39. Основные типы идеального корпоративного бизнес-портфеля. Бизнес портфель


портфель - Энциклопедия по экономике

Постоянное совершенствование этих связей является первостепенной задачей корпоративного менеджмента. Применительно к корпорации они эффективны только тогда, когда способствуют развитию творческого характера деятельности, когда корпоративная дисциплина становится нормой поведения как материнской, так и дочерних фирм. Это достигается с помощью сбалансированности бизнес-портфеля концерна. Сбалансированность определяется  [c.727] Что же касается специализации предпринимательских структур, входящих в концерн, то своеобразие состоит в том, что она основывается на продуктовом бизнес-портфеле корпорации. На практике это выражается в создании вертикальных интегрированных предпринимательских структур, представляющих собой стратегические хозяйствующие субъекты, имеющие свою продук-тово-рыночную направленность. Во главе этой вертикали стоит своеобразный мини-концерн с собственным правлением.  [c.747]

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Следующая задача компании — определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий.  [c.122]

Критика моделей бизнес-портфеля компании  [c.127]

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях.  [c.127]

Возможно ли устранить этот разрыв Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый — определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в табл. 3.3.  [c.128]

Вы как член административной консалтинговой группы направлены на предприятие, специализирующееся на производстве офисного оборудования. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц (табл. 3.7). Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ (рис. 3.3), определите относительную долю рынка каждой СБЕ компании и сформулируйте вывод о здоровье компании в целом. Сделайте доклад для руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий.  [c.163]

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности  [c.68]

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.  [c.68]

Внутренний аудит позволяет оценить эффективность различных видов деятельности компании по отношению к внешней среде. Текущие результаты хозяйственной деятельности формируют основу оценки деятельности компании посредством анализа сбыта, доли рынка, уровня прибыли и затрат. Анализ стратегических вопросов определяет приемлемость задач маркетинга и принципов сегментирования с учетом изменений на рынке. При этом необходимо подвергнуть переоценке конкурентные преимущества и сферу исключительной компетентности, на которой они базируются, а также выполнить критический анализ позиционирования товаров на рынке. И, последнее, необходимо проанализировать товарный бизнес-портфель, чтобы определить стратегические задачи на будущее.  [c.49]

Анализ бизнес-портфеля  [c.50]

Перенасыщенность отечественных рынков Небольшие размеры отечественных рынков Низкие темпы роста отечественных рынков Потребности клиентов Влияние конкуренции Факторы издержек Сбалансированность бизнес-портфеля  [c.624]

Сбалансированность бизнес-портфеля  [c.625]

Поскольку каждый регион может иметь разные показатели темпов роста, сбалансированность бизнес-портфеля может быть достигнута только в результате маркетинговых исследований в различных регионах. Известно, что на определенный момент времени США, Япония, европейские и страны и страны дальневосточного региона характеризуются разными темпами роста. Благодаря тщательным маркетинговым исследованиям в конкретной отобранной группе стран проблемы, возникающие вследствие спада в одних странах, могут быть сбалансированы за счет благоприятных условий для роста в других.  [c.625]

Учитывая постоянно усиливающуюся глобальную конкурентную борьбу и существование перспективных иностранных рынков, значение навыков и опыта в области международного маркетинга трудно переоценить. Отечественные рынки часто очень насыщены и слишком малы для того, чтобы обеспечить существенные перспективы роста. Потребность найти новых покупателей за рубежом и обеспечить баланс бизнес-портфеля, а также наличие определенных факторов в области конкуренции и издержек, требующих глобального присутствия, толкают многие компании на поиск новых возможностей за рубежом.  [c.647]

Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Ниже мы приводим некоторые из них.  [c.171]

Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство компаний не могут поддерживать структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления.  [c.177]

Однако, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", компания ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, но при этом он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому компании с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" компании.  [c.178]

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", отдается "вопросительным знакам", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "вопросительные знаки" или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.  [c.178]

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели B G, является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "вопросительных знаков" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".  [c.179]

Следует иметь в виду, что данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля корпорации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.  [c.187]

Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.  [c.206]

Бизнес-портфель с большим числом развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли от инвестиций.  [c.206]

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и  [c.209]

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля.  [c.219]

О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.  [c.219]

Хорошее определение функции рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.  [c.222]

Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.  [c.222]

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.  [c.223]

Такая установка должна стать результатом разработки стратегии развития корпорации, в основу которой кладется потенциал компании, обусловленный данной интеграцией. Это касается оптимизации бизнес-портфеля принятия обоснованных решений, относящихся к вопросам сбалансированности, например, между продуктовыми группами (новые продукты), требующими интенсивной подготовки производства и рынка, для своего выхода фокусировки потенциала, имеющегося в различных полях бизнеса, на появляющейся возможности (в связи с объединением различных полей бизнеса) — предложить клиенту решение всех его проблем из одних рук , что при определенных обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, в случае холдинга Даймлер-Бенц речь может идти об интегрированных системах менеджмента на транспорте (см. рис. 32.1). Кроме того, в условиях такого объединения появляется возможность перераспределять управленческие и финансовые ресурсы в пользу новых полей бизнеса, что также является прерогативой стратегического управления.  [c.745]

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую миссию производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Скажем, не так давно компания Ameri an an ликвидировала производство консервов — вид деятельности, с которого началась история корпорации. Точнее, Ameri an an переопределила свою миссию.  [c.116]

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Ele tri 5.  [c.120]

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Ele tri (рис. 3.4, а). Рассмотрим гипотетическую компанию, в состав которой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и арматуры. В данном случае площадь каждой окружности соответствует размерам некоего рынка доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно 30 % рынка (среднего размера) зажимных устройств.  [c.124]

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфеля компании, среди которых особенно популярны модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell6. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействие руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации безнадежных направлений бизнеса и о дополнительном финансировании перспективных.  [c.127]

Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 3.6) была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения  [c.128]

Для формулирования стратегических альтернатив необходимо прежде всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса, добавить родственное предприятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель должен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бос-тонской консультационной группы.  [c.155]

