34. Качественные методы прогнозирования. Бизнес прогнозирование


Бизнес-планирование как важнейший этап в организации собственного дела - Раздел 11. Прогнозирование доходов - Stevsky.ru

Запланировать ожидаемый доход невозможно. Но чтобы было от чего отталкиваться при составлении финансового плана, можно спрогнозировать ваш доход на период бизнес-планирования.

Для этого необходимо составить три финансовых прогноза: Оптимистичный, Пессимистичный и Реалистичный.

 

 

Начнём с оптимистичного финансового плана:

 

Оцените, сколько клиентов и реальных заказов у вас может быть в первый месяц. Для этого вам понадобится много информации: количество клиентов у ближайших конкурентов, объём целевой аудитории, её инертность (всё-таки вы фирма новая, многие к вам сразу не пойдут, пока не услышат от друга), зависящая от среднего возраста аудитории, покупательная способность, время года, если ваш товар сезонный, а любой товар или услуга имеет сезонные особенности, экономическая и политическая обстановка в стране, а также ваше сугубо личное мнение на этот счёт. Для оценки потока клиентов можно разбить месяц на недели, затем на дни и в конце концов на часы, если вам так будет удобно. Иногда проще сказать, что при оптимистичном прогнозе у вас будет появляться от двух до шести покупателей в будний день и от четырёх до десяти – в выходной, чем пытаться оценить их количество за месяц.

После чего нужно примерно оценить среднюю стоимость покупки клиента, снова ориентируясь на то множество трудно управляемых и совсем неуправляемых факторов, снова прогнозируя вполне оптимистично, но без лишнего пафоса. Получившиеся данные – средняя сумма покупки и количество покупок в месяц – перемножить. Получим сумму выручки за первый месяц.

Далее всё довольно просто: вычисляем сумму выручки в каждом последующем месяце до конца планируемого периода. Набавляем планируемые обороты компании, связанные с рекламой и общим продвижением компании, учитываем сезонность и приход «высокого» сезона на смену «низкому», смело прогнозируем случайные удачи – «жирного» клиента раз в месяц или чаще. Таким образом получаем оптимистичный прогноз по выручке на весь прогнозируемый период.

 

Можно переходить к пессимистичному финансовому прогнозу.

Да, пессимистичный прогноз у нас будет жутким и подающим слабые надежды, но всё равно окупающим себя, хоть и за гораздо более длительный срок.

Точно так же предполагаем количество посетителей в день, но на этот раз пессимистично: ноль – два посетителя в будни и три-шесть посетителей в выходные. Средняя покупка к примеру не пять тысяч, как мы размышляли в оптимистичном плане, а всего три и т.д.

Спланировав пессимистичный сценарий мы переходим к их комбинированию с целью получить реалистичные показатели.

 

 

Реалистичный финансовый план

В этом случае можете отбросить рассуждения о количестве покупателей и их среднем чеке. Рассуждайте только с позиции математики: работайте с суммами выручки за месяц по оптимистичному плану и по его пессимистичному аналогу.

Моя рекомендация – рассчитывать вероятность наступления оптимистичного прогноза как 30-40% и вероятность пессимистичного прогноза – 60-70%. То есть ваш реалистичный план будет ближе к пессимистичному. Пусть так, тем приятнее будет, если вы ошибётесь и получите больший объём выручки!

Это довольно просто реализовать в EXCEL, сложив сумму оптимистичного плана, умноженную на её вес (0,3) с суммой пессимистичного плана, умноженной на её вес (0,7)

Так, если по оптимистичному плану вы зарабатываете 10тыс., а по пессимистичному – 3тыс., то ваш реалистичный план будет считаться следующим образом:

10*0,3 + 3*0,7 = 5,1.

То есть реалистичный финансовый план утверждает, что вы заработаете 5тыс.100руб. Повторите операцию с остальными месяцами и ваш реалистичный прогноз будет готов!

При составлении планов по реализации можно сразу прикинуть объём затрат на продукцию (полуфабрикаты), которые будут отражаться в производственных затратах. При формировании цены вы наверняка изучали себестоимость продукции и можете указать среднюю наценку на предлагаемые вами товары. Вот её и нужно использовать при получении себестоимости из цены.

