kodak

36. Филип Найт Nike

37. Джеймс МакКинси McKinsey & Co.

38. Чарльз Шваб Charles Schwab

39. Фредерик Смит Federal Express

40. Уильям Ригли Wm. Wrigley Jr. Co.

41. Гордон Мур Intel

42. Тед Тернер Turner Broadcasting

43. Джон Виллард Марриотт Marriott Int'l.

44. Джеймс Берк Johnson & Johnson

45. Дэвид Сарнофф RCA

46. Уильям Боинг Boeing

47. Уолтер Хаас ст. Levi Strauss

48. Генри Кайзер Kaiser Industries

49. Уолтер Хаас мл. Levi Strauss

50. Кларенс Бердсай Bird's Eye Foods

Мария Пикалова, E-xecutive

При подготовке статьи использованы материалы Fast Company, Harvard Business School, Economist, Times

www.e-xecutive.ru

2.2. Ведущие бизнес-лидеры мирового предпринимательства

На протяжении многих лет исследователи с завидным упорством искали ответы на вопросы, которые до недавнего времени казались неразрешимыми. Почему одни люди добиваются выдающихся успехов в бизнесе, а другие обречены на неудачу? Какими личностными качествами должен обладать индивидуум, чтобы стать великим бизнес-лидером? Является ли предпринимательский или менеджерский талант врожденным даром или же это набор навыков, которые может развить каждый?

Похоже, профессорам Harvard Business School Энтони Майо и Нитину Нория удалось разгадать загадку величайших гениев бизнеса. И их открытие дает новые ориентиры как для компаний, стремящихся к победе в войне за таланты, так и для тех, кто стремится к великим свершениям в бизнесе. Более того, оно может кардинальным образом изменить подходы в области оценки и подбора персонала.

Эта история началась с того, что профессора Harvard Business School инициировали запуск проекта Leadership Initiative, который должен был помочь школе получить ответы на вопросы о природе лидерства, эволюции бизнеса и индивидуумов, меняющих бизнес-ландшафт. Исследование имело и другую, более прозаичную цель. Дело в том, что школа надеялась за счет полученных данных усовершенствовать свои образовательные программы и сократить разрыв между теорией и реальной практикой лидерства в бизнесе.

Как бы то ни было, основной целью исследования было объявлено составление рейтинга 100 величайших бизнес-лидеров Америки 20 века и создание «канона» истинного бизнес-лидера. На начальном этапе для детального изучения были избраны 860 американских руководителей, добившихся значительных свершений между 1900 и 2000 годами, сведения о которых были внесены в специальную базу данных Great American Business Leaders database.

Профессора оценивали каждого бизнес-лидера по нескольким четким критериям. Чтобы попасть в рейтинг, он должен был быть либо создателем бизнеса, либо занимать позицию СЕО. Каждый из них должен был провести, по меньшей мере, пять лет на позиции главы компании, которая демонстрировала выдающиеся финансовые результаты не менее четырех лет подряд. Таким образом, список был сокращен до 260 человек.

Далее список был пропущен через еще один, самый важный «фильтр». Компании, во главе которых стояли эти люди, должны были изменить жизни людей или оказать влияние на эволюцию бизнеса. Это могло быть открытие новых рынков, создание новых отраслей и новых технологий, в том числе и управленческих.

На заключительном этапе исследования профессора поместили истории успеха бизнес-лидеров в исторический контекст. То есть постарались установить взаимосвязь между происходившими в то время событиями и деятельностью каждого из них. Вот тут-то и было сделано одно из интереснейших открытий в истории исследований лидерства. А именно – выявлена роль «контекстного» интеллекта как ключевого фактора на пути к великим свершениям.

Интеллект человека состоит из трех групп навыков: аналитического, творческого и контекстного интеллекта. Если с аналитическим интеллектом все более или менее понятно, способность к логическому мышлению и анализу можно измерить с помощью тестов на IQ, то с творческим и контекстным все не столь очевидно. Творческий интеллект определяет возможности человека в создании нового, генерации идей, а контекстный – возможности эффективного взаимодействия с реальностью, он наиболее близок по смыслу к тому, что мы обычно называем мудростью.

Бизнес-лидеры живут и действуют в реальной жизни, на фоне изменений в политике и экономике, а не в неком подобии вакуума. И главное качество, которое определяет успех или неудачу каждого из великих гениев бизнеса, это вовсе не харизма или умение рисковать, как предполагали некоторые исследователи. Это ключевое качество – обладание «контекстным» интеллектом, то есть умением чувствовать дух времени, улавливать при помощи своеобразного «радара» зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений.