Модель Хофера—Шенделя предназначена прежде всего для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса, но их попытку вряд ли можно признать успешной.  [c.205]

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий  [c.205]

Хофер и Шендель называют четыре возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики  [c.206]

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси Yв модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X— конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.  [c.210]

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценки тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий  [c.220]

economy-ru.info

Содержание

Введение…………………...………………………………………………………3

  1. Анализ портфеля бизнесов и система бизнес - стратегий: модель BCG (Boston Consulting Group)………………………………………………………4

    1. Понятие портфеля бизнеса и его анализ…………………………………4

    2. Сущность и структура модели BCG……………………………………11

    3. Сильные и слабые стороны модели BCG и ее ограниченность………19

  2. Анализ турфирмы «Баунти Тур» на основе модели BCG………………………………………………………………………………25

  3. Методы решения проблем турагентства «Баунти Тур»………………28

Заключение………………………………………………………………………29

Список использованной литературы…………………………………………...31

Введение

Стратегическое планирование на уровне корпораций осуществляется с помощью таких наиболее распространенных моделей, как модель Бостонской консалтинговой группы (модель BCG), модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера—Шенделя, модель ADL/LC.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "рост — доля", которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Брюс Д. Хендерсон).

Портфельный анализ состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработки дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общих целей организации, что является актуальным в наше время.

Цель курсовой работы – составление БКГ матрицы на примере предприятия ООО «Баунти Тур».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Определить сущность модели BCG

- Разобрать структуру модели BCG

- Провести анализ ООО «Баунти Тур» по модели BCG

Объектом изучения стала модель BCG, туристический рынок Мечетлинского района и турфирма «Баунти Тур», которая была взята как пример, для рассмотрения модели BCG на практике.

1. Анализ портфеля бизнесов и система бизнес - стратегий: модель bcg (Boston Consulting Group)

1.1 Понятие портфеля бизнеса и его анализ

Портфель бизнеса - набор видов деятельности (сфера деятельности) и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-менеджер. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Виды портфелей:

- портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей» и немного так называемых формирующихся «победителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

- портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

- сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся «победителей» и «победителей» на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых «победителей» и одновременно используя стабильных «победителей» для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес 3- портфелей и их характеристики:

- бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

- избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

- слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

- бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Базовым теоретическим допущением модели Хофера - Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как называют Хофер и Шендель, кривой развития рынка-товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: развития, вытеснения и спада.

Обычно требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае.

Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKensey для определения стратегии на корпоративном уровне.

Одно из основных предположений модели Хофера - Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

Таблица 1.1 Характеристика шести общих бизнес - стратегий

Тип общей стратегии

Цель конкурентоспособности

Стратегия инвестиций

Стратегии увеличения доли

Стадия развития

Повысить положение

Умеренные инвестиции

Стадия вытеснения

Повысить положение

Высокие инвестиции

Другие стадии

Повысить положение

Очень большие инвестиции

Стратегии роста

Сохранить положение

Высокие инвестиции

Стратегии прибыли

Сохранить положение

Умеренные инвестиции

Концентрация рынка и стратегии сокращения активов

Уменьшить положение на более низкий уровень

От умеренных инвестиций до негативных

Стратегия ликвидации или отказа

Снизить положение до наименьшего защитного уровня

Негативные инвестиции

Стратегии сдвига

Улучшение положения

От незначительных до умеренных инвестиций

На рисунке 1.1 приведены 6 основных бизнес – стратегий. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается, "что надо делать", но не указывается "как".

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес - портфеля, целей и стратегий.

Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными.

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное Представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля ч бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить, иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство, в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

- привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

- конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

- включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

- порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

- имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

- дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

- сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

- много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

studfiles.net

39. Основные типы идеального корпоративного бизнес-портфеля

Портфельные коpпоpативные стратегии устанавливают принципы и правила достижения коpпоpативных целей при ограниченных pесуpсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля коpпоpативных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель (рисунок 18).

К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин «победитель», заимствованный из модели GE/McKensey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.

Согласно модели Хофеpа-Шенделя «победитель» представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это – производитель денежной массы.

Портфель прибыли хаpактеpизуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных победителей и немного так называемых фоpмиpующихся победителей. У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Стадия эволюции рынка продуктов

Конкурентная позиция

Конкурентная позиция

Конкурентная позиция

Сильная

Средняя

Слабая

Сильная

Средняя

Слабая

Сильная

Средняя

Слабая

Рождение

Рост

Разверты-вание

Зрелость

Насыщение

Гибель

Бизнес-портфель прибыли

Бизнес-портфель роста

Сбалансированный

бизнес-портфель

Рисунок 18 – Основные типы идеального корпоративного бизнес-портфеля

Портфель роста хаpактеpизуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных победителей, по крайней мере, для поддержания большого числа фоpмиpующихся победителей, у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель хаpактеpизуется pавномеpным pаспpеделением фоpмиpующихся победителей и победителей на стадии зрелости. В этом случае коpпоpация готовится к будущему, инвестируя в новых победителей и одновременно используя стабильных победителей для поддержки фоpмиpующихся.

40. Характеристики несбалансированных бизнес-портфелей

Хофеp и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-поpтфелей и их хаpактеpистики:

  1. Бизнес-поpтфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

  2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

  3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает пpиpоста областей для инвестиций.

  4. Бизнес-поpтфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Таблица 25 содержит описание некоторых хаpактеpистик 6 основных обобщенных бизнес-стpатегий согласно модели Хофеpа-Шенделя.

