Управление проектами малого бизнеса. Бизнес управление проектами


Как выстроить грамотное управление бизнес-проектами

Управление бизнес-проектами является наиболее прогрессивным подходом в ведении бизнеса. Возможность применения этого метода в любой сфере обуславливает его универсальность. Однако невозможно найти два абсолютно одинаковых проекта, как и два, к примеру, одинаковых ресторана. Каждый бизнес требует индивидуального подхода, много внимания и ответственности. Управлять проектами сложно, но достижение конкретных целей за выделенный промежуток времени — работа благодарная.

Вы узнаете:

  • В чем заключается управление бизнес-проектами.
  • Каковы плюсы и минусы проектного бизнес-управления.
  • Какие существуют методы управления бизнес-проектами.
  • Какому менеджеру можно поручить управление бизнес-проектами.
  • В чем особенности управления проектами на предприятиях малого бизнеса.
  • Как проводится анализ управления бизнес-проектами.

В чем заключается управление бизнес-проектами

В проектном подходе для бизнеса множество преимуществ.

Во-первых, предсказуемость результатов. Проект разрабатывается с заданием конкретной цели, составлением календарного плана — графика работ, разбитого на блоки или этапы. В случае необходимости допускается корректировка плана на любом из этапов. На этапе планирования проводится выявление возможных рисковых ситуаций, ставящих под угрозу достижение цели проекта, и разрабатывается ряд мер по их устранению.

Во-вторых, прозрачность деятельности компании. Все процессы легче контролируются, ими проще управлять. В ходе реализации проекта всегда понятно, на каком этапе он находится, какие результаты достигнуты, какие ресурсы истрачены и сколько еще потребуется.

И, в-третьих, повышение эффективности работы команды проекта. Появляется прямая заинтересованность каждого члена рабочей группы в его успешной реализации.

Бизнес-процесс управления проектами подразумевает управление:

  • предметной областью проекта, т. е. непосредственно процессом реализации поставленной цели, ради которой разработан проект;
  • сроками проекта, потому как успешность проекта требует выполнения работ в строгом соответствии с календарным планом;
  • стоимостью, так как этап планирования проекта подразумевает и составление его бюджета, и прогнозирование расходов и доходов;
  • качеством, потому что потребительский спрос будет только у той продукции или услуги, которая удовлетворяет потребности покупателей;
  • рисками, потому что все возможные угрозы для успешной реализации проекта выявляются еще на этапе его планирования;
  • персоналом, ведь успешность реализации проекта напрямую зависит от эффективности действий команды проекта;
  • коммуникациями, так как современные проекты подразумевают участие достаточно большого количества профессионалов, многие члены рабочей группы даже не знакомы друг с другом и часто территориально далеки. Этим объясняется особая важность поддержания эффективного документооборота проекта;
  • контрактами, ведь для снижения до минимума рисковых ситуаций необходимо заключать договоры с поставщиками на взаимовыгодных условиях;
  • изменениями, потому что практически каждый план проекта обязательно претерпевает изменения пока дойдет до успешного завершения. Существуют различные причины, влияющие на реализацию проекта и требующие внесения изменений в план. Это могут быть и организационно-штатные изменения, доступность ресурсов, финансовая необходимость и т. п.

Традиционный менеджмент от проектных технологий отличает и основное содержание, и управленческие практики. Еще совсем недавно проектирование бизнеса сводилось к описаниям комплектов чертежей и сопутствующим им документам. Современное понятие бизнес-проектирования значительно расширилось и состоит из:

  • постановки четкой цели;
  • определения срока начала и окончания проектных работ;
  • кадровых, финансовых и других ресурсных ограничений;
  • формулировки уникальности данного предложения на рынке;
  • уточнения особых требований к затратам, к качеству и срокам выполнения работ;
  • разработки системы управления бизнес-проектами с участием экспертов и специалистов.

Профессионалы ориентируются на «Семь про» — семь признаков, которые отличают управление бизнес-проектами. Немецкими специалистами они определяются так:

  1. Бизнес-проекты всегда ориентированы на разрешение проблем.
  2. Бизнес-проектам крайне важна профессиональная компетентность участников.
  3. Бизнес-проекты направлены на будущее и требуют тщательного планирования.
  4. Бизнес-проекты ориентированы на междисциплинарность и коммуникабельность, что подчеркивает их профилактический характер.
  5. Бизнес-проекты, их продуктивность оценивается лишь по достижении результата.
  6. Бизнес-проекты уникальны, ведь они единственны и требуют индивидуального подхода.
  7. Прогуманитарность бизнес-проектов достигается за счет отсутствия в работе команды проекта иерархичности, все выполняется людьми и для людей.

Логическое развитие процесса достаточно просто и предсказуемо:

  1. Все начинается с зарождения идеи о необходимости создания какого-либо продукта, услуги, технологии, что потенциально востребовано и либо совсем отсутствует на рынке, либо в малом количестве.
  2. Путем анализа существующей ситуации на рынке, детального изучения его состояния, определения перспектив, с учетом возможных рисков, экспертами проверяется жизнеспособность предложенной идеи.
  3. Четкая формулировка цели бизнес-проекта помогает его участникам и заинтересованным сторонам понять, что именно следует проверять. Конкретная цель проекта должна содержать требования к результату по срокам, качеству и издержкам. Это означает, что бизнес-проект будет считаться успешно реализованным только при соблюдении стандартов качества, не превышении запланированных расходов и не нарушении сроков завершения.
  4. Всю информацию вносят в план управления проекта. В ходе реализации по нему сверяют бизнес процессы и составляют отчеты.
  5. Планирование бизнес-проекта заключается в формировании типичной структуры, содержащей разделы с описанием истории компании, ее места на рынке, сущности проекта, анализа положения отрасли в целом, с указанием сильных и слабых сторон конкурентов, приведением маркетингового, финансового, производственного и организационного планов, а также с выявлением возможных проектных рисков. Заполнение всех разделов завершается составлением резюме, которое размещается в начале бизнес-плана и помогает быстро, но полноценно ознакомиться с замыслом проекта.

    Хватит работать с сейлзами-тунеядцами. Методы, которые решат проблему >>

Плюсы и минусы проектного бизнес-управления

Исследованиями, проводимыми авторитетными международными организациями, подтверждается тот факт, что путем внедрения в управление компанией проектных технологий можно добиться значительного увеличения показателей эффективности за достаточно короткий промежуток времени. Становится реальной 20 % экономия средств, сокращение сроков реализации и т. д. Вложения, требуемые для внедрения инновационных методик, как правило, составляют небольшой процент от общей суммы бизнес-проекта и окупаются в течение первых двух лет.

Рассказывает практик

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность

Сергей Вратенков,

руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Внедрение проектного управления при помощи консультантов, с программным обеспечением и переобучением специалистов обойдется небольшой компании около 30 тысяч долларов США, а крупной — до 300 тысяч. Доказано, что при проектном управлении затраты сокращаются на 10 % в среднем.

Перед тем, как внедрить новое управление бизнес-проектами в работу компании, руководителю необходимо четко просчитать расходы на уже существующую в компании проектную деятельность. В случае ее отсутствия, при ежегодных затратах на производство новой продукции, к примеру, в размере миллиона долларов США, внедрение проектного управления, на которое потребуется 50 тысяч, принесет руководителю компании ежегодную экономию в размере 100 тысяч долларов.

Управление бизнес-проектами дает бизнесу и государственным организациям возможность:

  • четкого определения приоритетных направлений деятельности;
  • однозначно сформулировать ожидаемые результаты и цели;
  • представлять инициативы в виде четких структурированных форм проектов или программ;
  • грамотно выявлять возможные риски и находить пути их устранения;
  • следовать четким критериям успешности работ;
  • оптимизировать ресурсные затраты компании;
  • повысить мотивацию персонала.

Недостатками перехода на управление бизнес-проектами можно считать:

  • Переходный период. Есть риск искусственного затягивания этого периода, вызванного незнанием руководством основ Project Management или саботажем сотрудников среднего уровня, теряющим свое влияние.
  • Недостаток ресурсов. Неправильное распределение средств может внести негатив в основную операционную деятельность компании, что особенно актуально для компаний с ограниченными финансовыми возможностями.
  • Кадры. Только квалифицированный проектный менеджер способен предотвратить буксование процесса. При его отсутствии среди сотрудников компании управленец с командой привлекается со стороны.

