Статьи об эффективном руководстве. Бизнеса владелец


Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса.

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле - прямой путь к потере бизнеса.

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле - прямой путь к потере бизнеса.

Огромное количество консультантов и исходящие от них полезные идеи далеко не всегда способны решить проблемы конкретного бизнеса. Одни компании много лет остаются на том же уровне развития, другие вообще исчезают. Хотя руководители этих фирм периодически посещают различные семинары, курсы и даже приглашают консультантов, значительного эффекта это не приносит. Исследование ситуации показало, что, во-первых, проблемы владельцев бизнеса рассматриваются в консалтинге не комплексно, а лишь фрагментарно и, во-вторых, ключом к решению проблем владельцев бизнеса является эффективный владельческий контроль. В результате анализа появилось отдельное направление - "владельческий консалтинг".

Три главных рычага управления зрелым бизнесом

Случай из жизни. В компании начали внедрять новые технологии управления. Разрабатываются структура организации, должностные обязанности, система мотивации сотрудников и т. д. Все это сталкивается с сопротивлением работников, не давая видимых результатов. Вопрос владельца: Каково оптимальное решение проблемы? Решение: Кроме улучшения технологии работы фирмы, необходимо использовать еще два рычага управления: роль владельца и эмоции сотрудников.

Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия. Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.

Роль владельца бизнесаПрактическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в "пазлы", где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных "пазлов", часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные "картинки".Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим:

  1. Упование на западный опыт. Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные "типовые конструкции". У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных "пазлов". Не так просто собрать из них что-нибудь цельное.
  2. "Пазл" в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации.
  3. Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность - это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.
Эмоции

Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом.

Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее.

Эмоции - это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им.

За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера - более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса - это должность

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора, который "завалил" бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.

Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса - это должность.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.

Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт "владелец-менеджер", в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец - это должность и от того, как владелец выполняет свои "обязанности", зависит успешность всего бизнеса.

Обычно под понятием "владелец" понимают собственника. Это не совсем так. Понятие "владелец" более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.

Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это вредит делу.

Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность "управляющий владелец бизнеса" или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию "владение бизнесом", чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора. Директор оказался с характером. Он все время конфликтует с владельцем и не идет на сотрудничество.Вопрос владельца: Как контролировать директора (или, может быть, его лучше уволить)?Решение: Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка - директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же - это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

Владельческий контроль - это контроль каркаса, "несущих конструкций" бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса - это потеря бизнеса. Владельческий контроль - это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.

Владельческий контроль - это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика "борьбы" акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца "растворилась".

Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Ситуация из практики: Владелец сам работает директором в своей фирме. Работа его не сильно утомляет и дает приемлемые результаты. Владельцу нравится работа директора, и он считает, что достаточно хорошо контролирует бизнес.Вопрос владельца: Зачем мне какой-то владельческий контроль?Решение: Необходимо четко разделить два направления деятельности - работу владельца и работу управленца. Ощущение контроля может оказаться иллюзией, за которую придется дорого заплатить.

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.

Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много "вторичных конструкций". Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт "владелец-менеджер". Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Передача бизнеса наемному руководителю

Ситуация из практики: Владелец около 10 лет проработал в своем бизнесе директором. Ему надоела оперативная работа, и он решил заняться другими проектами. Но уже действующий бизнес отнимал много времени и сил.Вопрос владельца: Как передать наемному директору бизнес и при этом не потерять его?Решение: Прежде чем передавать бизнес, необходимо создать систему владельческого контроля и подготовить бизнес к передаче.

Правильная последовательность действий при передаче бизнеса наемному руководителю такова:

1. Подготовить бизнес к передаче наемному руководителю. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия их создателя. В то же время, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные "пробелы", требующие устранения до передачи дел. Если передать бизнес, не разобравшись с накопившимися проблемами, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу (если вообще удастся что-либо решить).

Подготовка бизнеса может включать в себя более 15 направлений. Точный перечень зависит от специфики бизнеса и состояния, в котором он находится.

2. Создать отдел владельца и правильно поставить его работу по контролю бизнеса. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости создания такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен быть обособлен от остальной фирмы и подчиняться лично владельцу.

Система работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса без привлечения других сотрудников. Если же привлечь помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подобрать подходящего руководителя, обучить его и определить взаимовыгодные условия его работы. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия - таких сотрудников почти нет или они оказываются "героями", более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.

Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто сможет эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника следует строить именно под него. Желание руководителей внедрить идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в рассматриваемом случае - особенно.