Таблица 25 – Хаpактеpистика шести общих бизнес-стpатегий

Тип общей стратегии

Цель конкурентоспособности

Стратегия инвестиций

Стратегии увеличения доли

Стадия развития

Повысить положение

Умеренные инвестиции

Стадия вытеснения

Повысить положение

Высокие инвестиции

Другие стадии

Повысить положение

Очень большие инвестиции

Стратегии роста

Сохранить положение

Высокие инвестиции

Стратегии прибыли

Сохранить положение

Умеренные инвестиции

Концентрация рынка и сокращения активов

Уменьшить положение на более низкий уровень

От умеренных инвестиций до негативных*

Стратегия ликвидации или отказа

Снизить положение до наименьшего защитного уровня

Негативные инвестиции

Стратегии сдвига

Улучшение положения

От незначительных до умеренных инвестиций*

*Обычно требуются новые активы, тогда как другие pаспpодаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае.

Базовым теоретическим допущением модели Хофеpа-Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как называют Хофеp и Шендель, кривой развития pынка-товаpа. Кривая жизненного цикла рынка, по-сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого pасшиpения, а именно: развития, вытеснения и спада.

Хофеp и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако, если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофеp и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKensey для определения стратегии на коpпоpативном уровне. Одно из основных предположений модели Хофеpа-Шенделя состоит также в том, что коpпоpация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс коpпоpации не должен быть равен нулю.

studfiles.net

Бизнес-портфель стратегическая единица - Энциклопедия по экономике

Вы как член административной консалтинговой группы направлены на предприятие, специализирующееся на производстве офисного оборудования. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц (табл. 3.7). Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ (рис. 3.3), определите относительную долю рынка каждой СБЕ компании и сформулируйте вывод о здоровье компании в целом. Сделайте доклад для руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий.  [c.163] Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия  [c.15]

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.  [c.70]

Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменении внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.  [c.82]

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.  [c.223]

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля  [c.90]

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.  [c.103]

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.  [c.191]

Так, Метод стратегических соответствий заключается в оценке соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними (метод используется в основном для многопродуктовых компаний). При этом возможно построение матрицы стратегических соответствий (СС) сфер бизнеса (рис. 5.9). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадрантах — оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год (квартал), в процентах годовой (квартальной) экономии или дополнительной прибыли.  [c.276]

Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.  [c.895]

После того как фирма проанализировала все свои бизнес-портфели и их взаимосвязанность, руководство может перейти к реконфигурации портфеля. В первую очередь руководство должно определить, может ли текущий бизнес-портфель стран, видов деятельности, сегментов рынка и отделов компании реализовать корпоративные цели. В частности, важно определить, обеспечивает ли существующий бизнес-портфель желаемое направление будущего расширения, и в то же время обеспечивает ли он необходимый баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками, а также желаемый уровень диверсификации рисков. Кроме того, руководство должно оценить необходимость реструктуризации стратегических единиц бизнес-портфеля (СЕП), а также консолидации и интеграции операций в целях увеличения глобальных знаний и эффективности.  [c.897]

Портфельный анализ применяется, когда в портфеле фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения портфеля , т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.  [c.88]

Показатели каждой стратегической бизнес-единицы, продукта или сегмента рассматриваются в контексте всеобщего набора СБЕ, сегментов и портфеля продуктов. В зависимости от преимущества или потенциала СБЕ (или продукта) по отношению ко всему портфелю компания решает, какие бизнес-единицы (или продукты) ей следует развивать (увеличивать долю рынка), поддерживать (выделять ресурсы для сохранения статус-кво, то есть текущей доли рынка), снимать урожай (продать/отказаться после того, как будет выжат весь потенциал для сбыта) или ликвидировать (отбросить в ближайшем будущем).  [c.121]

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.  [c.18]

Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц.  [c.95]

Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии Применяются, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности. Стратегия восстановления делает акцент на реабилитацию (возрождение) убыточных предприятий, а не избавление от них. Целью этой стратегии является оздоровление деятельности корпорации в целом путем разрешения проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Относится к отраслям с привлекательными перспективами, избавление от ведения бизнеса в которых в долгосрочном периоде нерационально. Стратегия экономии направлена на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий (компаний) корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития в будущем. Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Применение такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получения достаточной прибыли или их деятельность (их присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации.  [c.578]

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений - СХП (стратегических бизнес-единиц - СБЕ), принадлежащих одному и тому же владельцу.  [c.20]

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.  [c.60]

В диверсифицированной компании менеджеры должны скомбинировать набор стратегических вариантов, поступивших от различных бизнес-единиц и сформировать портфель возможностей по инвестициям и вариантов изъятия капиталовложений, реализуемых на корпоративном уровне. Именно в этот момент времени менеджеры могут внести серьезные изменения в стратегию компании, а затем довести свое решение в сформулированном виде до соперников, заказчиков, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.  [c.525]

Следующий аналитический шаг заключается в определении того, насколько удачно каждая бизнес-единица вписывается в общую деловую картину компании. Это соответствие следует рассматривать с двух сторон 1) обеспечивается ли нужное стратегическое соответствие бизнес-единицы с другими предприятиями диверсифицированной фирмы 2) достаточно ли хорошо бизнес-единица вписывается в стратегию компании или удачно дополняет ее портфель. Предприятие привлекательнее в стратегическом отношении, если оно делит с другими предприятиями какие-то опера-  [c.307]

Скорректировать стратегические планы некоторых (или всех) предприятий в портфеле. Этот вариант означает новую попытку добиться лучших результатов на основе имеющихся бизнес-единиц. Менеджеры компании могут потребовать от менеджеров бизнес-единиц улучшения показателей работы. Однако слишком рьяная попытка добиться лучших краткосрочных результатов может поставить под угрозу долговременные показатели предприятия. Отказ от затрат, которые могли бы повысить долговременную конкурентоспособность предприятия, во имя улучшения краткосрочных финансовых показателей, является опасной стратегией. Во всяком случае, существуют пределы извлечения дополнительных результатов.  [c.309]

Дополнить портфель компании новыми бизнес-единицами. В связи с улучшением общих показателей на основе приобретения и/или открытия новых предприятий в фирме возникают новые стратегические проблемы. Расширение портфеля компании предполагает тщательное рассмотрение того а) приобретать ли предприятия, имеющие или не имеющие отношение к нынешним видам деятельности б) каких размеров предприятия приобретать в) как новые единицы впишутся в сложившуюся структуру компании г) какие конкретные особенности нового кандидата на приобретение важны д) можно ли профинансировать новые приобретения, не ущемляя инвестиционные интересы имеющихся бизнес-единиц. Добавление новых предприятий — это важный стратегический вариант, к которому часто прибегают диверсифицированные компании, чтобы избежать замедления роста доходов.  [c.309]

