Методологии моделирования бизнес-процессов. Бизнес методология


Методологии описания бизнес-процессов

Методологии описания бизнес-процессов - это совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основных составляющих:1. Теоретическая база;2. Описание шагов, необходимых для получения заданного результата;3. Рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.

Если в основу методологии описания бизнес-процессов заложена теоретическая база (например, математическая модель, способная предсказать поведение системы), то ее наличие делает методологию более серьезной и обоснованной. Однако и в случае отсутствия теории (отсутствия математической модели) методологии также могут успешно применяться. Основное в методологии — дать пользователю практическую последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Именно способность получать результат с заданными параметрами характеризует эффективность методологии. Методологии могут использоваться как отдельно, так и в ряду других методологий. Примером такой ситуации может быть проект реорганизации бизнес-процессов, когда методология создания моделей процессов является одной из применяемых методологий: управления проектом, анализа процессов, управления качеством и т.д.

Коротко рассмотрим историю развития методологий моделирования бизнес-процессов. Для более наглядного представления параллельно покажем историю развития подходов к управлению качеством (табл. 1.2).

Основой методологий IDEF0 и IDEF3, широко используемых в настоящее время для моделирования бизнес-процессов, явились методология SADT и алгоритмические языки, использовавшиеся для разработки программного обеспечения. Методология SADT была разработана частной американской корпорацией и затем в рамках программы Министерства обороны США была преобразована в методологию IDEF0, утвержденную как федеральный стандарт США [5]. Появление методологии IDEF0 было предопределено тенденциями развития вычислительных средств — мощных машин (Mainframe) и появлением подходов MRP. Планирование материальных ресурсов для обеспечения производства (подход MRP) требовал выполнения сложных, многовариантных расчетов по обеспечению организации материальными ресурсами для производства готовой продукции. Использование подхода MRP, попытки автоматизации производства при помощи вычислительных машин привели к необходимости описывать деятельность организаций еще на стадии проектирования систем. Кроме того, задачи создания сложных систем управления (в том числе военного назначения) требовали соответствующих инструментов разработки. Необходимость создания методологий моделирования процессов была обусловлена практической необходимостью. Для моделирования деятельности организаций на верхнем уровне использовалась методология SADT, затем IDEF0. С начала 70-х годов ничего принципиально лучшего, чем IDEF0 для описания процессов на верхнем уровне, на наш взгляд, не было предложено. Исключение составляет подход UML1, но он предназначен для моделирования работы объектно-ориентированного программного обеспечения, а не бизнес-процессов организации.

После появления персональных компьютеров стали разрабатываться различные инструментальные средства (программные продукты) для моделирования бизнес-процессов. Кроме средств моделирования процессов, активно развивалось направление моделирования данных. Появлялись программные средства, в основном ориентированные на разработку моделей данных организаций и настройку промышленных баз данных. Такие программные продукты получили название CASE-систем. Среди наиболее известных продуктов для моделирования бизнес-процессов можно назвать Design/IDEF, BPWin, CASE-аналитик (в России), Silverrun, Designer-2000 и т.д.

В настоящее время на рынке присутствует несколько методологий. Часть из них основана на государственных стандартах, часть — на корпоративных разработках компаний, часть — выдвинута отдельными авторами. Исходя из собственного опыта работы, мы считаем, что целесообразно классифицировать существующие методологии по трем категориям:1. Методологии ведения проекта;2. Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов;3. Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте.

(Обратим внимание, что проработанных методологий внедрения процессного подхода к управлению, за исключением МС ИСО 9000:2000, на рынке в настоящее время практически нет).

Последовательно рассмотрим каждую из трех групп методологий.

В настоящее время существует несколько достаточно четко идентифицируемых методологий ведения проектов, связанных с изменением бизнес-процессов, существующих в организации. Одним из известных подходов, является методология Хаммера и Чампи, известная как «реинжиниринг бизнес-процессов». Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и темпы». Основой указанного подхода является рассмотрение деятельности организации «с чистого листа» и разработка новых, более эффективных бизнес-процессов. Методология Хаммера и Чампи развивается уже более 10 лет. Из аналитических материалов зарубежной прессы известно, что 80—90% проектов, заявленных как проекты реинжиниринга бизнес-процессов, потерпели неудачу. На наш взгляд, проблемы здесь следует искать не в самой методологии Хаммера и Чампи, а в способах управления организацией, в частности, в заинтересованности руководителей верхнего уровня и их активном участии в проекте. По нашему мнению, для сегодняшнего момента можно было бы переформулировать определение реинжиниринга бизнес-процессов как деятельность, основанную на представлении организации в виде ряда взаимосвязанных бизнес-процессов и направленную на их регулярный анализ и улучшение.

Кроме методологии Хаммера и Чампи, существуют и другие методологии, не имеющие однозначного авторства, но принадлежащие отдельным компаниям, например, методологии выполнения проектов по внедрению систем автоматизации Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational и др.