4. Грамотно передать бизнес новому руководителю и позитивно контролировать его. Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся и незаметное.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли "управляющего владельца" позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Взгляд на проблемы бизнеса через призму разработки системы владельческого контроля

Разработка системы владельческого контроля с владельцами бизнеса по-новому высветила некоторые проблемы, существующие в бизнесе. Например, несмотря на изобилие разнообразных идей они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. С одной стороны, рассматривая их с точки зрения владельческого контроля, можно увидеть эти идеи в совершенно новом свете. С другой стороны, некоторые из них могут "работать" с точностью до наоборот. В ходе разработки системы контроля владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, выдвигают новые предложения по его развитию, а также решают множество текущих проблем. Рекорд в этом отношении - 30 страниц, на которых изложены конкретные идеи.

В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.

Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться "рывком" - они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.

Почти во всех фирмах отсутствует понятие владельческого бюджета. Очень часто деньги тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контрольНекоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.

Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль "и так хорош". Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.

Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.

Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.

Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.

Заключение. Продажа бизнеса и хороший владельческий контроль как ее альтернатива.

Ситуация из практики: Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т. д.Вопрос владельца: Как эффективнее продать свой бизнес?Решение: Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.

Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.

Подготовка бизнеса, как и любого товара, к продаже включает четыре этапа:

  1. Подготовка самого бизнеса к продаже - это его оздоровление, повышение прибыльности, приведение в независимое от текущего владельца состояние, доведение до товарного вида.
  2. "Упаковка" бизнеса - оформление бизнеса как товара и подготовка необходимых информационных материалов.
  3. Разработка стратегии продажи - решите, где, кому и как вы будете продавать свой бизнес, какие каналы распространения информации и каких посредников использовать.
  4. Подготовка продавца - что и как вы будете говорить и показывать потенциальным покупателям, рекламные аргументы и т. д.

Может показаться, что для продажи единственного "экземпляра изделия" здесь слишком много работы. Но это не так - любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант - шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса - это отдельный бизнес-проект, и его тоже необходимо делать грамотно.

Программа подготовки бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений, и только прочитав ее, многие владельцы говорят: "Если все это сделать, и продавать не захочется. Хотя без этого и продать трудно, и цена будет не та".

Чтобы выгодно продать бизнес, не обходимо повысить его результативность. Для этого требуется улучшить владельческий контроль над бизнесом. Начав понимать, как контролировать продаваемый бизнес, и увидев результаты, владелец может изменить свое решение о продаже по принципу "такая корова нужна самому".

Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес.

Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

Автор: Сычев Николай - Действительный член Некоммерческого партнерства профессиональных консультантов "Консалтинг Сибири" Источник: Журнал "Управление компанией"

www.master-class.spb.ru

Думать, как владелец бизнеса - Школа управления Fast Management

Я обучаю владельцев бизнеса и руководителей уже много лет. Обучаю тому, как управлять людьми и бизнесом. Управлять легко, быстро и эффективно. Это возможно благодаря моему умению «сгущать знания» – брать сложную теорию и трансформировать ее в простые понятия и последовательности действий, приводящие к конкретным результатам.

Один из часто задаваемых вопросов – как стать успешным владельцем бизнеса?

Чтобы стать успешным владельцем бизнеса, нужно думать и действовать, как владелец бизнеса, то есть иметь владельческий образ мышления.

Человек есть то, что он думает. На эту тему существует много пословиц и поговорок, являющихся концентрированным выражением народной мудрости. Наиболее известная из них:

Посеешь мысль – пожнешь поступок,Посеешь поступок – пожнешь привычку,Посеешь привычку – пожнешь характер,Посеешь характер – пожнешь судьбу.

Вопрос: какой образ мышления должен иметь владелец бизнеса? И как этот образ мышления приобрести?

Прежде всего, давайте разберемся, что такое образ мышления. Для практической работы вполне достаточно следующих утверждений:

  1. Образ мышления – это точка зрения, некая колокольня (вершина), с высоты которой человек смотрит на мир. Высота определяет масштаб мышления.
  2. Образ мышления – это совокупность убеждений человека, через призму которых он смотрит на мир. Эти убеждения фильтруют поступающую извне информацию, пропуская к сознанию человека только то, что соответствует этим убеждениям, и отвергая остальное. Образ мышления складывается из отдельных убеждений, как мозаика из кусочков.
  3. Образ мышления проявляется в действиях, в поведении человека. Мы не можем точно знать, что думает человек. Но зато мы можем видеть, что он делает (или не делает). И по результатам этих действий видно, какие мысли побудили его к этим действиям.

Формат статьи не позволяет полностью раскрыть содержание образа мышления владельца бизнеса, но некоторые моменты мы вполне можем обозначить.

1. Положение относительно бизнеса

Владелец находится над бизнесом. Он не привязан к конкретному предприятию – у него вообще может быть несколько совершенно разных бизнесов. В то же время наемный менеджер находится внутри бизнеса. В том числе, топ-менеджер. Он неотделим от конкретной компании.

2. Отношение к деньгам в бизнесе

Владелец разделяет с бизнесом и прибыль, и убытки, а наемный руководитель готов разделить только прибыль. Да, так просто. Любой наемный руководитель с удовольствием примет схему вознаграждения, при которой в случае успеха он получает процент от прибыли. Но он никогда не согласится покрывать убытки компании в случае неудачи. Он рассчитывает на то, что некую фиксированную часть своего вознаграждения он получит в любом случае. А убытки будет нести бизнес – то есть, владелец.