Обеспечивает стратегически обоснованный способ организации портфелей бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании.  [c.341]

Набор стратегических целей бизнес-единицы будет определяться в процессе общекорпоративного планирования. Анализируя портфель СБЕ, центр устанавливает приоритеты для каждой из них. При этом возможны различные решения рост, сохранение позиций, использование в качестве источника доходов, изъятие ранее вложенных средств или создание нового бизнеса. Затем общее стратегическое решение трансформируется в конкретные маркетинговые, инновационные, ресурсные, производственные, социальные и финансовые цели каждой СБЕ на планируемый период.  [c.159]

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более).  [c.266]

Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.  [c.267]

Для максимизации стоимости компании нужно прежде всего выяснить, насколько ее нынешний портфель бизнес-единиц сообразуется с этой целью. Формирование портфеля не сводится лишь к финансовым операциям, поскольку акционеры имеют возможность самостоятельно покупать и продавать акции разных компаний, выбирая желательное для себя сочетание доходности и риска, Формирование портфеля - это, скорее, комплекс действий, направленных на реализацию стратегических преимуществ корпорации, неотступный поиск возможностей совершенствования и непрерывный контролируемый рост- Давайте рассмотрим процесс управления корпоративным портфелем в трех ракурсах.  [c.110]

Общая (портфельная) стратегия фирмы формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации. Эффективно распределенные между стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности фирмы, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между СЕБ.  [c.59]

Постройте по приведенной ниже форме (т.е. разработайте шкалы по абсциссе и ординате) матрицу БКГ применительно к рынку, на котором работает ваша фирма, и заполните ее. Методический материал по построению матрицы БКГ (так же, как матрицы И. Ансоффа) изложен в разделе V. Очевидно, что эту матрицу имеет смысл заполнять только в том случае, если у фирмы есть проблема комплектования портфеля товаров. Если же в фирме имеются и стратегические бизнес-единицы, то вам целесообразно представить в этом документе и матрицу Мак-Кинси.  [c.566]

Портфельный стратегический подход — это формирование стратегических альтернатив для всего корпоративного портфеля бизне-сов (и в его составе для каждой бизнес-единицы) на основе применения портфельных матриц.  [c.433]

Shell matrix) — один из инструментов, применяемых в анализе стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. В данной матрице сделан максимальный упор на количественные показатели бизнеса (рис. 72).  [c.358]

Во множестве случаев стйимйстной оценке подвергаются многопрофильные компании, чье будущее зависит от успешного управления портфелем бизнес-единиц, находящихся под контролем компании. Оценка многопрофильных фирм полезна в нескольких смысла и не в последнюю очередь — просто как инструмент проникновения в суть бизнеса. В большинстве многопрофильных компаний стратегические решения принимаются на уровне бизнес-единиц. Основательное, глубокое понимание экономических основ такой компании требует тщательного анализа опасностей и благоприятных возможностей с которыми сталкивается каждая бизнес-единица. Следовательно, стоимостная оценка, построенная на раздельных оценках биэкес-едшшц, позволяет полнее разобраться в подноготной компании, нежели оценка ее как единой организации. Раздельная стоимостная оценка бизнес-единиц составляет ключевой элемент управления, ориентированного на стоимость.  [c.337]

economy-ru.info

Бизнес-портфель

Поведение потребителей

Идея товарного портфеля, естественно, позаимствована из области управления инвестициями, когда инвестор стремится обладать набором ценных бумаг, отве­чающих его потребностям. Обычно эти потребности заключаются в желании по­лучить доход, сопровождающемся желанием обеспечить прирост капитала. В свою очередь, теория управления инвестициями происходит из более широкой эконо­мической области, где портфель может включать любое имущество и целью порт­фельного анализа является определение состава идеального или оптимального портфеля, учитывающего основные предпочтения относительно постоянных или изменяющихся прибылей, долго - или краткосрочного дохода и т. д. Из этого сле­дует, что формирование товарного портфеля сильно зависит от общих целей орга­низации и ее взгляда на соотношение между риском и доходом. После того как соотношение определено, становится возможным определить товары, необходи­мые для установления желаемого баланса.

Одним из первых эту идею рассмотрел Питер Друкер (Peter Drucker), который в статье «Managing for Business Effectiveness» («Управление эффективностью биз­неса»), опубликованной в «Harvard Business Review», предложил классифициро­вать товары, разделив их на несколько категорий: начиная от «кормильцев» — се­годняшних, завтрашних и вчерашних, через «середняков» (т. е. способных стать успешными при условии правильного управления) и заканчивая «неудачниками» и «провальными».

Классификация П. Друкера основывалась на доле, вносимой товаром в об­щую прибыль. После того как диагноз поставлен, рецепт прост — поддерживать сегодняшних и завтрашних кормильцев, решать, что делать с середняками, и из­бавляться от неудачников и провалов. При условии что можно измерить значе­ние критериев количественно (в других случаях в качестве критериев использу­ются прибыльность, рост рынка, доля рынка, и т. д.), классификация является относительно простой задачей.

Бизнес-портфель представлен на рис 4.