Вне зависимости от всех сложностей управление бизнес-проектами получает все большее мировое признание. Такой подход стремительно популяризируется, развивается и соответствует сложившейся ситуации. Поручив управление бизнес-проектами профессионалу, руководитель компании не почувствует сложности перехода на данную методику.

Эффективные методы управления бизнес-проектами

1. Adaptive Project Framework, сокращенно APF – Использование регулируемых (адаптивных) рамок проектов. 

Полученный ранее опыт на каждом этапе реализации содействует проектному улучшению. Успех предельных цен и формирование ценности для будущих клиентов обеспечивается руководителем проекта за счет установки проектных целей и осуществления непрерывного контроля рабочих процессов.

2. Benefit Realization (BF). Цель: выгода от реализации проекта.

Суть методики заключается в получении запланированной прибыли. Желая повышения продаж CRM, можно считать проект успешно реализованным, если объем уже существующих увеличен на 15 %. Такое же условие и при установлении и налаживании CRM в поставленные сроки при наличии регламентированной суммы бюджета.

3. AGILE – гибкая методология проектного управления.

Управление бизнес-проектами при помощи AGILE требует присутствия профессионалов в команде проектов, которые умеют быстро приспособиться к происходящим изменениям, ведут мониторинг актуальных направлений продвижения товаров или услуг и получают прибыль. Человеческие ресурсы играют важную роль в данной методологии. Именно этим обосновывается необходимость организации активной проектной команды, в которой приоритетны гибкость, сотрудничество и поиск компромиссов.

Заинтересованные стороны, осуществляющие контроль выполнения каждого шага проекта, представлены стейкхолдерами. Участники команды проекта могут вносить своевременные корректировки, чтобы предлагаемые потребителям товары или услуги были востребованы и имели высокое качество.

4. Проектное управление с использованием критической цепи.

Способствует устранению любых задержек или отклонений в реализации проекта путем назначения цельно-критического пути, установления числа необходимых для выполнения работ ресурсов.

Графики формируются с учетом доступности ресурсов. Допустимо увеличить продолжительность выполнения работ, при этом сокращается вероятность нарушения дат основных блоков.

Суть методики в определении ключевых задач, сохранении их сроков выполнения, а также итоговой даты завершения проекта. Логические связи строятся между выбранными критическими задачами, с учетом возможных ограничений резервных и других фондов.

5. Critical Path Method сокращенно CPM – довольно распространенный метод критического пути

Данная методология широко применяется в строительстве. Основная особенность этой системы по контролю и координации проектных работ заключается в четко очерченном проектном маршруте, сформированном из наиболее продолжительных рабочих процессов. Срок реализации всего проекта задается в соответствии с критическим путем. Установка важнейших задач дает возможность определения сроков завершения, оценки основных стадий и проектных итогов. Расчет длительности и планирование всех основных работ можно логически проверить, составив график. Диаграмма Ганта подсвечивает важные этапы и отдельные операции сигнальным красным цветом.

Любые отклонения от запланированных дат, определенных для критических задач, приводят к увеличению сроков выполнения следующих рабочих операций. При необходимости сокращения общей длительности реализации проекта необходимо уменьшить сроки критических задач.

Благодаря этой методологии возможно ежедневное проведение анализа соответствия фактических параметров тем, которые запланированы.

Использование критического пути подразумевает несколько стадий планирования:

  • определение цели и ограничений;
  • определение периода времени, необходимого для выполнения задач;
  • создание сетевого графического изображения;
  • выполнение диаграммного описания.

6. Моделирование событий.

Суть методов управления бизнес-проектами путем моделирования событий заключается в выявлении и прогнозировании возможных рисков. Проектный анализ, основанный на методике Монте-Карло и плане цепи событий, построенной в виде диаграммы, дает возможность выявить рисковые ситуации, определить степень их негативного влияния на успешность проекта.

Наглядное отображение взаимосвязи окружающих событий и проектных задач помогает сформировать предельно отражающий действительность план.

7. Экстремальное программирование – Extreme Programming (XP).

Использование методов экстремального программирования в управлении бизнес-проектами основано на тесных и партнерских отношениях со стейкхолдерами, частых релизах, демонстрации особенных черт небольших циклов развития. Реализация этих принципов на практике сводится к концентрации группы на партнерстве и эффективности работы. Формируются элементарные коды для получения высокого качества, истощение и получение негативных итогов не допускается. Такие проекты не имеют четко сформулированной конечной цели, ее определяют по ходу реализации. Это как управляемая ракета. Первый шаг — запуск. Пусть неизвестна траектория полета, важно произвести запуск. Цель определяется уже по ходу полета. Второй шаг — координация направления ракеты и постепенный выбор приоритетов. Допустимо большое количество корректировок. Такой принцип характерен не только для программирования, но и для многих российских проектов.

8. Канбан/ KANBAN.

Данная методика направлена на достижение ключевой цели, заключающейся в производстве медленного, но стабильного потока результатов продолжительной работы, визуальном их отображении и выявлении проблемных ситуаций на производстве. Определение причин простоя или потери времени и их устранение помогают быстро повысить эффективность.

9. LEAN или бережливое производство.

Суть данного метода в уменьшении потерь, ликвидации проблемных мест, сосредоточении на потребительском спросе и непрерывной оптимизации производственной деятельности.

Благодаря применению метода управления бизнес-проектами Lean снижаются производственные расходы, работы выполняются в намеченный срок, а необходимые результаты достигаются при минимальном участии штатных и привлеченных сотрудников.

10. Бережливое производство и 6 Сигм.

Существенно улучшить производственный способ организации действий позволяет совмещение двух методологий Lean с 6 Сигм. Определив реальные способы реализации проекта, члены рабочей группы устраняют потери и концентрируют свои силы на получении непревзойденного результата.

11. PRINCE (проекты в контролируемой среде).

Суть методологии заключается в гарантии обоснованности любого проекта и нацеленности его на создание особенной ценности. Данный метод подразумевает начало этапа планирования с изучения и определения потребительского спроса, получаемой выгоды, правильной оценки расходов и ресурсов.

12. PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами).

Метод совмещает планирование и стойкость мероприятий с точки зрения экологии. Упор делается на уменьшение расходов электроэнергии, разумное использование издержек, устранение негативного влияния на окружающую среду. PRISM — идеальный выбор для поддерживающих «зеленое» движение.

13. PBPM. Процессно-ориентированное управление проектами.

Данный метод управления бизнес-проектами полностью ориентирован на безупречное выполнение миссии предприятия. Запуск проекта невозможен без проверки его полного соответствия общей стратегии организации.

При получении отрицательного результата корректируются стратегическое видение компании и поставленные цели. Такой подход успешно зарекомендовал себя в сфере реализации проектов, направленных на реорганизацию и администрирование компании. Он служит улучшению управления проектами, реинжинирингу бизнес-процессов в целом.

14. SCRUM.

Первоочередной целью при реализации данной методологии является продуктивность, сотрудничество и полная концентрация на получении высококачественных результатов за сравнительно короткий промежуток времени, чему способствует быстрая адаптация к происходящим изменениям.

Достижению предельной эффективности способствует особый подход к работе в группе — рывками, что позволяет оперативно испытывать нововведения и мгновенно фиксировать ошибки.

15. SIX SIGMA.

Метод основан на повышении качества продукции и улучшении показателей производства, за счет уменьшения количества допускаемых ошибок и недочетов. «6 сигма» показывает отсутствие дефектов у более 99% выпускаемой продукции. Осуществляя проверку общего рабочего процесса, можно обнаружить корректировки или возможные улучшения до возникновения изъянов.

16. Waterfall – Поточный метод планирования (водопадная модель).

В каскадной модели управления бизнес-проектами на этапе планирования рабочий процесс разделяется на поочередные задания, окончание каждого из которых является достигнутой вехой или ключевым событием проекта. Последовательность всех задач строго регламентирована, начало нового задания невозможно без завершения предыдущего. Детальным планированием подчеркиваются подробная графическая схема и бюджетный размер. Каскадная методология проектного управления подразумевает использование календарно-сетевых графиков проектов (диаграмма Ганта).