Из последних следует отметить методологии, предлагаемые к всеобщему использованию в виде международных стандартов, как например МС ИСО 9000:2000. Заметим, что в нем регламентированы требования к системе менеджмента качества. Использование этого стандарта в качестве руководства по внедрению процессного подхода требует его квалифицированной интерпретации и конкретизации.

К второй группе методологий относятся методологии моделирования и анализа бизнес-процессов. В настоящее время существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD). Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) описания процессов, предложенных отдельными компаниями — разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (еЕРС) компании IDS Scheer AG, Германия.

К третьей группе методологий относятся методологии использования программных продуктов для создания моделей бизнес-процессов. Следует отметить, что знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Современные средства моделирования настолько сложны в применении, что требуют разработки специальных методик их применения в проекте. Поэтому для простых проектов часто бывает целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инструменты их создания (редакторы MS Word, Visio и т.д.).

Резюмируя обсуждение методологий, следует отметить, что методологии являются не самоцелью, а лишь средством достижения целей проекта. Методология моделирования бизнес-процессов — это одна из нескольких используемых методологий, как показано на рис. 1.11.

Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению, целесообразно ввести следующее определение термина «моделирование бизнес-процессов» организации:Моделирование бизнес-процессов — это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Итак, моделирование — это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии. Важно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что 80% информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на процессы аналитика, проводившего интервью. Опыт показывает, что степень субъективности полученных моделей может стать серьезным препятствием для дальнейшего их использования. Поэтому существуют различные способы устранения этой субъективности. Они будут подробно рассмотрены в главе 2.

Модель «как есть» (от «as is» — англ.) — это модель бизнес-процесса, построенная на основе субъективного видения бизнес-процесса, существующего в организации. При построении модели «как есть» важно помнить, во-первых, о субъективности, во-вторых, об актуальности модели. Дело в том, что в крупных организациях постоянно происходят изменения. Модель процессов может стать неактуальной (несоответствующей) уже через несколько месяцев после ее создания Поэтому описание процесса должно использоваться в рабочих документах по процессу, постоянно подвергаться корректировке с целью обеспечения соответствия реальной деятельности. К сожалению, специалисты, привлекаемые для работ по описанию процессов, считают, что модели процессов ценны сами по себе и содержат информацию по улучшению деятельности. В одном из документов, содержащих план работ по описанию процессов некоторой компании, нам встретилась следующая формулировка: «... разработать порядок описания, документирования и хранения бизнес-процессов...». Комментарии здесь, как говорят, излишни.

Важнейшим понятием является эффективность бизнес-процесса. Под эффективностью бизнес-процесса, как правило, понимается отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Эффективность может измеряться на основе различных показателей. Для каждого показателя могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения — критерии. Важно отметить, что на практике недостаточно определить перечень показателей оценки эффективности бизнес-процесса. Важно разработать также методику их измерения. При этом методики, по возможности, не должны изменяться, так как результат измерения используется для оценки сегодняшнего состояния дел по сравнению с предыдущими периодами. При изменении методик измерения и расчета показателей меняется результат и, соответственно, гораздо труднее реально оценить ход бизнес-процесса.

Для определения понятия «процессный подход к управлению», помимо понятий «бизнес-процесс» и «моделирование процесса», необходимо ввести понятия «сеть бизнес-процессов организации» и «цикл управления процессом».

psyera.ru

Методологии описания бизнес-процессов

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели.

Если в основу методологии заложена теоретическая база (например, математическая модель, способная предсказать поведение системы), то ее наличие делает методологию более серьезной и обоснованной. Однако и в случае отсутствия теории (отсутствия математической модели) методологии также могут успешно применяться.

Основное в методологии — дать пользователю практическую последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Именно способность получать результат с заданными параметрами характеризует эффективность методологии. Они могут использоваться и отдельно, и в ряду других методологий.

Основой методологий IDEF0 и IDEF3, широко используемых в настоящее время для моделирования бизнес-процессов, явились методология SADT и алгоритмические языки, использовавшиеся для разработки программного обеспечения. Появление методологии IDEF0 было предопределено тенденциями развития вычислительных средств и появлением подходов MRP, которые потребовали сложных, многовариантных расчетов по обеспечению организации материальными ресурсами для производства готовой продукции.

Использование подхода MRP, попытки автоматизации производства тесно связано с моделированием деятельности организаций еще на стадии проектирования систем. Кроме того, задачи создания сложных систем управления с помощью компьютеров требовали соответствующих инструментов разработки. Необходимость создания методологий моделирования процессов была обусловлена практической необходимостью.

Для описания процессов на верхнем уровне можно пользоваться средствами IDEF0. Аналогичными достоинствами обладает подход UML, но он специализирован для моделирования объектно-ориентированного программного обеспечения, а не бизнес-процессов организации.

