Шесть шагов к построению успешного цифрового бизнеса по версии Gartner. Цифровой бизнес


50 Digital Business Cases - Цифровой Бизнес

Share | Tweet | Share | Pin It | +1 | print | email

Kакие примеры Цифрового Бизнеса вы знаете? Сколько можно говорить об Uber, Tesla, Google… Предлагаю посмотреть на других представителей Digital Business.

50 Digital Business Cases

Сегодня существует достаточное число примеров и самых разных бизнес-моделей. Не важно в каком сегменте вы работаете, в B2C или B2B, разрабатываете свои собственные продукты или оказываете услуги, следующие 50 примеров помогут вам начать двигаться в направлении Digital.

Развитие и бурное проникновение сенсоров в нашу жизнь, возможности анализа данных в реальном времени и искусственный интеллект меняют существующие отрасли и экосистемы.

Цифровой Бизнес появляется на стыке физических и цифровых миров, формируя новые бизнес-модели, продукты и услуги.

Многие примеры успешно прошли проверку временем, а каким-то только предстоит завоевать популярность у клиентов.

  1. Airbus  использует  3D принтер для печати более 1000 деталей в A350 XWB
  2. «Умный мяч» от Adidas позволяет отрабатывать технику удара в футбол, анализируя на смартфоне множество параметров, поступающих с мяча во время удара и полета.
  3. Audi в альянсе с Amazon и DHL предлагают доставку товаров в багажник вашего автомобиля. На время доставки сотруднику DHL доступно местоположение автомобиля и цифровой ключ для доступа к багажнику.
  4. Goldcorp активно строит Internet of Things в своих шахтах для отслеживания рабочих и техники, а также контроля вентиляции
  5. Novartis  и Otsuka Pharmaceutical вывели на рынок первые «цифровые таблетки» — таблетки с сенсором, позволяющие отследить факт приема лекарства пациентом.
  6. 3M успешно продает цифровые стетоскопы с подключением по Bluetooth
  7. AstraZeneca и Adherium  разрабатывают цифровые ингаляторы, позволяющий контролировать и анализировать причины астмы
  8. AzkoNobel Dulux использует дополненную реальность, чтобы продемонстрировать как будут выглядеть стены, после использования выбранной краски.
  9. GE Industrial Internet — как улушить обслуживание своих товаров с помощью IoT. Выступление Jeff Ilmet: State of the Industrial Internet
  10. Цифровые уборные от SCA — еще один пример повышения эффективности обслуживания.
  11. Bigbelly оснащает улицы «Умными Урнами», которые самостоятельно уплотняют мусор и посылают сигналы при наполнении в централизованную службу сервиса.
  12. Сельско-хозяйственная компания Monsanto купила Data Science бизнес Climat Corp, позволяющий анализировать влияние микроклимата на фермерские хозяйства и давать рекомендации фермерам.
  13. FedEx SenseAware  — сенсор контролирует местоположение груза, температуру и свет вокруг и передает информацию в централизованный сервис на всем пути маршрута.
  14. Страховая компания Generali Insurance приобрела технологический стартап My Drive Solutions для исследования поведения водителей и анализа данных, поступающих с автомобилей. Сам процесс поиска стартапа — пример нового тренда «Techqusition».
  15. Глобальная страховая компания Munich Re запустила PLUGandPLAY Стартап акселератор — 12-недельная программа для технологических IoT стартапов. Еще один хороший пример Открытых Инноваций.
  16. Фармацевтическая компания Roche заключила соглашение с Qualcomm о мониторинге и анализе данных, поступающих с устройств пациентов для повышения эффективности своих услуг и продуктов.
  17. Компания Simavita специализрцется на удаленном мониторинге пожилых пациентов с использованием Цифровых устройств и инновационных подходах к обслуживанию.
  18. Отели Starwood оснащаются системой SPG Keyless, которая позволяет гостям зарегистрироваться и получать доступ к своей комнате с помощью цифрового ключа на смартфоне.
  19. SteadyServ iKeg  — это «Умные пивные кеги», которые сообщают сколько пива в них еще осталось. Данными можно делиться с дистрибуторами в реальном времени, чтобы оптимизировать процесс поставки.