Какому менеджеру можно поручить управление бизнес-проектами

Отличительная особенность управления бизнес-проектами заключается в сосредоточении основных прав и ответственности за достижение результата в руках небольшой команды или же одного сотрудника, являющегося проектным менеджером. Это совершенно не обязывает проектного менеджера быть в курсе всех специфических особенностей всего производства. В его обязанности входит правильно подобрать специалистов, распределить их обязанности и грамотно провести разделение труда. Для успешной реализации создается специальная команда проекта.

Основной задачей проектного менеджера является контроль выполнения трех критериев успешности:

1. Качество работ. Существует множество проверенных методов управления ресурсами как материальными, так и человеческими. К примеру, диаграмма загрузки используемых ресурсов, матрица ответственности исполнителей и т. д. Проблема заключается в сложности формулирования задания и контроля его выполнения одним и тем же лицом. В этих случаях пользуются разработанными методиками по контролю качества.

2. Время. Здесь также существуют различные программы, помогающие сформировать и отслеживать календарные графики выполнения работ.

3. Бюджет. Ответственный исполнитель занимается формированием финансового плана и контролем расходования средств.

Оценить компетентность управленца можно по опыту, знаниям, умениям, профессионализму, этике, ментальности (профессиональному мышлению).

Довольно часто успешность всего предприятия определяется правильно подобранным проектным менеджером. Он должен профессионально и без ошибок управлять внутренними и внешними факторами, от которых зависит успешность внедрения инициативы.

Управление внешними факторами требует:

  • оперативной адаптации всех процессов к изменениям, происходящим во внешних условиях;
  • стабильного взаимодействия со всеми субъектами, задействованными в выполняемых работах;

Управление внутренними факторами заключается:

  • в рациональном распределении и своевременном перераспределении ресурсов, выделенных для реализации проекта;
  • в постоянной координации взаимодействия участников проекта.

Контролируемыми и управляемыми внутренними параметрами являются расходы на разработку и производство продукции, ее стоимость, капиталовложения, маркетинг, объем производства. Кроме этого, существуют внешние неконтролируемые параметры. К ним относятся экономическая обстановка, экологические условия, уровень конкуренции, потребительский спрос и вкус, доступность ресурсов, правовые основы, социальное окружение и т. д. На эти факторы достаточно сложно оказать влияние, поэтому деятельность структуры должна устанавливаться и своевременно изменяться с учетом этих аспектов.

5 программ, которые помогут эффективно управлять проектами и бизнесом в целом

Для организации эффективной работы компании можно использовать специальные бизнес-приложения, и управление бизнес-проектами также станет более эффективным.

1. «Простой бизнес»

Программа предусмотрена:

  • для наведения порядка в клиентской базе;
  • для запоминания всех сведений о каждом из клиентов;
  • для фиксации звонков и своевременной их обработки;
  • для надежной защиты информации;
  • для проведения анализа воронки продаж и ключевых показателей компании.

2. «Мегаплан»

«Мегаплан» представляет собой систему управления бизнесом. Система универсальна, подходит для крупного и мелкого бизнеса, независимо от его сути. Если бизнес работает, то он требует управления.

«Мегаплан» — отличный помощник в распределении поручений и контроле работы персонала. Отчеты о выполнении поставленных задач можно получать и вне офиса. Благодаря данному сервису доступен просмотр истории отношений с клиентом: звонки, переписка, счета. В случае срыва сделки в любой момент можно определить причину произошедшего.

«Мегаплан» служит поддержанию порядка в делах: напомнит о договоренности и не даст пропустить сроки.

3. Neaktor

Вариант облачного решения для управления проектами, автоматизации бизнес-процессов организации. В сервисе предусмотрено наличие полного комплекса инструментов для ведения проектной деятельности, начиная с классики в виде диаграммы Ганта и до детального учета трудовых затрат.

4. Worksection

Сервис помогает планировать и вести контроль выполнения задач и проектов. Доступно:

  • планирование проектов и задач;
  • делегирование задач;
  • осуществление контроля сроков выполнения;
  • внесение планируемых и фактических затрат;
  • ведение учета потраченного на выполнение задач времени;
  • ведение учета часовых ставок сотрудников;
  • получение отчетов о выполнении работ;
  • ведение и фиксирование переписки с клиентами и командой;
  • хранение документов и их онлайн-редактирование;
  • использование в виде мобильного приложения.

Сервис пользуется популярностью у более 700 компаний в 16 странах мира.

5. «ПланФикс»

Данный сервис значительно облегчает работу с проектами, включая многочисленные списки задач, поручения, автоматизированный мониторинг и ведение контроля бизнес-процессов. Все предстоящие дела, события, встречи, переговоры своевременно отслеживаются и заранее направляются уведомления.

Компания разработчик в качестве главного отличия «ПланФикса» от других сервисов заявляет возможность самостоятельной настройки под деятельность конкретной организации.

Сервисом предусмотрен вывод важных событий у клиентов и сотрудников компании, опции по хранению клиентской базы, ведению полномасштабной статистики по проектам и выполняемым задачам, доступно обсуждение и комментирование.

Анализ управления бизнес-проектами

Проведение бизнес-анализа управления проектами происходит в два этапа:

  • проведение анализа составленного плана;
  • проведение анализа выполнения запланированных мероприятий.

Проведение анализа непосредственно самого плана помогает понять, насколько проект удовлетворит цели и требования его участников. Всеми участниками, вовлеченными в проект, проводится оценка показателей, планируемых целей и результатов. Все это представляет собой первую стадию проекта, которая именуется стадией планирования. Именно на стадии планирования доступно принятие решения об изменениях, корректировках, в том числе основной цели и результата. Все процессы по анализу, происходящие впоследствии, рассматриваются как анализ выполнения.

Стадия планирования подразумевает разработку оценок и прогнозов. Анализ исполнения помогает вести контроль выполнения работ и достижения намеченных прогнозов и результатов.

В большинстве случаев в качестве метода управления бизнес-проектами применяется анализ критериев достижения цели проекта. Критерии успешности включают в себя соблюдение сроков, бюджетных рамок и высокого качества проводимых работ. В случае неисполнения одного из критериев и получении отрицательных результатов может быть вынесено решение о небольших коррективах, качественных изменениях или закрытии проекта.

Процессы анализа управления бизнес-проектами

  1. К основным процессам относят анализ критериев успешности проекта, которые напрямую влияют на достижение его цели. Это анализ:
  • сроков — проверяется, соответствуют ли фактические сроки запланированным;
  • стоимости — проверяется, соответствуют ли реальные затраты прогнозируемым, и делается вывод о необходимости проведения оптимизации проекта;
  • качества — проводится мониторинг соответствия реализуемых стандартов качества с планируемыми. При отрицательном результате этого анализа нужно определить направления по восстановлению запланированных стандартов;
  • достижения цели — участники команды проекта подводят итоги и анализируют соответствие достигнутых результатов запланированным.
  1. К вспомогательным процессам анализа относятся оценки факторов, влияющих на критерии успешности проекта, достижение его цели. Это:
  • проведение анализа ресурсов, выяснение, соответствуют ли прогнозная, запланированная и фактическая загрузки, анализ соотношения фактических и плановых расходов;
  • проведение оценки выполнения. Оцениваются результаты работ, информация об использовании ресурсов для достижения поставленной цели доводится до участников проекта.

Также анализируются взаимодействия по оптимизации информационной обработки, исполнение контрактов, что служит предотвращению споров и других процессов, не носящих результативный характер.

В результате проведенных анализов выносится решение о необходимости внесения корректировок в план проекта или о продолжении работы в намеченном русле.

Управление проектами на предприятиях малого бизнеса

В малом бизнесе также все чаще переходят на проектные методы управления. Однако ряд его особенностей не всегда дают возможность полноценного применения стандартных методов управления бизнес-проектами. Они заключаются в следующем:

  • представители малого бизнеса часто выступают в качестве подрядных организаций, в то время как в крупных компаниях проектное управление осуществляется заказчиком;
  • с высокой долей вероятности появляются дополнительные, не предусмотренные планом, работы;
  • узкая специализация и небольшой штат сотрудников влекут за собой сложности в распределении работников на разные проекты;
  • отсутствуют временные ресурсы для детального планирования работ в проектах;
  • сложность выделения из операционных задач проектов, которые требуют применения проектного метода;
  • сжатость сроков большей части проектов требует полной концентрации труда всех сотрудников.

