Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи. Быстрорастущий бизнес


Обзор быстрорастущих видов бизнеса

бизнес

Настя Костюченкова

Предположим у вас есть собственные или заемные 300-400 тысяч долларов, и вы хотите вложить их с пользой. Не будем рассматривать игру на акциях или вложения в недвижимость. И то и другое содержит немалую толику риска. Впрочем, если для вас существует Forex , то вы вряд ли читаете эту статью. А если вы вкладываете в недвижимость, то наверняка знакомы с мнением экспертов о том, что рынок сильно перегрет и может обвалиться, как это было с NASDAQ и т.п. Если вы сторонник не только быстрорастущих, но и менее рисковых доходов, то из развивающихся высокими темпами отраслей лучше выбрать те, у которых не только быстрорастущий, но и емкий рынок, с запасом 6-8 лет. Тогда можно не только впрыгнуть на подножку летящего вверх экспресса прибыльности, но и спрыгнуть с него, когда темпы роста отрасли станут замедляться.

Что общего между Баден-Баденом, Карловыми Варами, и Мертвым морем? C грязевых и минеральных источников, рядом с гейзерами и солевыми озерами начиналась история индустрии оздоровительных и косметических центров. Их посещение – настоящий рай для души и тела. И ад для банковского счета и рабочего графика.

В посткризисной России с опозданием на 20 лет от запада начался настоящий бум: все больше парикмахерских выбрасывали половину кресел и на высвободившейся площади устанавливали оборудование по коррекции фигуры, омоложению кожи, эпиляции и борьбе с разнообразными косметическими недостатками. Бывшие «цирюльни» превращались в полу-медицинские учреждения, обзаводились штатными врачами-косметологами. Лишний вес, целлюлит, обломанные ногти, тусклые волосы, юношеские прыщи, старческие морщины – не счесть проблем, на которых зарабатывает сегодня индустрия красоты. Поэтому каждый месяц по несколько салонов красоты и центров СПА открывается в Москве, Санкт-Петербурге и других городах страны. Эксперты Магазина Готового Бизнеса оценивают эту отрасль как одну из самых быстрорастущих и даже открыли консультационный пункт для желающих создать новый салон или купить действующий. Ведь если в маленькой Италии уживаются 160 тысяч салонов красоты, то в России их всего лишь пять тысяч! В Италии уже принят закон, запрещающий открывать новый салон ближе ста метров друг от друга, тогда как в Москве салоны отстоят друг от друга порой на километры. Последний писк индустрии красоты – центры СПА. Посетить SPA-салон – все равно, что съездить на курорт. Здесь к услугам клиента и сауна, и турецкая баня, и ванны с минеральными добавками, и даже само «море» в виде баночек с морскими грязями и солями, призванных радикально оздоровить и омолодить кожу. В общем, в спа-салоне можно исполнить любой каприз. В борьбе с проблемами веса и кожи уповать на какой-либо один чудодейственный метод бессмысленно, поэтому в спа-салоне с телом «работают» комплексно: грязевые пиллинги, душ Виши, массаж, обертывания, разнообразные бурлящие гидромассажные ванны SPA, турецкие, бани не только снимают стрессы, расслабляют, успокаивают нервы, но и стимулируют кровообращение, способствуют выведению шлаков через кожу.

Нездоровый климат и рост благосостояния нашего городского населения требует ответа в виде услуг, которые помогут населению чувствовать себя более здоровым и работоспособным. Россияне начинают ценить СПА и готовы за это дорого платить. Ведь для них СПА - это возвращение к жизни с помощью воды, минералов, солей и других полезных веществ, а также водных и оздоровительных массажей. Приглядитесь - из дверей СПА-салонов обычно выходят загадочно улыбающиеся люди, с отблесками блаженства на сетчатке глаза. Совсем такие, как позапрошлом веке.