После появления персональных компьютеров стали разрабатываться различные инструментальные средства (программные продукты) для моделирования бизнес-процессов. Кроме средств моделирования процессов, активно развивалось направление моделирования данных. Появлялись программные средства, в основном ориентированные на разработку моделей данных организаций и настройку промышленных баз данных. Такие программные продукты получили название CASE-систем. Среди наиболее известных продуктов для моделирования бизнес-процессов можно назвать Design/IDEF, BPWin, CASE-аналитик (в России), Silverrun, Designer-2000 и т.д.

В настоящее время на практике чаще других используют несколько методологий. Часть из них основана на государственных стандартах, часть — на корпоративных разработках компаний, часть — выдвинута отдельными авторами. Существующие методологии можно классифицировать по трем категориям:

  1. Методологии ведения проекта;

  2. Методологии информационного моделирования и анализа бизнес ‑ процессов;

  3. Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте.

В первой категории различают несколько достаточно четко идентифицируемых методологий ведения проектов, связанных с изменением бизнес-процессов, существующих в организации. Например, такие методологии выполнения проектов по внедрению систем автоматизации как Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational. Следует отметить методологии, предлагаемые к всеобщему использованию в виде международных стандартов, например, МС ИСО 9000:2000. В нем регламентированы требования к системе менеджмента качества и использование этого стандарта в качестве руководства по внедрению процессного подхода требует его квалифицированной интерпретации и конкретизации.

Ко второй группе методологий относят моделирование и анализ бизнес-процессов. Существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD). Кроме того, разработан ряд нотаций (методологий) описания процессов, предложенных отдельными компаниями — разработчиками программных продуктов. К их числу относятся методологии ARIS (еЕРС – расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями) компании IDS Scheer AG, Германия.

К третьей группе методологий относят использование программных продуктов для создания моделей бизнес-процессов. Современные средства моделирования настолько сложны в применении, что требуют разработки специальных методик их применения в проекте. Знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Часто для простых проектов бывает целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инструменты их создания (редакторы MS Word, Visio и т.д.).

Рис. 5.5. Методология моделирования бизнес-процессов в ряду других методологий.

Методологии моделирования бизнес-процессов являются не самоцелью, а лишь средством достижения целей проекта. Методология моделирования бизнес-процессов является не более чем одной из нескольких методологий, используемых в настоящее время при проектировании различных систем.

studfiles.net

Методологии описания бизнес-процессов

Поиск Лекций

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реатьного мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основных составляющих [4]:

1. Теоретическая база;

2. Описание шагов, необходимых для получения заданного результата;

3. Рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группыметодик.

Если в основу методологии заложена теоретическая база (например, матема­тическая модель, способная предсказать поведение системы), то ее наличие дела­ет методологию более серьезной и обоснованной. Однако и в случае отсутствия

26__________________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Глава 1 Процессный подход к управлению 27

теории (отсутствия математической модели) методологии также могут успешно применяться. Основное в методологии — дать пользователю практическую после­довательность шагов, которые приводят к заданному результату. Именно спо­собность получать результат с заданными параметрами характеризует эффектив­ность методологии. Методологии могут использоваться как отдельно, так и в ряду Другихметодологий. Примером такой ситуации может быть проект реорганиза­ции бизнес-процессов, когда методология создания моделей процессов являет­ся одной из применяемых методологий: управления проектом, анализа процес­сов, управления качеством и т.д.

Коротко рассмотрим историю развития методологий моделирования бизнес-процессов. Для более наглядного представления параллельно покажем историю развития подходов к управлению качеством (табл. 1.2).

Основой методологий IDEF0 и IDEF3, широко используемых в настоящее время для моделирования бизнес-процессов, явились методология SADT и алго­ритмические языки, использовавшиеся для разработки программного обеспече­ния. Методология SADT была разработана частной американской корпорацией и затем в рамках программы Министерства обороны США была преобразована в методологию IDEF0, утвержденную как федеральный стандарт США [5]. Появ­ление методологии IDEF0 было предопределено тенденциями развития вычисли­тельных средств — мощных машин (Mainframe)и появлением подходов MRP. Планирование материальных ресурсов для обеспечения производства (подход MRP)требовал выполнения сложных, многовариантных расчетов по обеспечению орга­низации материальными ресурсами для производства готовой продукции. Ис­пользование подхода MRP,попытки автоматизации производства при помощи

Таблица 1.2 Периоды развития подходов к управлению качеством

 

Период Методологии моделирования бизнес-процессов Методологии (стандарты) управления качеством
40—60-е гг.XX в. Появление алгоритмических языков описания Национальные стандарты
60-е гг. XX в. Появление методологии SADT (структурного анализа и проектирования) Развитие стандартов в различных областях, в частности, в области контроля качества продукции
70—80-е гг XX в. Появление методологий серии IDEF (IDEF0, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD Принятие МС ИСО серии 9000 версии 1988 г.
90-е гг. XX в. Появление методологий ARIS (архитектура интегрированных информационных сис­тем), UML (универсальный язык модели­рования), методологий компаний Oracle, Baan, Rational и др. Принятие МС ИСО серии 9000 версии 1994 г. (в стандартах закладываются основы процессного подхода)
2000 г. Принятие МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., четкое определение процессного подхода к управлению организацией