3. Роль в бизнесе

Работа владельца начинается до того, как бизнес будет создан, а работа наемного менеджера – после. Бизнес сначала нужно придумать. Это одна из обязанностей владельца. Нигде не висят объявления типа «требуется бизнес такой-то, прибыльность гарантируем». Владелец на свой страх и риск создает новое дело: в чем оно будет состоять, кто будет клиентами, на чем зарабатываем, и множество других вещей. Только после того, как бизнес придуман и создан, в нем появляются рабочие места для наемных менеджеров. Они приходят, по сути, на готовое: владелец изначально придумал это рабочее место и рассказывает им, что и как они должны делать.

4. Руководство бизнесом

Владелец бизнеса должен быть сам хорошим руководителем или иметь хорошего руководителя в своей команде. У любого бизнеса – социальная основа: он создан людьми, для людей, и в нем работают люди. Главный актив любого бизнеса – люди: клиенты, сотрудники, руководители, партнеры… Поэтому владелец бизнеса должен:

  • быть сам руководителем, или
  • быть членом партнерской команды, в которой есть руководитель, или
  • уметь нанимать хороших руководителей, удерживать их и управлять ими.

У владельца есть выбор. Наемный менеджер должен быть сам хорошим руководителем, иначе его выгонят.

Есть и другие составляющие образа мышления владельца. Но даже этих четырех моментов уже достаточно, чтобы понять, почему бизнес, созданный бывшим наемным менеджером, скорее всего, будет неудачным.

Если только он не изменит свой образ мышления.

Возможно ли изменить образ мышления человека?

Возможно – если он сам готов изменяться и только ищет способы, как это сделать. Если же человек меняться не хочет, то его образ мышления останется прежним. Лучше всего эту ситуацию изображает Александр Пушкин в своей «Сказке о рыбаке и рыбке».

Пример потрясающего личностного роста нам показывает образ старухи. Давайте попробуем взглянуть на нее свежим взглядом. Пожилая женщина в возрасте за 50 (33 года живет в землянке после замужества) последовательно спланировала и реализовала блистательную карьеру от жены бедного рыбака до царицы, использовав в качестве инструмента чужой доступ к инструменту преобразований (рыбке). Причем каждый раз превосходно вписывалась в новый образ жизни.

Сам же старик показывает пример упертого идиота. Ведь все проходило у него перед глазами, и рыбка – главный инструмент преобразований – выполняла именно его, а не старухины просьбы. Но, несмотря на все это, старик упорно оставался в образе старого бедного рыбака. И у него даже тени мысли не появилось, что раз старуха стала столбовой дворянкой (не говоря уже про царицу), то он как ее муж автоматически становится столбовым дворянином…

Как приобрести образ мышления владельца бизнеса?

Очень просто. Опыт обучения многих владельцев показывает, что когда вы начинаете действовать, как владелец, то вскоре будете и думать, как владелец. По этому принципу построены мои пошаговые обучающие программы для руководителей и владельцев бизнеса.

Сначала вы получаете теоретические знания, как должен думать и действовать владелец. Потом выполняете практические упражнения применительно к себе и своему бизнесу, которые заставляют вас действовать, как владелец. В результате этих действий вы начинаете мыслить и вести себя, как владелец. Когда критическая масса таких действий накапливается, образ мышления меняется.

Конечно, есть вероятность, что вы при этом совершите некоторое количество ошибок. Это неизбежно, но неопасно, при условии, что результаты ваших действий обсуждаются с наставником, который подтверждает их правильность или помогает внести коррективы.

Что из этого следует? Как обычно – несколько вариантов выбора:

  1. Ничего не делать. Поспорить, высказать разные мнения и на этом остановиться.
  2. Найти состоявшегося владельца бизнеса, успех которого вам хочется повторить. Уговорить его стать вашим наставником. Слушать его внятные или невнятные указания (не факт, что он специально задумывался о том, как и почему достиг успеха и как этот опыт можно применить для других случаев). Выполнять их и стараться достичь цели.
  3. Принять участие в пошаговой программе Бизнес-Прорыв, специально созданной для того, чтобы участники получали образ мышления владельца бизнеса, и многократно отработанной на практике.

Выбор за вами. Это ведь ваша судьба, ваш бизнес и ваша ответственность.

Выбирайте мудро.

Опубликовано на портале менеджеров e-xecutive.ruhttp://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1722407/

P.S. Хотите регулярно получать от нас полезную информацию? Тогда пройдите по ссылке и зарегистрируйтесь — ЗДЕСЬ

fmbos.com

Три главных убеждения владельца, которые мешают развивать бизнес

Руслан Хабибуллин

Если вы − владелец бизнеса, то, скорее всего, вы сейчас очень возмущены: «Как это так?! Мой бизнес, и я еще для него препятствие?!».