Комментарий экспертов Магазина Готового Бизнеса («МГБ» стала первой фирмой, помогающей инвесторам продать или купить действующий бизнес, в частности через МГБ ежемесячно покупается несколько салонов красоты, в начале 2003 года стартовала спецпрограмма « Создание салона красоты и центра СПА под ключ »):

Мы оцениваем индустрию красоты возможно как самую перспективную для инвестиций в сфере услуг. Считаем, что роста продлится 10-15 лет, затем он достигнет точки насыщения. В 2003 году СЭС принял новые, гораздо более жесткие санитарные нормы, в результате большинство бывших парикмахерских обречено на скорое закрытие, это лишь вопрос времени. Таким образом предложение услуг еще более сузится, тогда как спрос населения очевидно нарастает. Для создания салона красоты требуется 120-180 метров площади. Салон с зоной СПА нуждается уже в 300 метрах. Отделение СПА не любит тесноты. Доход салона красоты складывается из стоимости всех процедур за минусом расходов (аренды помещения, оплаты персонала, амортизации оборудования, себестоимости косметики и т.п.) и розничной наценки на профессиональную косметику, которая реализуется клиентам для домашнего использования. Обычно затраты на оборудование окупаются на третий – четвертый месяц его использования. Если к этому времени у салона складывается постоянная клиентура хотя бы в тридцать – семьдесят человек, то можно уверенно рассчитывать на доход в десять-пятнадцать тысяч долларов в месяц (средний клиент оставляет в салоне 200-300 долларов). Еще тысячу - две долларов в месяц приносит торговля косметикой. Таким образом, вложив в старт салона 100-300 тысяч долларов, через год удается не только вернуть вложенные средства, но и обеспечить себе в дальнейшем 30-40% на вложенный капитал.

История торговли напоминает битву Карфагена и Рима. Еще недавно на нашем продовольственном рынке было выгодней заниматься оптовой торговлей, чем розницей, и магазины тихонечко дышали на ладан. С появлением серьезных западных инвесторов, по крайней мере в крупных городах ситуация стала меняться на противоположную. (В Москве розничную торговую сеть постепенно прибрали к рукам французский Ашан, турецкий Рамстор, немецкая Метро, и «детки» крупных российских холдингов Перекресток и Седьмой Континент).

Ныне розничные сети сурово диктуют производителям и оптовикам свои условия. Только за право выставить товар в торговом зале необходимо внести «входную плату» в размере нескольких тысяч долларов. При этом отсрочка платежа доходит до нескольких месяцев. Поэтому в текущий момент независимому инвестору, располагающему 300-500 метрами весьма резонно открывать супермаркет. Здесь можно обратить внимание на возможность влиться в крупную сеть супермапкетов «Копейка». По условиям торговой сети “Копейка”, использующей технологии франчайзинга, например, затраты на полный комплект оборудования для магазина площадью 350-400 кв. м. составляют $ 300 тыс. Система франчайзинга оказывается взаимовыгодной для двух сторон по нескольким причинам. Для франчайзера во-первых, это эффективное средство роста, не требующее вложений средств в оборот. Размер экономии несложно вычислить. Инвестор получает возможность развиваться, не покупая новых торговых площадей, дефицит которых отмечают ритейлеры. С точки зрения франчайзи работа под маркой сетевой компании является своего рода гарантией “выживания” бизнеса. По статистике, среди независимых компаний только 15% выживают за первые пять лет, тогда как среди франчайзинговых малых предприятий успешно развиваются каждые 7 из 8 компаний.

Комментарий экспертов ACNielsen ( ACNielsen - мировой лидер в области маркетинговых исследований, специализация в России - аудит розничной торговли, сбор информации в 36 регионах, более чем в 120 городах):

Ежегодный оборот розничной торговли в России оценивается 120-150 млрд. долл. В настоящее время доля розничного рынка Москвы (сетевые магазины) составляет около 13%, в Питере — около 10%. В 2001 году в Москве было 44 тыс. розничных предприятий по торговле продовольственными товарами. В 2002 году общие площади торговых центров выросли в 2 раза. В 2003 г. их предполагалось также удвоить. Вместе с тем обеспеченность торговыми площадями населения столицы остается крайне низкой по сравнению со среднемировым уровнем. Так, в Москве на 1000 жителей приходится только 36 кв. м торговых площадей в торговых комплексах, в то время как в Париже — 400 кв. м, Варшаве — 200 кв. м. Однако спрос на торговые площади превышает предложение в два раза. Москва уже занимает 3-е место в Европе по уровню максимальных арендных ставок торговых площадей, в то время как доля свободных площадей в столице остается одной из самых низких.

