Что нужно для того, чтобы организовать наставничество в компании? Бизнес наставничество


Бизнес-наставничество

Бизнес-наставничество

Фонд "Агат" предоставляет начинающим предпринимателям помощь в создании и развитии малого бизнеса, возможность консультироваться индивидуально с бизнес-наставником, исходя из потребностей самих людей.

Помощь начинающим предпринимателям в создании и развитии малого бизнеса

Фонд соединяет опытного бизнес-профессионала и начинающего предпринимателя. Знания, опыт и рекомендации, которые молодой человек получает от своего бизнес-наставника, будут иметь неоценимое значение на начальном этапе его предпринимательского пути.  Бизнес-наставник помогает начинающему бизнесмену определить приоритеты и сконцентрироваться на наиболее важных для текущего момента вопросах. В течение двух лет молодой предприниматель регулярно встречается со своим бизнес-наставником и обсуждает волнующие его вопросы.  Взаимодействие начинается с обсуждения бизнес-плана и договоренностей о совместных дальнейших действиях.  Бизнес-наставник  дает полезные советы по ведению переговоров, управлению персоналом, разрешению конфликтных ситуаций и морально поддерживает в затруднительных ситуациях.

Бизнес-наставник привлекается Фондом на конкурсной и контрактной основе, чтобы помочь молодым начинающими предпринимателям начать и развивать их предпринимательские проекты наиболее эффективным образом. Бизнес-наставник действует исключительно в интересах молодого человека и выполняет условия конфиденциальности. Бизнес-наставническое сопровождение для участников Программы — бесплатное.

О роли бизнес-наставника в становлении бизнеса молодого предпринимателя вы можете узнать из видео-отзывов участников. 

В качестве бизнес-наставника Фонд привлекает предпринимателей и/или руководителей, которые:
  • имеют успешный практический опыт (подтвержденный цифрами и фактами) в создании собственного бизнеса и/или своей деятельности в качестве руководителя;
  • имеют положительную репутацию в деловом сообществе;
  • обладают отличными коммуникативными навыками и умеют общаться с молодежью;
  • способны ободрять и мотивировать людей;
  • имеют бескорыстное желание, потребность и способность передавать свои знания и опыт.
Основные задачи бизнес-наставника:
  • поддержка молодых предпринимателей в успешном становлении и развитии их предпринимательских проектов на примере и с использованием своего практического опыта;
  • повышение предпринимательской компетенции молодых предпринимателей и развитие ответственного отношения к предпринимательству;
  • укрепление у молодых предпринимателей уверенности в своих силах и развитие навыков принятия управленческих решений в сложных ситуациях;
  • содействие повышению конкурентоспособности предпринимательского проекта молодого бизнесмена;
  • моральная поддержка в затруднительных ситуациях.
Контакты:

Фонд "Агат"

г. Екатеринбург, ул. Радищева д. 10, ДЦ «Кольцо Екатерины», офис 410.

Тел.: +7 (343) 286-22-44, 8 (919) 366-48-55

e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Получить поддержку

66msp.ru

Бизнес-наставничество по-югорски

Бизнес-наставничество

История про наставничество — это не про пиар, рекламу или деньги. Это про институт, который у нас забрали и который стали возрождать.

Проекту «Бизнес-наставничество» Фонда поддержки предпринимательства Югры еще нет и года, но первые результаты есть. В январе были набраны группы смельчаков — 12 человек стали наставниками, 12 — наставляемыми, им предстояло прожить вместе 12 месяцев и стать вместе сильнее, профессиональнее, богаче. Но как в любом виде спорта, в любом кругосветном путешествии, в любой истории — не все дошли до пункта назначения. Кто-то стал успешнее в команде, а кто-то решил, что самостоятельный путь развития для него выгодней. Давайте разбираться во всей этой интересной и новой для Югры истории.

Институт наставничества

В 2008 году благодаря запуску программы «Молодежный бизнес России» появилась мода на менторство, однако слово было заграничным и многим пришлось не по вкусу. Спустя несколько лет параллельно программе в Москве действовал уже комплекс традиционных мероприятий и несколько менторских некоммерческих организаций, однако их деятельность не давала обнадеживающего результата. Причина состояла в несистематическом подходе к вопросу, и если в международном опыте сходились воедино четыре компонента — обучение, консультирование, доступ к финансам и наставничество как таковое, то на российской территории несколько из них обычно игнорировалось.

Система просила перезапуска. Постепенно менторство переименовали в наставничество, наполнив имеющиеся наработки нашими историческими и культурными смыслами. Что называется, сделать бизнес «с русским лицом».

К тому моменту у генерального директора АНО «Международный форум лидеров бизнеса» и ООО «Институт наставничества», руководителя программы «Молодежный бизнес России» и председателя Наблюдательного совета YBI Бориса Ткаченко уже созрело понимание эффективного взаимодействия между «человеком опыта» и «человеком, постигающим науку».