Вот как определяет контекстный интеллект сам Энтони Майо: «Контекстный интеллект – это способность понимать факторы макро-уровня, которые действуют в течение заданного периода времени. Для нашего исследования мы избрали шесть контекстных факторов, которые формировали бизнес-среду в течение прошлого века и продолжают влиять на нее в веке нынешнем: государственное регулирование, рынок труда, глобализацию, технологии, демографию и социальные аспекты. На протяжении каждого десятилетия двадцатого века эти шесть факторов ослабевали и усиливались, образуя уникальные комбинации. Способность бизнес-лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу».

Результаты исследования Майои Нория были представлены в книге «In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20th Century» (Harvard Business School Press, 2005). Каждая из глав книги посвящена определенному десятилетию и событиям, которые происходили в рамках данного временного отрезка, а также тому, как эти события были использованы великими бизнес-лидерами. С точки зрения истории едва ли вы найдете там нечто новое, однако книга ценна тем, что наглядно демонстрирует взаимосвязь между контекстом и его грамотной интерпретацией, которая ведет к успеху в бизнесе.

Например, Madam C.J. Walker (урожденная Сара Бридлав) в 1907 году создала собственный бизнес по продаже косметических продуктов и стала первой в стране self-made женщиной-миллионером. Метод личных продаж, который она использовала, был впервые применен компанией Avon, но она была первой, кто использовал его для предложения продуктов аудитории афро-американских женщин.

Кларенс Сандрес был первым, кто заметил, что потребители с расцветом рекламы отдают предпочтение брендированным продуктам по доступным ценам, и в 1915 году создал магазин нового формата, который назвал Piggly Wiggly. Инновация заключалась в том, что в торговом зале не было продавцов, покупатели сами выбирали товары на полках и оплачивали их на кассе. Фактически, это был первый супермаркет. Сандерс не только значительно сократил расходы на обслуживающий персонал, но и изменил вид ритейла. Piggly Wiggly был невероятно успешен, и к 1922 году сеть насчитывала уже 1200 магазинов, а сегодня супермаркет является общепризнанным стандартом индустрии.

Гении бизнеса способны находить положительные стороны даже в печальных событиях. Во время войны Р. Дж. Рейнольдс рассматривал безвозмездную раздачу сигарет Camel как новую возможность для продвижения бренда. Роберт Вудрафф публично поклялся, что любой американский солдат в любом уголке мира сможет вспомнить о доме, купив бутылку Coca-Cola за пять центов. Компания в своем стремлении поддержать моральный дух солдат не только избежала проблем с сахаром, тогда как другие производители сидели на голодном пайке, но и получила возможность построить разветвленную сеть заводов. Когда война была окончена, слабая компания, купленная отцом Вудраффа в 1919 году, была готова к покорению мирового рынка.

Уильям Фэйрберн возродил умирающую отрасль по производству спичек, когда возглавил в 1914 году Diamond Match Company. Технология производства фосфорных спичек к тому моменту была дискредитирована, поскольку фосфор был ядовит, а также были распространены случаи самопроизвольных возгораний. Фэйрберн изменил процесс производства, заменив фосфор. Вместо того чтобы стать монополистом, он безвозмездно предоставил доступ к запатентованной технологии всем участникам рынка. Его благородный жест возродил индустрию и обеспечил ее рост.

Исследователи установили, что помимо обладания одним общим качеством -«контекстным» интеллектом - великие бизнес-лидеры шли к успеху тремя разными дорогами. Таким образом, они вывели собственную типологию:

- Лидеры-предприниматели креативны, готовы рисковать и преуспели, создав новый бизнес. Они часто опережают свое время и нередко проходят через кажущиеся непреодолимыми препятствия;

- Лидеры-менеджеры преумножают успех уже существующих компаний, привнося дисциплину, структурированность, организованность. Они добиваются успеха за счет глубокого понимания текущей ситуации;

- Харизматичные лидеры способны вдохновлять людей и спасать бизнесы, в возможность возрождения которых уже никто не верит. Они являются проводниками изменений и выявляют скрытый потенциал компаний, которые окружающие считают стагнирующими или умирающими.

Чарльз Уильям Пост относится к категории лидеров-предпринимателей. Он был обычным коммивояжером, странствующим по Мичигану – Силиконовой долине своего времени. Именно в этом регионе расположились более трехсот автомобильных компаний, которые порождали новые бизнесы, и казалось, что даже воздух там пропитан духом предпринимательства. Пост также ощутил зарождение новых возможностей и создал не содержащий кофеина напиток Postum. Поскольку Пост был коммивояжером, он воспользовался своим опытом и начал предлагать покупателям по всему Среднему Западу попробовать бесплатные образцы его продукта. То есть в отличие от конкурентов общался с ними напрямую, без посредников. Он не только добился успеха, но и открыл новую технологию, которая вошла в практику розничной торговли.