 

 

Например, вы при формировании цены выяснили, что средняя наценка на все группы товаров у вас составляет 36%. То есть товар стоимостью 136руб. вы закупили за 100руб. Чтобы посчитать себестоимость любого другого товара, нужно его стоимость разделить на 1,36. Так, у товара стоимостью 200руб. себестоимость составит 147руб. Можете проверить!

Теги: финансовое прогнозирование, прогнозирование доходов, оптимистичный финансовый план, пессимистичный финансовый план, реалистичный финансовый план, план реализации

< Предыдущая Следующая >
 

Новые материалы по этой тематике:

Старые материалы по этой тематике:

www.stevsky.ru

Серия "Мастер бизнес-прогнозирования" - Мастер бизнес-прогнозирования

Мы делаем упор именно на рассмотрении практических ситуаций. 80 кейсов, которые были получены в ходе консалтинговой работы наших экспертов с ведущими компаниями из всех отраслей являются основным ядром процесса обучения.

 

Возможность проходить обучение полностью удаленно, отрабатывать на самостоятельных примерах, получать обратную связь от наших специалистов, разбирать на понятном языке не очень простую теорию вопроса делает это обучение доступным для любых желающих.

 

Учебная программа состоит из 24 модулей. Обучение по каждому из модулей строится на трех китах: «совместное рассмотрение кейсов и необходимой теории на вебинаре» + «быстрое тестирование» + «самостоятельная отработка навыков прогнозирования под контролем эксперта». За каждый пройденный элемент, учащийся зарабатывает один балл. Накопление 50 и более баллов можно претендовать на получение сертификата.

Вне зависимости от того, когда вы присоединились в программе вы можете получать знания и диплом с неизменной эффективностью. Каждый прошедший вебинар можно просмотреть в записи (на нашем портале дистанционного обучения), выполнение задач и прохождение тестов (также на портале при поддержке наших преподавателей) идентично очному участию в вебинарах. Вы можете присылать решения и ответы нашим преподавателям в течение: тесты - 24 часа, решение задач - 7 дней. Результаты будут засчитаны в общую систему баллов.

 

Обучение разделено на три блока:

 

Блок 1. Приемы практического прогнозирования

  • Разбор 80 реальных кейсов от исходных данных до решения. Изучение методов прогнозирования, общей методологии построения бизнес-прогнозов, практических приемов работы с данными в Excel.
  • 16 модулей

 

Блок 2. Автоматизация прогнозов и прогностический софт.

    • Изучение приемов автоматизации расчетов на Excel в условиях большого количества прогнозируемых позиций (SKU). Знакомство с профессиональными пакетами для прогнозирования.

    • 4 модуля

 

Блок 3. Управление прогностической деятельностью

  • Оценка качества прогностической деятельности. Обоснование точности прогнозов. Анализ возможностей повышения точности прогнозов. Правила преобразования прогнозов в планы. Оценка и анализ рисков. Разработка мероприятий по снижению потерь от ошибок прогнозов.
  • 4 модуля

 

Бальная система оценивания будет фокусировать и стимулировать вас получать знания несмотря на текучку и лень. Форс-мажорные обстоятельства.

 

По завершении 24 модулей, желающим получить сертификат, потребуется выполнить индивидуальную самостоятельную работу.

 

Требования к обучаемым:

  • Высшее образование,

  • Владение Excel на уровне пользователя

analytera.ru

34. Качественные методы прогнозирования. Бизнес-планирование

34. Качественные методы прогнозирования

Рассмотрим подробнее основные методы прогнозирования, применяемые в процессе оценки рынка сбыта, результаты которых находят свое отражение именно в данном разделе бизнес-плана.

Качественные методы. Базируются на исследовании имеющихся опыта, знаний и интуиции исследователя. Наибольшее распространение в данной группе получили методы экспертных оценок. Сущность метода состоит в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, которым поручается аргументированное обоснование своего мнения о состоянии и развитии того или иного рынка либо проблемы. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер.