Проект «Бизнес-наставничество» вскоре запустили в восьми регионах России, и под наблюдением экспертов началось выстраивание связей. Несмотря на то, что первопроходцем в этом деле был Воронеж, Югра стала одним из первых регионов, который активно поддержал проект, став своего рода экспериментальной площадкой.

Исполняющий обязанности генерального директора Фонда поддержки предпринимательства Югры Андрей Панчетовский рассказал нам, что потребность в проекте «Бизнес-наставничество» в Югре возникла при реализации мер поддержки молодежного предпринимательства.

«Когда только институт бизнес-наставничества зарождался в России, мы уже начинали организовывать эту работу самостоятельно — привлекали состоявшихся бизнесменов со всего округа, формировали пары, запускали сервис, на котором публиковали ответы на часто задаваемые вопросы.

В таком режиме работали около пяти лет с 2008 года. Многое получалось, но мы постоянно сталкивались с неразрешимыми вопросами. В конечном итоге пришли к мысли, что в проекте можно еще больше усовершенствовать систему, и тогда обратились к опыту федеральных экспертов.

На сегодняшний день «Бизнес-наставничество» в Югре активно встраивается в общероссийские и международные стандарты института наставничества».

Приглашенный в Сургут прошлой осенью Борис Ткаченко сразу обратил внимание на масштабную работу, проведенную Фондом поддержки предпринимательства Югры по созданию предпринимательской экосреды в регионе. Первым предложением стало заменить единовременное консультирование всех желающих открыть свой бизнес на систематическую работу с ними, потому что начинающий предприниматель далеко не один раз сталкивается с важными для него вопросами и решить их за один разговор с представителем Фонда видится проблематичным.  Дело сдвинулось.

Кто такой наставник?

Наставникам не платят. Наставник — он как родитель: направляет воспитуемого на путь истинный путем передачи собственного опыта, и здесь узнаваемость и почет — не первостепенны.

Первый год в бизнесе — самый сложный, и для многих преодолеть его становится эмоционально тяжело. Не успевшее завертеться дело закрывается, человек перегорает и больше не пытается восстановиться в статусе успешного. Конечно, это самый пессимистический вариант, однако готовиться нужно ко всему — как к ошеломляющему денежному успеху, так и доставанию из своего кейса второго, менее веселого сценария. С эмоциональными перегрузками, профессиональным выгоранием и юридическими вопросами и помогает справиться наставник вместе с сотрудниками Фонда поддержки предпринимательства Югры, всегда готовыми проконсультировать по любым вопросам.

В предпринимательской среде до сих пор бытует миф, что наставник должен быть похож на начальника или директора: он указывает, заставляет прислушиваться к своему мнению, принуждает повторять его путь… На самом деле все не так. В отношениях пары очень важно найти баланс между передачей решения и его воплощением в неокрепшем бизнесе. Отчасти эту задачу помогают решить специалисты, которые приезжают вместе с Борисом Ткаченко на своеобразный «кастинг» наставников и наставляемых в начале проекта.

«2014 — 2015 годы были сложным периодом для понимания наставничества. Многие открыто заявляли, что являются наставниками для 30 — 40 человек. На мой вопрос, как им это удавалось, они отвечали, что выступали перед аудиторией и делились с ней своим опытом. Так вот это называется проведением мастер-классов, семинаров и лекций, но никак не наставничество», — поясняет Борис. Здесь стоит напомнить, что Фонд поддержки предпринимательства Югры постоянно приглашает в округ успешных предпринимателей как федерального, так и международного уровней. А для тех, кто живет в отдаленных регионах, есть возможность обучаться с помощью вебинаров. Методика подбора пар Ткаченко окутана тайной. В СМИ ее часто называют уникальной, стараясь привести в пример задаваемые вопросы на двухстороннем собеседовании, иногда ставят случайное стечение обстоятельств во главу угла. Сам Борис Николаевич признается, что, чтобы найти коннект между одним и другим человеком, достаточно уметь услышать обоих. И наставник, и наставляемый могут обладать отличным друг от друга темпераментом и подходом к вещам. Если соединить таких людей вместе, далеко не всегда может выйти эффективное сотрудничество. Поэтому при подборе пары помимо двух специалистов, владеющих «секретной методикой», учитываются мнения и двух представителей Фонда поддержки предпринимательства, которые знают региональную специфику и могут подсказать, какие человеческие ресурсы обеих сторон окажутся друг другу полезными.

Однако история с анкетированием и тестированием здесь тоже имеет место быть, но она находится на периферии, потому что в проекте главное все же люди, их психологическая и профессиональная совместимость, а не статистические данные.