Пост практически одновременно с братьями Келлогг основал компанию по производству сухих завтраков. Он одним из первых уловил изменения в поведении американских потребителей. В индустриальную эпоху число женщин, проводящую большую часть времени на работе, увеличилось. Время стало более ценным ресурсом, и потребитель был готов платить за удобство. Помимо этого Пост развернул рекламную компанию в таких массовых изданиях как Ladies' Home Journal, которые воспринимались людьми как заслуживающие доверия источники информации, и завоевал признание национального потребителя. Он уловил изменения демографической и социальной ситуации и был одним из первых, кто осознал силу национального бренда.

Гений лидера-предпринимателя заключается в том, чтобы собрать воедино обыденное и тем самым создать нечто новое, доселе невиданное. Пост был одним из величайших провидцев в мире бизнеса, но потерпел неудачу в роли менеджера. Ему не удалось построить организационную систему, не убив при этом дух предпринимательства. В конце концов, он ушел из бизнеса и покончил с жизнью. Но его компания Post Cereals успешно работает и по сей день.

Луис Ноймиллер относится к категории лидеров-менеджеров. В то время как предприниматели создают компании, а харизматичные лидеры привносят радикальные изменения, лидеры-менеджеры преумножают ценность уже существующих бизнесов. Луис Ноймиллер возглавил компанию Caterpillar в 1941 году, за два месяца до того, как Япония атаковала Перл-Харбор. Если Пост использовал изменения в социально-демографической ситуации, Ноймиллер сумел обратить во благо события геополитического характера – Вторую мировую войну – чтобы превратить Caterpillar в глобальную организацию.

Вскоре после того, как Америка вступила в войну, вооруженные силы страны призвали Caterpillar перепрофилировать производство в соответствии с потребностями артиллерийских войск. Однако Ноймиллер опасался, что после окончания войны компания столкнется с проблемами перехода к мирной жизни. Поэтому он убедил военных, что компании следует продолжить производство традиционной «мирной» техники − бульдозеров и тракторов. Его стратегия оказалась верна – техника была востребована для расчистки дорог и в строительстве. В течение четырех следующих лет штат сотрудников Caterpillar увеличился в два раза, а продажи выросли в пять раз.

Помимо этого Ноймиллер инициировал безвозмездные поставки оборудования Caterpillar во все страны, где велись военные действия, вследствие чего некоторые сотрудники компании готовы были объявить его сумасшедшим. Но его инстинкт подсказывал, что война рано или поздно закончится, и страны, участвующие в войне займутся восстановлением разрушенного, и тогда Азия и Европа станут крупными рынками для Caterpillar. И Ноймиллер оказался прав. Компания открыла представительства и сервисные центры, которые поддерживали старое оборудование и, что особенно важно, продавали новое. Ноймиллер использовал эту инфраструктуру, обеспечив тем самым присутствие Caterpillar практически во всех уголках мира.

Ноймиллер ничего не построил, продуктовая линейка Caterpillar не претерпела радикальных изменений, однако изменились масштаб и возможности корпорации. Будучи великим менеджером, он сумел обратить во благо компании и войну, и послевоенное восстановление, что позволило превратить ее в гиганта рынка.

Ли Якокка относится к категории харизматичных лидеров. Ему, как и другим гениям бизнеса, удалось уловить незримые изменения и использовать их в достижении успеха. В начале 70-х годов американские автомобильные гиганты казались непобедимыми. Но ОПЕК ввела эмбарго на нефть, и разразился энергетический кризис. Многие думали, что это всего лишь временное явление, однако оно помогло японским автопроизводителям существенно ослабить могущество Детройта. К 1980 году Япония стала крупнейшим в мире производителем автомобилей, тогда как все американские автомобильные компании теряли деньги. Больше всех пострадал Chrysler, чьи убытки составили $1,7 млрд. И в этот момент появился Ли Якокка.

Якокка пообещал, что будет получать символический $1 в год до тех пор, пока вновь не сделает Chrysler прибыльной компанией. Ему удалось получить государственный займ в размере $1,5 млрд, и отступать было некуда. И тогда Якокка сумел разглядеть три важных явления, меняющих американский бизнес-ландшафт, и обратил их в свою пользу.

Во-первых, Якокка понял, что основное преимущество японцев заключается в том, что они владеют более эффективной технологией управления производством. Во-вторых, он осознал, что необходим более тесный контакт между менеджментом и рабочими. Поэтому Chrysler стал первой американской корпорацией, где в совет директоров вошли представители профсоюза. В-третьих, Якокка использовал изменения в демографической ситуации. Он увидел, что бэби-бумеры обзаводятся семьями, и сделал ставку на семейный автомобиль – минивэн. Якокка сумел спасти Chrysler, потому что действовал на всех трех фронтах одновременно. В то время в возрождение Chrysler никто уже не верил, но все поверили в силы харизматичного лидера Ли Якокка.