Крупным компаниям управление бизнес-проектами дается легче за счет наличия проверенных систем документооборота, сложных интегрированных систем по управлению проектами, в том числе компьютерных. Малый бизнес чаще всего не имеет ни возможностей, ни ресурсов, чтобы внедрить и применять такие сложные и дорогостоящие системы, но для него управление проектами возможно и при наличии одной недорогой или совсем бесплатной специальной программы.

Еще одним негативным фактором для проектирования в малом бизнесе является дефицит времени, в частности, на планирование проекта. Для предприятий малого бизнеса характерны краткосрочные проекты, заказы на которые поступают неравномерно. Чтобы вложиться в сроки, компании необходимо сразу приступать к реализации, пропустив стадию планирования или максимально ее сократив. Это достаточно рискованная особенность, которая может негативно отразиться на деятельности компании.

Для представителей малого бизнеса, осуществляющих управление бизнес-проектами, чрезвычайно важны знания по управлению коммуникациями и управлению заинтересованными сторонами. Это условие объясняется сильной зависимостью выполнения проектов малого бизнеса от требований и решений заказчика. Их верное, четкое и полное определение влияет на быстроту обмена информацией между сторонами, а, значит, и на успешность достижения цели проекта.

Анализируя все сложности, представители малого бизнеса самостоятельно определяют необходимость использования проектного подхода или предпочитают традиционные методы управления.

5 полезных книг про управление бизнес-проектами

1. «Deadline. Роман об управлении проектами» (Том ДеМарко).

Захватывающий роман, посвященный процессу управления крупным проектом и его командой из нескольких сотен человек. Автор достаточно подробно и с юмором рассказывает о жестком дедлайне, неадекватных требованиях и ненормальных заказчиках.

2. «Scrum. Революционный метод управления проектами» (Сазерленд Джефф).

В этой книге подробно и понятно раскрыта методология Scrum, описаны способы преодоления классических недостатков управления бизнес-проектами, заключающихся в:

  • отсутствии согласованности в работе команды;
  • невыполнении намеченного плана;
  • дублировании задач, данных подразделениям.

3. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK).

Книга посвящена управлению проектами и бизнес-показателями по стандарту PMBOK, принятому в Америке. Первое прочтение дается достаточно тяжело, однако, полученные в итоге знания того стоят.

4.  «Путь IT-менеджера. Управление проектной средой и IT-проектами» (Перерва А., Иванова В., Сергеев С.).

Среди огромного количества методов и стандартов управления бизнес-проектами авторы книги выбрали только проверенные и реально успешные практики, с которыми и знакомят своих читателей.

5. «Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения» (Том ДеМарко).

Одним из ключевых навыков в управления бизнес-проектами является способность управления рисками. В книге подробно раскрыто, как нужно это делать, а чего делать не следует.

Информация об экспертах

Сергей Вратенков окончил Московский физико-технический институт (МФТИ), факультет управления и прикладной математики. Имеет международный сертификат «Профессионал управления проектами» (PMP). Соавтор перевода на русский язык стандарта управления проектами PMBOK Guide. Участвует в разработке институтом PMI международных стандартов по управлению проектами. С 2001 по 2004 год — вице-президент Московского отделения PMI. Спонсор Казахстанского отделения PMI. Консультировал по вопросам совершенствования корпоративной системы управления проектами такие компании, как РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», Альфа-банк, «САП СНГ и страны Балтии».

ГК «Инталев» занимается управленческим консалтингом, автоматизацией систем управления, разработкой типовых программных продуктов, бизнес-обучением. В компании работают 180 человек. Клиентами ГК «Инталев» являются компании: «Ситроникс Телеком Солюшнс», ОАО «ФСК ЕЭС», ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт», ОАО «Единая Европа Холдинг», Костромская ГРЭС, ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», Студия Артемия Лебедева и др.

www.kom-dir.ru

Управление проектами в вашем бизнесе

Существует ли такой ключ, с помощью которого можно было бы любой проект сделать успешным? Да, он существует. Нужно лишь всегда помнить о той цели, которую надо достигнуть, постоянно следить за выполнением сроков и расходами бюджета.

Но зачем нужны проекты?

Конечно же, каждый руководитель любой компании хотел бы, чтобы она была прибыльной. Причем не только сейчас, но и в перспективе. Но, к сожалению, достичь такой цели очень сложно. На пути к развитию может возникнуть много всевозможных проблем. Иногда даже успешный проект может потерпеть фиаско или пройти со скрипом просто потому, что это был «не ваш день», порою подчиненные теряют энтузиазм и отказываются работать, порою даже переходят к конкурентам. Или и вовсе на середине работы с проектом вдруг вы понимаете, что разработанный план работы совсем сюда не подходит – надо придумывать совершенно другие стратегии работы. И как же привести свою компанию к успеху, безопасно пройдя всевозможные опасности и неприятности?

ВО многих масштабных компаниях руководству каждый день приходится решать большое количество подобных сложных задач. Некоторые из них совершено неожиданные. Например, вы занимаете должность в одном холдинге, который работает сразу в нескольких направлениях, периодически расширяя свои сферы влияния. В один прекрасный день вам сообщают, что вы должны открыть ресторанный бизнес, причем первый из ресторанов должен заработать уже через шесть месяцев. Чтобы справится с такой нелегкой задачей, надо решить немало задач. Сюда входят и аренда/приобретение помещения под ресторан, подбор квалифицированного персонала, обучение, создание корпоративной культуры, организация покупок и партнерства, решение логистических проблем, налаживание отношений с различными государственными органами и так далее.

Как можно решить все эти вопросы? Нельзя же понадеяться на случай и броситься в этот омут с закрытыми глазами. Здесь надо четко продумать весь план работы и умело воплотить его в жизнь. А в этом можете помочь квалификация менеджера управления проектами.

Управление проектами – это наиболее современный и прогрессивный подход к ведению бизнеса. Его универсальность в том, что метод может быть использован для бизнеса любой сферы. Что представляет собою проект? Это тяжелая, но благодарная работа по достижению конкретной цели в рамках определенного времени. Также как не существует двух одинаковых ресторанов, нет и двух совершенно одинаковых проектов. К каждому из них нужен индивидуальный подход и много внимания.

За каждым проектом стоит всего один человек – его руководитель. Это аксиома. Вся работа должна быть организована только одним менеджером, только тогда удается добиться слаженности и точности.

Какие преимущества проектного подхода можно использовать в бизнесе?

  1. Прежде всего, это систематизация. Результаты вашей работы буду четко просчитаны, этапы структурированы. Вы точно знаете, что ожидать и как этого добиться. На любой стадии план может подвергнуться корректировке. Все риски и сложности будут просчитаны еще на этапе разработки – в дальнейшем их будет гораздо легче избежать, вовремя разработав стратегии их предотвращения.
  2. Вся деятельность, которая касается проекта, будет прозрачна и понятна. Можно будет легко контролировать любой процесс. Вы знаете, в какой стадии находится проект, кто из участников группы выполняет части проекта, сколько средств из бюджета уже потрачено, сколько предстоит расходовать и на что.
  3. Заметно повышается эффективность работы всех участников проектной группы, ведь каждый из них будет заинтересован в успехе всей команды.

По сути, управление проектами осуществляется так долго, как долго существуют сами люди. Ведь на протяжении всей истории нашим предкам все время приходилось придумывать что-то новое и пытаться внедрять это в жизнь. Но только в двадцатом веке управление проектами превратилось в отдельную дисциплину. Эта работа стала очень актуальна, что стало причиной появление такой отдельной профессии как менеджер проектов.

Двадцатый век стал нелегким временем, когда стали разрабатываться научно-практические методы этой сфер. Независимо от того, к какой теме принадлежит проект, он имеет определенные общие характеристики, которые будут одинаковы у всех проектов. Каждый проект требует управления:

  1. Предметной областью – реализация цели проекта.
  2. Сроками – постоянный контроль календарного плана.
  3. Стоимостью – следить за расходами выделенного бюджета.
  4. Качеством – только качественный проект будет эффективным на рынке.
  5. Рисками – менеджеру необходимо умение предусмотреть опасности и предотвратить их в ходе работы над проектом.
  6. Персоналом – построить слаженный коллектив и вдохновить его на работу.
  7. Коммуникациями – менеджер должен быть умелым посредником между всеми участниками проекта.
  8. Контрактами – заключать договоры на наиболее выгодных для компании условиях.
  9. Изменениями – из-за множества непредвиденных ситуаций проект может меняться. Необходимо вовремя принять нужное решение таким образом, чтобы изменения не ухудшили, а только улучшили сам проект.