«Признаюсь, у нас были попытки включения в проект психологов и длинных тестов. Это не сработало, — поделился Борис Ткаченко. — Мы предпочитаем знакомиться с участниками проекта все же через первоначальные анкеты, но свои решения по соединению пар применять после проведения четырехчасового семинара и собеседования каждого. Тогда у нас в блокнотах формируются записи по каждому человеку и проще подобрать ему наиболее полезного партнера на год. Нужно понимать, что иногда наставляемому нужен именно коуч с навыками психотерапевта, а иногда — именно технолог».

Мотивация мотивации рознь

И вот пары соединены. Участникам проекта дается некоторый период, чтобы разработать свои правила игры — договориться о времени и частоте встреч для обсуждения бизнес-вопросов, создать внутренние регламенты, по которым можно звонить, писать, читать друг друга. Первые встречи — для того, чтобы понять, «тот» человек перед тобой или «не тот». Если кто-то из пары сомневается в удачности союза, есть возможность выбрать другого наставника и наставляемого.

Интересно то, что среди наставников есть не только владельцы заводов и пароходов. Напротив, как говорит Ткаченко, топ-менеджмент не часто встретишь в подобных социальных проектах — уж слишком много требуется человеческого ресурса — сил, времени и желания передавать знания. Можно оказаться в паре и с молодым предпринимателем, который, тем не менее, уже на протяжении многих лет имеет устойчивый и процветающий бизнес. Бояться «молодости» здесь не нужно, а вот пассивности — стоит.

Борис объясняет это так: «Консультанты крупных компаний вполне могут выступать консультантами, бизнес-тренерами, но наставник в России — это, скорее, тот, кто проходил все на собственном опыте и может предостеречь от ошибок».

Одной из самых наиболее частых причин распада пар по итогам первого года реализации проекта Фондом поддержки предпринимательства Югры является нехватка времени на встречу у одного из ее членов. Наставничество — это не про пять минут в неделю, и не все наставники готовы к объемным обязательствам и далеко не все наставляемые на самом деле горят желанием делать свой бизнес прибыльным и успешным. Отсутствие мотивации у одного мгновенно отражается на мотивации другого, отсюда напрашивается вывод — участников проекта стоит подбирать с особой тщательностью, ведь второго шанса никто не даст. По каким критериям можно распознать человека, жаждущего впитывать знания, и человека, готового забыть про конкуренцию, желание обогатиться на чужих идеях и рекламировании себя, — вопрос большой. Любой проект «с человеком» — это как уравнение с неизвестными. Здесь должен каждый понимать всю серьезность и ответственность занимаемой роли.

А деньги где?

«Наставники не зарабатывают деньги на старт­апах и не пиарятся, они их поддерживают, — уверен Борис Ткаченко. — Они очень похожи на волонтеров, потому что их социальная ответственность перед развитием молодого предпринимательства никем не оплачивается».

Конечно, для многих действующих предпринимателей рано или поздно возникает соблазн увидеть в своем наставляемом не только партнера, но и человека, в дело которого можно вложить средства и получить прибыль. С этим соблазном Борис предлагает бороться, потому что инвестирование — это уже не про партнерство и не про равенство, инвестор не всегда может работать в интересах человека и его развития.

Бывают случаи, когда наставляемый получает деньги от наставника и начинает его шантажировать — раз ты вложился, то ты и крутись. А бывает, что во время наставничества обе стороны столько всего узнают друг о друге, что уже не хотят больше взаимодействовать. Так что вопрос инвестирования в наставляемого полон подводных камней.

Руководитель и автор проекта www.detkin-club.ru Игорь Зайцев ведет не одного, а сразу трех наставляемых, которые живут в разных городах — два из них «пришли» к нему из совместной программы Сбербанка и Google. Он уверен, что проекты по наставничеству востребованы в России и всегда должны эволюционировать. С наставляемым от Фонда поддержки предпринимательства Югры повезло — его проект полностью связан с деятельностью наставника, отличие — в теме, что не позволяет конкурировать. А вот бизнесы других ребят не совсем знакомы и некоторые вопросы могут поставить в тупик. В такие моменты важно сказать «давай разберемся вместе» или направить наставляемого туда, где ему может быть оказана помощь — в соответствующее учреждение или информационный ресурс.

Куратор сургутского проекта бизнес-наставничества Виктор Либеранский рассказал, что нужно стремиться к созданию идеальной предпринимательской среды, когда человек мыслит себя не в отдельности от общества, а в команде. Получаемые ценности от наставника, скорее всего, он будет дальше транслировать на своих подчиненных и через некоторое время сам захочет стать наставником. Помогать выстраивать чужой бизнес — это как переход на новый уровень, где существуют надкомпетенции: становится важно не только развиваться самому, но и совершенствовать мир вокруг. 

В любом случае главный секрет успеха проекта — в систематичности встреч. Наставникам важно вживую видеть, в каком психологическом состоянии пребывает его партнер, а наставляемому всегда важно проговаривать свои вопросы и получать обратную связь.