По прогнозу специалистов, розничный рынок России достигнет насыщения не раньше, чем через 6–8 лет. В период роста на рынок выйдут новые компании — как российские, так и иностранные. Существующие сети будут расширяться и объединяться, и для осуществления этих планов им потребуются крупные инвестиции, в том числе из других секторов экономики. Эксперты ожидают в 2002 г. на рынке целый ряд поглощений и объединений. Согласно планам московского правительства, к 2020 г. в Москве будет построено 300 ТЦ общей площадью 6,3 млн. кв. м.

Когда Вы в последний раз были в боулинге? А в первый? Это заморское развлечение пришло к нам совсем недавно, но покорило сердца многих горожан. Нехитрое казалось бы занятие – сбивать кегли, на самом деле совмещает одновременно азарт игры, мышечную радость и возможность общения. Универсальность этого средства развлечения позволяет ходить туда и семьями, и с друзьями, и с возлюбленными.

Боулинг-центров с каждым годом в нашей стране становится все больше и больше. Пока вы читаете эти строки, кто-то уже монтирует оборудование нового боулинга. По подсчетам экспертов в России на сегодняшний день открыто 2400 дорожек. Таким образом на каждую дорожку приходится 63 000 россиян. Тогда как в США на одну дорожку всего 2000 человек, а в странах Европы от 4000 до 9000 человек. Такое соотношение говорит нам о том, что догоняя Европу и Америку российские инвесторы могут вкладывать средства в эту сферу услуг еще лет десять с неплохими дивидендами. Здесь, правда, тоже потребуется никак не меньше 300-400 тысяч долларов . И одного желания для открытия подобного заведения будет мало – нужно знать, как это организовать. Возникнет масса вопросов – какие затраты вас ждут, будет ли прибыль, где приобрести оборудование.

Комментарий экспертов компании VIA BOWLING PRODUCTS ( VIA BOWLING - единственная компания, в течении пяти лет осуществляющая полный цикл работ по созданию мультифункциональных боулинг-центров на российском рынке).

Относительная рентабельность боулинг-центра высока, а сопоставимый относительный риск незначителен. Материальные активы сохраняют свою стоимость в течение 20 лет или более длительный период. Боулинг в целом – это прибыльный бизнес с минимальными затратами на реализацию и низкими операционными расходами, благодаря чему потребность в оборотных средствах невысока. Помимо большого дохода от самой игры боулинг предоставляет возможность инвестору получить дополнительную прибыль от сопутствующих услуг: продажи еды и напитков, бильярда и видеоигр, продажи аксессуаров. Причем, размер этой выручки сравним с выручкой от самой игры.

Каждая дорожка боулинга приносит $7 в час чистой прибыли. Средняя загрузка каждой дорожки 6-8 часов в суки. Прибавьте сюда доходы от бара, кухни, бильярда, игровых автоматов, продажи аксессуаров и прочее. Вы получите от эксплуатации боулинг-центра на 8 дорожек более $20’000 в месяц за вычетом расходов.

Поскольку переменные затраты в боулинге очень низки, валовая прибыль может превышать 90%. Окупаемость проекта в среднем без учета капитального строительства составляет 1,5 – 2 года.

Конечно же есть и другие направления бизнеса, которые растут быстро и могут долго служить своим владельцам, но о них в следующий раз...

hr-portal.ru

Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи

Кейхан Криппендорф – стратегический консультант таких компаний, как Microsoft и Johnson & Johnson, автор книги Outthink the Competition.

Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC. Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.

Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.

Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.

Начинайте сейчас, планировать будете потом

Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.

Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.

Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.

Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.

Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.

Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».

Гонитесь за невозможным

Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».

Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.

Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.

«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.

Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.

Есть ли у вас невыполнимая цель? Как вы реагируете на ее невыполнимость? Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного?

На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.

Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост

Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000. И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура? Если нет, то что нам нужно поменять?» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.