Какие последствия может иметь открытие Энтони Майо и Нитина Нория? Возможно, раскрытие секрета гения бизнеса станет отправной точкой возникновения новой волны великих бизнес-лидеров – предпринимателей, менеджеров, харизматиков. Ведь знания – ресурс, который доступен каждому, и каждый теперь может целенаправленно развивать собственный «контекстный» интеллект.

Компании фактически получают новую технологию поиска талантов внутри компании. Это может привести к возникновению принципиально нового подхода в области оценки сотрудников, основой которого будет поиск обладателей «контекстного» интеллекта, способных вывести компанию на качественно новый уровень.

Открытие профессоров Harvard Business School может кардинальным образом изменить подход в области подбора кандидатов на руководящие позиции. Ведь теперь принципиальное значение будет иметь не просто «послужной список», а способность улавливать зарождающиеся тенденции, верно их интерпретировать и умело использовать. «Существует устойчивая тенденция поиска кандидата, который имеет определенный список достижений, но члены совета директоров должны понимать контекст, в котором определенные кандидаты на позицию СЕО будут успешны, - говорит Энтони Майо. - Слишком просто упустить и прошлую контекстную структуру успеха, и будущую. Может ли человек, добившийся успеха в одном контексте, быть столь же успешен в новом контексте? Был бы Сэм Уолтон успешен сегодня? Сможет ли Майкл Эйснер добиться новых успехов в меняющейся контекстной структуре? Советы директоров склонны пренебрегать чрезвычайно важными контрдоказательствами и отдавать предпочтение «проверенному» таланту, часто забывая спросить «проверенному в каком контексте?».

Для каждого из тех, кто стремится к успеху, развитие «контекстного» интеллекта становится необходимым условием. Ни харизматичность, ни образование, ни трудолюбие, ни упорство, ни смелость без умения чувствовать свое время не приведут к настоящим великим свершениям. Так что развивайте «контекстный» интеллект, следуя примеру самых лучших учителей - величайших гениев бизнеса.

В заключение приведем список 50 величайших бизнес-лидеров по версии Harvard Business School.

1. Сэм Уолтон Wal-Mart

2. Уолт Дисней Walt Disney

3. Билл Гейтс Microsoft

4. Генри Форд Ford Motor

5. Джон Морган J.P. Morgan Chase

6. Альфред Слоан General Motors

7. Джек Уэлч General Electric

8. Рэймонд Крок McDonald's

9. Уильям Хьюлетт Hewlett-Packard

10. Дэвид Паккард Hewlett-Packard

11. Эндрю Гроув Intel

12. Милтон ХершиThe Hershey Co.

13. Джон Рокфеллер Standard Oil

14. Томас Уотсонмл IBM

15. Генри Люс Time-Life Publications

16. Уилл Келлогг Kellogg

17. Уоррен Баффетт Berkshire Hathaway

18. Харланд Сандерс Kentucky Fried Chicken

19. Уильям Проктер Procter & Gamble

20. Томас Уотсон ст. IBM

21. Аса Кендлер Coca-Cola

22. Эсти Лаудер Estee Lauder

23. Генри Хайнц H.J. Heinz

24. Дэниел Гербер Jr. Gerber Products

25. Джеймс Крафт Kraft Foods

26. Стив Джобс Apple Computer

27. Джон Дорранс Campbell Soup

28. Леон Бин LL Bean

29. Уильям Левитт Levitt & Sons

30. Говард Шульц Starbucks

31. Майкл Делл Dell Computer

32. Роберт Джонсон Johnson & Johnson

33. Джеймс Кейси United Parcel Service

34. Херб Келлехер Southwest Airlines

35. Джордж Истман Eastman Kodak

36. Филип Найт Nike

37. Джеймс МакКинси McKinsey & Co.

38. Чарльз Шваб Charles Schwab

39. Фредерик Смит Federal Express

40. Уильям Ригли Wm. Wrigley Jr. Co.

41. Гордон Мур Intel

42. Тед Тернер Turner Broadcasting

43. Джон Виллард Марриотт Marriott Int'l.

44. Джеймс Берк Johnson & Johnson

45. Дэвид Сарнофф RCA

46. Уильям Боинг Boeing

47. Уолтер Хаас ст. Levi Strauss

48. Генри Кайзер Kaiser Industries

49. Уолтер Хаасмл. Levi Strauss

50. Кларенс Бердсай Bird's Eye Foods

studfiles.net

Бизнес лидеры: кто станет следующим поколением?

Бизнес лидеры: кто станет следующим поколением

Всем известны такие бизнес лидеры, как Стив Джобс, Билл Гейтс и Ларри Эллисон. Однако, появляются новые молодые предприниматели, которые по уму и амбициям ничуть не уступают известным акулам бизнеса. Кто же составит новое поколение бизнес лидеров?