Куда податься?

На данный момент подходит к концу первый год реализации проекта Фонда поддержки предпринимательства Югры «Бизнес-наставничество» в Сургуте. Второй набор планируется в декабре 2017 года. Примерно в это же время проект запустят в Нижневартовске. Будет ли он отличаться по формату — сложно ответить, но то, что он нужен и актуален,  уверены все.

Один из участников проекта руководитель языкового центра «HomeLand» Аскар Даулетов сравнил предпринимателей первого года со слепыми котятами, рассказав, что мог запутаться в вопросах ведения бизнеса, если бы не его наставник. С ним он выстроил бизнес-процессы и наладил приток клиентов.

Еще один наставляемый — предоставляющая юридические услуги Татьяна Солодова, которая проект Фонда поддержки предпринимательства Югры охарактеризовала так: «Возможность уверенно идти вперед с поддержкой опытного наставника, воодушевляющего на действия и предостерегающего от критичных ошибок».

Тренер по постановке голоса и ораторскому мастерству Марина Гаева призналась, что накануне написания данной статьи она поставила личный рекорд по заработанным средствам, притом раньше эту сумму зарабатывала целая команда, а сейчас она сделала это одна. Катализатором раскрытия ее способностей и возможностей стал наставник, который посоветовал ей переориентировать бизнес, сохраняя собственную личность и своих клиентов. Большую роль сыграла именно психологическая поддержка.

Участие в проекте бесплатное, возможность — по-настоящему уникальная и ее упускать не стоит. Если вы хотите стать наставником или наставливаемым, оставьте свою заявку на сайте проекта или перезвоните в Фонд поддержки предпринимательства Югры по тел. 8 (3467) 32-04-90.

 

 

 

 

 

 

Автор: На правах рекламы

www.acexpert.ru

Зачем нужно наставничество в сфере бизнеса

Опубликовано Сентябрь 12th, 2011. Автор Юрий Софронов

Зачем нужно наставничество в сфере бизнеса

Приветствую Вас, Друзья!

nastavnik_v_sfere_bisnesaНаверное не для кого не секрет, что сфера бизнеса является одной из дорог к цели финансовый успех. В данной статье поговорим о наставничестве в сфере бизнеса. Нужно ли наставничество начинающему бизнесмену, дайте свою точку зрения в комментариях к данной статье.

Вы хотите открыть свое дело и начать зарабатывать деньги самостоятельно. Только вот есть один вопрос, что вы знаете о сфере бизнеса? Да ничего, если говорить прямо. Для этого и существуют наставники, которые смогут вам на первом этапе объяснить хотя бы основные «заповеди». Этого не стоит стесняться, потому что именно наставник, поможет вам вывести вашу контору на нужный уровень.

Поговорим и разберем это более подробно. Начнем с того, что наставником может выступать кто угодно: отец, мать, брат, знакомый, друг и так далее. Но главное, чтобы этот человек  был не один год в сфере бизнеса, экономической деятельности. Именно несколько лет, требуются, чтобы узнать всю подноготную. Если у вас такой человек есть, то стоит обратиться именно к нему.

Далее рассмотрим, какие знания можно получить от такого человека.

Первое и самое основное – это структура развития компании. Лучше всего, чтобы бизнес развивался не скачками, а плавно и равномерно. Так же, как советуют специалисты, ваш доход должен планомерно увеличиваться из месяца в месяц. Только так вы сможете создать компанию, которая будет приносить доход.

Антидемпинговая политика – это одно из самых важных знаний, так как из краха выбираться нужно уметь. Если ваш наставник работал в фирме, которая была на грани банкротства, то цены ему и его знаниям не будет. Он объяснит вам, как стоит строить планы, если компания плавно сползает с достигнутых позиций. Так же стоит обратить внимание и на то, что в каждой сфере, такие меры разные. Соответственно, чем больше сфер видел ваш наставник, тем лучше.

Юридические вопросы. Это все же стоит спрашивать в первую очередь, так как с этим загвоздка у всех. Вы должны изучить всю подноготную по ведению бизнеса в РФ, так как наше законодательство весьма хитро определяет права и обязанности индивидуального предпринимателя. Для таких целей, советуем вам установить систему «Консультант +». Простая и удобная, она всегда поможет вам в той или иной ситуации. Также не бойтесь бесплатных консультаций у профессиональных юристов, так как они разъяснят вам все и это сэкономит вам деньги в будущем.

наставничество в сфере бизнеса

Что касается вопросов цены. Спросите у вашего наставника, так как, в начале, стоит обращать внимание не только на качество продукции, но и на ее стоимость. Почему именно так? Все просто, пока у вас не появится клиентура цены заламывать не стоит.