Есть проверенная на практике модель анализа таких точек – вам нужно добиться соответствия между четырьмя аспектами бизнеса: задачи, которые компания должна выполнить; люди, которые выполняют эти задачи; формальная организационная структура; неформальная практика (культура). Вот тут есть отличная статья об этой модели. Обратив внимание на эти четыре аспекта и проанализировав их взаимосвязи, вы увидите, что нужно поменять, чтобы подготовиться к 10-кратному росту.

Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:

Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.

Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.

Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.

Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.

Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:

1. Задачи, которые выполняют ваши люди

2. Сами люди, которые работают в компании

3. Ваша формальная структура

4. Ваша неформальная структура и культура

Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.

Оригинал поста – www.fastcompany.com/3006935/3-big-idea-strategies-building-fast-growing-business

ideanomics.ru

Самые быстрорастущие стартапы 2015 года

«Секрет» подводит итоги уходящего года. Пока Uber, Airbnb и Snapchat покоряли мир, более молодые команды придумывали и продвигали новые (возможно, многомиллиардные) идеи. Некоторые из них даже смогли привлечь десятки и сотни миллионов долларов и войти в клуб единорогов (тех, кто оценен более чем в $1 млрд). Мы отобрали девять компаний, выпустивших свой продукт максимум три года назад, и сумевших в 2015 покорить инвесторов, пользователей и СМИ.

Slack

Год запуска: 2014Основатели: Стьюарт Баттерфилд, Эрик Костелло, Кал Хендерсон, Сергей МурашовИнвестиции в 2015 году: $160 млн

Slack — корпоративный мессенджер, интегрирующий в один информационный канал разные диалоги, ссылки и сервисы, обычно используемые в работе, например Dropbox, Google Docs и социальные сети. Сервис позволяет отслеживать прогресс в работе над различными проектами на одной платформе и избавляет коллег от необходимости параллельно общаться на других площадках.

Запущенный в 2014 году одним из основателей фотосервиса Flickr Стюартом Баттерфилдом мессенджер стал одним из самых быстрорастущих бизнес-приложений в истории: спустя девять месяцев после официального запуска компания привлекла $120 млн от Google Ventures и других инвесторов и была оценена в $1,12 млрд.

В апреле этого года Slack закрыл инвестиционный раунд на сумму $160 млн при оценке в $2,8 млрд. В октябре Баттерфилд заявил, что его сервисом пользуется 1,7 млн человек. Сегодня Slack оценивается в $3 млрд. Его основатели рассчитывают, что к концу года выручка компании составит $30 млн.

Avant

Основатели: Альберт Гольдштейн, Джон Сун и Пол Жанг

Год основания: 2012

Инвестиции в 2015 году: $725 млн

Сервис беззалогового кредитования Avant использует собственную технологию для определения кредитоспособности заёмщика. При этом компания не раскрывает, как именно определяет уровень риска и ставку. Avant занял нишу клиентов со средним доходом или проблемной кредитной историей, которым часто отказывают традиционные банки. Средний заём в Avant — $6000, а максимальный — $35 000. Если во время прохождения стандартных процедур на сайте у системы не возникает вопросов к клиенту, ему автоматически одобряют кредит и фиксирует процентную ставку (она колеблется от 9% до 39%).

Свой первый кредит Avant обеспечил в 2013 году, а в этом году преодолела отметку в $1 млрд кредитов, полученных пользователями через сайт avant.com.

В апреле 2015-го Avant запустил проект Avant Institutional Marketplace, через который институциональные инвесторы могут перекупить обязательства по кредитам. Это позволяет компании распределять риски.

За три года компания привлекла $1,4 млрд инвестиций от венчурных фондов. Осенью она привлекла $325 млн инвестиций и вошла в клуб единорогов — компаний с капитализацией больше $1 млрд долларов.

Zenefits

Основатели: Паркер Конрад, Лакс Срини

Год основания: 2013

Инвестиции в 2015 году: $500 млн

Zenefits позволяет предпринимателям и HR-менеджерам управлять сотрудниками компании через одну универсальную платформу. Эта облачная платформа для управления человеческими ресурсами, работающая по модели фримиум. Её основные функции — наём и адаптация сотрудников, зарплата, бонусы, отпуск — бесплатны. Zenefits зарабатывает на дополнительных функциях, например выполняет роль страхового брокера — когда отдел кадров оформляет страховку через Zenefits, компания получает комиссию.