28__________________________________ В.В Репин, В Г Елиферов, Процессный подход к управлению

вычислительных машин привели к необходимости описывать деятельность орга­низаций еще на стадии проектирования систем. Кроме того, задачи создания сложных систем управления (в том числе военного назначения) требовали соот­ветствующих инструментов разработки. Необходимость создания методологий моделирования процессов была обусловлена практической необходимостью. Для моделирования деятельности организаций на верхнем уровне использовалась ме­тодология SADT, затем IDEF0. С начала 70-х годов ничего принципиально луч­шего, чем IDEF0 для описания процессов на верхнем уровне, на наш взгляд, не было предложено. Исключение составляет подход UML1, но он предназначен для моделирования работы объектно-ориентированного программного обеспечения, а не бизнес-процессов организации.

После появдения персональных компьютеров стали разрабатываться различ­ные инструментальные средства (программные продукты) для моделирования бизнес-процессов. Кроме средств моделирования процессов, активно развива­лось напраапение моделирования данных. Появлялись программные средства, в основном ориентированные на разработку моделей данных организаций и настройку промышленных баз данных. Такие программные продукты получи­ли название CASE-систем. Среди наиболее известных продуктов для моделиро­вания бизнес-процессов можно назвать Design/IDEF. BPWin, CASE-аналитик (в России), Silverrun. Designer-2000 и т.д.

В настоящее время на рынке присутствует несколько методологий. Часть из них основана на государственных стандартах, часть — на корпоративных разра­ботках компаний, часть — выдвинута отдельными авторами. Исходя из соб­ственного опыта работы, мы считаем, что целесообразно классифицировать су­ществующие методологии по трем категориям:

1. Методологии ведения проекта;

2. Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов;

3. Методологии использования программных продуктов для моделированиябизнес-процессов в проекте.

(Обратим внимание, что проработанных методологий внедрения процессно­го подхода к управлению, за исключением МС ИСО 9000:2000, на рынке в на­стоящее время практически нет).

Последовательно рассмотрим каждую из трех групп методологий.

В настоящее время существует несколько достаточно четко идентифициру­емых методологий ведения проектов, связанных с изменением бизнес-процес­сов, существующих в организации. Одним из известных подходов, является методология Хаммера и Чампи, известная как «реинжиниринг бизнес-процес­сов». Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи — это «фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения

1 Unified Modeling Language — универсальный язык моделирования.

Г л а в а 1 Процессный подход к управлению 29

резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях де­ятельности компании, таких как стоимость, сервис и темпы» [6]. Основой ука­занного подхода является рассмотрение деятельности организации «с чистого листа» и разработка новых, более эффективных бизнес-процессов. Методоло­гия Хаммера и Чампи развивается уже более 10 лет. Из аналитических матери­алов зарубежной прессы известно, что 80—90% проектов, заявленных как про­екты реинжиниринга бизнес-процессов, потерпели неудачу. На наш взгляд, про­блемы здесь следует искать не в самой методологии Хаммера и Чампи. а в спо­собах управления организацией, в частности, в заинтересованности руководи­телей верхнего уровня и их активном участии в проекте. По нашему мнению, для сегодняшнего момента можно было бы переформулировать определение реинжиниринга бизнес-процессов как деятельность, основанную на представ­лении организации в виде ряда взаимосвязанных бизнес-процессов и направ­ленную на их регулярный анализ и улучшение.

Кроме методологии Хаммера и Чампи, существуют и другие методологии, не имеющие однозначного авторства, но принадлежащие отдельным компаниям, например, методологии выполнения проектов по внедрению систем автомати­зации Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational и др.

Из последних следует отметить методологии, предлагаемые к всеобщему использованию в виде международных стандартов, как например МС ИСО 9000:2000. Заметим, что в нем регламентированы требования к системе менед­жмента качества. Использование этого стандарта в качестве руководства по внедрению процессного подхода требует его квалифицированной интерпрета­ции и конкретизации.

К второй группе методологий относятся методологии моделирования и анали­за бизнес-процессов. В настоящее время существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепри­нятых подходах (DFD). Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) опи­сания процессов, предложенных отдельными компаниями — разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (еЕРС) компании IDS Scheer AG, Германия.

К третьей группе методологий относятся методологии использования про­граммных продуктов для создания моделей бизнес-процессов. Следует отме­тить, что знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Современные средства моделирования настолько слож­ны в применении, что требуют разработки специальных методик их примене­ния в проекте. Поэтому для простых проектов часто бывает целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инстру­менты их создания (редакторы MS Word, Visio и т.д.).