Вот, пожалуй, и все, что можно сказать о наставничестве и знаниях, которые он может вам дать. Но помните, что насколько хорошим бы наставник не был, реальные знания и опыт он в вас впихнуть не сможет. Так что в основном, именно вам придется испытывать все трудности на собственном опыте.

Желаю Успеха Вашему бизнесу!

Хотите начать бизнес в сетевой компании? коралловый клуб одна из возможностей.

со своего сайта.

unelibert.ru

Наставничество новых сотрудников как метод обучения персонала

Одним из эффективных методов адаптации персонала на рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса. При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах адаптации персонала – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со стажировкой на работе и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

  1. Расскажи. На данном этапе наставник выясняет уровень знаний сотрудника и его понимание отдельного рабочего процесса. При этом наставник рассказывает об особенностях процесса в рамках предприятия и осуществляет заполнение пробелов в теоретических знаниях работника.
  2. Покажи. Наставник осуществляет практическую демонстрацию необходимого исполнения рабочего процесса, а также обеспечивает донесение до ведома сотрудника полного необходимого алгоритма действий для выполнения требуемой трудовой функции.
  3. Сделай. На данном этапе работник, пользуясь полученными практическими знаниями, под контролем наставника пытается сам выполнить свою трудовую задачу. Наставник, в свою очередь, обеспечивает контроль действий сотрудника, их корректировку и рассматривает возможные ошибки, равно как и дает оценку результату.

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

  • Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
  • Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
  • Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
  • Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
  • Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
  • Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
  • Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
  • Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
  • Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

  • Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
  • Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
  • Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Как внедрить наставничество в компании – полезные рекомендации

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

  • Профессионализм. Наставник должен обладать исчерпывающими знаниями и опытом работы в своей сфере деятельности. Неопытный сотрудник, который сам до конца не знает всех особенностей и нюансов своей должности в рамках предприятия не может быть эффективным наставником.
  • Личная заинтересованность. Наставник должен быть заинтересован в своей деятельности, иначе любая эффективность подобной системы обучения будет минимальной. Эффективным методом мотивации персонала в данном случае будет предоставление определенных доплат и премий за наставничество.
  • Авторитет. Наставник должен обладать определенным авторитетом как у коллег, так и у непосредственного подчиненного и руководства. При его отсутствии эффективность обучения может быть значительно снижена.
  • Навыки обучения. Далеко не каждый профессионал и авторитетный специалист обладает необходимыми навыками передачи знаний другим сотрудникам. Поэтому наставником должен быть работник, также хорошо отличающийся педагогическими способностями – однако наличия соответствующего образования в данном случае не требуется.

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

delatdelo.com

Наставничество в бизнесе

19 Январь 2018       Евгений Неделин            Просмотров:  
Наставничество в бизнесе. Программа тренингаБизнес-тренинг
Наставничество в бизнесе

 

 

 

 

 

 

Цель тренинга:  дать руководителю понимание того, как достигать результата и одновременно развивать отношения с сотрудниками и коллегами.

Длительность обучения: 2 дня

 Участники: ТОП-менеджеры и средний менеджмент.

 В результате тренинга участники смогут:

  • Научиться не решать проблемы за других, а помогать сотрудникам самим вырабатывать правильные решения
  • Научиться мотивировать сотрудников на развитие и создавать атмосферу самостоятельности, целеустремленности и ориентации на бизнес-результат
  • Научиться планированию долгосрочного развития подчиненных и коллег

 

Программа

 

Модуль 1. Инструменты и концепции

  • Модель наставничества новых сотрудников: Диагностика, Обмен обратной связью, определение будущих действий, Отслеживание результатов
  • Модель GROW>
  • Ключи к эффективным действиям и барьеры
  • Обратная связь. Ее виды.
  • Ключевые стратегии развития компетенций
  • Правила описания желаемой модели поведения сотрудника
  • Правила наставничества
  • Метод «покажи и объясни»
  • Наставничество в поле
  • Этап Follow-up
  • Эмпауэрмент

 Модуль 2. Построение развивающих взаимоотношений

  • Понятия: развитие, обучение, наставничество, коучинг
  • Процесс развития сотрудника
  • Модель наставничества новых сотрудников: Диагностика, Обмен обратной связью, определение будущих действий, Отслеживание результатов
  • Построение Желаемой модели поведения (ЖМП) сотрудника
  • Нежелательное поведение сотрудника – правила формулирования
  • Предоставление обратной связи
  • Поддержка улучшений
  • Правила наставничества в поле
  • Ориентация на результат и на развитие сотрудника.
  • Доверие и психологический контакт в общении с сотрудником

Модуль 3.  Работа на результат

  • Вопросы–цели. Как помочь сотруднику сформулировать ожидаемый бизнес-результат.
  • Вопросы о ситуации. Помощь в исследовании проблемы и анализе причин.
  • Как преодолеть внутренние и внешние барьеры на пути к эффективности: отсутствие знаний, навыков, непродуктивным отношением к работе, отсутствием мотивации.
  • Как при помощи вопросов помочь сотруднику самому выработать правильное решение.
  • Составление плана индивидуального развития