Через восемь месяцев после запуска компания заработала первый $1 млн. В конце 2014-го Zenefits перешагнула отметку в $20 млн выручки — в 20 раз больше, чем заработала в 2013-м. Лидеру в сфере облачных технологий Salesforce потребовалось четыре года, чтобы приблизиться к этой цифре.

Журналисты писали, что подобно тому, как Uber меняет индустрию такси, Zenefits меняет консервативную страховую отрасль. Компанию даже заблокировали в штате Юта в результате лобби страховщиков.

Zenefits называют самой быстрорастущей в сфере облачных технологий за всю историю. За время своей работы компания привлекла больше $1 млрд инвестиций, в частности от Юрия Мильнера, фондов Andreessen Horowitz и General Catalyst Partners. В апреле 2015-го проект оценили в $4,5 млрд.

Jet

Основатель: Марк Лор

Год основания: 2013

Инвестиции в 2015 году: $490 млн

Jet.com — это маркетплейс, предлагающий товары по заниженным ценам. Изначально Jet должен был стать онлайн-аналогом Costco, то есть зарабатывать не на комиссии от продажи товаров, а за счёт ежегодного членского взноса в размере $50. Основатель компании Марк Лор рассказывал, что в Jet есть несколько инструментов, позволяющих снизить цену — например, площадка учитывает расстояние между пользователем и желаемым товаром. Кроме того, клиентам Jet обещали скидки при выборе тех или иных опций — например, если они откажутся от возможности вернуть товар или будут платить дебетовой картой, а не кредитной.

Ещё до своего официального запуска в июле этого года Jet, провозгласивший себя убийцей Amazon, сумел привлечь $230 млн. Не имея прототипа, в феврале 2015 года компания получила ещё $140 млн от Bain Capital Ventures, Accel Partners, General Catalyst Partners, Goldman Sachs и Google Ventures. Одна из причин, по которой проект сразу приглянулся инвесторам и СМИ, заключалась в том, что его основатель Марк Лор в 2010 году уже проявил себя на рынке онлайн-ритейла, продав Amazon за $545 млн свою объединявшую девять e-commerce-платформ компанию Quidsi.

По данным компании Channel Advisor, за первый месяц работы с момента запуска в июле 2015 года на сайте Jet зарегистрировалось больше 150 000 человек, а предложенные площадкой цены были на 10–15% ниже, чем на Amazon. В ноябре Jet привлекла ещё $350 млн инвестиций, а в октябре неожиданно решила сменить бизнес-модель и отказалась от членских взносов в надежде привлечь более широкий круг покупателей и, что ещё важнее, брендов, не желающих ассоциироваться с дискаунтерами.

Affirm

Основатели: Макс Левчин, Натан Геттингс, Джеффри Кадиц

Год основания: 2012

Инвестиции в 2015 году: $275 млн

Сооснователь PayPal Макс Левчин, сооснователь Palantir Technologies Натан Неттингс и сооснователь нескольких софтверных компаний Джеффри Кадиц запустили сервис мгновенного кредитования Affirm, чтобы помочь магазинам было удобнее продавать товары потребителям. Компания встраивает свою кнопку в магазинах-партнёрах к каждому товару с предложением купить его в кредит. Технология Affirm рассчитывает кредитную ставку для заёмщика, опираясь на базы данных: социальные сети, оплату телефона, покупки в других магазинах и другие. Пользователь может оплатить товар в течение месяца, трёх, полугода или года.

Ставка — от 0 до 30% в зависимости от кредитной истории, чаще всего она равна 15–20%. Affirm проводит операции по кредитам сам и зарабатывает на проценте, магазины благодаря работе с сервисом получают новые возможности. По данным Affirm, уровень конверсии увеличивается на 20%, когда пользователи могут получить кредит мгновенно. У Affirm больше 100 магазинов-партнёров. На одном из сайтов, Ice.com, можно приобрести кольцо с сапфиром за $708 в рассрочку на год под 20% с ежемесячной оплатой $65,6.

Компания старается привлекать клиентов не только возможностью взять кредит, но безопасностью системы и прозрачностью цены, которую она гарантирует.