Резюмируя обсуждение методологий, следует отметить, что методологии яв­ляются не самоцелью, а лишь средством достижения целей проекта. Методоло-

30 В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

гия моделирования бизнес-процессов — это одна из нескольких используемых методологий, как показано на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Методология моделирования бизнес-процессов в ряду других методологии

Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению, целесообразно ввести сле­дующее определение термина «моделирование бизнес-процессов» организации:

Моделирование бизнес-процессов — это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Итак, моделирование — это процесс отражения реальной деятельности орга­низации при помощи специальной методологии. Важно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что 80% информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руково­дителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотруд­ников о реальном ходе работ, так и взгляд на процессы аналитика, проводивше­го интервью. Опыт показывает, что степень субъективности полученных моде­лей может стать серьезным препятствием для дальнейшего их использования. Поэтому существуют различные способы устранения этой субъективности. Они будут подробно рассмотрены в главе 2.

Модель «как есть» (от «as is» — англ.) — это модель бизнес-процесса, постро­енная на основе субъективного видения бизнес-процесса, существующего в орга­низации. При построении модели «как есть» важно помнить, во-первых, о субъек-

Глава 1 Процессный подход к управлению______________________________________________ 31

тивности, во-вторых, об актуальности модели. Дело в том, что в крупных орга­низациях постоянно происходят изменения. Модель процессов может стать не­актуальной (несоответствующей) уже через несколько месяцев после ее созда­ния. Поэтому описание процесса должно использоваться в рабочих документах по процессу, постоянно подвергаться корректировке с целью обеспечения соот­ветствия реальной деятельности. К сожалению, специалисты, привлекаемые для работ по описанию процессов, считают, что модели процессов ценны сами по себе и содержат информацию по улучшению деятельности. В одном из доку­ментов, содержащих план работ по описанию процессов некоторой компании, нам встретилась следующая формулировка: «... разработать порядок описания, документирования и хранения бизнес-процессов...». Комментарии здесь, как го­ворят, излишни.

Важнейшим понятием является эффективность бизнес-процесса. Под эф­фективностью бизнес-процесса, как правило, понимается отношение конечно­го результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Эф­фективность может измеряться на основе различных показателей. Для каждого показателя могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения — крите­рии. Важно отметить, что на практике недостаточно определить перечень пока­зателей оценки эффективности бизнес-процесса. Важно разработать также ме­тодику их измерения. При этом методики, по возможности, не должны изме­няться, так как результат измерения используется для оценки сегодняшнего состояния дел по сравнению с предыдущими периодами. При изменении мето­дик измерения и расчета показателей меняется результат и, соответственно, го­раздо труднее реально оценить ход бизнес-процесса.

Для определения понятия «процессный подход к управлению», помимо по­нятий «бизнес-процесс» и «моделирование процесса», необходимо ввести поня­тия «сеть бизнес-процессов организации» и «цикл управления процессом».

poisk-ru.ru

Методологии моделирования бизнес-процессов

Набор символов или обозначений, с помощью которых описывается бизнес-процесс, принято называть языком или методологией описания бизнес-процессов.

Наиболее распространенными методологиями, используемыми при моделировании, являются: описание бизнес-процессов, описание потоков работ и описание потоков данных. Для более глубокого понимания сути бизнеса и его ключевых процессов используются графические способы описания процессов и специальные инструменты.

В простых случаях и сегодня используют обычную блок-схему и словесное описание бизнес-процесса.

Обычная блок-схема процесса, изображается с помощью прямоугольников -- обозначающих действия, ромбов -- обозначающих принимаемые решения и стрелок -- соединяющих эти элементы и показывающих их взаимосвязь.

Описание бизнес-процесса, отвечает на вопросы, что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

Однако, эта простая, наглядная и очевидная методология не всегда достаточна для определения эффективности реализации сложного бизнес-процесса, поэтому был разработан ряд более сложных и эффективных методологий использующих возможности компьютерной техники.

Эти методологии эволюционировали по мере развития технических и программных средств.

В 40-60-е гг. появились алгоритмические языки описания.

В 60-е г. была разработана методология SADT - структурного анализа и проектирования.

В 70-80-е гг. разработаны методологии DFD, ERD, IDEF, IDEF1X и др.

В 90-е и последующие годы появились: UML -- универсальный язык моделирования; методология ARIS -- архитектура интегрированных информационных систем; методологии компаний Oracle, Baan, ReTrink, Rational и др.

При инжиниринге участвуют специалисты двух типов – профессионалы в области реконструированного бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показал, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом, в котором управляющие и специалисты технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объективно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development).

Сегодня базовой методологией описания бизнес-процессов признано объектно-ориентированное моделирование. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных и используемые ими подходы были ориентированы на описание данных и сущности их взаимосвязей, но не поведение этих сущностей, поэтому создаваемые на этой основе системы нередко оказывались неадекватны решаемым задачам. Современный инжиниринг использует объективно-ориентированный подход, который ориентирован на процессы, а не на данные. Это позволяет описывать как данные о сущностях, так и их поведение и обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммируемого пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Однако построение имитационных моделей довольно трудоемкий процесс и нередко требует от пользователя специальной подготовки, а для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, используют методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе инжиниринга, но и на этапе эволюционного развития компании, сопровождающегося модификациями и улучшениями информационных систем.