Я вполне соглашусь с вами, что это не так, только если ниже описанная картина будет не про вас.

Ведь наверняка вы начинали свой бизнес, чтобы иметь большие доходы, много свободного времени, возможность проводить время со своей семьей, путешествовать…

А что в реальности?

Вы крутитесь как белка в колесе по 10-12 часов в день, без выходных, в отпуске случается побывать раз в два года и то на неделю, к этому, как правило, добавляются проблемы со здоровьем и семьей. Вот так, увязнув в текучке дел своего бизнеса, владелец уже и забывает о тех личных целях, ради которых он создавал свое дело, не говоря уже о том, чтобы найти время на развитие своего бизнеса.

Попробуем разобраться, какие стереотипы мышления, какие действия привели к такому результату, и что же необходимо изменить.

«Я всегда доступен для клиентов, сотрудников»

Часто ли с вами случается такое, когда вы заняты важным делом или проводите время с семьей, вдруг раздается телефонный звонок, который сообщает вам, что срочно необходимо решить какую-то проблему? И вот вы бросаете все и начинаете решать эту самую проблему.

Основной принцип личной эффективности владельца компании − действовать по своим правилам. Тем сильнее будет буксовать ваш бизнес, чем больше вы будете подстраиваться под клиентов, сотрудников, успевая делать при этом меньше.

Ваши личные дела должны быть на порядок приоритетнее клиентов и сотрудников. Расставляя приоритеты, вы должны заниматься только тем, что у вас лично получается лучше всего, а все остальное аутсорсить, покупая чужое время! Естественно, то время, которое вы покупаете, должно стоить меньше вашего.

«Бизнес − это тяжкий труд»

Есть работа, а есть удовольствие, и очень часто можно услышать от окружающих, что никогда не следует смешивать эти два понятия. А теперь задумайтесь вот о чем. Около 50% времени, которое мы затрачиваем на активную деятельность, так или иначе связано с работой, бизнесом. И если бизнес для предпринимателя только лишь источник денег, и он не приносит удовлетворения, не заряжает энергией, то можно ли считать успешным такого предпринимателя, который тратит полжизни на то, чтобы «отработать» другую половину?

При этом многие оправдывают такую ситуацию тем, что «нет выбора, надо зарабатывать на жизнь» или «сейчас заработаю денег, и потом начнется настоящая жизнь». Но почему-то настоящая жизнь так и не начинается.

Поэтому крайне важно менять подход − сразу строить бизнес на том, что вам нравится делать, на том, что доставляет вам удовольствие. А для выполнения текучки всегда можно нанять того, кому нравится с ней справляться. Вы без труда увидите подобный подход у всех самых успешных бизнесменов, если ознакомитесь с их биографиями.

Дело, которое не приносит вам удовольствия, вытягивает энергию из вас. Невозможно добиться серьезного успеха, занимаясь «не своим» делом.

«Я − самый лучший работник в своем бизнесе»

Ключевая проблема большинства малых бизнесов совсем не сотрудники, нехватка средств, конкуренты, нежелающие платить клиенты, а сам владелец компании, работающий не над бизнесом, а в бизнесе.

Работа над бизнесом предполагает постоянный замер и контроль ключевых показателей, качественно их преобразование, внедрение новых идей, стратегий роста, поиск партнеров, расширение продуктового ассортимента, автоматизацию и оптимизацию бизнес-процессов, вместо этого владельцы продолжают принимать заказы, инвентаризировать склады, продавать товары, составлять договоры, чинить сайт… И чем больше объем технической работы лежит на владельце бизнеса, тем сильнее он начинает буксовать. Работать должен бизнес!

Даже если вы наймете самого талантливого, самого способного сотрудника, вам все равно будет казаться, что проще все сделать самому, и с этой мыслью владелец продолжает работать в бизнесе.

С этой проблемой рано или поздно сталкиваются все владельцы малого бизнеса. И единственным выходом из этой ситуации является изменение сознания предпринимателя.

Первым шагом владелец перестает быть технарем и становится менеджером, то есть выстраивает бизнес-процессы так, чтобы вся текущая работа выполнялась чужими руками. При этом на собственнике остается контроль над этими процессами.

Дальнейший переход представляет собой путь от менеджера к директору, когда владелец выстраивает системы для менеджеров, то есть чужими руками выполняется не только сама работа, но и управление бизнесом.

На третьем шаге собственник становится «настоящим» владельцем бизнеса, при этом выбирая себе одну из подходящих для себя ролей: инвестор (когда бизнес становится финансовым инструментом, активом, в который вкладываются деньги), развивающий бизнес (когда владелец занимается построением сети, работой с регионами и тому подобное), развивающий технологии (уникальность компании, ее правильное развитие).