В этом году Affirm решил предлагать услуги не только физическим лицам, но и малым бизнесам. В мае 2015-го компания привлекла $275 млн инвестиций, в общей сложности она подняла $320 млн.

Blue Apron

Год запуска: 2012

Основатели: Мэтт Зальцберг, Илья Папас и Мэтью Вадьяк

Инвестиции в 2015 году: $135 млн

Стартапы, предлагающие «конструктор блюд» (комплект необходимых ингредиентов и рецептов для приготовления блюд дома. — Прим. «Секрета»), на американском рынке начали массово появляться и быстро расти в 2012 году. Их успех не даёт покоя российским предпринимателям, придумавшим и запустивших аналоги успешных иностранных проектов Blue Apron, Plated и Hello Fresh. Лидером на американском рынке сегодня является компания Blue Apron, доставляющая каждый месяц больше 5 млн рецептов и ингредиентов к ним. При этом ещё в июне этого года компания доставляла всего 3 млн наборов для приготовления обеда, а в ноябре прошлого — 1 млн. Месячная выручка компании сегодня составляет больше $40 млн.

Blue Apron начала обгонять своих главных конкурентов ещё в 2013 году. Одна из причин популярности обедов этой компании — относительная дешевизна. Подписка на комплект из трёх блюд на двоих обходится пользователям в $59,94 в неделю ($9,99 за блюдо с человека), а на «семейный» комплект, рассчитанный на четырёх человек, — в $139,84 в неделю ($8,74 с человека) за четыре разных блюда. У ближайшего конкурента компании, стартапа Hello Fresh, подписка на двоих стоит $69 ($11,50 с человека), а на четверых — $129 ($10,75 с человека) за три блюда.

В апреле прошлого года Blue Apron привлекла $50 млн при оценке компании в $500 млн. В июне этого года стартап привлёк ещё $135 млн — на этот раз компанию оценили в $2 млрд.

Docker

Год запуска: 2013

Основатели: Соломон Хайкс

Инвестиции в 2015 году: $113 млн

Docker облегчает жизнь программистам и компаниям, выпускающим и управляющим приложениями в облаке. Это программное обеспечение, с помощью которого приложение можно по частям «упаковать» в специальные виртуальные контейнеры и транслировать через облако на любой тип устройства.

Основатель компании Соломон Хайкс с парой друзей начал работать над Docker, называвшимся тогда dotCloud, ещё в 2008 году в подвале дома своей матери. Рассказать о Docker широкой публике Хайкс решился в марте 2013 года на конференции для Python-разработчиков PyCon. Предприниматель не думал, что его проект будет интересен многим, но в зале неожиданно оказалось 900 слушателей. Растерявшись, он вывел на большой экран страницу с кодом и надписью «Hello wowrld», но опечатка не помешала проекту Хайкса покорить присутствующих. За год со дня выпуска Docker команда стартапа увеличилась с 30 до 120 сотрудников, а партнёрами компании захотели стать такие игроки, как Amazon, Microsoft, VMware, Dell, HP, eBay, Yelp и Spotify.

Сегодня Docker оценивается в $1 млрд: в апреле этого года компания привлекла $95 млн инвестиций, а в ноябре — ещё $18 млн. Общий объём инвестиций в компанию с момента запуска и на конец 2015 года составил $180 млн.

ClassPass

Год запуска: 2013

Основатели: Паял Кадакия, Мария Биггинс

Инвестиции в 2015 году: $70 млн

Нью-йоркская компания ClassPass предлагает своим пользователям заплатить $125 в месяц и посещать занятия в любом из 2000 участвующих в программе фитнес-клубов и спортивных залов с небольшим ограничением — каждое занятие можно посетить лишь три раза в месяц. Купивший подписку ClassPass пользователь может делать упражнения в спортзалах Лондона, Ванкувера, Сиднея, Нью-Йорка и десятка других городов.