Методология DFD. Стандарты DFD (Data Flow Diagramming) и WFD (Work From Diagram) содержат набор символов или обозначений, с помощью которых описывается бизнес-процесс. Язык DFD и WFD считают классическим.

Методология DFD использует для описания бизнес-процессов диаграммы потоков данных. Диаграммы позволяют описывать потоки документов (документооборот) и потоки материальных ресурсов, т.е. движение материалов от одной работы к другой, и выявлять основные потоки данных. Описания могут создаваться как по функциональному признаку, так и на основе процессного подхода. В первом случае получаются схема обмена данными между подразделениями, а во втором – модели бизнес-процессов.

Большинство консалтинговых компаний в проектах по оптимизации деятельности организаций в общем случае применяют типовую методологию описания бизнес-процессов. Эта методология использует два типа бизнес-моделей. Одна применяется для описания бизнес-процессов верхнего уровня и является прототипом классической DFD-модели. Вторая -- для описания процессов нижнего уровня и соответствует принципам WFD-схемы.

Пример типовой модели описания бизнес-процессов верхнего уровня представлен на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Пример типового описания бизнес-процессов верхнего уровня в DFD

На первом уровне схематично представляются основные компоненты деятельности организации. В нашем примере это: «закупки», «производство» и «сбыт». Каждый из этих блоков представляет декомпозицию бизнес-процессов второго уровня. В нашем случае бизнес-процесс второго уровня: «обработка заявок -- выбор поставщика – создание заказа на закупку и отслеживание его выполнения». Схема бизнес-процесса «выбор поставщика -- утверждение заявок -- составление сводной заявки» третьего уровня, представляет декомпозицию бизнес-процесса второго уровня «обработка заявок».

Типовая модель описания бизнес-процессов нижнего уровня, используемая консалтинговыми компаниями на основе подхода «Swimmer lanes» представлена на рис. 5.6.

Нет

Рис. 5.6. Типовая модель описания бизнес-процессов нижнего уровня в WFD

Методология IDEF это наиболее глубоко проработанная и обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг и финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании в целом. Она включает 14 стандартов. Основные из них:

IDEF0 – методология моделирования функциональных блоков;

IDEF1 – методология моделирования информационных потоков в компании;

IDEF2 – методология моделирования динамики развития компании;

IDEF3 – методология документирования бизнес-процессов в компании;

IDEF4 – методология описания различных объектов в компании и действий над ними;

IDEF5 – методология описания текущего состояния компании и тенденций изменения.

Методология ORACLE. Чтобы осуществить эффективную автоматизацию нужно правильно настроить информационную систему. Поэтому разработчики информационных систем разработали свои стандарты и программные продукты, с помощью которых описывается бизнес-деятельность компании. Наиболее крупные из них SAR/R3, BAAN и ORACLE. Каждый их этих стандартов содержит несколько бизнес-моделей, с помощью которых описываются бизнес-процессы, организационная структура и строятся прочие бизнес-модели.

Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems – проектирование интегрированных информационных систем) одна из современных методологий бизнес-моделирования, получившая широкое распространение. Ее использует программное средство ARIS Toolset.

Эта методология разработана в компании IDS Scheer AG в Германии. В нее интегрированы существующие стандарты и спецификации описания процессов и данных, в том числе IDEF и DFD. Различные уровни представления и фазы жизненного цикла позволяют упростить описание бизнес-процессов.

При большом количестве используемых для описания, анализа и оптимизации различных аспектов деятельности организации бизнес-моделей (около 100), они объединены в четыре группы:

  • группа «Оргструктура» включает модели, с помощью которых описывается организационная структура компании и другие элементы, позволяющие ответить на вопрос «кто отвечает?»;

  • группа «Функции» включает модели, используемые для описания стратегических целей компании, функции и элементы функциональной деятельности организации, позволяющие ответить на вопрос «что делают?»;

  • группа «Информация» включает модели, с помощью которых описывается информация (потоки и структура), используемая в деятельности организации, позволяющие ответить на вопрос «на основе чего?»;

  • группа «Процессы» включает модели, используемые для описания бизнес-процессов, различные взаимосвязей между структурой, функциями и информацией, позволяющие ответить на вопрос «каким образом?».

Система ReTrink, разработана фирмой Gensym (США) и является примером интегрированного подхода к поддержке инжиниринга. При создании системы разработчик ставил своей целью создать удобное средство для реализации различных методологий. В ней объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватно представления экспертных знаний о процессах. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени, что позволяет менеджерам самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения – потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе (например, запасных частей, или упаковок с отпускаемой продукцией).

В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. В случае необходимости пользователь переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Кроме рассмотренных методологий существуют и другие, предложенные различными компаниями, консалтинговыми фирмами и производителями программных продуктов.