Еще одним фактором, сильно тормозящим развитие бизнеса, является проблема делегирования продаж. Суть проблемы в том, что даже высококвалифицированный менеджер по продажам будет продавать в два раза хуже владельца бизнеса (такова уж человеческая психология, которая обуславливает разницу в подходах к делу между работающим по найму и предпринимателем). Таким образом, когда собственник передает функции продаж другому человеку, то теряет половину продаж. Но и заниматься продажами самому − это не задача собственника. Ключи к решению данной проблемы кроются в расширении штата сотрудников по мере роста компании, занимающихся поиском потенциальных клиентов и их конвертации в реальные, и созданию системы увеличения числа потенциальных клиентов, то есть выстраиванием к вам очереди из клиентов.

При создании бизнеса главной задачей для собственника становится − не стать рабом собственного дела. Парадокс в том, что если дела идут плохо, то необходимо вкладывать много ресурсов, чтобы их улучшить. Если же дела идут в гору, то ресурсов надо вкладывать еще больше, чтобы бизнес развивался. Тем временем бизнес должен быть инструментом для достижения того стиля жизни, которым хочет жить его владелец. Мысль о перестройке процессов приходит к владельцу в тот момент, когда собственнику надоедает появляться на работе раньше всех, а уходить − позже. И единственный путь к личной свободе собственника проходит через систематизацию работы компании.

Самый верный признак успешного бизнеса, если его владелец в любой момент может отключить мобильный телефон, «выкинуть к черту» ноутбук и уехать на полгода на остров в тихом океане, при этом бизнес будет все также стабильно работать и приносить прибыль. 

www.e-xecutive.ru

Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле - прямой путь к потере  бизнеса.   Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия.

Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.

Роль владельца бизнеса

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в "пазлы", где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных "пазлов", часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные "картинки". Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим: 1. Упование на западный опыт. Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные "типовые конструкции". У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных "пазлов". Не так просто собрать из них что-нибудь цельное. 2. "Пазл" в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации. 3. Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность - это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.

Эмоции

Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом. Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее. Эмоции - это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им. За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера - более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса - это должность

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора, который "завалил" бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса - это должность.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.

Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт "владелец-менеджер", в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец - это должность и от того, как владелец выполняет свои "обязанности", зависит успешность всего бизнеса.

Обычно под понятием "владелец" понимают собственника. Это не совсем так. Понятие "владелец" более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.

Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников,  что это вредит делу.

Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность "управляющий владелец бизнеса" или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию "владение бизнесом", чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка - директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же - это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

Владельческий контроль - это контроль каркаса, "несущих конструкций" бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса - это потеря бизнеса. Владельческий контроль - это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.

Владельческий контроль - это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика "борьбы" акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца "растворилась".

Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.

Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много "вторичных конструкций". Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт "владелец-менеджер". Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли "управляющего владельца" позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.

Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться "рывком" - они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контроль

Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.

Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль "и так хорош". Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.

Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.

Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.

Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес.

Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

bs-grc.ru

Система контроля позволяет Владельцу сохранить свой бизнес.

Презентация: Коротко о главном!

 

  

Ситуация

Владелец бизнеса сам работает директором фирмы…

Владелец бизнеса устал работать директором и заниматься текучкой.

У него есть новые перспективные проекты, и он хочет тратить на текущий бизнес около одного дня в неделю.

Он хочет передать бизнес наемному руководителю, но боится потерять часть прибыли или даже весь бизнес.

Действие

Владелец бизнеса разрабатывает Систему Владельческого контроля бизнеса!

Владелец бизнеса построил Систему Владельческого контроля бизнеса.

Доработал свой бизнес, создал Отдел Владельца и ввел в действие Регламент контроля бизнеса.

После этого он принял на работу наемного директора и передал ему руководство фирмой, оставив за собой должность Владельца и функцию Владельческого контроля бизнеса.

Результат

Теперь Владелец эффективно рулит своим бизнесом!

Владелец уверен в продуктивности и безопасности своего бизнеса и грамотно контролирует его.

Один день в неделю Владелец тратит на Владельческий контроль своего бизнеса.

Он доволен его результатами и своевременно получает прибыль.

Владелец создает новые бизнесы и занимается интересной ему творческой работой.

Свободное время Владелец посвящает отдыху, семье и обучению.

Дистанционная помощь Владельцам бизнеса

Владелец бизнеса получает дистанционную помощь по Интернет!

Мы помогаем Владельцам бизнеса построить Систему Владельческого контроля своего бизнеса.

Помощь может осуществляться дистанционно по Скайп: sychev_n, без выезда в город пребывания Владельца.

Построение Системы Владельческого контроля бизнеса начинается с построения Ядра Системы Владельческого контроля бизнеса.

Ядро – это обязательная часть Системы Владельческого контроля бизнеса.

Все остальное можно делать по мере необходимости.

Свободу и Счастье Владельцам бизнеса!

Уже белее 15 лет мы дарим Свободу и счастье Владельцам бизнеса!