Элон Маск.

Выступая как-то в Музее компьютерной истории в Маунтин-Вью, штат Калифорния, Маск сказал, что три главные вещи, которые революционизирует человечество – это интернет, устойчивые транспирации и освоение космоса. Элон Маск намеревается завоевать все три эти вещи. Он стал одним из основателей системы PayPal, что принесло ему большой успех. Затем в его карьере была автомобильная компания Tesla Motors. В 2012 году их автомобили получили многочисленные награды, в том числе «Motor Trend\’s Car of The Year». Далее он стал соучредителем компании Space X, которая участвовала в космической программе США. Помимо всего этого, он является еще и председателем Solar City, занимающейся поставкой электрических услуг для домовладельцев и предприятий.

Бизнес лидеры: кто станет следующим поколением?

 

Джек Дорси.

Он является не только соучредителем Twitter, но и одним из основателей Square. И он не оставил одну работу ради другой. В настоящее время Джек Дорси председатель Twitter и главный исполнительный директор Square. Twitter произвел настоящую революцию в массовой коммуникации и медиа индустрии — человечество никогда не было так связано и не могло получать большое количество информации по всему миру почти сразу. А Square – один из самых мощных игроков в оцифровке валюты.

Бизнес лидеры: кто станет следующим поколением?

 

Джефф Безос.

Компания Amazon была основана Безосом, и была одной из самых зрелых компаний уже в конце 90-х. Amazon имеет рыночную капитализацию в 120 миллиардов долларов. Безос был в состоянии предсказать будущее, и рискнул с проектом Kindle, который имел очень большой успех и сыграл важную роль в книжной индустрии. Безос инвестировал во многие перспективные компании, включая Uber, Behance, ZocDoc, и ChaCha.

Бизнес лидеры: кто станет следующим поколением?

 

Тони Шей.

Основатель и генеральный директор Zappos.com. Многие эксперты отзываются о Тони, как о человеке, который знает, как надо обслуживать клиентов, как никто другой. В 2008 году продажи на Zappos.com перевалили за отметку в 1 миллиард долларов, и уже через год компанию приобрели Amazon. Тони активно использует Twitter и много знает о том, как этот сервис можно применять в построении эффективных отношений с клиентами.

Бизнес лидеры: кто станет следующим поколением?

businessidei.com

Что такое бизнес-лидерство?

Источник: компания «Bizmanualz». Организация имеет членство в американской организации ASQ (American Society for Quality, — ред.), ставящей своей задачей продвижение современных методов качества в мире. Автор исходного материала на английском языке – Крис Андерсон.

Что значит быть бизнес-лидером? Как воплотить лидерство в форму конкретных и информативных целей, стратегии, которые можно донести до кого-либо.

Лидер или менеджер

Объясняя, что мы имеем в виду, когда говорим о бизнес-лидерстве (organizational leadership, — ред.), нельзя обойти вопрос о том, что такое лидер и чем он отличается от менеджера. Давайте начнем с наиболее общих определений. Лидер имеет последователей, в то время как менеджер управляет подчиненными. Другими словами, люди следуют за лидером добровольно (как за локомотивом). Отчитываться перед менеджером обязательно, его авторитет держится на принуждении. Менеджеры обладают официальной властью в вашей организации. Власть лидеров основана на неформальном авторитете. Менеджер обязательно должен быть вписан в организационную структуру. Лидер может появиться откуда угодно, не обязательно даже, чтобы он вообще был как-то отражен в документации предприятия. Взгляните с этой точки зрения на свою организацию. Все знают, кто у вас лидер, а кто менеджер. Менеджер отдает распоряжения, отвечает за постановку целей, измеряет деятельность, чтобы убедиться в том, что работа идет по плану. К лидеру все обращаются, чтобы он объяснил, зачем та или иная работа нужна. Он «властитель дум», который своим авторитетом втягивает людей в какое-либо течение. Но это скорее исходное свойство лидера, так как если за ним не будут следовать, а с лидером это добровольно, то он просто-напросто, таковым не является.

У лидеров есть цельная стратегическая концепция

Мотивация рождается и из воодушевления, и из отчаяния. Статус Quo где-то посередине между ними. Если вы не делаете ничего, чтобы воодушевить людей на подъем, то знайте, что вы на склоне холма и скоро начнется естественное соскальзывание в отчаянье и уныние. Рост энтузиазма требует наличия неких цельных воззрений на работу, на ее будущее – стратегической концепции. Лидеры продвигают свою стратегическую концепцию среди сотрудников и выводят компанию из статуса Quo, подальше от неизбежного разочарования, охватывающего людей, не имеющих философии, в которой они могли бы найти мотивацию. Мне кажется, наилучшей иллюстрацией того, как это может работать служит история о художнике Микеланджело. Когда он смотрел на мраморный блок, он видел ангела внутри, которого нужно освободить, и он резал мрамор, чтобы сделать ангела свободным. Видите ли вы возможности и потенциал, когда обозреваете рынок, вглядываетесь в компанию или думаете о будущем? Можете ли вы устранить барьеры на пути реализации потенциала и возможностей. Если на все эти вопросы вы можете дать ответ «да», то философия у вас есть.