Практика показала, что применение референтных моделей в корпоративных проектах позволяет сократить время и стоимость их реализации более чем на 30%.

studfiles.net

Методологические основы бизнес-планирования

РЕФЕРАТ

по курсу «Менеджмент»

«Методологические основы бизнес-планирования »

1. Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием

В современных условиях требуется принципиально новая система управления экономикой, основанная на смене форм собственности, перестройке хозяйственного механизма, переходе предприятий на самоуправление, самоокупаемость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной, работы предприятий и объединений.

Главная фигура в управлении — человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность правленческого труда, а следовательно, и конечный результат производства.

В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, целенаправленной производственной деятельности. Управление предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом.

Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших "сверху".

Сейчас большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства "на глазок", хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.

О допущенных ошибках, просчетах и потерях становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказались в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.

Формальное планирование, безусловно, требует известных усилий. Но оно дает и немало выгод: во-первых, заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю; во-вторых, ведет к четкой координации действий; в-третьих, устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю; в-четвертых, заставляет предприятие четко определить свои задачи; в-пятых, позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению обстановки; в-шестых, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Планирование тесно связано с организацией работ и контролем.

Стратегическое планирование является основой любого другого планирования и деятельности предприятия вообще. Поэтому выработке хорошего стратегического плана следует уделять первоочередное внимание.

2. Выбор стратегии развития предприятия и ее отражение в бизнес-планах

Стратегия развития предприятия определяется после подведения итогов деятельности за первый год работы. Если итоги положительные, то можно подумать о дальнейшей развитии фирмы; если отрицательные, то стоит проанализировать свою деятельность, выявить причины неудачи.

Начинать следует с ревизии маркетинга, с проверки маркетинговой среды, в которой действовала фирма. Прежде всего обратите внимание на то, какие изменения произошли в макросреде. С этой целью надо проанализировать демографические факторы, а именно: какие случались демографические события, которые повлияли на спрос на ее продукцию и какие ответные действия следует предпринять фирме.

Затем анализируются экономические факторы, которые неблагоприятно стали влиять на результаты деятельности фирмы, в частности, возможно, произошло резкое увеличение арендной платы, цен и тарифов на воду, тепло, энергию и т.д.

Аналогичным образом исследуются изменения и тенденции в развитии других факторов макросреды, которые обусловливают снижение эффективности деятельности фирмы.

После этого анализируется микросреда, в которой действует фирма. Прежде всего оцениваются изменения рынка услуг, которые оказывает фирма: не произошло ли сужение рынка, не возникли ли на нем новые сегменты, не изменился ли спрос на продукцию фирмы, состав покупателей, не появились ли новые конкуренты и т.п.? Возможно, изменились требования к качеству, цене продукции фирмы, уровню обслуживания и т.д.

Далее подвергаются ревизии принятые программы маркетинга. Полезно, например, еще раз уточнить, четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную деятельность; вполне ли ясно определены задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга и оценке достигнутого; соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям.

Стоит еще раз проверить: что представляет собой основополагающая стратегия принятого маркетинга? Насколько она обеспечивает решение поставленных задач? Надежно ли она обоснована?

Достаточно ли выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач? Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качество продукции, сервис, реклама, стимулирование и др.?

Ревизии должна быть подвергнута и принятая система маркетинга и, в частности, система маркетинговой информации. Анализируется, например, насколько обеспечивает система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о процессах, происходящих на рынке, где ведет деятельность фирма; в достаточной ли степени использует руководство фирмы данные маркетинговых исследований? Регулярно ли анализируется деятельность фирмы? Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения намечавшихся задач?

Подвергается ревизии и результативность маркетинга. Здесь тщательно анализируется прибыльность фирмы от каждой услуги и определяется, следует ли фирме заняться каким-либо новым направлением деятельности и как это скажется в долговременном и кратковременном планах на ее прибыли. Одновременно анализируется эффективность затрат и выявляются возможности абсолютного и относительного их сокращения.

На основании данных о прибыльности услуг и эффективности затрат анализируются задачи, политика, стратегия и методика ценообразования. При этом определяется, в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации. Выявляется также, соответствуют ли, по мнению потребителей, цены фирмы качеству предлагаемых ею услуг. Вместе с тем определяется, эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.

В ревизию маркетинга входит и анализ, проводившийся фирмой, рекламы и пропаганды своей деятельности.

Наконец, обязательно анализируется торговый аппарат фирмы. Для этого следует получить ответы на такие вопросы:

Какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы?

Достаточна ли численность этого аппарата для решения стоящих перед фирмой задач?

Правильна ли принятая в фирме специализация торгового аппарата?

Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием?

Достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достигнутых результатов?

Как выглядит торговый аппарат фирмы при сравнении его с торговым аппаратом конкурентов?

На основании проведенного анализа разрабатываются и принимаются необходимые решения, которые и составят основу бизнес-плана на последующий период.

Рассмотрим теперь обратный случай, когда требуется определить перспективы развития деятельности фирмы.

Прежде всего следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и интеграции и диверсификации деятельности.