Основательница ClassPass, с детства увлекавшаяся танцами, Паял Кадакия изначально пыталась создать сервис по поиску спортивных площадок и бронированию занятий под названием Classtivity, но этот проект оказался неудачным. В итоге Кадакия переключилась на создание подписки по фиксированной цене и в июне 2013 года запустила программу ClassPass. В первый год через ClassPass было забронировано больше 50 000 занятий, в 2014 году количество броней увеличилось до 1 млн, а в 2015 — до 4,5 млн. В марте прошлого года компания привлекла $2 млн, в сентябре — ещё $12 млн, а спустя всего четыре месяца, в январе 2015-го, ещё $40 млн при оценке в $200 млн. Последние инвестиции в ClassPass составили $30 млн в ноябре этого года.

Instacart

Год запуска: 2012

Основатели: Апурва Мехта, Макс Маллен, Брэндон Леонардо

Инвестиции в 2015 году: —

Основанная в Сан-Франциско компания Instacart на слуху уже несколько лет. Она позволяет пользователям легко и быстро заказать продукты из разных магазинов на дом, при этом среднее время доставки не превышает 1 часа. Instacart не только отвечает за доставку, но и самостоятельно назначает цену товарам — наценка может составлять 10–20%, а за доставку придётся заплатить $3,99.

Сегодня стартап работает в 18 городах США и предлагает товары из таких магазинов, как Whole Foods и Costco. В штате компании работает больше 300 человек, а на неполной занятости — 1700.

В начале 2015 года журнал Forbes поставил Instacart на первое место в рейтинге многообещающих компаний Америки. С 2013 по 2014 год выручка компании выросла больше чем в десять раз и в январе 2015 года составляла $100 млн. За три года существования компания сумела привлечь $250 млн и войти в клуб единорогов — сегодня Instacart оценивается в $2 млрд.

Другие итоги года — 2015

7 самых дорогих зрелищ и представлений 2015 года

Самые быстрорастущие стартапы 2015 года

Реформаторы, менявшие мир в 2015 году

Как изменится наша жизнь в 2016 году: Главные экономические тренды

Это провал: Главные бизнес-неудачи года

Владимир Милов: Люди перестали верить, что станет лучше

Андрей Мовчан. Почему Россия прокрастинирует и чем это кончится

Предприниматели года в России

Россияне, поразившие мир в 2015 году

Предприниматели года в мире: 2015

10 бизнес-скандалов года

Самые успешные герои поп-культуры — 2015

10 изобретений, поразивших мир в 2015 году

В подготовке материала участвовала Настя Черникова

secretmag.ru

Forbes опубликовал рейтинг самых быстрорастущих технологических компаний — 2017. Фото | Технологии

К Grubhub на вершине рейтинга присоединились такие компании как Arista Networks (3 место, +46%) и Ellie Mae (5 место). Сетевое оборудование Arista активно использует компания Cisco в битве за рынок сетевых 100-гигабитных коммутаторов. Акции Ellie Mae увеличились более чем на 1400% с момента выхода на IPO в 2011 году, поскольку инвесторы увидели большую ценность в автоматизации процесса ипотечного кредитования для мелких кредиторов.

Звездой рейтинга в этом году стала Veeva Systems – компания, показавшая заметный рост акций благодаря инвестициям своего основателя и исполнительного директора Питера Гасснера. Компания занимается разработкой программного обеспечения для крупнейших фармацевтических компаний. Заняв восьмое место в рейтинге этого года, компания стала второй самой быстроразвивающейся корпоративной технологической компанией, которая когда-либо получала $500 млн дохода, и со своей новой платформой для приложений Veeva Vault мчится к показателю в $1 млрд. Средник рост продаж — 37%.

В ежегодном списке Forbes есть и такие гиганты как Facebook (2 место): социальная сеть Марка Цукерберга, соединившая 2 млрд пользователей, за последние годы пополнилась сервисами Instagram и WhatsApp. Средний рост продаж за три года составил 51%. Ретейлер Amazon.com Джеффа Безоса расположился на 19 месте со средним ростом продаж за три года в 22%. Компании удалось обойти игрока цифровых платежей PayPal, которая отделилась от eBay, чтобы вернуться в ряды публичных компаний в 2015 году. Замыкает рейтинг владелец поискового гиганта Google — компания Alphabet. Под руководством основателя поисковика и главного исполнительного директора Alphabet ее продажи в среднем выросли за три года на 14%.