Различается четыре вида товаров, каждый из которых требует отличной от других маркетинговой стратегии. Товары, обладающие большой долей рынка, на растущих рынках, называются «звездами»: это привлекательные с конкурентной точки зрения товары, имеющие высокий уровень продаж на расширяющихся рын­ках. Хотя «звезды» требуют значительных инвестиций как на маркетинг, так и на доработку, они высокоприбыльны в связи с рыночной жизнеспособностью. Если инвестициями правильно управлять, эти товары в будущем станут «дойными ко­ровами»; в противном случае, когда рынок больше не будет расти, они станут «со­баками». «Дойной коровой» называется утвердившийся на рынке товар, на кото­рый приходится большая доля более не растущего рынка. Объемы продаж будут большими на емких рынках, принося постоянную прибыль, отсюда — популяр­ность торговой марки. Если рост рынка высокий, но доля рынка мала, потребует­ся большое количество инвестиций для того, чтобы сделать товар «звездой». Это

Звезды

Вопросительные

знаки

Дойные коровы

Собаки

Высокий

Рост рынка

Низкий

Высокая Низкая

Доля рынка Рис. 4. Бизнес-портфель

сложная ситуация, поскольку низкая доля рынка не приносит большой прибыли на инвестиции. Если укрепление конкурентных позиций считается недостижи­мым, советуется избавиться от этого товара. «Собаки» имеют слабые конкурент­ные позиции на рынках с низкими темпами роста. У них мало шансов увеличить долю рынка, и большой прибыли они не приносят. Наряду с этим если «собака» имеет относительно сильные позиции в рыночном сегменте, то такой товар может приносить достаточно дохода для того, чтобы можно было его классифицировать как «дойную собаку», что может продолжаться до тех пор, пока прибыли не станут неприемлемо малыми. Полезность использования диагностического инструмента такого характера заключается в возможности принятия решений о стратегическом использовании ресурсов. Как можно было заметить, доля рынка, отражающая кон­курентную позицию, также показывает и количество необходимых инвестиций, и количество получаемого дохода по каждому виду товара в портфеле. Таким обра­зом, она позволяет теоретически представить себе денежные потоки. В таком слу­чае, какую бы стратегическую ориентацию не выбрала фирма в отношении товар­ной политики и дифференциации, должен быть баланс между приносящими и потребляющими денежные ресурсы товарами в портфеле фирмы.

Как и многие модели, разработанные для содействия управлению маркетин­гом, бизнес-портфель можно критиковать по ряду положений. Прежде всего эта концепция игнорирует многие факторы внешней среды, которые оказывают вли­яние на принятие решений относительно ассортимента: технологические измене­ния, юридические требования, социальные тенденции и политическую ситуацию, а также потенциал новых товаров. Кроме того, встречаются случаи, когда, несмот­ря на высокую долю рынка и его рост, цеповая конкуренция может отрицательно повлиять на прибыли. Точно так же и преимущества экономии от масштаба, кото­рые предположительно присущи «дойным коровам», могут исчезнуть из-за введе­ния инноваций в технологию производства товаров, хотя это и позволяет снизить издержки на коротких временных интервалах.

К большинству моделей менеджмента необходимо относиться не как к панаце­ям-стратегиям и их возможным результатам, а как к вспомогательным инструмен­там для принятия решений, которые углубляют понимание текущего положения компании и будущих возможностей.

Бизнес-портфель — это одна из нескольких аналитических моделей, которые иногда развивались крупными компаниями. Например, «Матрица выбора поли­тики» компании Shell (рис. 5) основана на конкурентных возможностях компании и прибыльности различных видов деятельности.

Этой модели подобно также Обследование для оценки бизнеса, разработанное компанией General Electric, которое использует «привлекательность отрасли» и «сильные стороны бизнеса» для создания другой матрицы, три на три. Обе моде­ли предлагают схожие способы структурирования мышления менеджера об име­ющихся и будущих товарах. В конечном итоге любая компания может создать концепцию портфеля для применения в конкретных отраслях, для Своих товаров и рынков, уделяя особое внимание применяемым критериям и их измерению. Более подробно о том, как создавать портфели, можно прочитать у Й. Винда и В. Махаяна (Wind and Mahajan, 1981).

Деинвестирование

Постепенное

Удвоить усилия

избавление

или избавиться

9

6

3

Взятие под опеку

Постепенное

Взятие под опеку

Постараться

избавление

активизироваться

8

5

2

Развитие

Извлечение

Развитие

Выведение

прибыли

4

в лидеры

7

Выведение

1

в лидеры

Прибыльность видов деятельности

Конкурентные возможности Средние компании

Непривлекательная Средняя Привлекательная

Рис. 5. Матрица выбора политики

посредников Адель И. Эл-Ансари Луис У. Стерн 1. Причины появления современных оптовиков 2. Структура оптовой торговли 3. Выбор и использование оптовиков 4. Критическая оценка 5. Резюме Обзор Предметом данной статьи …

Каковы характеристики логистики мирового уровня? Ключ к лучшему понима­нию того, что является высокой квалификацией в логистике, может быть найден в соотношении между различными навыками, движущей силой и способностями. Навык — …

Хотя важно проанализировать процесс логистики применительно ко всей интег­рированной цепочке ценности, все же полезно расставить основные акценты. Тра­диционные организации выделяют четыре сферы функционирования логистики: 1. Обслуживание потребителей. 2. Транспортировка. 3. …

msd.com.ua

Портфель бизнес-моделей. Часть 3: Карта бизнес-портфеля

Другие части:Часть 1 - Управление существующим бизнесомЧасть 2 - Управление новыми инициативами бизнеса

Карта бизнес-портфеля визуализирует весь портфель бизнес-моделей. В части 3 вы можете увидеть целиком концепцию, охватывающую двигатель выполнения (использование/улучшение) и двигатель инноваций (изучение/изобретение). Карта бизнес-моделей охватывает все ваши бизнесы, а также ваши новые инициативы роста. Этот общий вид покажет, подвержена ли ваша компания рискам разрушения, и подготовлены ли вы к будущему.

Давайте просуммируем то, о чем мы с Ивом говорили в первых двух частях:

Двигатель выполнения: использование/улучшение

Здесь вы управляете текущим бизнесом. Вы стараетесь, чтобы все бизнесы вашего бизнес-портфеля были прибыльными и устойчивыми – располагались в правом верхнем углу Карты эксплуатации.

Бизнесы, падающие из правого верхнего в нижний левый угол – умирающие либо нездоровые, на которые вам следует обратить внимание. Это не обязательно означает ликвидацию этих бизнесов – может быть шанс, но он определенно связан с реставрацией, улучшением, а иногда и изобретением бизнеса заново, и с его перемещением в правый верхний угол.