Исходным пунктом стратегического планирования служит выявление и формулировка целей организации, среди которых есть общая цель и конкретные цели более низкого уровня, т.е. стратегические и тактические цели и задачи.

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение конкретных целей и задач, достаточный хозяйственный портфель и надежную стратегию роста.

Традиционные объекты стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, широко применяются на практике, однако не всеми.

В России большинство малых, да даже и крупных предприятий официальных программных заявлений в письменном виде не имеют. Поэтому нельзя получить четкого ответа на вопросы: что представляет собой предприятие? Кто его клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?

mirznanii.com

Методологии бизнес-анализа

Методологии бизнес анализа можно разделить на три категории по типам моделей:

  • модели, преследующие цель анализа и улучшения организационной системы (например, SWOT , VCM, BPR, CPI/TQM/ISO9000, BSC),

  • модели общего назначения, такие, как SADT, DFD, IDEF1, IDEF3, IDEF5 и другие,

  • модели, специально разработанные для использования при автоматизации (например, ISA, BSP, ARIS, RUP).

Наиболее развитая модель описания проблемной области предлагается в методологии ARIS.

Архитектура ARIS [5.5]выделяет в организации следующие подсистемы.

  • Организационная. Определяет структуру организации - иерархию подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений.

  • Функциональная. Определяет функции, выполняемые в организации.

  • Подсистемы входов/выходов. Определяют потоки используемых и производимых продуктов и услуг.

  • Информационная (подсистема данных). Описывает получение, распространение и доступ к информации (данным).

  • Подсистема процессов управления. Определяет логическую последовательность выполнения функций посредством событий и сообщений. Можно сказать, что подсистема управления - это совокупность разнесенных во времени сообщений разного рода.

  • Подсистема целей организации. Описывает иерархию целей, достигаемых в ходе выполнения того или иного процесса.

  • Подсистема средств производства. Описывает жизненный цикл основных и вспомогательных средств производства.

  • Подсистема человеческих ресурсов. Описывает прием на работу, обучение и продвижение по службе персонала организации.

  • Подсистема расположения организационных структур. Описывает территориальное расположение организационных единиц.

Данное разделение является в определенной мере условным; выделенные "подсистемы" не являются подсистемами в смысле системного анализа, т.к. взаимопроникают и пересекаются. Они представляют скорее совокупность предметов исследования, разных взглядов на исследуемый объект.

Слушателю курса предлагается самостоятельно проанализировать, какие группы и категории требований к системе позволяет прояснить та или иная компонента принятой в ARIS структуризации объекта исследования.

Требования и архитектура аис

Говоря об архитектуре АИС, обычно подчеркивают деление на аппаратные, программные, информационные, организационные компоненты, их связность и детализацию.

Метафора архитектуры RUP описывается в виде 4+1 представлений: логическое, представление процессов, представление реализации и физическое представление связываются между собой представлением вариантов использования (use case), которое играет центральную роль в выработке архитектуры системы (рис. 5.2).

Требования первичны по отношению к архитектуре. Но это не значит, что требования и архитектура должны разрабатываться последовательно.

Рис. 5.2.

Напротив, эти процессы взаимосвязаны и должны быть существенно запараллелены. Как только собран минимальный набор ключевых требований, дающих понимание о том, что нужно делать - должна быть найдена архитектура, объясняющая, как это может быть реализовано. В крупных, ответственных проектах обычно рассматривается несколько альтернативных архитектур, их достоинства и недостатки применительно к исходным требованиям.

В процессе работы с требованиями они детализируются, детализируется и архитектура. В случае множественности альтернативных архитектур на определенном уровне детализации необходимо остановиться на одной, чтобы не распылять ресурсы. Но природа требований такова, что, помимо детализации они еще и изменяются. С изменением требований изменяются и детали архитектуры. Устойчивость архитектуры проявляется в незначительных ее изменениях при добавлении, детализации и изменении требований. Если наступил момент, при котором появление новой информации о требованиях перестало оказывать влияние на архитектуру - значит, архитектура стабилизировалась.

Это - нормальный, естественный путь развития требований и архитектуры. Но что делать, если требования изменились настолько, что архитектура перестала им соответствовать? Причины тому могут быть разные, например: неопытная архитектурная группа не проявила достаточно дальновидности; группа по сбору требований пропустила на ранних стадиях критичные, архитектурно значимые требования; в бизнес-сфере Заказчика произошли большие перемены, вызвавшие коренное изменение требований к системе. Следствия также могут быть различными: договоренность об увеличении сроков и сумм по контракту; исправление ситуации за счет Разработчика; разрыв контракта.

Альтернативный выход предлагается в методологии XP: архитектура - не догма, а всего лишь метафора. Если требования вошли вразрез с существующей архитектурой - значит, архитектуру нужно просто изменить. Следует понимать, что путь и рецепты XP при кажущейся простоте ориентированы далеко не на любой коллектив. Команда XP состоит из профессионалов, имеющих позитивный опыт работы в этой методологии.

studfiles.net