Сегодня, можно сказать, существует большое количество информации о том, как управлять проектами. Вся она собрана в международных и национальных документах. Есть несколько, которые признаны во всем мире стандартами. Можно назвать наиболее популярные.

  • Свод знаний по управлению проектами – PMBoK, который был издан впервые в Американском институте управления проектами.
  • Международные требования к компетентности специалистов – ICB IPMA, которые издаются Международной ассоциацией управления проектами.

Эти два труда являются фундаментальными. Каждая из них должна быть настольной книгой любого уважающего себя руководителя проектов.

Можно отметить, что любой проект проходит четыре фазы своего развития.

  1. Начальная фаза. Во время этого этапа инициатору проекта необходимо доказать своему инвестору, что данный проект является привлекательным для рынка. То есть нужно разработать концепцию и бизнес-план проекта. В уставе проекта должны быть четко зафиксированы все основные договоренности, связанные с будущим проектом. Сюда входят:
    1. Обоснование создания проекта;
    2. Основную и второстепенные цели проекта;
    3. Создание структуры продукта проекта;
    4. Перечень основных заинтересованных сторон;
    5. Ограничения, которым будет подвержен проект.

Когда будет подписан приказ о запуске, подписывается контракт и проект может быть запущен.

После того, как было получено разрешение на запуск проекта, он вступает во вторую фазу.

  1. Создание плана реализации проекта. Вся команда работает над разработкой этого плана. Во время планирования обсуждаются многие моменты. Например, такие как:
    1. Выработка миссии проекта. Обсуждение вознаграждения каждого участника проекта;
    2. Создание структуры работ, которая поможет систематизировать разработку проекта;
    3. Составление календарного плана, который будет учитывать сроки, ресурсы, и так далее. Затем план оптимизируется и сокращается через применение такого метода как МКП – метод критического пути. Также во время разработки плана надо учесть зависимость выполнения одного вида работ от другого. Ведь некоторые этапы можно выполнить только после завершения предыдущих. Для построения таких планов обычно используется диаграма Ганта.
    4. Затем разрабатываются графики потребностей ресурсов.
    5. Формируется бюджет данного проекта, который может быть расписан по месяцам или даже неделям.
    6. Далее разрабатывается организационная структура проекта и развивается проектная команда;
    7. Пишется подробный план управления рисками. Сюда включается перечь предполагаемых рисков, их оценка и план действий, который призван предотвратить данные риски.
    8. Для крупных проектов также актуален этап прописывания базисных принципов проекта, которые касаются качества работы, выполнение персоналом своих обязанностей, работы с поставщиками и так далее.
    9. Анализируются способы коммуникации в проекте, рассматриваются возможности доработок плана во время развития проекта.
    10. И так далее.

В результате планирования разрабатывается сводный план, который утверждается заказчиком. Этот план становится руководящим документом, который будет действовать на протяжении всего срока реализации проекта.

  1. Третья фаза – это фаза реализации проекта, самая сложная и затратная из всех прочих. Она подразумевает проведение основных работ. Самое важное для руководителя – это контролировать все процессы работы, отслеживать изменения, учитывать предполагаемые риски и предотвращать их. Во время этой фазы необходимо придерживаться двух основных правил:
    1. Каждое действие должно быть направлено на достижение конкретной цели;
    2. Управлению подвергается только оставшаяся часть проекта. 
  1. Зачем работа переходит в четвертую фазу. Она подразумевает завершение следующих этапов:
    1. Разрешение конфликтов, подписание контрактов;
    2. Возвращение персонала на постоянные места работы;
    3. Внесение итогов проекта в так называемую «сокровищницу опыта» компании, причем не только положительных, но и отрицательных. В дальнейшем они помогут избежать подобных ошибок.

Следует отметить, что те организации, которые предпочитают работать по принципу проектов, имеют особую структуру. Есть несколько вариантов такой структуры:

  1. Традиционная, которая представляет собой иерархию организационной структуры, где каждое подразделение выполняет строго отведенную для него функцию. Такая традиционная форма хорошо показывает себя в стабильных компаниях, но малоэффективна при реализации проектов, поскольку каждое разветвление структуры – это еще одна ступень бюрократии, которая тормозит работу над проектом.
  2. Проектная структура. Этот стиль работы подразумевает, что сотрудники работают в каком-либо из проектов компании и подчиняются руководителям проектов.
  3. Матричная структура. В этом случае все сотрудники выполняют работу в связанных функциональных подразделениях, но при этом участвуют в разных проектах. Такая форма работы подразумевает двойное подчинение, что может привести к некоторым проблемам и конфликтам.

Часто в рамках одной компании можно найти элементы каждой из этих структур. Нужно ответственно относиться к выбору структуры. Правильный выбор может заметно повысить эффективность работы.

Где еще может применяться проектный подход? В любом проявлении бизнеса. Везде, где необходимо разумное управление.

Каждую работу можно условно разделить на деятельность двух типов: регулярная и уникальная. При регулярной работе задачи повторяются раз за разом: регулярное финансирование, обслуживание, аттестация, обучение и так далее. Уникальные задачи являются единственными в своем роде: выход на крупных инвесторов, реклама, введение новых технологий и тому подобное. Все эти вышеописанные задачи могут решаться гораздо быстрее и эффективнее, если при работе над ними использовать проектный подход.

juco.ru

Управление проектами малого бизнеса

Разбор 6 заблуждений о проектном управлении

Если вы зайдете в офис большинства небольших компаний, вы скорее всего увидите повсюду большое количество стикеров, которые расклеили люди работающие там. Такие «напоминания» обычно служат подсказками и уведомлениями для проектов или другой операционной деятельности, над которой они сейчас работают. Малый бизнес, как правило, держит планы проектов в файле, а иногда они существуют только в голове у руководства.

Сейчас, когда существует множество недорогих инструментов для небольших проектов и осознание ценности проектного управления в корпоративном и государственном секторе постоянно растет, почему же большинство компаний малого бизнеса не пользуются формальными техниками проектного управления и системами управления проектами?

Для понимания, почему проектное управление будет полезным даже для самого маленького бизнеса, давайте рассмотрим основу проектного управления – процессы управления. Если мы отбросим на время определения проектного управления и сосредоточимся на том, что такое процесс, мы увидим, что это «некоторое количество действий, изменений или функций, которые дают результат».

Применительно к управлению проектами, эти результаты являются продуктами временных предприятий по созданию уникального продукта, процесса или услуги. Все компании (приносящие прибыль или нет) ориентированы или должны быть ориентированными на результат. Во всех компаниях есть проекты. Среди примеров проектов в малом бизнесе можно назвать создание веб-сайта компании, открытие офиса в новом месте или создание нового продукта.

Учитывая конкурентный характер современной деловой среды, можно утверждать, что возможность инициировать правильные проекты и достигать желаемых результатов для малого бизнеса так же важна, если даже не более важна, как и для крупного бизнеса.

Давайте разберем некоторые специфические причины, по которым малый бизнес не внедряет проектное управление и распространенные заблуждения, лежащие в основе их рассуждений.