Для прогнозирования рынка методы экспертных оценок могут быть использованы для:

1) разработки средне– и долгосрочных прогнозов спроса;

2) краткосрочного прогнозирования спроса по широкому ассортименту продукции;

3) оценки формирующегося спроса на новые товары;

4) определения отношений потребителей к новым товарам и возможного спроса на них;

5) оценки конкуренции на рынке;

6) определения положения фирмы на рынке и т. д. Реже экспертные методы применяются для прогнозирования емкости рынка и объемов продаж фирмы.

Достоинствами экспертных методов являются их относительная простота и применимость в прогнозировании практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации. Важной особенностью этих методов является возможность прогнозировать качественные характеристики рынка, например изменение социально-политического положения на рынке или влияние экологии на производство и потребление тех или иных товаров.

К недостаткам экспертных методов относятся субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений.

Экспертные оценки разделяются на индивидуальные и коллективные.

К индивидуальным экспертным оценкам относят:

1) метод интервью;

2) аналитические докладные записки;

3) сценарии.

Метод интервью предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем развитии рынка, состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Метод составления сценариев получил широкую популярность в последние десятилетия.

Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария – оптимистический, пессимистический и средний, т. е. наиболее вероятный, ожидаемый.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

info.wikireading.ru

Глава 1. Зачем нужны прогнозы в бизнесе и что такое «прогноз». |  Читать онлайн, без регистрации

Глава 1. Зачем нужны прогнозы в бизнесе и что такое «прогноз».

Вы знаете, как поется в известной песне, устроены так люди – желают знать, что будет. Вот поэтому, в бизнесе мы или не в бизнесе, нас всегда интересует вопрос: а что же будет в будущем?

Почему нас этот вопрос вообще интересует? Нас интересует он с одной конкретной практической целью – если мы будем знать, что будет в будущем, мы сегодня сможем к этому будущему подготовиться и улучшить свои позиции в будущем, потому что в каждом из нас живет стремление стать в будущем успешнее, чем сегодня, получить доход больше, чем мы сегодня получаем и т. д. и т. п.

В книге я расскажу вам о том, какие методы прогнозирования будущего есть, какие у них ограничения, и как можно попытаться прогнозировать будущее, не будучи специалистом в прогнозировании, потому что, будем честны, мало кто из нас специалист по прогнозированию, в том числе я.

Тем не менее жизненные потребности, потребности бизнеса постоянно заставляют нас заниматься прогнозированием тех или иных ситуаций, которые возникают как в бизнесе, так и в жизни, и в общем-то мы уже себе примерно представляем, какие методы лучше работают в реальной жизни, какие хуже, ну и какие сочетания методов можно будет использовать с наибольшей эффективностью.

Что же у нас главное вообще в прогнозе? Главное, на мой взгляд, и это моя твердая позиция при построении прогнозов на практике: это то, что главное в прогнозе – это сам процесс прогнозирования. То есть понимание факторов, которые влияют на прогнозируемые явления или объект. И кроме понимания факторов нам еще важно понимание механизма их влияния. Когда мы знаем факторы, знаем, как они влияют на тот или иной объект, на то или иное явление – тогда мы можем прогнозировать, как это явление или объект будет развиваться и до чего оно, собственно говоря, разовьется.

Соответственно, цель прогноза – это построение модели развития какого-то прогнозируемого явления или объекта. Когда у нас есть модель, вторичные количественные расчеты являются уже неким интегрирующим фактором. То есть понимая механизм движения, механизм развития того или иного явления, нам уже гораздо легче строить какие-то количественные модели и понимать, в какое время и как эта модель будет выражена с точки зрения математики.

Теперь непосредственно перейдем к вопросу, зачем же все-таки нужны прогнозы в бизнесе. Если ответить от общего: что хотелось бы знать, как будет развиваться бизнес, и так далее и тому подобное – то ответ на вопрос, зачем нужны прогнозы, мы можем конкретизировать в виде конкретных вопросов, на которые мы должны ответить для того, чтобы понимать, что будет с бизнесом завтра, послезавтра и в какой-то еще будущий момент времени.