Лидеры систематически создают условия для воплощения стратегической концепции и философии и снабжают этот процесс ресурсами. Культивирование философии организации – отнюдь не односторонний процесс. Лидеры творят среду для диалога, рождающую чувство общности, со временем объединяющей разрозненные группы в структуре организации. Но недостаточно просто философии как таковой, нужна именно ясная стратегическая концепция. Она конкретизирует абстракции и проецирует на повседневную будничную практику.

Философия стратегических инноваций

Стратегия переносить акцент с конкуренции на инновации и гибкость. Часто стратегия направлена на выживание и успех. Организация должна стремиться к большему, чем просто выживание (Это статус Quo, — ред.), настоящая цель стать лучшими в своем деле. Чтобы стать успешными необходимо быть достаточно гибкими для инноваций. Инновации вдыхают жизнь в стратегическую концепцию развития, прокладывают путь, по которому будут следовать другие. Но что значит – внедрять инновации? Образование и повышение квалификации наведет на новые мысли и идеи. Для инноваций нужно смотреть вперед, обладать открытостью, быть готовым увидеть новое, когда оно возникнет. Чтобы воспринять изменения необходимо иметь живое воображение, способное помочь в осознании того, как может быть использована та или иная новая вещь для решения задач компании. «Стратегические инновации – это сдвиг в корпоративной бизнес-стратегии, который создает новую ценность, в дополнение к старой. Она приносит пользу как самой компании, так и компании в целом», – так сказано в книге «The Power of Strategy and Innovation».

Стратегические цели и задачи

Стратегия реализуется через цели и задачи. Постановка целей и задач гораздо более сложная вещь, чем кажется. Конечно, задачи ставят перед собой все, но всегда ли можно просто их трансформировать в ожидаемые результаты. Хорошие цели устанавливаются талантливыми лидерами, у которых есть философия, понимание благодаря метрикам и другим инструментам того, что возможно, а что – нет, а также стратегическое мышление.

Определение бизнес-лидерства

Это такое лидерство, которое эффективно доносит философию, стратегию, цели и задачи до окружающих. Успешные программы улучшений характеризуются мощной идеей, конкретной стратегической концепцией, ясными целями и задачами.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

1cert.ru

24 правила, чтобы стать успешным бизнес-лидером

Facebook

Одноклассники

Вконтакте

comment2Расскажи нам что полезного ты узнал!

Поделиться в Facebook

Опубликовать в Однокласники

Рассказать Вконтакте

24 правила, чтобы стать успешным бизнес-лидером

Как не только научиться зарабатывать деньги, но и стать успешным лидером? Есть определенные правила, которые нужно учитывать и навыки, которые нужно приобрести. Хочешь стать бизнес - лидером?