  1. Мой бизнес небольшой и мне не нужна дополнительная административная нагрузка от управления проектами. В контексте данной статьи, когда мы говорим о малом бизнесе, мы имеем в виду организации, в которых количество сотрудников не превышает 100 человек. Лучший плотник, слесарь, продавец, программист или другой предприниматель, который начинает свой собственный бизнес, в определенный момент столкнется с необходимостью оценки рисков, разработки маркетинговой кампании, составления заявки на кредит, расширением бизнеса или взаимодействия с более крупными компаниями, у которых уже есть формальные процессы управления, в том числе процессы управления проектами. Знания в области проектного управления и применения сопутствующих инструментов, таких как анализ заинтересованных сторон, планирование взаимодействия и управления рисками не только помогут во многих из этих задач, но и дадут вам конкурентное преимущество перед теми компаниями, которые не используют проектное управление.  
  2. Я эксперт в своей области, мне не нужно управление проектами. Многие, если не все, компании малого бизнеса открываются людьми, у которых есть опыт в своей области. Профессиональные знания и опыт - отличные вещи для достижения цели, однако все же проектное управление должно использоваться для претворения планов в жизнь. Если вы поищете в интернете наиболее распространенные причины, по которым малый бизнес терпит неудачу, среди основных причин будут перечислены недостаточное планирование, недостаточное финансирование или недостаточное управление. Хотя проектное управление не гарантирует успеха, оно может помочь малому бизнесу в устранении некоторых распространенных ошибок, которые вызывают крах предприятия.  
  3. Внедрение проектного управления - это расходы, которые сократят мой капитал. А капитал мне нужен для старта или роста моего бизнеса. Распространенное заблуждение в том, что внедрение проектных процессов требует больших инвестиций. В интернете можно найти множество бесплатных или недорогих советов, методов и шаблонов (включая некоторые недорогие инструменты). Если все сделать правильно, малый бизнес может внедрить проектные процессы, техники и инструменты с небольшими затратами и при этом, возможно, уже использовать систему управления проектами. Например, определенное программное обеспечение для электронной почты, электронные таблицы, и другие общие программные приложения предлагают хорошие шаблоны для управления проектами, особенно, если использовать их вместе с бесплатными или недорогими сервисами проектного управления в интернете.  
  4. Мне нужно сейчас развиваться, я не могу ждать. Проектное управление меня замедлит. Это источник плохого планирования, о котором говорилось ранее. Управление проектами позволит вам двигаться быстрее или, что не менее важно, обеспечит вам методы, при помощи которых вы сможете анализировать, какие из планируемых инициатив не дадут удовлетворительных результатов. Погружаться в ситуацию без полного понимания среды опасно, и это может привести к негативным последствиям.  
  5. Для проектного управления необходимы специальные навыки, которых нет у меня и моих сотрудников, и я не могу себе позволить нанять человека с такими навыками. Проектное управление является в такой же степени искусством, как и наукой. Хотя необходимы специальные навыки и опыт для того чтобы стать опытным практиком проектного управления, эти знания можно получать со временем. Чтобы «ускорить» процесс можно взять интенсивный курс проектного управления всего на 4 или 5 дней. Многие предприниматели, которые открывают малый бизнес, как правило, обладают знаниями, необходимыми для управления проектами, интенсивные курсы построены на этих навыках, наряду со специфическими теориями, инструментами и процессами, необходимыми для проектного управления. Несмотря на то, что участники не станут после таких курсов экспертами в проектном управлении, они могут получить ценные навыки, которые они смогут применить для малого бизнеса.  
  6. Мне потребуется дополнительное время, чтобы следовать практикам проектного управления. Если у вас есть процесс, которому надо следовать, он может увеличить продолжительность действия. Однако, для аналогии приведем пример – если вы решите сделать пристройку к своему дому, вы бы предпочли иметь качественный результат или предпочли бы, чтобы работы были сделаны быстро, но с большим количеством проблем (протечки, плохая отделка и так далее)? Конечно, вы предпочли бы первый вариант. Учитывая, что проекты малого бизнеса могут способствовать расторжению сделки, если они плохо выполнены, качественная реализация проектов важна, и процессы управления проектами могут помочь вам быть уверенными, что вы делаете вещи хорошо.

В то время как некоторые из приведенных выше примеров применимы не только для малого бизнеса, это наиболее частые причины, которые мы слышим, когда компания отказывается внедрять проектное управление.

Управление проектами приносит пользу для предприятий любого размера, и не требует больших инвестиций для внедрения. Для того чтобы минимизировать риск и настроить малый бизнес на успех, компании малого бизнеса могут воспользоваться той или иной формой управления проектами.

Источник cio.com.au

www.advanta-group.ru

Управление проектами бизнес-процессы - Энциклопедия по экономике

Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в соответствии с утвержденным техническим заданием. На стадии проектирования по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессов и строится подробная модель бизнес-процессов будущей системы управления. Технический проект информационной системы (ИС) подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняемые на них бизнес-операции, соответствующие им проводки, структуры обрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки. Технический проект должен включать данные об объемах и интенсивности потоков обрабатываемой информации, количестве пользователей ИСУ и характеристиках требуемого оборудования и программного обеспечения.  [c.529] Работа предназначена для студентов экономических специальностей университетов и других вузов, осваивающих принципы проектного анализа. Ее можно использовать в учебном процессе (как для бакалавров, изучающих основы проектного анализа, так и для магистров, которым читается более "продвинутый" курс). Книгу можно рекомендовать преподавателям для использования в курсе лекций по проектному анализу и проведения занятий по данной проблематике. Наконец, она может быть интересна и полезна для различных категорий специалистов, связанных с процессом подготовки (разработки), оценки (анализа, экспертизы) инвестиционных проектов (бизнес-планов) на всех уровнях управления и для предприятий всех форм собственности.  [c.6]

Управление проектом реорганизации бизнес-процессов  [c.36]

Поэтому необходимо перепроектировать основные бизнес-процессы, максимально формализовать все контуры управления, которые планируется автоматизировать. В большинстве случаев для этого требуется привлечение профессиональных консультантов, что требует определенных финансовых средств, но затраты на консультантов не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.  [c.79]

Управлению оргструктур и бизнес-процессов проекты структурной схемы департамента (с приложением численности по каждому элементу структурной схемы), положений о подразделениях департамента, должностных инструкций, описаний рабочих мест работников департамента  [c.240]

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы при этом сможет оценить возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.  [c.308]

Подготовка финансового раздела проекта (бизнес-плана), и программы объединения. Финансовый раздел проекта (бизнес-плана) объединения предприятий формируется на основе результатов, полученных на предшествующих этапах процесса антикризисного финансового управления и включает  [c.286]

Подготовленные для обсуждения проекты стандартов - это только первый шаг, и очень важно в ходе их обсуждения выявить слабые места, наметить пути решения. При этом необходимо продолжить разработку стандартов и по другим банковским процессам, таким, как управление операционными рисками, рисками ликвидности, рыночными рисками, стратегического управления и т.д. В конечном итоге необходимо прийти к системе стандартов качества банковской деятельности, охватывающей все основные бизнес-процессы банка.  [c.4]

Год назад на II научно-практической конференции Повышение функциональной роли банковской системы через улучшение качества ее деятельности. Управление бизнес-процессами в Банке России и кредитных организациях обсуждались вопросы возможности стандартизации деятельности подразделений Банка России через описание технологических процессов. Тогда было принято принципиальное решение о продолжении работ по внедрению процессных подходов в систему управления Банком России и расширении состава его участников. В рамках данного решения в 2005 г. к работам по внедрению процессных технологий активно подключился ряд территориальных учреждений Банка России, сформировано и постоянно действует Экспертное совещание по вопросу формирования функционально-технологических стандартов деятельности территориальных учреждений Банка России. Одним из итогов его деятельности являются подготовленные к обсуждению на конференции проекты базовых вариантов описания процессов по основным направлениям деятельности Банковское регулирование и банковский надзор , Организация и осуществление безналичных расчетов , Организация наличного денежного обращения и кассового обслуживания клиентов Банка России , Участие в проведении единой государственной денежно-кредитной политики .  [c.4]

Удачные проекты RM могут воплощаться только в результате осуществления целого комплекса мероприятий, охватывающих изменения бизнес-процессов, реинжиниринга технологических процессов, правильного выбора стратегии внедрения, изменения приемов и методов работы. RM -это не просто модное стратегическое направление организации деятельности банка, это реальная практическая работа банков в условиях конкурентной борьбы в современных условиях. В результате создания систем RM и автоматизации управления отношений с клиентами повышается эффективность кредитной организации в следующих направлениях  [c.45]

С целью создания эффективной системы управления, стандартизации деятельности ТУ и типизации информационно-аналитической системы (НАС) в Национальном Банке республики Башкортостан (НБ РБ) с 2002 г. проводится анализ бизнес-процессов (далее термин бизнес-процесс заменен на технологический процесс как более отвечающий функциям территориального учреждения Банка России). НБ РБ принимает участие в проекте Банка России по внедрению процессных технологий в систему управления Банком России и его территориальными учреждениями на данный момент заполнено более пятисот технологических карт, описывающих основные технологические процессы, разработаны методические рекомендации по применению методов структурного анализа для описания технологических процессов НБ РБ, для эффективного планирования, осуществления контроля и анализа процессов создана двухуровневая система функционально-технологической документации.  [c.173]