Отвечая на вопрос, что будет в будущем с тем или иным явлением или с тем или иным объектом, мы, по сути дела, и отвечаем на вопрос, а зачем же нам нужен прогноз.

В принципе все показатели в бизнесе, которые мы должны спрогнозировать, мы можем разделить на две большие группы – это первичные показатели и вторичные показатели.

Первичные показатели – это такие общие, скажем так, показатели: например, поведение государства, поведение потребителей, поведение поставщиков, поведение конкурентов, научно-технический прогресс. То есть, по сути дела, мы должны спрогнозировать такие глобальные факторы внешней среды, внешнего окружения предприятия.

Вторичные прогнозируемые показатели для компании: здесь мы имеем в виду уже некие показатели, которые описывают непосредственно бизнес конкретной компании, например, такие как объем реализации, производительность труда, размер прибыли, рентабельность активов, фондоотдача, фондоемкость, различные финансовые коэффициенты; таких показателей масса. В принципе, здесь у вторичных прогнозируемых показателей могут присутствовать любые показатели, которые описывают непосредственно деятельность самой компании.

В конце этого вопроса давайте с вами рассмотрим, какие же критерии есть у успешного прогнозирования в бизнесе, каким критериям должен соответствовать наш прогноз, чтобы он был для бизнеса полезен, по простому говоря.

Вообще, целью создания прогнозов что является? Построение модели к чему ведет? Построили мы модель какого-то явления, объекта – это нам позволяет уменьшить ту неопределенность будущего, в пределах которой руководитель должен принимать решения. Согласитесь, когда у нас есть некая модель и мы можем посмотреть, как она развивается в будущем – у нас уже достаточно много лишних вариантов, которые не нужно обсуждать, по которым не нужно принимать решения, они сразу отсекаются. У нас остается какой-то уже ограниченный набор вариантов решений, из которых руководитель и будет выбирать, какое решение ему принять в соответствии с той моделью, которая в результате прогноза и будет построена.

Первый критерий, прогнозирование, должно быть технически корректно. Прогнозирование должно быть с технической точки зрения построено правильно, я имею в виду две вещи:

– с точки зрения логики самого процесса прогнозирования и прогнозных моделей;

– с точки зрения математики, правильного математического, правильного цифрового описания этой модели, то есть где логика описывается цифрами.

Второй критерий сам прогноз должен быть достаточно точным для того, чтобы отвечать нуждам компании. Иногда нужны прогнозы очень точные: например, сколько на следующий месяц у нас будет объем реализации, для того, чтобы рассчитать, сколько в банке взять краткосрочного кредита для обеспечения предприятия нужным количеством оборотных средств.

Ну и третья, тоже, на мой взгляд, немаловажная вещь – это сам прогноз, процедура прогнозирования, а главное – результат этого прогноза должны быть так представлены руководителю, чтобы он их использовал в своей деятельности, потому что прогноз, который мы сделали и который положили на полку – он, в общем-то, ценности никакой не имеет.

Почему? Прогнозы – вещь достаточно психологически тонкая, никто не хочет слушать плохих прогнозов. Вы знаете, что в древности гонцов, принесших плохую весть, даже убивали. В общем-то, смысл этого никто не отменял – никто не хочет увидеть негативный прогноз. Но и вообще прогноз – он, как правило, сильно отличается от того, что происходит, например, в компании сегодня, и поэтому он, конечно же, психологически воспринимается трудно. Кажется – ну как же так, у нас сегодня вот так, а завтра – вот так. Какое-то явное несоответствие. Поэтому вопрос правильного представления прогноза для того, чтобы руководители его восприняли и начали использовать его в своей работе – это тоже вопрос крайне и крайне важный, нужно делать это психологически правильно.

Вообще, прогноз – это один из способов получения информации о будущем, то есть получить информацию о будущем мы можем разными способами, вот одним из этих способов является и прогноз.