Эти 24 пункта помогут тебе в достижении лидерства в твоем деле

  1. Никогда не ждите, что ваши клиенты будут взволнованы вашим продуктом так же, как и вы сами. Вы - мотор, который ведет всех вперед. Остальные - всего лишь механизм.
  2. Давайте клиентам больше ценности, чем они оплатили, и они будут платить вам гораздо дольше разумного. Золотое правило "что посеешь - то и пожнешь". Только помни, что семя всегда меньше плода.
  3. Улыбка или способность запомнить имя клиента — гораздо более эффективные стратегии продаж, чем скидки или акции. Кем бы ни был человек, он ценит человеческое отношение к себе, а не только профессиональное.
  4. Вы существуете лишь потому, что клиенты позволили вам существовать. Если бы не спрос, зачем нужно было бы предложение?
  5. Лучшая стратегия удержания клиентов — это отличная программа клиентского сервиса. Качество - очень важная составляющая для любого бизнеса. Это огромный плюс и для клиентов, и для вашей репутации.
  6. Ваши сотрудники должны верить, что то, что они делают, важнее, чем просто обеспечение прибыли. Обозначьте обязательно глобальную миссию вашей компании. Сделайте все возможное, чтобы сотрудники поверили, что они как минимум спасают мир.
  7. Клиенты не всегда знают, чего хотят — но всегда говорят, что знают. Всегда помните об этом, когда продумываете стратегии и предложения. Ваша цель - обозначить людям все плюсы, которые у них появятся после использования ваших товаров или услуг, и минусы, которые их ожидают при отказе.
  8. Даже если у вас есть хорошая идея, это не значит, что люди автоматически на нее купятся. Вовсе нет. Сколько людей - столько мнений. Нужно полагаться не только на идею, но и на окружающую реальность.
  9. Поразительный сервис — лучший клей, привязывающий клиентов к вам. Добавьте креатива, изюминки в свой бизнес. То, что обязательно запомнится.
  10. Если вы продаете все, ваши клиенты не покупают ничего. Конкретика очень важна. Все по чуть-чуть - это хаос. Вы же претендуете стать лидером в конкретном направлении.
  11. Доверие легко потерять и трудно завоевать. Помните об этом, прежде чем пытаться быстро разбогатеть. Никогда не используйте аморальных методов, хождения по головам, воровства и нечестности. Это аукнется, хотите вы этого или нет.
  12. Клиентов не интересует, что вы получите от сделки. Они просто хотят чувствовать себя победителями. Как говорится, хозяин - барин. Тот, кто платит, хочет заказывать и музыку.
  13. Будьте проще. Вы не получите бонусов за сложный и путаный месседж. В моде минимализм и простота. Не нужно изворачиваться и придумывать велосипед. Он уже придуман.
  14. Ставьте акцент на потребности клиентов. Трудно ошибиться, когда вы сосредоточены на том, чтобы сделать клиентов счастливыми.
  15. Лучший маркетинг в мире — это просто еще один счастливый покупатель. Он обязательно расскажет о покупке и сервисе своим друзьям и коллегам, а они еще кому - то. В итоге у вас больше счастливых клиентов!
  16. Вы не предоставляете покупателю ценности, если вы отдаете ему цифровые товары и называете их подарками или бонусами. Обязательно подарите что-то, что можно подержать в руках.
  17. Лучшая стратегия продаж — это хороший маркетинговый план и восхитительный процесс обслуживания. Это очень важно, всегда помните об этом.
  18. Клиенты помнят лишь то, что вы сделали для них сейчас. А не всю ту работу, которую вы проделали в прошлом, выстраивая с ними отношения. Результат - вот на что вам необходимо быть нацеленным.
  19. Всегда есть новая компания или новый продукт, готовые сделать ваших покупателей счастливыми, когда для вас их счастье перестает быть приоритетом. Клиент словно любимая женщина, за которой постоянно нужно ухаживать. Если кто-то даст больше счастья - к тому она и уйдет.
  20. Никакие бесплатные услуги или вечеринки не могут исправить отвратительные впечатления об общении с вашей компанией. Научите весь свой персонал этикету и уважению. Не будет лишним.
  21. Несмотря на бесконечный список оправданий, в отношениях с клиентами всегда помните принцип: «Это моя вина». Признает ошибки и идет на примирение тот, кто сильнее. Будьте сильнее.
  22. Внушать клиентам восторг — это не то, чем вы занимаетесь, это просто суть вашего бизнеса. Живите этой мыслью.
  23. Восторг покупателя зависит не только от того, каких людей вы нанимаете. Также нужно, чтобы каждая встреча покупателя с ними была достойной воспоминания. Набирайте качественный персонал, чтобы люди помогали, а не мешали вашему развитию.
  24. Ничто не ломается и не чинится мгновенно. Бизнес начинает ломаться, когда никто не следит за тем, чтобы приводить его в правильное состояние. Устраивайте пару раз в год осмотр своего бизнеса со всех сторон. Поломку легче исправить на начальном этапе, чем потом полностью менять детали.
Хочешь стать тренером в своей сфере, зарабатывать большие деньги и влиять на общество? Этому ты сможешь обучиться на живом "Тренинге Бизнес Тренеров". Приходи!

Поделиться в Facebook

Опубликовать в Однокласники

Рассказать Вконтакте

Самое интересное

5sfer.com

Сообщество бизнес- лидеров - Главная

5 способов убить свое сообщение и 5 способов спасти их.

У вас не так много шансов расположить к себе потенциального покупателя.Отправьте бессмысленное, назойл…ивое, безликое электронное сообщение- и они отпишутся от вас.Вы должны продумывать каждое свое сообщение. Предоставляет ли оно новую информацию вашим покупателям? Есть ли у вашего сообщения четкая цель? Какую пользу вы принесете покупателю?Если вы не готовы ответить «да» на все три вопроса, вернитесь к содержанию своего письма.Итак, 5 худших способов написать письмо. Зная их, вы сможете спасти свои сообщения.1. «Я-Я-Я»У вас бывали случаи, когда вы оставляли важное дело, чтобы принять звонок, а это оказывался рекламный звонок от магазина/ доставки воды/ маркетингового агентства? Вы научились говорить им «нет»?Отправляя сообщение, ориентированные только рекламу вашего продукта, вы крадете время у вашего потенциального клиента. Ведь вы готовы говорить только о себе и своем продукте.Вместо того, чтобы приводить описание вашего продукта и его возможностей, поговорите о ситуации с перспективой и отметьте проблему или возможность, с которой они, вероятно, сталкиваются. После того, как вы продемонстрируете свое понимание, ваш потенциальный клиент действительно захочет говорить с вами. У вас будет гораздо больше шансов наладить прочное сотрудничество. Разработайте сообщение , ориентированное на покупателя.