Смотрите также: Самые успешные венчурные инвесторы мира — 2017: рейтинг Forbe

www.forbes.ru

3 больших идеи — Бизнес-идеи, бизнес-планы, бизнес-советы

Кейхан Криппендорф – стратегический консультант таких компаний, как Microsoft и Johnson & Johnson, автор книги Outthink the Competition.

Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC.Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.

Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.

Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.

Начинайте сейчас, планировать будете потом

Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.

Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.

Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.

Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.

Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.

Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».

Гонитесь за невозможным

Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».

Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.

Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.

«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.

Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.

Есть ли у вас невыполнимая цель? Как вы реагируете на ее невыполнимость? Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного?

На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.

Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост

Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000. И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура? Если нет, то что нам нужно поменять?» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.

Есть проверенная на практике модель анализа таких точек – вам нужно добиться соответствия между четырьмя аспектами бизнеса: задачи, которые компания должна выполнить; люди, которые выполняют эти задачи; формальная организационная структура; неформальная практика (культура). Обратив внимание на эти четыре аспекта и проанализировав их взаимосвязи, вы увидите, что нужно поменять, чтобы подготовиться к 10-кратному росту.

Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:

Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.

Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.

Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.

Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.

Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:

1. Задачи, которые выполняют ваши люди

2. Сами люди, которые работают в компании

3. Ваша формальная структура

4. Ваша неформальная структура и культура

Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи

idea-boom.ru

50 самых быстрорастущих компаний России :: Бизнес :: РБК

Новый рейтинг быстрорастущих российских компаний учитывает финансовые результаты за 2011–2014 годы. Несмотря на санкции, обвал цен на нефть и девальвацию рубля, десятки фирм продолжают расти фантастическими темпами

Антипинский НПЗ (№14 в рейтинге быстрорастущих компаний РБК 50) — головное предприятие группы компаний New Stream, крупнейший в России независимый нефтеперерабатывающий завод, основным владельцем которого является председатель его совета директоров Дмитрий Мазуров (Фото: Федор Телков для РБК)

Печатная версия опубликована в журнале РБК № 12 за 2015 год

Методика составления списка за последний год не поменялась, временной период изменился совсем чуть-чуть (2010 год исчез, а 2014-й добавился), но состав участников обновился радикально. Достаточно сказать, что три лидера нынешнего рейтинга быстрорастущих компаний попали в него впервые (в прошлом году их не было даже в топ-30), а в целом новичками рейтинга являются 37 компаний из 50.

Авторы методики: Андрей Бабицкий, Игорь Терентьев

Над рейтингом работали: Мария Жолобова, Алексей Пастушин, Денис Пузырев, Ксения Шамакина

Подробнее о результатах исследования

www.rbc.ru

Как построить быстрорастущий бизнес

Кейхан Криппендорф – стратегический консультант таких компаний, как Microsoft и Johnson & Johnson, автор книги Outthink the Competition.

Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC. Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.

Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.

Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.

Начинайте сейчас, планировать будете потом

Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.

Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.

Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.

Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.

Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.

Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».

Гонитесь за невозможным

Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».

Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.

Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.

«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.

Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.

Есть ли у вас невыполнимая цель Как вы реагируете на ее невыполнимость Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного

На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.

Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост

Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000. И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура Если нет, то что нам нужно поменять» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.

Есть проверенная на практике модель анализа таких точек – вам нужно добиться соответствия между четырьмя аспектами бизнеса: задачи, которые компания должна выполнить; люди, которые выполняют эти задачи; формальная организационная структура; неформальная практика (культура). Обратив внимание на эти четыре аспекта и проанализировав их взаимосвязи, вы увидите, что нужно поменять, чтобы подготовиться к 10-кратному росту.

Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:

Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.

Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.

Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.

Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.

Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:

1. Задачи, которые выполняют ваши люди

2. Сами люди, которые работают в компании

3. Ваша формальная структура

4. Ваша неформальная структура и культура

Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.#dwlife #инвестиции #bitcoin #успех #бизнес #mlm #путешествия Контакты:

Адрес: Товарная, 57-В, 121135, Москва,

Телефон:+7 971-129-61-42, Электронная почта: [email protected] идеи для бизнеса с нуля

Как построить быстрорастущий бизнес

Опубликовано 17.12.2017, автором Aleksey, в разделе Новости

lossless71.ru