Все способы узнавания будущего в науке объединяются общим термином, который получил название «предвидение». Вот это предвидение, то есть способов, каким образом мы можем узнать о будущем, у нас есть 4 вида. Это научное предвидение, это интуитивное предвидение, это обыденное предвидение и это религиозное предвидение.

Что такое научное предвидение – это, конечно же, знание закономерностей природы. Тут я добавлю – не столько закономерностей природы, а закономерностей развития природы и общества, и элементов общества.

Интуитивное предвидение – это, по-простому говоря, наша интуиция, то есть некие предчувствия конкретного человека.

Обыденное предвидение – связано с нашим житейским опытом и с концентрированным опытом поколений.

И четвертый способ предвидения, то есть получения информации о будущем – это религиозное предвидение. Это вера в некие сверхъестественные силы, которые определяют наше будущее, это вера в пророчества, в божественные откровения и т. д. и т. п.

Естественно, нам хочется знать, а какое все-таки предвидение лучше.

Давайте начнем с религиозного. Достаточно долго, пока у нас был государственный социализм, нам рассказывали о том, что религиозное предвидение – это все опиум для народа и т. д. и т. п. Но я, например, не исключаю, что религиозное предвидение в действительности существует.

Есть различные теории о том, что с небес посылается какое-то предупреждение, предвидение, есть теория о том, что вокруг земли есть информационное поле, даже есть научная теория Вернадского о ноосфере, то есть некой сфере вокруг земли, где концентрируются мысли людей и информация об окружающей среде, но тем не менее я бы его со счетов скидывать не стал.

Дальше обыденное предвидение. Понятно, что от житейского опыта никуда не деться. Что мы должны сказать – если мы внимательно будем относиться к своему житейскому опыту, а особенно к житейскому опыту других людей, которые переживали те ситуации, которые мы собираемся прогнозировать, то я вас уверяю, мы с достаточной точностью сможем спрогнозировать, что будет происходить через какое-то время.

Интуитивное предвидение, то есть предчувствие человека: тоже, на мой взгляд, вне всяких сомнений такой способ предвидения существует, так или иначе интуицией мы пользуемся, кто-то реже, кто-то чаще, кто-то лучше, кто-то хуже. Вопрос опять в том, насколько у конкретного человека эта интуиция развита. Как правило, чем дольше ты чем-то специализированно занимаешься, тем больше в этом специализированном направлении у тебя некое предвидение, то есть интуиция, развивается. Хотя, в общем-то, есть и сильные интуиты, которые могут предчувствовать события на больших временных расстояниях до того, как они случились. Но тоже мой вывод такой – оно тоже есть, но не всякий человек может этот способ интуитивного предвидения использовать.

И теперь мы перешли к наиболее распространенному и понятному нам способу предвидения – это научное предвидение, то есть изучение закономерностей развития природы и общества. Мы, конечно же, в книге будем говорить о научном предвидении. Почему? Потому что прогноз как раз является одним из способов научного предвидения будущего.

Ну вот, мы с вами добрались до научного определения прогноза. Итак, прогноз это вероятностное научно обоснованное суждение о перспективах – как будет развиваться, возможных состояниях, то есть как будет выглядеть в будущем то или иное явление (можно добавить – тот или иной объект), и это научно обоснованное суждение об альтернативных путях развития того или иного явления или объекта и сроках их осуществления.

Что такое альтернативные пути? Объект в силу разных причин может развиваться не только по одной траектории, а по нескольким. В зависимости от того, что мы сделаем сегодня, может быть одна траектория, если мы сделаем как-то по-другому, может быть другая траектория.

Что же влияет на выбор конкретного метода прогнозирования в конкретной ситуации? Почему такой вопрос в принципе возникает? Он возникает прежде всего потому, что в настоящее время различных методов и способов прогнозирования уже около двух сотен. Поэтому есть объективная необходимость уметь выбирать среди этих двух сотен те способы и методы прогнозирования, которые наилучшим образом подходят к нашей конкретной ситуации, к нашей цели и прогнозам. А в будущем их, наверное, будет еще больше.