2. «Быстрый заработок»Обещание быстрого обогащения сегодня уже не удивит вашего потенциального покупателя. Они просто в это не верят. Современный покупатель более информирован, у него устойчивый иммунитет к таким сообщениям.Современный покупатель слишком сложен, чтобы верить таким обещаниям.Обещание «дутых» результатов не добавят доверия к вам.Если вы чувствуете, что начинаете преувеличивать возможности вашего продукта, нажмите кнопку «Delete».Как же показать возможную выгоду, не расхваливая «в лоб» свой продукт? Приведите успешный пример клиента из того же рыночного сегмента, который уже пользуется вашим продуктом и имеет хороший оцифрованный результат. Именно оцифрованный, например, % роста прибыли.Покупатель больше склонен верить конкретному примеру, чем красивым, но пространным обещаниям.

3. «Запомните меня»У вас есть приятель, который звонит или приходит, только когда ему что-то нужно? Думаю, что да. Ваш контакт с клиентом похож на этого друга. Вы звоните/ пишите, приходите, когда нужно подписать годовой контракт, оформить покупку следующей партии товара. Клиенты видят в этом корысть: вы появляетесь в их жизни только, когда вам нужны деньги.Если вы хотите создать долгосрочные отношения, которые генерируют реальные возможности для увеличения объема вашего сотрудничества.Вот несколько причин, чтобы связаться с существующим клиентом:- поздравить с недавними достижениями;- узнать, довольны ли они приобретенным продуктом и сервисом бригады установщиков (если вы продаете стройматериалы)- узнать, нужна ли дополнительная информация;- поздравить с Днем рождения; - чтобы пригласить на мероприятие вашей компании, премьеру фильма и т.д.; - чтобы дать свой отзыв о публикации в его блоге;- чтобы отправить отзыв о его продукте ( если вы работаете в В2В). Периодическая отправка полезных электронных писем означает, что, когда придет время говорить об увеличении бюджета или доли закупок, ваши клиенты не будут чувствовать, что вы их используете.

4) Фальшивое персонализированное сообщениеВы согласны, что шаблонное письмо, пусть даже качественно написанное, отличается от человеческого. Такие «фейковые» письма только сердят получателей. Вот несколько типичных фраз:«Я просматривал ваш сайт ...»«Ваша компания могла бы выглядеть так, если бы применила ...»«Я впечатлен вашими услугами ...»«Взглянув на ваши отзывы, я заметил ...»

В принципе, любое общее заявление, которое может быть применено к сотням или тысячам компаний, вывесит "красную тряпку" перед вашим потенциальным покупателем.

Вот как вы должны переписать каждую их этих строк для конкретного покупателя:«Мне нравится минимализм в дизайне и спокойная цветовая палитра, которую вы выбрали для своего сайта розничной торговли».«Использует ли Ваша компания маркетинговую стратегию «Из уст в уста »? Я заметил, что большинство ваших онлайн-рецензентов указали, что нашли вашу клинику при помощи Google. "«Широта предлагаемых вашей компанией …впечатляет».«Взглянув на ваши обзоры в интернете, я заметил, что ваш сервис кажется довольно разнообразным ...»

5) Сообщение «Сдвинуть»

Вы отправляете письмо и не получаете на него ответ. Что вы делаете? Ну, кто- что. Кто-то забывает этого клиента: молчит, значит, ему это не нужно. А кто-то пытается узнать о судьбе своего сообщения и посылает для этого вежливый «пинок»:«Я знаю, что письма часто попадают в спам...»«Приняли ли вы решение по предложению, которое я выслал в понедельник? Могу я уточнить?«У вас была возможность ознакомиться с контрактом?»«Просто хотел узнать, когда могу планировать презентацию».«В случае, если вы пропустили мое первое электронное письмо ...»

Хотя продавец пытается казаться вежливым, эти сообщения обычно встречаются как пассивно-агрессивные. Ваш e-mail- собеседник чувствует, что его упрекают.

Конечно, иногда нужно напоминать клиенту и мотивировать его ответить. Найдите правдивую причину отслеживания своих писем.

После того, как вы объективно посмотрите на электронные письма, которые вы отправляете потенциальным клиентам, и внесете соответствующие изменения, ваши показатели резко возрастут. Вам будет проще начать и поддерживать долгие и плодотворные отношения с вашими клиентами.

ru-ru.facebook.com


Смотрите также