Как с помощью "ПАРУС-Автопилота" внедряется процессное управление В первую очередь выполняется проблемная диагностика. Очень распространенной ошибкой при внедрении процессного управления является попытка начать комплексно описывать все существующие в организации бизнес-процессы. Это трудоемкая операция, на которой, как правило, любая организация "захлебывается" из-за нехватки ресурсов и сложности управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления очень важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до установления автоматического контроля за исполнителями и начала сбора статистики исполнения. Если этого не сделать, описания процессов останутся "мертвыми", ненужными бумагами. При увеличении их количества будет нарастать ощущение бесполезности этой работы, поскольку все равно останется непонятным, кто из исполнителей и в какой степени ими руководствуется.  [c.178]

Бенчмаркинг — это непрерывный процесс анализа и развития. Принимая решение о том, что будет анализироваться и измеряться, следует быть очень внимательным. Невозможно и не нужно на практике оценивать все аспекты управления проектами. Гораздо правильнее будет выделить несколько наиболее существенных (ключевых) для бизнеса факторов. В бенчмаркинге управления проектами наиболее существенны, как правило, следующие факторы основные бизнес-процессы компании, способ и глубина их интеграции. Если такие факторы отсутствуют, то усилия организации по управлению проектами зачастую бесполезны.  [c.399]

По сути, каждый бизнес-процесс в своем роде представляет некий проект, и его реализация производится в рамках методологии управления проектами. Для конкретного проекта производится разбиение на отдельные виды бизнес-процессов (гл. 2, раздел 2.8, и гл. 13).  [c.149]

Реализация бизнес-процессов в рамках управления проектом должна быть организована оптимальным образом, и это предъявляет свои требования к организации офиса  [c.149]

Целесообразно рассматривать организационную структуру команды проекта и реализуемые бизнес-процессы в рамках управления проектом в комплексе для оптимизации офиса и системного анализа технических, организационных и экономических решений. Данный подход полезен ввиду того что современные решения по проектированию и организации работы офиса проекта являются комплексными.  [c.150]

Эффективный маркетинг является основным атрибутом эффективного управления проектами. В качестве базовой философии бизнеса маркетинг ориентирует менеджмент рассматривать потребление результатов проекта как демократический процесс, при котором потребители имеют право голосовать за нужный им результат имеющимися у них денежными знаками. Это определяет успех того проекта, который умело решает задачи изучения потребностей общества и удовлетворения их возможно полно.  [c.223]

Вместе с тем для большинства энергокомпаний существует, как указывалось выше, общая актуальная задача, имеющая первостепенное значение, - организация инновационного процесса в связи с реформированием, модернизацией и техническим перевооружением. Ее решение затрагивает практически все системы управления и в той или иной степени изменяет бизнес-процессы. В связи с этим требуется прежде всего существенная перестройка работы с персоналом под эту приоритетную задачу. Такой проект может быть достаточно типовым. В первую очередь в нем разрабатываются  [c.493]

Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.  [c.115]

Сам по себе реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. К таким коллективам предъявляются следующие требования. Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.  [c.447]

Лидер проекта - это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость, и во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.  [c.449]

Даже когда сам проект реструктуризации окончен, наблюдение за процессами должно оставаться в центре внимания. Непрерывный менеджмент процессов должен рассматривать оптимизацию бизнес-процессов как самостоятельный процесс, который превращается в неотъемлемую задачу оперативного управления и служит обеспечению устойчивой конкурентноспособности.  [c.24]

Поэтому в современных условиях наибольшей популярностью пользуются графики, изображающие не статические связи между отделами, а поток документов, связанный с выполнением какой-то определенной рабочей задачи. Такие графики информационных потоков похожи на сетевые графики, которые активно используются уже более двух десятилетий для планирования сложных научно-технических проектов. Составление таких квазисетевых графиков тесно увязано с теорией реинжиниринга бизнес-процессов — самой популярной теорией управления компаниями в последние годы.  [c.214]

Большие возможности системы планирования и управления проектами могут использоваться при организации контроля процесса реализации проектов. Система предусматривает актуализацию фактических данных о процессе реализации проектов контроль рассогласований по результатам сравнения исходного плана и актуальных данных с заданной периодичностью анализа ситуации. На основе отчета, сформированного в результате выполнения процедур контроля, осуществляется управление проектами, важнейшим принципом которого является своевременное принятие оперативного решения по корректировке бизнес-плана проекта или его прекращению в случае возникновения неопреодолимых проблем.  [c.380]

Появление таких новых участников инвестиционного процесса, как управляющая фирма и девелопер, во многом связано с развитием теории и практики проектного управления, которое позволило подойти к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения. Сегодня практически все участники хозяйственных отношений организуют свою инвестиционно-строительную деятельность только как проект. И это не просто дань моде и не новый профессиональный бизнес-жаргон. Происходит реальное применение как отдельных элементов проектного управления, так и во многих случаях системы управления проектами. Управляющая фирма, в принципе, может существовать только на основе использования проектного управления, так как ее ключевая функция — управление всем проектом как системой на протяжении всего жизненного цикла с учетом сложного взаимодействия проекта с внешней средой.  [c.54]

Филинов Е.Н., Бойченко А.В. Стандарты управления потоками работ - средства интеграции бизнес-процессов и приложений Мат-лы II Всеросс. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем (системное проектирование, управление качеством и проектами, информационные технологии). - М. Изд-во МИСИ, 2005. - 250 с.  [c.175]

В связи с этим одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в ее общее развитие, определение роли, назначения и взаимосвязей этих единиц. Такую задачу можно решить только с помощью реализации полноценного проекта реструктуризации компании, который является достаточно удобным организационным средством и для организационных решений по внедрению современных методов, инструментов и концепций управления международными нефтегазовыми трубостроительными проектами. Иными словами, в рамках реструктуризации была проведена оптимизация стратегической структуры бизнес-единиц компании, создана девелоперская управляющая компания, способная управлять международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, освоен комплекс инжиниринговых услуг, который является стратегически важным для повышения профессиональной компетенции в области управления международными проектами и оправданным с экономической точки зрения, и повышена эффективность управления компании путем разработки и внедрения системы корпоративных стандартов управления на базе современных методов и подходов, таких как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, модель совершенствования процессов и пр.  [c.409]

Управление противоречиями решает вопросы урегулирования разнонаправленных тенденций в динамике развития предприятия и его отношений с внешней средой. Бенчмаркинговый проект может вызвать к жизни, например, такие противоречия, как реализация стратегии кооперации с конкурентами в рамках бенч-маркинга одновременно со стратегией борьбы с ними или одновременное сокращение штатов и прием на работу новых сотрудников на разных операциях совершенствуемого бизнес-процесса.  [c.134]

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к ко рейным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию но системе ISO 9000, Система ISO MOO — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом, Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству, Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны ВОСТОКА, что уже само по себе является значительным проектом, но я к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении до стяжения результатов, Все больше видов работ рассматривают как проекта. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам -— времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел,  [c.22]

Сегодня необходимо развивать ннтегративиый подход к организации управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плаве организации и подчеркивал бы необходимость совершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения, Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией потребует преобразования всего процесса уттранлення бизнесом. Для дру-гдае эта интеграция будет означать установление связей между уже имеющимися разрозненными подсистемами и перекос внимания на систему в делом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся административным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить грудной, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта.  [c.28]

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обу еметодов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса Проект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времена, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлет ворения потребностей клиента выполнение заказа) Одной из характер" яых черт управления проектом является то, то у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов определи ние целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику Эффективное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации Успешное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса,  [c.32]

Во-первых, необходима определенная перестройка деятельности самих IT-компаний. В настоящее время наиболее востребованными оказываются проекты систем управления бизнес-процессами (ERP) и систем управления клиентскими отношениями ( RU), сопряженные с целями бизнеса заказчика в среднесрочной перспективе. В отличие от отверточной сборки компьютеров такая работа требует более квалифицированного исполнительского мастерства и консалтинга на стыке IT и задач управления. Однако по причине крайне малого количества профессионалов подобного рода проекты нередко заканчиваются провалом, бесполезной тратой ресурсов заказчика и дискредитацией российских 1Т-компаний.  [c.36]