Вторая причина, с которой связана необходимость выбора конкретных методов – это возрастание сложности объектов прогнозирования. Вы видите, что развитие мировой экономики, в принципе, системным образом никто предсказать не может. Скорее можно только угадать, что да, будет плохо. Кто-то угадывает, кто-то нет.

Почему так происходит? Наверное, не потому, что прогнозисты плохие, а потому, что такой объект прогнозирования, как, например, мировая экономика, стал настолько сложен, что адекватных методов его прогнозирования еще не придумали, они еще не развились соответственно в связи с возрастанием тех сложностей объектов, которые мы вынуждены прогнозировать, даже со сложностью такого объекта как компания или предприятие, потому что вокруг компании и предприятия внешняя среда стала гораздо более неопределенной, чем была, скажем так, несколько лет назад.

Возрастание сложности объектов прогнозирования тоже нас подвигает к тому, чтобы каким-то образом понимать, какой метод или совокупность методов и способов прогнозирования позволит нам этот усложненный объект спрогнозировать достаточно точно и достоверно.

Третья причина, по которой мы должны уделить этому вопросу особое внимание – это возрастание динамичности внешней среды. То есть изменения, которые происходят вокруг нас, вокруг компании, вокруг бизнеса – они ускорились. Инновации, финансовые всякие изменения и т. д. и т. п.; спекулятивный капитал пришел на биржу, ушел с биржи и так далее. Они тоже требуют повышенного внимания к тому, какими все-таки методами мы пользуемся. То есть те методы, которые, например, 10 лет назад работали хорошо – не факт, что в этой динамичной усложненной среде будут работать так же хорошо, как и раньше.

Мы назвали причины, почему мы должны уделить этому внимание, теперь давайте посмотрим на факторы, которые влияют на выбор конкретного метода прогнозирования в нашей конкретной ситуации.

Первый фактор – это, конечно, существо проблемы, которую нужно решить, то есть спрогнозировать. Потому что проблемы бывают разные, методы разные, и мы должны подобрать под соответствующую проблему соответствующие методы.

Второй фактор – это динамические характеристики объектов прогнозирования. Что такое динамические характеристики? Это изменения объекта с течением времени.

Третий фактор, который влияет на выбор конкретного метода прогнозирования – это вид и характер информационного обеспечения прогнозирования. Здесь имеется в виду – какая информация у нас об этом объекте или явлении вообще есть. Если много информации и она количественная, то за большой период времени мы, например, можем применять различные математические методы прогнозирования. Если информации мало или ее вообще нет, то, конечно, тогда математические методы мы применять не можем, мы будем применять какие-то другие методы, которые больше связаны с качественной оценкой ситуации.

Четвертый фактор – выбранный период, на который составляется прогноз. Мы тоже будем с вами говорить о том, что есть принципиальная разница между краткосрочным прогнозированием – что будет через три дня или через месяц, и долгосрочным – что будет через 3–5 лет. Соответственно, разные методы, разные способы, разные модели.

И последний фактор, который мы рассмотрим – требования к результатам прогнозирования: точность, надежность, достоверность. По простому говоря – если мы хотим получать прогноз более-менее точный, то есть выраженный в какой-то точной цифре – скорее всего, мы будем применять какие-то математические методы. Если нам такая точность не нужна – вполне возможно, мы будем применять какие-то качественные методы. Причем и математические методы, и качественные методы внутри себя тоже достаточно сильно различаются.

Чтобы построить практически применимый прогноз, что и является нашей целью, прогноз, который мы можем применить в практике своего бизнеса или в практике своей жизни, нужно ответить на ключевые вопросы. Если мы на эти вопросы ответим, то вероятность того, что прогноз будет практически применим, очень сильно возрастает.

Первый вопрос: он, как говорится, не в бровь, а в глаз – вообще для чего нужен прогноз, почему он необходим.

Второй ключевой вопрос – кто будет использовать прогноз, для кого вы готовите этот прогноз. Прогноз должен говорить с пользователем на языке пользователя. Это очень важно, про это очень часто забывают. Вот это тоже нужно обязательно учитывать для того, чтобы выполнить третий критерий успешного прогноза, о котором мы с вами говорили: чтобы этот прогноз был принят теми людьми, для которых вы делаете его, и внедрен в бизнес-практику.