Модуль 4. Эмпауэрмент – важнейший инструмент руководителя-наставника

  • Как подвести сотрудника к самостоятельному решению проблемы
  • Как дать понять, что он сможет это сделать
  • Как вдохнуть свою веру в его силы

Модуль 5. Подведение итогов тренинга

 

Форма проведения:

  • Интерактивные лекции
  • Ситуационные задания
  • Ролевые и деловые игры
  • Групповая работа с использованием раздаточных материалов
  • Решение кейсов
  • Видео-обратная связь

Если данная программа интересна вашей компании — позвоните нам по телефону +7 495 228 09 71

или заполните заявку

Возможно, вам также будут интересны похожие программы:

Поделиться в соцсетях:

    

www.training-partner.ru

Что нужно для того, чтобы организовать наставничество в компании?

Казалось бы, совсем несложные понятия – наставник, наставничество… Какая была хорошая идея: внедрить институт наставничества в компанию, где идёт мощное расширение штата менеджеров… К тому же компания за годы работы накопила огромный багаж знаний, разработала и внедрила огромное количество know how . Так ведь нет же, опять это вечное «что-то пошло не так»!

Первыми зароптали сами будущие наставники - опытные менеджеры. Люди, которые умеют считать свои деньги и ценить своё время задали очень конкретные вопросы:

  • А что мне за это будет?
  • А когда я буду заниматься своими клиентами?
  • Почему я вообще должен «выращивать» своих конкурентов?

Тут загрустил и сам руководитель Отдела Продаж: как мотивировать менеджеров к наставничеству, как организовать, контролировать и оценить эту работу? Кто может быть наставником, а кого и близко нельзя подпускать к новичку? Что там вообще у них происходит? И, главное: как выполнить план по продажам с этими нововведениями?

Новички тоже отнеслись к процессу по-разному. Кто-то воспринял наставника как человека, который должен попросту работать за него. Некоторые вроде бы и работали, но не торопились начинать самостоятельно принимать решения. Были и такие, кто почувствовал себя уязвлённым, т.к. наставник оказался младше своего «ученика» или уступал по суммарному опыту работы. Атмосфера накалялась…

Все эти проблемы и противоречия обрушились на службу персонала, которая разруливала вопросы как могла, попутно изучая опыт наставничества в других компаниях или использовала собственный опыт, накопленный годами советского и постсоветского менеджмента.

Однако, новый век диктует использовать в работе современные подходы к наставничеству и процессам передачи опыта внутри компании. Существует целый ряд шагов, которые необходимо сделать, перед тем как модернизировать или внедрить наставничество в организации:

  1. как можно детальнее прописать содержание деятельности, которую вы готовы передать наставникам;
  2. совместить это содержание с планом вхождения в должность;
  3. доработать процедуры аттестации новичков с использованием ресурса наставничества;
  4. учесть индивидуальные особенности наставников, типологию их мотивации;
  5. продумать монетарную и немонетарную мотивацию работников к наставничеству;
  6. разработать для наставников методики передачи опыта;
  7. предусмотреть методы оценки результативности обучения наставником;
  8. провести обучение методике наставничества с использованием современных методов;
  9. подготовить информационное поле для самообучения, обмена опытом и повышения квалификации наставников.

Для своего успешного функционирования институт наставничества, по большому счёту, должен стать не только системой, но и войти в саму философию жизнедеятельности Компании. Именно институт наставничества формирует Корпоративную Культуру и отношение стажера к Компании, а также закладывает будущую лояльность новых сотрудников. 

Бизнес-тренер Николай Смирнов, Тренинговое Агентство "Мастер-Класс"

hr-portal.ru

Наставничество в юридическом бизнесе – «обязаловка» или эффективный инструмент руководителя?

Наставничество в юридическом бизнесе – «обязаловка» или эффективный инструмент руководителя?

Система Наставничества (Менторства) — практика сопровождения руководителя проекта или проектной команды, ориентированная на максимально эффективное достижение целей проекта. В статье будут рассмотрены 10 основных правил внедрения системы методов наставничество, коучинг и менторство в юридической фирме.

История происхождения термина «менторство», как и множества других современных понятий менеджмента начинается еще в Древней Греции. Отправляясь на Троянскую войну (а в некоторых историях говориться о морском путешествии), Одиссей поручил воспитание своего сына Телемаха другу Ментору. Ментор заботился о сыне Одиссея, своими примерами показывал ему каким должно быть отношение к тем или иным вещам, как нужно принимать важные жизненные решения. Когда Телемах вырос, он решил найти отца, и богиня Афина, приняв облик Ментора, снова помогала ему, показывая новые возможности, о которых он не знал, помогая избегать смертельную опасность, которую из-за молодости, часто не замечал Телемах.