  20. Почта Швейцарии экспериментирует с доставкой посылок с помощью дронов, решая проблему последней мили.
  21. UPS Stores предлагает своим посетителям воспользоваться услугами 3D  печати в более, чем 100 точках США
  22. Babolat одним из первых принес цифровой мир в игру — «умная теннисная ракетка» позволяет анализировать матч на смартфоне и ваши действия как игрока.
  23. Coca-Cola  устанавливает вендинговые машины, которые делают напиток из ваших любимых ингредиентов. Все что нужно — это «собрать» свой напиток на смартфоне и передать QR код аппарату.
  24. DeWalt для своих строительных инструментов предлагает «умные батареи», передающие на смартфон данные о своем состоянии и уровне заряда. Можно управлять всей стройкой с телефона и не допускать простоев.
  25. Diageo тестирует NFC технологии для своих напитков премиального сегмента. «Умная бутылка» Johnie Walker расскажет потребителю весь свой путь через поставщиков и позволит гарантировать качество товара.
  26. Часовая компания Fossil начинает предлагать «умные часы». Стратегический шаг в цифровой бизнес.
  27. Hasbro предлагает вам напечатать игрушки ваших любимых героев — 3D печать на заказ.
  28. Hershey’s приступил к 3D печати шоколада.
  29. Еще в 2014 году Honda открыла доступ к моделям своих концептуальных автомобилей для 3D печати
  30. Приложение Makeup Genius App от L’Oreal позволяет с помощью дополненной реальности подобрать себе макияж.
  31. Популярность Minecraft не дает покоя Lego, которая создает Digital мир в новой игре Lego Worlds 
  32. Nestle создала систему BabyNes и приложения для контроля и управления кормлением детей. Аля Nespresso для детского молока.
  33. Очки для лыжников с дополненной реальностью от Oakley.
  34. «Умные зубные щетки» от P&G контролируют все, что только возможно и позволяют передавать информацию удаленно.
  35. Финская кофейная компания Paulig предлагает «умные кофейные чашки», использующие тепловую энергию кофе для показа изображений на чашке.
  36. Ralph Lauren создал футболку, передающую данные о физическом состоянии атлета в реальном времени на смартфон
  37. Цифровые сигареты Vuse стали самым быстро-растущим сегментом табачной компании R.J. Reynolds
  38. Страховая компания Allstate будет использовать дроны для оценки ущерба и разрушений
  39. Приложение Aviva Drive App собирает данные о вождении и может передаваться в страховые компании для получения скидки в Англии.
  40. Barclays предлагает своим клиентом опцию оплаты с помощью носимых NFC устройств.
  41. British Gas разрабатывает умные термостаты для управления теплом дома с помощью смартфона. Сможет ли конкурировать с Google Nest покажет время.
  42. На улицах Лондона с помощью дополненной реальности можно ориентироваться и находить необходимые городские сервисы
  43. В Монреале с помощью смартфона можно в реальном времени видеть маршруты снегоуборочных машин и состояние снега на улице при планировании маршрутов.
  44. Виртуальный «Try at Home» сервис от IKEA — каталог с дополненной реальностью.
  45. Страховая компания John Hancock предлагает своим клиентам бесплатные устройства Fitbit для контроля образа жизни.
  46. Обувная компания Scarosso использует технологии 3D сканнирования, для создания обуви «точно по ноге» своих клиентов.
  47. «Amazon Dash Button» — небольшая физическая кнопка, устанавливаемая в любом месте, может автоматически заказывать определенный товар при нажатии, тем самым делая покупку там, где она необходима.
  48. Tory Burch и Fitbit создали коллекцию умных ювелирных украшений.
  49. Производитель спортивной одежды Under Armour продолжает скупать компаний-лидеров на рынке мобильных фитнесс приложений, двигаясь к заявленной цели «сделать все продукты компании умными»
  50. MagicBands от Disney — как с помощью носимых устройств создать совершенно новые впечатления для посетителей и оптимизировать свои бизнес-процессы