Возможности применения Системы Владельческого контроля бизнеса не ограничиваются только описанной ситуацией.

Разработка Системы поможет для улучшения взаимодействия нескольких собственников, для контроля дочерних предприятий, для упрощения работы Владельца на должности директора, если Владелец заинтересован лично руководить бизнесом.

Данный пример приведен как наиболее простой и понятный большинству Владельцев.

Более подробная информация приведена на нашем сайте.

Владельческая терминология:

Владельческий контроль бизнеса – это действия, которые осуществляет Владелец с бизнесом, для того чтобы бизнес развивался как это нужно Владельцу, а не так, как это могут менеджеры.

Система Владельческого контроля бизнеса состоит из Отдела Владельца и Регламента контроля бизнеса.

Отдел Владельца – подразделение, которое осуществляет Владельческий контроль бизнеса, может состоять только из одного Владельца.

Регламент контроля бизнеса – типовые мероприятия, которые осуществляет Владелец для обеспечения Владельческого контроля бизнеса. Мероприятия проводятся по основным направлениям контроля: результаты, рынок, персонал, производство, финансы, бизнес-проекты, безопасность и окружение, управление и роль Владельца.

Ядро Системы Владельческого контроля бизнеса включает: эффективную структуру бизнеса и эффективную структуру фирмы, основные действия, которые должен делать Отдел Владельца и базовый состав сотрудников Отдела Владельца.

С уважением,Сычев Николай Андреевич,к. ф. – м. н., бизнес-консультант,Президент Центра Владельческого контроля бизнеса,Новосибирск, Академгородок,+7 913 912 45 [email protected]Скайп: sychev_n

Вы можете написать нам:

sbbc.ru

Владелец бизнеса под прикрытием

Многие предприниматели хотят скрыть свое владение бизнесом. И причин для этого может быть несколько.

Первая - запрет на осуществление предпринимательской деятельности. Например, из-за того, что реальный бенефициар бизнеса "по совместительству" является чиновником. Или потому, что в компании установлен запрет для сотрудников иметь собственный бизнес (в связи с возможным конфликтом интересов).   

Вторая - для обеспечения имущественной безопасности бизнеса. Не секрет, что все значимое для бизнеса имущество должно быть сосредоточено в отдельном «сухом месте», исключающем обращение взысканий на него по долгам операционных компаний (в том числе, по налоговым платежам). В этом случае необходимо скрыть факт принадлежности имущества тому же лицу, которое владеет операционным сектором. Это крайне актуально в связи с поправками в законодательство о банкротстве, устанавливающими презумпцию виновности участников и руководства компании в случае ее финансовой несостоятельности, и возлагающими на них имущественную ответственность по ее долгам. Следовательно, необходимо спрятать участие этих лиц в компаниях с имуществом. Или, наоборот, скрыть владение операционным сектором.

Третья причина - потребность в защите самого бизнеса. Бизнес-направлений может быть несколько. Причем кардинально отличающихся. И часто собственники просят скрыть свое участие в одном из них, чтобы не подвергать его рискам другого, если там дела сложатся не очень удачно. Другой пример - желание обеспечить бОльшую привлекательность для сторонних инвестиций или успешного кредитования, если репутация собственника несколько подмочена. Здесь же такие частные, но не редкие вопросы, как защита имущественных интересов при расторжении брака и др.

Незримое око собственника

Принципиально важным моментом является обеспечение владельческого контроля собственников за бизнесом. Поставить номинального участника в компанию - не проблема. Проблема в том, как его контролировать. При этом юридически. Особенно учитывая, что и у этого номинала могут быть сторонние обязательства, правопреемники, бывшие супруги и т.п.

Очевидно, что такое разнообразие задач не может решаться одним инструментом: выбор какой-то одной «правильной» организационной формы компании, заключение некоего «трастового соглашения». Особенно в российской правовой системе с ее иногда непредсказуемой судебной практикой. Юридическая оболочка любого механизма скрытого владения представляет собой комплексный набор индивидуально подобранных инструментов, сплетенных между собой исключительно одним конкретным образом.

Сокрытие владельца бизнеса (бенефициара) в течение последних лет обеспечивалось за счет использования возможностей иностранных юрисдикций. Но это не всегда было уместно и возможно, как с финансовой точки зрения, так и с позиции деловой цели участия некой иностранной компании в отечественном бизнесе. Кроме того, реальные возможности подобных инструментов серьезно сократились.

Однако российская правовая система на сегодняшний день имеет несколько инструментов, если не скрывающих владение бизнесом полностью, то хотя бы «прикрывающих» собственников.