Элементы наставничества, как способа передачи знаний от старшего младшему и от более опытного менее опытному, легко можно узнать в самых разных эпохах нашего существования: священники во многих конфессиях выполняют роль «духовных наставников» для своих прихожан; воспитатели занимаются воспитанием детей в детсадах; руководители в научных учреждениях курируют написание кандидатской.

Поэтому не удержусь подытожить народной пословицей: «Все новое — хорошо забытое старое». И поскольку современная система управления персоналом ссылается на метод наставничества, как один из самых действенных и эффективных для развития персонала, важно понимать, в чем заключается специфика предлагаемой системы, и насколько она применима в юридических компаниях.

«Для начинающих сотрудников самой действенной системой будет наставничество. Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы»

Перед тем как определить основные критерии, по которым руководитель юридической фирмы может принять решение о внедрении или не внедрении системы в своей компании, необходимо, безусловно, разобраться с самими понятиями. В системе управления и развития персонала термины «наставничество», «коучинг», и «менторинг» иногда могут употребляться для определения одних и тех же методов обучения персонала. Классическая система менеджмента разделяет эти понятия.

Наставничество — обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому порядка действий и их корректировки посредством обратной связи. Наставничество как метод обучения и адаптации используют для решения простых, одноуровневых задач:

Менторинг — англоязычное название наставничества. Менторы необходимы, чтобы руководить менеджерами среднего и высокого уровня в периоды становления, закрепления и выравнивания ценностей и убеждений.

Коучинг (англ. coaching) — инструктирование, наставничество, тренировка — система профессиональных взаимоотношений между специалистом и клиентом, выражающаяся в поддержке и сопровождении человека до получения им необходимого результата в соответствии с его потребностями.

Основная разница между понятиями заключается в степени сложности задач.

· Если у руководителя есть точное понимание правильного решения стоящей перед сотрудником задачи эффективно применять метод наставничества

· Когда нет однозначного решения задачи — коучинг.

· Самый сложный метод — менторинг. Его особенность в том, чтобы обсудить вопросы, которые невозможно поднять в другой среде. Важно, что ментор не принимает решения за кого-то: сотрудник сам делает выводы и принимает решения самостоятельно. Менторинг — самый сложный уровень в системе наставничества.

Теперь, когда разница между терминами понятна и очевидна, нужно определить какой метод, когда и с какой целью партнер может выбрать как основной в процессе управления сотрудниками юридической фирмы.

Для начинающих сотрудников самой действенной системой будет наставничество. Для быстрой адаптации и вовлечения в принятые в компании бизнес-процессы, новым сотрудникам фирмы очень важно максимально быстро, в понятной форме, передать знания, опыт и принятые стандарты от тех коллег, чья работа в компании высоко цениться, чьи цели совпадают с целями организации, кто разделяет миссию и ценности компании. Наставники в этом случае будут выполнять роль старших товарищей, которые настроят новых коллег на темп, манеру, специфику всей команды, поскольку они, в основном, полагаются на передачу уже существующих знаний, процессов и компетенций. Иначе говоря, старшие коллеги научат младших тому, что знают сами.

Наставничество в юридическом бизнесе – «обязаловка» или эффективный инструмент руководителя?

Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы.

Когда перед партнером фирмы стоит задача помочь руководителям департаментов, которые в основном также являются опытными управленцами, разобраться в особенностях политики управления компанией, в специфике подходов для принятия стратегических, управленческих решений, в тонкостях этики бизнеса, позиционирующих компанию определенным образом на внешнем рынке — самым действенным и эффективным методом будет менторство. Ментором может выступать собственник компании, управляющие партнеры, другие руководители высшего уровня. Правило Руководитель — подчиненный в этой схеме не является обязательным условием. Для глобальных компаний, в качестве ментора может выступать руководитель главного офиса и т.д.

Ментор собственным примером обучает и обеспечивает поведенческую обратную связь, для того, чтобы помогать устанавливать, прояснять и усиливать ключевые ценности и убеждения.

Наставничество в юридическом бизнесе – «обязаловка» или эффективный инструмент руководителя?

Самая важная функция метода коучинг — поддержка личностного роста сотрудников на уровне идентичности. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач межличностного общения. Этот метод наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена. В более широком понимании коучинг как процесс можно отобразить глаголом «содействовать», — создавать контекст, в котором команда сможет наилучшим образом выполнять свои задачи, развиваться и достигать совершенства.

Структурно процесс коучинга выглядит как цепочка процессов, в которой задача на каждом из этапов помочь обучаемому найти ответы на вопросы:

Наставничество в юридическом бизнесе – «обязаловка» или эффективный инструмент руководителя?