Новые бизнесы, которые переходят из Двигателя Инноваций в Двигатель Выполнения, обычно начинают свой путь с левого нижнего угла. Они очень хрупкие, не особо прибыльные и требуют много внимания. Ваша цель – продвинуть их в правый верхний угол.

В итоге, грамотный Портфель Выполнения включает в себя достаточное количество бизнесов в правом верхнем углу, несколько новых бизнесов в левом нижнем углу, и как можно меньше в остальных частях Карты.

Двигатель инноваций: изучение/изобретение

Когда дело касается двигателя инноваций, вам нужно придумать множество идей. Новые бизнес-модели и инициативы начнут свой путь с левого нижнего угла карты: потенциал их прибыли неясен и у вас мало доказательств того, что идея выстрелит. Вам нужно постоянно разрабатывать, тестировать и адаптировать идеи, ценностные предложения и бизнес-модели, пока они не сместятся в правый верхний угол и не станут проверенной бизнес-идеей с существенной ожидаемой прибылью.

Особенность двигателя инноваций в том, что вам нужно много недорогостоящих проектов в левом нижнем углу, чтобы создать действительно выигрышную модель, которая достигнет правого верхнего угла. Вам придется изучать, проектировать и тестировать множество идей дешево и быстро, чтобы делать выводы и адаптироваться. Инвестиции на этом этапе незначительные. Чем больше подтверждений работоспособности своей идеи вы соберете, тем больше вы вкладываете денег и перемещаетесь в правый верхний угол. Из десяти идей пять отпадут, три дадут средние результаты, и две увенчаются успехом.

Будьте осторожны и не торопитесь продвигать многообещающие идеи из Двигателя Инноваций в пространство существующего бизнеса. Новому бизнесу нужна тяга, стабильность и защита, когда вы отдаете их двигателю выполнения. Они могут быть поглощены двигателем выполнения либо уничтожены доминирующими бизнес-моделями – корпоративные особенности могут погубить двигатель инноваций.

Готовы ли вы к будущему?

Карта бизнес-портфеля демонстрирует, насколько готова ваша организация к будущему. У вас определенно есть сложности, если только несколько бизнесов есть в правом верхнем углу двигателя выполнения, и много бизнесов в зоне риска с низкой прибыльностью. У вас еще больше сложностей, если двигатель инноваций генерирует мало обещающих и подтвержденных инициатив роста.

Конечная цель сбалансированной Карты бизнес-портфеля – показать хорошие, надежные бизнес-модели в правом верхнем углу и множество свежих идей в левом нижнем углу. Некоторые из этих идей переместятся в правую верхнюю часть квадрата изучения и вскоре будут отнесены к существующему бизнесу. Если вы способны спроецировать это на свой бизнес, то можете считать, что готовы к будущему.

Amazon – часто используемый нами пример компании, которая намеренно управляет диверсифицированным портфелем существующих и многообещающих новых бизнес-моделей. Компания продолжает наращивать обороты существующих бизнесов (электронная торговля, AWS, логистика и т.д.), в то же время развивая портфель будущих двигателей роста, который однажды могут стать высокодоходными (например, Alexa, Echo, Dash Button, Prime Air, Amazon Fresh, Mayday Button и другие).

Как вы можете управлять вашим портфелем бизнес-моделей? Мы с Ивом сформулировали три шага для составления Карты бизнес-портфеля:

  1. Оценка: оцените ваш текущий портфель бизнес-моделей, анализируя текущий и будущий вклад бизнеса (прибыльность и потенциал новых идей) и риски (риск разрушения и проверка новых идей).
  2. Стратегия: определите цели, распределите ресурсы и составьте ваш будущий портфель бизнес-моделей. Другими словами, определите действия Двигателя Выполнения (увеличение прибыли/снижение рисков разрушения) и Двигателя Инноваций (распределение ресурсов для новых идей и тестирование).
  3. Процесс: Внедрите вашу инновационную стратегию и разделите ваш портфель на действия трех типов:
    1. Создавайте: приобретайте или перемещайте бизнесы, разработанные двигателем инноваций. 2. Растите: перемещайте бизнесы из левого нижнего угла в правый верхний. 3. Устраняйте: иногда бизнесы могут быть ликвидированы или отделены.

    factorica.ru

    2. Корпоративные стратегии. Планирование бизнес-портфеля. Разработка стратегий роста

    Установление маркетинговых целей (задач) предполагает определение путей их достижения, т.е. разработку стратегий маркетинга.

    Основные виды стратегий, которые разрабатывает фирма – это: 1) общие корпоративные или портфельные стратегии; 2) конкурентные стратегии бизнес-единиц; 3) функциональные стратегии.

    Общая стратегия – это стратегия формирования и управления портфелем деятельности предприятия. Она заключается в развитии перспективных направлений; поддержании направлений, приносящих прибыль; закрытии бесперспективных направлений.

    После формирования портфеля возникает проблема организации деятельности входящих в него производств с учетом конкурентной борьбы. Возникает потребность в выработке стратегии ведения дел – стратегии борьбы с конкурентами.

    Стратегия конкуренции – стратегия конкурентной борьбы по каждой составляющей портфеля в различных видах деятельности.

    Выбранную стратегию ведения дел необходимо реализовывать при помощи различных средств. Возникает потребность в функциональной стратегии.

    Функциональная стратегия – стратегия функционирования с целью реализации общей стратегии и стратегии конкуренции (в том числе включает выбор средств конкурентной борьбы).

    Рассмотрим подробнее содержание этих стратегий и их взаимосвязь.

    Общие корпоративные стратегии обычно сводят к трем типам: стратегии роста; стратегии стабильности; стратегии сокращения.