Кроме того, активные дискуссии развернулись по вопросу о том, для каких объектов управления будут разрабатываться сбалансированные системы показателей — для процессов или для функциональных подразделений. Процессно-ориентированная организация бизнеса названа как желаемая цель компании Prints, но пока эта концепция не внедрена. Компания в настоящее время организована по классическому — функциональному принципу. Один из руководителей компании высказал мнение, что построение сбалансированной системы показателей для бизнес-процессов могло бы содействовать внедрению процессного менеджмента в компании. После активного обсуждения преимуществ и недостатков рассматриваемых вариантов, анализа опыта других компаний было принято решение о каскадировании по функциональным подразделениям. Основным аргументом в пользу такого решения послужила приоритетная цель проекта — реализация разработанной стратегии. Построение BS для бизнес-процессов компании было отложено до того момента, когда в компании будет построена и внедрена процессно-ориентированная структура. При этом не стоит недооценивать возможности реализации стратегии на основе не функционального, а процессного подхода к построению и ведению бизнеса.  [c.276]

Важной задачей в проектах по реорганизации, наряду с проектированием новых структур, является их внедрение в рамках мероприятий по т. н. управлению изменениями ( hange Management164). Управление изменениями охватывает все запланированные, регулируемые, организованные и контролируемые изменения в стратегии, структуре, бизнес-процессах и культуре социоэкономических систем.165 При этом, как правило, выделяют фазы планирования, реализации и контроля166, причем на первом плане стоит именно фаза реализации.  [c.205]

economy-ru.info

Бизнес-Тюнинг Управление проектами, оптимизация процессов, бизнес-тренинги

7 этапов командной эффективности. Технология создания работающей команды

Галина Сартан, кандидат психологических наук,

руководитель компании «KatarsisBusinessGroup»

Начнем с примера совсем недавнего разговора с заказчиком. На первой встрече нам рассказали, что хотели бы сделать команду из своих сотрудников. Проведенные другими провайдерами мероприятия на сплочение и создание командного духа, не дали тех результатов, которые ожидались.

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Заказчики ответили, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под  разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Далее мы уточнили ситуацию по уже проведенным тренингам командообразования: «Что вас не устроило в уже проведенных мероприятиях? Почему вы считаете, что они не дали ожидаемого эффекта?»

Заказчики нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление,  что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.  

«Что мы сделали не так?» - спросили нас заказчики.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в  механизмах формирования команд через перераспределение командной эффективности.

 

www.businesstuning.ru

Управление проектами

Бесплатный дистанционный курс "Как управлять проектами в вашем бизнесе".

Проекты - вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами.

Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект - это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т.д.

Проекты могут быть самыми разными:

  • Разработка сайта (для себя или для клиента).
  • Создание нового бизнеса.
  • Открытие нового производства.
  • Ребрендинг.
  • Внедрение информационной системы и т.д.

Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.

Проект - временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе.

Поскольку все проекты уникальны, то, в отличие от бизнес-процессов, их нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?

Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.

Получается, что управление проектами - это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.

Проекты есть в любой сфере деятельности.

  • В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).
  • А в некоторых - вся основная деятельность состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т.д.). Если ваш бизнес таков, то отладка управления проектами будет вам особенно полезна.

В вашем бизнесе

Мы можем помочь вам навести порядок в управлении проектами вашего бизнеса - создать и внедрить четкую систему. Ее создание начинается на стратегической сессии с участием ваших ключевых управленцев. Дальнейшую работу будет вести ваша команда с нашей поддержкой. Это единственный результативный режим работы: подробнее.

Мы занимались проектным менеджментом много лет, помогая внедрить его в девелоперских, строительных, инжиниринговых и иных бизнесах. Правда, по нашему опыту, для большинства компаний классические технологии, изложенные в PMBok и других международных стандартах - избыточны. Они слишком тяжеловесны, т.к. родом из оборонной промышленности СССР и США.

Поэтому даже в проектно-ориентированных компаниях мы обычно начинаем с несколько упрощенного взгляда на проекты, как на бизнес-процессы. По опыту, это работает и дает хорошие результаты.

Рекомендуем

Изучить теорию (со множеством практических заданий):

Практическое обучение Михаил Рыбаков много лет проводил обучение по управлению проектами. Сейчас практически не проводит по причинам, описанным выше - мы помогаем компаниям внедрить проектный подход в режиме рабочих сессий. Однако, если Вам очень нужно именно обучение Вашей команды - оставьте заявку, обсудим.

Оставить заявку

mrybakov.ru

Управление бизнес проектами - обзор на OnlineProjects

2016. Flowlu позволяет сократить время на выставление счетов в 20 раз

Сервис для управления проектами Flowlu добавил возможность выставлять счета. Выставление счета в сервисе занимает пару кликов. Счет создается по готовому шаблону, в котором уже задан нужный набор позиций, стоимость, скидки и налоги. Вы можете мгновенно согласовать счет с ответственным лицом, быстро отправить счет из системы в виде прямой ссылки. Когда счет будет оплачен - вы получите оповещение об оплате.

2008. Международный день Управления Проектами с успехом прошел в Москве

Организатором мероприятия, прошедшего под девизом «Пусть проекты будут успешными, а бизнес приносит прибыль», выступила Группа компаний ПМСОФТ, авторизованный представитель Primavera Systems Inc. в России, странах СНГ и Балтии. Международный день Управления Проектами состоялся 1 ноября в офисе ПМСОФТ и собрал более 100 специалистов по управлению проектами из различных отраслей. ***

2008. Финансовая корпорация «ОТКРЫТИЕ» совершенствует искусство управления

Компания «АНД Проджект», входящая в группу компаний «Систематика», и финансовая корпорация «ОТКРЫТИЕ» объявляют о завершении проекта по созданию системы управления отношениями с клиентами на базе Microsoft Dynamics CRM.ФК «ОТКРЫТИЕ» работает на фондовом рынке с 1995 года и успешно оказывает услуги по привлечению финансирования, M&A (слиянию и поглощению), реструктуризации бизнеса и финансовому консультированию. Работа с корпоративными клиентами является одним из основных направлений деятельности ФК «ОТКРЫТИЕ». ***

2008. Oracle покупает Primavera

Продолжая расширять набор бизнес-приложений, корпорация Oracle объявила о покупке компании Primavera Systems, поставщика систем управления проектами и портфелями проектов (Project Portfolio Management, PPM). Финансовые условия сделки не сообщаются. Предполагается, что она завершится до конца текущего года. ***

2008. Под управлением PM Expert успешно реализован проект внедрения информационной системы страхования жизни в компании «Ренессанс Life»

Привлечение к внешнему управлению проектом специалистов компании PM Expert, входящей в группу «Армада» (ММВБ, РТС; ARMD), обеспечило компании «Ренессанс Life» плановую реализацию всех этапов проекта, эффективное достижение его бизнес-целей и своевременный переход компании и ее клиентов к работе через современное страховое ИТ-решение. ***

2008. PM Expert осваивает рынок управления проектами Казахстана

В начале июня 2008 г. наряду с пресс-конференцией, посвященной открытию «PMExpert–Казахстан», руководством компании PM Expert был проведен ряд встреч с заинтересованными государственными организациями и бизнес-структурами. За время визита в г. Алматы генеральный директор PM Expert Александр Кутузов, PMP, и исполнительный директор компании Юрий Зинчук, МВА, провели более 20 деловых встреч с представителями крупнейших компаний Казахстана. ***

2007. Мастер-класс президента компании Interthink Consulting Марка Мюллели

28–29 ноября 2007 года компания PM Expert проведет мастер-класс Марка Мюллели, PMP®, на тему определения ценности управления проектами в организации.В свете растущего интереса к вопросам определения отдачи от управления проектами компания PM Expert, входящая в группу ИТ-компаний «Армада» (ММВБ, РТС: ARMD), предложит мастер-класс президента компании Interthink Consulting Марка Мюллели «Определение ценности управления проектами в организации» профильным специалистам и бизнес-аудитории Москвы. ***

2007. Обновление системы управления проектами Clarity PPM

Пакет Clarity PPM 12 содержит ряд важных нововведений. Во-первых, добавлена функция планирования требований: можно собирать требования бизнес-пользователей, учитывать их приоритеты, транслировать их в соответствующие ИТ-решения и помещать в дорожные карты развития продуктов, а также отслеживать ход удовлетворения этих пожеланий на всем протяжении жизненного цикла проекта. Таким образом, сокращается разрыв между стратегическим планированием и выполнением проекта. ***

www.onlineprojects.ru