Безусловно, задачи, решения для которых будут искать руководитель — коуч и сотрудник, касаются бизнес среды, в которой оба работают. Можно разбирать данную структуру в рамках юридического бизнеса в целом — в таком случае Компания, в которой в данный момент работает сотрудник, будет средой, где есть возможность реализовать задачи. Если сузить цепочку до размеров компании, речь пойдет о задачах, которые сотрудник ставит перед собой с четким определением сроков и анализом возможностей.

Исходя из задач, которые решает коучинг, очевидным становиться и среда применения метода в компании — менеджеры среднего звена будут выступать обучаемыми, а их руководители, в свою очередь — коучами.

Как связать методы наставничества, менторства и коучинга в единую HR систему?

Вся система наставничества структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Для эффективной работы HR системы как единого целого, не рекомендуется разделять рассматриваемые методы по отдельности и изолировать их от других систем управления персоналом. Необходимо организовать систему комплексно, используя все методы в определенных ситуациях, определить цели использования каждого метода, выбрать в компании людей, которые бы эффективно выполняли возложенные на них функции.

Важным преимуществом рассмотренных методов является возможность реализации системы непосредственно в рабочей среде, передавая основные знания, навыки и умения на рабочих местах. И конечно, по сравнению с корпоративными тренингами и другими специализированными обучающими программами, эти методы индивидуализированы и учитывают персональные особенности каждого сотрудника. Именно эти аспекты делают всю систему актуальной, практичной и эффективной.

Не менее важным преимуществом системы наставничества является то, что ни один из методов не требует прямых финансовых инвестиций и может эффективно применяться даже в самые кризисные периоды, когда необходимо сокращать HR бюджет.

«При правильной организации процесса, система управления персоналом будет одинаково успешной в компаниях любого масштаба находящихся на любой стадии организационного развития»

10 основных правил внедрения системы наставничества (менторство, коучинг) в юридической фирме

1. Определите цели и задачи, которые необходимо реализовать с помощью методов. Единые цели обеспечат взаимопонимание среди участников процесса. Цели должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми

2. Для каждого из видов обучения разработайте план действий и следите за его соблюдением.

3. После завершения каждой программы — анализируйте и, при необходимости, корректируйте некоторые из этапов.

4. Организуйте непрерывный процесс обучения. Для этого важно, чтобы сотрудники, выполняющие роли наставника, ментора и коуча всегда были на шаг впереди тех, кого обучают. Такую задачу можно реализовать, в том числе с помощью внешнего обучения.

5. Коучам, наставникам и менторам важно осознать, что они — ролевые модели для своих коллег. Для успешного наставничества, руководители, выбранные на эту роль должны обладать способностью влиять на людей, вдохновлять их.

6. Независимо от выбранного метода, всегда верьте в свою команду, вселяйте в коллег ощущение собственной важности, демонстрируйте, как многое зависит именно от них. Человек, который знает о том, что его ценят и принимают, всегда увидит больше возможностей для развития.

7. Эффективность системы зависит от правильно организованной системы коммуникации между всеми участниками процесса и одинакового понимания целей и задач, как со стороны наставников, так и со стороны обучаемых.

8. Выбирая кандидата на роль наставника, убедитесь в том, что он обладает основными компетенциями: эксперт в вопросе, отличные коммуникативные качества, способность формулировать задачу, контролировать выполнение и анализировать результат.

9. Уделите особое внимание правильному позиционированию наставников. Отношения между наставником и обучаемым не должны восприниматься ни одним из участников как «руководитель — подчиненный». Ощущение, которое должно управлять процессом — равенство и взаимная заинтересованность.

10. Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, оцените, насколько на данном этапе система поможет и может ли команда после внедрения поддерживать ее системно.

Наставничество — один из наиболее гибких и практических методов в системе управления персоналом. При правильной организации процесса, система будет одинаково успешной в компаниях любого масштаба находящихся на любой стадии организационного развития.

Вместо выводов. Практический пример применения метода Наставничества

Приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу в конкретном проекте, каждый из них прикрепляется к наставнику — опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Опытный коллега ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Наставничество касается следующих вопросов:

• личное и профессиональное развитие;

• вопросы и проблемы, связанные с работой;

• вопросы, связанные с менеджментом;

• вопросы, связанные с компанией.

Поскольку наставничество — процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником.

Внедряя систему наставничества, компания решает следующие задачи

· Осуществляя поэтапно всю систему и поддерживая программу на всех уровнях организации, менеджмент получает эффективную систему передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам.

· Распространение корпоративных ценностей в команде. Наставничество выполняет мотивирующую функцию, поскольку для более профессиональных коллег роль наставника является признанием их заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

· Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании.

Наталья Кадя, бизнес-тренер консалтинговой компании Legal Training

organoid.ru


Смотрите также