    Стратегия роста (или атакующая стратегия) предполагает завоевание и расширение доли рынка. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности фирмы норму и массу прибыли. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой. Однако, если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

    Фирма может выбрать атакующую стратегию в следующих случаях: если доля рынка ниже необходимого уровня или резко сократилась в результате действий конкурентов; если она выпускает на рынок новый товар; если осуществляет расширение производства, которое окупится при значительном увеличении продаж; если конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

    Стратегия стабильности или оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной политики роста, или фирма опасается ответных мер со стороны сильных конкурентов или государства.

    Данная стратегия является малорискованной, т.к. она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и освоенные рынки. Эта стратегия предполагает: а) периодическое инвестирование в тот или иной ресурс на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности и уровня цен; б) управление портфелями продукции и компетенций, т.е. выбор наиболее привлекательных сегментов рынка, имеющих минимальный риск, и направления ресурсов в эти сегменты; в) адаптацию к изменениям окружающей среды, т.е. поиск возможностей для роста или, если сегмент бесперспективный, рассматривает стратегию сокращения.

    Стратегия сокращения (или стратегия отступления) – это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Стратегия отступления предполагает сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях быстрого роста денежных поступлений. Фирме могут срочно потребоваться значительные денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам) и она продает часть своей рыночной доли конкурентам.

    В ряде случаев по определенным товарам, например технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия может осуществляться следующим образом:

    - постепенное сокращение производства, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудникам фирмы;

    - быструю ликвидацию бизнеса – в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности.

    Выбор стратегии осуществляется на основе анализа хозяйственного портфеля (бизнес-портфеля) фирмы.

    Предприятие редко производит один вид продукции. Обычно деятельность компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей, в производственную программу входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны или нет. Набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания, называют хозяйственный портфель или бизнес-портфель. Все входящие в бизнес-портфель подразделения называются стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Стратегическими бизнес-единицами могут быть подразделения компании, товарные группы, отдельные товары или торговые марки. Различные СБЕ имеют разные рыночные шансы и риски. Некоторые бизнес-единицы приходят в упадок, но в то же время появляются новые перспективные направления деятельности. Хорошим считается тот бизнес-портфель, в котором достигается оптимальное сочетание приходящих в упадок и растущих производств.

    Анализ бизнес-портфеля служит основой для стратегического планирования фирмы. Оценке подлежат все входящие в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех подразделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения относительно каждого из них.

    На основе анализа фирма, во-первых, определяет, как распределить ресурсы между бизнес-единицами, на какие производства направить больше или меньше ресурсов (или не направлять совсем). Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других. Во-вторых, на основе анализа бизнес-портфеля фирма разрабатывает стратегии роста и включает в портфель новые товары и направления деятельности.

    Распределение ресурсов в хозяйственном портфеле. Существует несколько подходов, позволяющих оценить бизнес-портфель фирмы и определить направления распределения ресурсов. Одним из инструментов анализа являются матрицы стратегического выбора. Этот метод предполагает оценку СБЕ в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точки зрения прочности (устойчивости) положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Наиболее известные модели оценки бизнес-портфеля были разработаны Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group) и компанией «Мак-Кинси» для Дженерал Электрик (General Electric).

    Бостонская консультационная группа в начале 1970-х гг. предложила использовать для классификации товарного портфеля матрицу Рост /Доля рынка (матрица БКГ), представленную на рис. 2.2.

    Высокие

    Темпы

    роста

    рынка

    Низкие

    «Звезды»

    «Вопросительные

    знаки»

    «Дойные коровы»

    «Болото»

    Высокая

    Низкая

    Относительная доля рынка

    Рис. 2.2. Матрица БКГ Рост/Доля рынка

    По вертикальной оси матрицы отмечены темпы роста рынка, что отражает степень привлекательности рынка. По горизонтальной оси отмечена доля рынка СБЕ относительно ее наиболее крупного конкурента, что характеризует прочность положения компании на рынке. Матрица разделена на четыре сектора, в которых представлены четыре типа СБЕ, получивших названия: «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «болото», для каждого из которых предлагаются соответствующие стратегии.

    «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» — это рост или, при недостатке средств, ограниченный рост.

    По мере развития отрасли, «звезда» может превратиться в «дойную корову». «Дойные коровы» находятся на этапе зрелости жизненного цикла, занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт достаточно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эти бизнес-единицы приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Избыток средств компания использует для поддержки других видов бизнеса. Стратегия «дойной коровы» — поддержание стабильности или ограниченный рост.

    «Знаки вопроса» находятся на этапе выведения на рынок, имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Эти бизнес–единицы требуют значительных денежных средств для строительства предприятий, закупки оборудования, привлечения работников, чтобы не отстать от конкурентов на быстрорастущем рынке и попытаться обойти лидера. Стратегия «знаков вопроса» предполагает альтернативу — рост или уход с рынка, т.е. сокращение, чтобы не допускать распыления ресурсов.

    «Болото» представляют бизнес-единицы на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли; они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия для «болота» — сокращение производства.

    Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», потом становится «звездой», затем «дойной коровой» и превращается в «болото». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице, но и перспективы ее развития. Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. С учетом траектории движения СБЕ фирма принимает решение, продолжать или прекратить финансирование этого направления деятельности.

    Руководство компании не может требовать одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Сбалансированный бизнес-портфель компании должен содержать достаточное количество «звезд» и «дойных коров», т.к. эти направления обеспечивают рост объемов продаж и прибыли; несколько «знаков вопросов», т.к. они могут при достаточном финансировании превратиться в «звезды»; бизнес, который превратился в «болото», должен быть сведен к минимуму, т.к. он отвлекает средства, которые могут быть направлены на растущие производства.

    Преимущества модели БКГ состоят в том, что эта модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единиц и их финансовых потребностей на разных этапах развития. Представляет собой простой, доступный для понимания подход к распределению финансовых ресурсов в хозяйственном портфеле.

    Недостаток данной модели состоит в том, что СБЕ оцениваются только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это и необходимо. Сосредоточена на потоках наличности, в то время как не менее важным фактором является эффективность инвестиций.

    Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» (или General Electric - GE), которая является развитием рассмотренной выше матрицы БКГ. В ней представлен комплексный метод планирования бизнес-портфеля на основе показателей привлекательность рынка и эффективность бизнеса (рис. 2.3). В отличие от матрицы БКГ для оценки бизнеса помимо темпов роста и доли рынка применяются и другие факторы.

    Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, то нельзя рассчитывать на положительные результаты.

    Привлекательность отрасли определяется не по одному показателю (темпы роста рынка), а для этого разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе нескольких показателей: размер рынка, темпы роста рынка, норма прибыльности, степень конкуренции, сезонность и цикличность спроса, структура издержек в отрасли. В данной матрице привлекательность отрасли оценивается как высокая, средняя и низкая.

    Привлекательность рынка

    Эффективность бизнеса (позиция на рынке)

    высокая

    средняя

    низкая

    Высокая

    А. Защищенная позиция. Стратегия активного роста.

    Максимальные инвестиции в развитие.

    Концентрация усилий на поддержании эффективности

    А. Инвестиции в расширение производства. Стратегия роста или поддержания. Стремление к лидерству.

    Укрепление уязвимых мест

    В. Избирательное расширение производства. Стратегия роста, поддержания или ухода.

    Специализация на избранных направлениях.

    Поиск путей преодоления слабостей.

    Ликвидация в случае отсутствия роста

    Средняя

    А. Избирательное расширение производства. Стратегия роста или поддержания.

    Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты.

    Создание предпосылок успешной конкуренции.

    Увеличение доходности за счет повышения производительности

    В. Избирательность / Управление, нацеленное на доходы. Стратегия роста, поддержания или ухода.

    Защита существующей программы.

    Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска

    С. Ограниченное расширение или уборка «урожая». Стратегия роста, поддержания или ухода.

    Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска.

    Если они отсутствуют – сокращение инвестиций

    Низкая

    В. Защита и переориентация. Стратегия поддержания, роста или ухода.

    Управление текущими доходами.

    Концентрация на привлекательных сегментах рынка.

    Поддержка эффективности производства

    С. Управление, ориентированное на доходы. Стратегия поддержания или ухода.

    Защита позиций в наиболее доходных сегментах.

    Совершенствование производства.

    Сокращение инвестиций

    С. Ликвидация. Стратегия ухода с рынка.

    Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости.

    Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций

    Рис. 2.3. Матрица GE Привлекательность рынка/Эффективность бизнеса.

    Классификация бизнес-портфеля и стратегии

    Для оценки эффективности (устойчивости) бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы позволяют оценить устойчивость бизнеса как высокую, среднюю или низкую.

    Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов и определить его, исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. На основе проведенной оценки фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы и разрабатывает стратегию в зависимости от положения на рынке.

    Матрица разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня. Три ячейки в верхнем левом углу (A) занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать, т.е. применять по отношению к ним стратегию роста. Диагональные ячейки (B), идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной политики, ориентированной на получение доходов (в зависимости от ситуации, стратегия стабильности, выборочного роста или сокращения). Три ячейки в нижнем правом углу (C) представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью - компания принимает решение о сокращении производства или ликвидации.

    Преимуществом матрицы является возможность дифференцированной оценки СБЕ. К недостаткам относится следующее: определение факторов матрицы требует большого количества информации; возможна различная оценка СБЕ различными пользователями.

    Анализ бизнес-единиц с применением матриц БКГ, GE и других является важным методом стратегического планирования. Однако матричные методы имеют ряд ограничений. Их применение требует значительных затрат времени и денежных средств. Для руководства может оказаться сложным определить СБЕ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деятельности, но мало помогают в планировании будущей деятельности.

    Разработка стратегий роста. Прогнозы объема продаж текущего бизнес-портфеля могут не совпадать с запланированным на тот же период объемом продаж. Это значит, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами. Цели предприятий недостижимы с помощью прежних стратегий; необходимо либо скорректировать цели, либо искать новые стратегические пути. Менеджеры компании в данном случае разрабатывают стратегии роста бизнеса. Стратегии роста можно реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

    Возможности интенсивного роста можно представить с помощью матрицы Продукт/Расширение рынка, которая была предложена в1966 г. американским ученым И. Ансоффом. Общий вид этой матрицы представлен на рис. 2.4.

    Существующие

    товары

    Новые товары

    Существующие рынки

    1. Стратегия

    проникновения

    на рынок

    3. Стратегия

    разработки новой

    продукции

    Новые рынки

    2. Стратегия

    формирования

    рынка

    (Стратегия

    диверсификации)

    Рис. 2.4 Стратегии роста: матрица Продукт/Расширение рынка И. Ансоффа

    Интенсивный рост – это возможности роста текущего бизнез-портфеля; целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков (на рис. 2.4 интенсивный рост представлен в первом, втором и третьем секторе матрицы). Компания решает, способна ли она расширить принадлежащей ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске и формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). Компания оценивает возможности разработки новой продукции, потенциально интересной для существующих рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации). Дадим краткую характеристику трех основных направлений интенсивного роста.

    1. Стратегия проникновения на рынок. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга, например снижая цены, увеличивая расходы на рекламу, совершенствуя систему распространения товаров.

    2. Стратегия формирования рынка. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого компания должна попытаться сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка, продавать не только индивидам, но и организациям, или начать распространение на новых географических рынках — региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся.

    3. Стратегия разработки новой продукции. Эта стратегия заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Например, компания может изменить упаковку, расфасовку, создать дополняющие товары и т.д.

    Интеграционный рост – это объединение компании с другими производствами в рамках отрасли. Интеграция оправдана в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.

    Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы установить контроль над поставщиками. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

    Диверсификационный рост – это производство новых товаров и продажа их на новых рынках. Оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации.

    1. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг и воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

    2. Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их клиентами станут подписчики ее журнала.

    3. Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журналы, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

    Главная опасность диверсификации заключается в распылении сил. Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Вероятность успеха различных стратегий по данным исследований составляет: старый продукт на новом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%; старый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке, т.е. диверсификация – 5%.

    Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

    studfiles.net


    Смотрите также