Третий вопрос – в чем состоят основные требования к прогнозу, какой уровень детализации требуется (это очень сильно примыкает к вопросу, кто будет использовать прогноз и для чего прогноз вообще нужен), какие временные рамки прогноза, то есть на какой период он составляется.

Четвертый вопрос – достаточно ли данных для получения нужного нам прогноза? Вы уже видите, для чего необходим прогноз, кто будет его использовать, и мы дошли уже до того, есть ли у нас данные для того, чтобы построить тот прогноз, который необходим. Очень часто бывает, что данных не хватает, нужно проводить специальные дополнительные исследования, чтобы эти данные собрать.

Пятый вопрос – во что обойдется выполнение прогноза, сколько будет стоить прогноз. Прогноз тоже имеет свою стоимость, и соответственно, мы должны соизмерить, сколько мы затратим на создание прогноза денежных ресурсов, людских ресурсов, временных ресурсов и т. д., и что нам этот прогноз даст, какую выгоду он нам принесет.

Вы прочитали ознакомительный фрагмент! Если книга Вас заинтересовала, вы можете купить полную версию книгу и продолжить увлекательное чтение.

Полный текст книги купить и скачать за 60.00 руб.

velib.com

Бизнес прогнозирование, методы прогнозирования | Тренинг

В последние годы колебания цен и спроса на ключевых рынках существенно возросли. Менеджерам приходится принимать ответственные решения в условиях высокой неопределенности как при оперативном, так и стратегическом горизонтах управления. К сожалению, интуиция, на которую мы опираемся в повседневной жизни, зачастую заводит нас в ментальные ловушки. Выбраться из них и выработать рациональное управленческое решение помогают системные аналитические методы бизнес-прогнозирования.

Тренинг направлен на развитие у руководителей навыков получения и использования опережающей информации для принятия управленческих решений в условиях неопределенности, на эффективное использование методов бизнес-прогнозирования, оценки качества прогнозов и их аргументации, понимания их возможностей и ограничений, оценки стратегических альтернатив на возможных сценариях развития ситуации. Бизнес-прогнозирование, которым вы овладеете, позволит построить управление компанией на высшем уровне.

Целевая группа:

  • Руководители высшего и среднего звена.
  • Специалисты, вовлеченные в стратегическое и оперативное планирование, эффективное бизнес-прогнозирование.

Цель:

Развить навыки получения и использования опережающей информации для принятия информированных управленческих решений в условиях неопределенности.

ПРОГРАММА

Модуль 1. Управленческие решения и бизнес-прогнозирование.

1.1.           Использование прогнозов в современной компании

1.2.           Шесть этапов подготовки достоверного прогноза

1.3.           Источники информации ─ основа адекватного прогноза

1.4.           Ментальные ловушки управленческих решений

Модуль 2. Бизнес-прогнозирование на коротком горизонте.

2.1.           Методы экспертных оценок. Настроечный тест

2.2.           Анализ временных рядов (тренд, сезонность, цикл)

2.3.           Контрциклическое управление с использованием лидирующих индикаторов

2.4.           Шесть правил «буравчика» подготовки прогноза для плана продаж

2.5.           Оценка точности прогноза бизнес-прогнозирования

Модуль 3. Бизнес-прогнозирование долгосрочных тенденций.

3.1.           Мегатренды и методы бизнес-прогнозированияспроса

3.2.           Анализ потенциалов, использование аналогий, метод стимулирующей цены для прогнозирования цены на нефть

3.3.           Регрессионный анализ

3.4.           Анализ экономических циклов и цены на недвижимость.

Модуль 4. Сценарное планирование.

4.1.           Основные причины неточности прогнозов

4.2.           Шесть шагов разработки сценариев

4.3.           Анализ стратегических опций на сценариях

4.4.           Управление рисками

www.triumph-academy.ru

Зачем нужно бизнес-прогнозирование

English

Краткое описание документа Зачем нужно бизнес-прогнозирование

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.