В зависимости от объективно существующей потребности сокрытия своего участия в бизнесе должны быть подобраны и соответствующие инструменты. Одно дело, если собственник хочет скрыться от имущественных претензий бывшей супруги, обезопасить это направление от возможных притязаний кредиторов основной его деятельности, и совсем другое дело, если скрыть его участие необходимо полностью и абсолютно. К примеру, в первых двух вариантах особого смысла скрывать факт причастности конкретного лица к бизнесу нет, он и так сам в интервью какому-нибудь деловому изданию не забудет указать на то, что это его бизнес. Задача здесь - исключить возможность обращения каких-либо имущественных взысканий. В таком случае - скрываем принадлежность этому лицу имущественного комплекса бизнеса и других ценных активов. Третий вариант, как правило, касается лиц, занимающих особые должности. В этом случае его участие и любое «прислонение» к бизнесу должно быть максимально скрыто, но при этом обеспечены юридические гарантии учета его интересов.

Скрыть или "прикрыть" владение?

На помощь нам может прийти Перекрестное владение с Советом директоров в ООО, суть которого заключается в том, что собственником одной компании является другая компания, одновременно собственником которой в свою очередь является первая, а все решения фактически принимаются Советом директоров, состав которого не отражается в ЕГРЮЛ (в случае с ООО).

Важно детально проработать Положение о Совете директоров и Уставы компаний таким образом, чтобы получающийся клубок регламентированного порядка принятия решений всегда сводился к этому редкому для обществ с ограниченной ответственностью органу. При этом необходимо ограничить в полномочиях номинального участника одной из «перекрестных» компаний, поскольку в соответствии с законом общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. По этой причине в состав участников одной из компании необходимо включить третье лицо, минимальный размер доли которого законом не установлен.

Этот инструмент позволит избежать обращения имущественных взысканий - юридически у владельцев компании ничего нет - они только руководят юридическим лицом. По факту - контроль над имущественным комплексом только у них. Это для первых двух вариантов обеспечения скрытого владения.

Другой нестандартный вариант - Договор залога доли или акций. В соответствии с недавними поправками в Гражданский кодекс РФ можно юридически закрепить право залогодержателя долей и акций на осуществление всех прав, предоставляемых ими, именно за ним. Конечно, в ЕГРЮЛ информация о Залогодержателе есть, однако юридически он участником компании не является.

Можно использовать и Корпоративный договор, текущие положения которого позволяют закрепить права кредитора конкретного участника относительно принятия им тех или иных решений в рамках компании. При этом в ЕГРЮЛ виден факт наличия Корпоративного договора, однако не виден кредитор-сторона этого договора.

Иными словами, не так важно, кем является лицо, важно, кто принимает в действительности решения: он сам или третье лицо-собственник бизнеса. Очевидно, что при использовании этих инструментов необходимо действующее финансовое или иное обязательство.

Для третьего варианта потребности скрытого владения на текущий момент очень подходит такой инструмент, как Инвестиционное товарищество.

По условиям этого договора несколько компаний, участником или кредитором которой может быть собственник, объединяют свои усилия как раз для осуществления инвестиционной деятельности.

Предметом этой совместной деятельности может быть и приобретение долей и акций, и просто участие в каком-то инвестиционном проекте. Скрыть владение этот договор позволяет благодаря тому, что в соответствии с законом в ЕГРЮЛ в качестве собственника компании виден только один из участников договора, все остальные «спрятаны» за его спиной и могут контролировать партнера так, как это предусмотрено в самом договоре. Это касается и юридической регистрации прав на имущество - указывается только один из товарищей. Все остальные также имеют право на имущество, но их не видно.

Также не забываем мы и про такой инструмент, как Непубличное акционерное общество (аналог ЗАО), благодаря которому все еще можно обеспечить прикрытое владение бизнесом.

В целом при индивидуальном подходе к задаче с выяснением причин и рисков можно успешно скрыть собственника бизнеса и в российской правовой системе. Возможности для этого есть. Было бы желание.

Обсудить материал с Центром taxCOACH...

www.taxcoach.ru

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать Laravel 5

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Николай Сычёвжурнал "Управление компанией"

Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело - и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное - как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса - тоже должность.

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них - взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАБОТЫ

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь нужно организовать эффективный контроль.

ЗОНЫ ВЛАДЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Прежде всего необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса - должность!

Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различия в их ролях.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом, это только его ресурсы. Чтобы сделать из ресурсов бизнес, нужно заставить их работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных обществах, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно немало случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы. Это свидетельствует о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. табл. 1).

Вторая зона владения бизнесом - деятельность по его поддержанию и налаживанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Эта их роль, как правило, краткосрочна, и они могут действовать исходя из своих временных интересов. Часто расхождение в интересах топ-менеджера и собственника столь велико, что вредит бизнесу.

Третья зона владения бизнесом - это ключевые идеи, на которых он базируется. К ним относят концепцию конкретного бизнеса, его брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение идей может существенно исказить бизнес далеко не в лучшую сторону. В российской практике активно пытаются влиять на бизнес-идеи не только топ-менеджеры, но и маркетологи, и рекламисты, и менеджеры по персоналу. Если это делается без должного контроля со стороны владельца, то стратегические направления бизнеса могут оказаться под контролем отдельных сотрудников.