Зачем нужно бизнес-прогнозирование

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.

Артур Дж. Райтш (Arthur G. Reitsch), почетный профессор Восточного Вашингтонского университета, Эмеритус.

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или маленькое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает. К тому же необходимость в прогнозах пронизывает все функциональные линии так же, как и все типы организаций. Прогнозы необходимы в финансировании, маркетинге, подборе кадров и различных производственных областях, в правительственных и коммерческих организациях, в маленьких социальных клубах и национальных политических партиях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования.

Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?

Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?

Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?

Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?

Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?

Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?

Типы прогнозов

Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только "оценка", предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этом случае "оценка" составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.

Этапы прогнозирования

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования. Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования.

1. Сбор данных

2. Редукция или уплотнение данных

3. Построение модели и ее оценка

4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз)

5. Оценка полученного прогноза

Этап 1, сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

Этап 2, редукция или уплотнение данных, часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.

Этап 3, построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу. Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.

Этап 4, экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.

Этап 5, оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями. Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.

Управление процессом прогнозирования

Здесь многократно подчеркивается, что в процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор некоего устройства, автоматически принимающего решения. К сожалению, именно эта ситуация чаще всего встречается на практике, особенно в связи с появлением компьютеров. Повторим, что количественный аппарат в процессе прогнозирования должен восприниматься как инструмент (чем он в действительности и является), используемый менеджером для принятия наилучшего решения.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов.

Почему необходим прогноз?

Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?

Какой уровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковы соответствующие временные рамки?

Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?

Во что обойдется выполнение прогноза?

Какова ожидаемая точность прогноза?

Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?

Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?

Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Резюме

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования.

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.

2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Последнее часто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистов по прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы, то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Это утверждение поднимает вопрос о том, что следует считать "нормой поведения" в прогнозировании. Существенные, а иногда и основные статьи расходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуют представлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсов и средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развития будущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычно ведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основного правила: "Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты и оценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективно использовать эти прогнозы в управлении фирмой".

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

geum.ru

Зачем нужно бизнес-прогнозирование - Реферат

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.

Артур Дж. Райтш (Arthur G. Reitsch), почетный профессор Восточного Вашингтонского университета, Эмеритус.

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или маленькое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает. К тому же необходимость в прогнозах пронизывает все функциональные линии так же, как и все типы организаций. Прогнозы необходимы в финансировании, маркетинге, подборе кадров и различных производственных областях, в правительственных и коммерческих организациях, в маленьких социальных клубах и национальных политических партиях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования.

Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?

Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?

Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?

Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?

Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?

Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?

Типы прогнозов

Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только "оценка", предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этом случае "оценка" составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.

Этапы прогнозирования

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования. Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования.

1. Сбор данных

2. Редукция или уплотнение данных

3. Построение модели и ее оценка

4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз)

5. Оценка полученного прогноза

Этап 1, сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

Этап 2, редукция или уплотнение данных, часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.

Этап 3, построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лу

чше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу. Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.

Этап 4, экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.

Этап 5, оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями. Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.

Управление процессом прогнозирования

Здесь многократно подчеркивается, что в процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор некоего устройства, автоматически принимающего решения. К сожалению, именно эта ситуация чаще всего встречается на практике, особенно в связи с появлением компьютеров. Повторим, что количественный аппарат в процессе прогнозирования должен восприниматься как инструмент (чем он в действительности и является), используемый менеджером для принятия наилучшего решения.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов.

Почему необходим прогноз?

Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?

Какой уровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковы соответствующие временные рамки?

Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?

Во что обойдется выполнение прогноза?

Какова ожидаемая точность прогноза?

Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?

Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?

Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Резюме

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования.

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.

2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Последнее часто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистов по прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы, то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Это утверждение поднимает вопрос о том, что следует считать "нормой поведения" в прогнозировании. Существенные, а иногда и основные статьи расходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуют представлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсов и средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развития будущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычно ведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основного правила: "Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты и оценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективно использовать эти прогнозы в управлении фирмой".

www.litsoch.ru


Смотрите также