Для интеграции работ в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.

Чтобы ему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции - функции владельца. В противном случае собственность может превратиться «в ничто».

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Основные обязанности владельца - контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете.

Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса - это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей.

Практическая работа с владельцами засвидетельствовала, что многие из них не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение.

Контроль уместно сравнить с игрой в «пазлы», где из множества деталей (например из 1000) нужно собрать картинку. Набор знаний и навыков современного руководителя - те же перемешанные пазлы, и выстроить из них целостную систему не очень просто, а если при этом часть деталей где-то затерялась, то и вовсе нереально. Надо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные фрагменты.

Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль - это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС?

Существует много определений бизнеса, но далеко не все они помогают грамотно решить вопрос эффективного его контроля. В зависимости от того, как вы определяете это понятие, так вы и будете контролировать бизнес. Это особенно важно, когда речь идет о владельческом контроле.

Чаще всего встречается такое определение: «бизнес - это дело». Иногда уточняют, что «бизнес - это любое дело». Возможно, это определение наиболее правильное с филологической точки зрения. Но оно наиболее бесполезное с точки зрения владельческого контроля бизнеса.

Действительно, толкование бизнеса через «дело» не задает никаких понятий и объектов для контроля. Непонятно даже, имеет ли такой бизнес хоть какую-нибудь цель, клиентов, продукт и пр. Любой может домыслить данное определение так, как ему будет выгодно. И соответственно этому составить свое представление о контроле бизнеса и способах его реализации.

Попробуем дать свое определение бизнеса, которое будет полезно нам для владельческого контроля. Это техническое определение, имеющее целью введение основных необходимых нам понятий. Оно звучит так: «бизнес - это совокупность сделок, осуществляемых на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным».

Итак, бизнес означает набор в чем-то похожих сделок, которые осуществляются не один раз. При этом имеется в виду следующее: если у вас нет прибыли, ваша деятельность - еще не бизнес. Возможно, это какое-то хобби или самореализация в какой-либо деятельности, а может быть - «заготовка для потенциального бизнеса».

С точки зрения владельческого контроля предложенное нами определение бизнеса означает, что мы должны контролировать набор сделок и делать это так, чтобы они приносили прибыль.

Интересно, что такие субъекты бизнеса, как фирма, компания или организация, рассматриваются как механизмы, созданные для реализации этих самых сделок. Их работа должна обеспечиваться в рамках получаемых доходов, но в таких размерах, чтобы оставалась удовлетворяющая владельца прибыль.

Прежде чем приступить к разработке системы владельческого контроля бизнеса, необходимо ответить себе на вопрос: «А где же, собственно, сам бизнес»? После этого - отделить его от инструментов и составных частей. Только тогда вам удастся правильно построить систему владельческого контроля.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

  1. Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
  2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит моих требований, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Бизнес - это очень широкое понятие. Фирма, участвующая в бизнесе, - это только инструмент для его реализации. Директор - это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, а контроль над бизнесом может быть потерян. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно выступает в роли директора.
  3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный. 
  4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников. 
  5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:
    • результаты;
    • сотрудники; 
    • рынок; 
    • производство; 
    • финансы и их использование; 
    • бизнес-проекты; 
    • безопасность; 
    • окружение бизнеса; 
    • управление и роль владельца.

ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА НАЕМНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким определением обязанностей «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти к новому руководителю, и он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Передавать бизнес наемному руководителю целесообразно в такой последовательности:

  1. Подготовка бизнеса к передаче

    Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и те направления работы, которые ранее казались ему перспективными, и те, которые ему хотелось развивать в связи с какими-то личными интересами. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективными без личного участия их создателя.

    С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные пробелы, требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать. 

  2.  Создание и постановка работы отдела владельца

    Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им лично. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.

    Организация работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, нужно сначала прояснить устройство бизнеса и технологию его контроля. Затем можно сформировать структуру отдела и определить обязанности сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса. Если же привлечь в этот отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю. 

  3. Подбор нового руководителя, обучение и передача ему оперативного управления

    Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников не бывает. Или они оказываются «героями», способными скорее навредить развитому бизнесу и его владельцу, чем поспособствовать развитию и росту.

    Нового руководителя следует подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны люди, умеющие эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация всегда должна быть персональной, а в таких случаях - особенно.

    На обучение нового сотрудника потребуется время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с передачей управления бизнесом новому руководителю. 

  4. Владельческий контроль

    Все процедуры контроля, установленные владельцем, нужно выполнять всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

ЭФФЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Мне постоянно приходится сталкиваться с управляющими собственниками и владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом любым неудачам они всегда находят массу причин и объяснений, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь - на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой.

Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам!

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается.

Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса.

Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса - это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. (см. табл. 2)

Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.

iteam.ru


Смотрите также