С каждым днем примеров становится все больше.

Основная причина, по которой волну цифрового бизнеса не остановить в том, что

Впервые в истории производители товаров смогли получить доступ непосредственно к потребителю и тому, как используется их товар на самом деле.

Добро пожаловать в Digital Business!

Вопрос:  Какие из представленных примеров на ваш взгляд перейдут в общий тренд?

Share | Tweet | Share | Pin It | +1 | print | email

denreymer.com

Цифровой бизнес и его комплексность

На прошедшей неделе исследовательская компания Gartner объявила о развитии нового явления, которое изменит производственный мир: цифрового бизнеса. Презентация сопровождалась барабанной дробью и фанфарами.

Согласно исследовательской компании Gartner, цифровой бизнес основан на развитии Интернета Всего – данный термин предложен компанией Cisco. В Gartner полагают, что с объединением цифрового бизнеса и Интернета Всего, изменятся три составляющие индустрии: бизнес-процессы, бизнес-модели и бизнес-возможности. Осталось невыясненным, почему в Gartner не использовали существующие термины, описывающие схожее явление: «промышленный Интернет» (введенный компанией General Electrics) или «киберфизические системы» (приведен Национальным институтом науки и технологии).

Бизнес-возможности

Согласно Gartner, существующие производственные процессы и получаемые из них продукты будут все полнее и стремительнее преобразовываться в цифровую форму. Продолжающийся переход производственных процессов к цифровой форме позволяет не только совершенствовать существующие продукты и сервисы, но и разрабатывать новые. Как существующие, так и новые продукты и услуги будут характеризоваться тем, что помимо физической формы они будут обладать цифровой формой, на основании которой и были разработаны. По утверждению Gartner, набирающий обороты переход к цифровой форме продуктов и сервисов поставит под сомнение существующие бизнес-модели ввиду новых возможностей подключения к сети, обмена информацией, визуализацией в реальном времени процессов производства и каналов поставки.

Цифровые продукты и сервисы приведут к появлению новых бизнес-моделей. Они будут предназначены для более гибкого реагирования существующих предприятий на стремительно меняющиеся рыночные условия и шаги конкурентов. Предприятиям необходимо научиться адекватно справляться с непрерывным потоком изменений на существующих рынках и оперативно подстраивать свои производственные процессы под эти изменения. Моменты, когда изменения на рынках пересекаются со способностью воспользоваться ими, называются бизнес-возможностями: «Это временные возможности, из которых нужно успеть извлечь выгоду». По мнению Gartner, сочетание цифровых процессов, цифровых продуктов и сервисов, и способности предвосхитить текущие бизнес-возможности лежит в основе цифрового бизнеса.

Сила четырех измерений

Используя термин «Интернет всего», компания Cisco дает понять, что их концепция шире, чем только Интернет вещей. 8 октября 2013 года Эванс заявил в своем блоге: «Интернет вещей – лишь одно из четырех измерений Интернета: люди, процессы, данные и вещи». Вкратце пробежимся по ним. Одним из важнейших последствий информационной революции за прошедшие десятилетия можно считать все возрастающую взаимосвязанность людей посредством таких различных технических решений, как смартфоны, планшеты, «умные» телевизоры или носимые датчики (в том числе на очках или даже в носках). Данная революция продолжает открывать новые возможности, что, к примеру, проявляется в изменениях, которые привнесли в нашу повседневную жизнь социальные сети и смартфоны. Само по себе развитие процессов не является чем-то новым. Долгие годы организации анализируют свои процессы, подстраивают и совершенствуют их под влиянием происходящих изменений. Разнообразие информационных возможностей дало новый способ анализа и привело к многочисленным изменениям во внутренних и внешних процессах организаций. Как точно заметил Дэвенпорт в 1993 году: «Мы только начинаем осознавать весь потенциал информационных технологий в бизнесе». Соответственно данное измерение Интернета также нельзя назвать новым. Как нельзя назвать новой и третью плоскость – техническими приложениями накапливается и хранится все большее количество данных. Экспоненциальный рост объема данных – процесс, продолжающийся с середины двадцатого века.

«Вещи»

По-моему мнению, только один важный аспект можно считать новым или особенным для Интернета вещей, Интернета Всего (люди, процессы и данные) и цифрового бизнеса (процессы, продукты и возможности). Все три эти разработки настолько уникальны по той причине, что их физические и цифровые реализации в форме киберфизических систем или «разумных машин» добавляются в уже значительно информатизированный и индустриализированный мир. И вместе с тем, их появление окажет серьезное влияние на существующую промышленность. В немецкой инициативе «Индустрия 4.0» это описывается следующим образом: «В будущем предприятия будут создавать глобальные сети, объединяющие их машины, складские системы и производственное оборудование в форме киберфизических систем. В промышленной среде такие киберфизические системы будут включать в себя “умные” машины, складские системы и оборудование, которые способны самостоятельно обмениваться информацией, запускать процессы и контролировать друг друга». В таких условиях цифровой бизнес обладает всем необходимым для производства и поддержки «умных» продуктов и сервисов («вещей»), которые смогут автономно выходить в сеть. Сетевые возможности упростят обмен информацией, позволят данным продуктам и сервисам выполнять их задачи все более самостоятельно.

Комплексность

Новые взаимоотношения между людьми и вещами создают новую действительность. Эта действительность будет комплекснее существующей и сформирует значительную часть нового цифрового бизнеса. Такой бизнес будет реализовываться в сети для реализации задач, не зависящих от времени и  пространства. Эти задачи теперь ставятся не только группами людей, но все больше в результате взаимодействия людей и «вещей», разделяющих ответственность при выполнении задач. Новая действительность, тем не менее, потребует большого количества исследовательской работы и разработки, а барабанная дробь и фанфары могут стать самой большой помехой.

О Бене ван ЛиреБен ван Лир возглавляет отдел по работе с клиентами в компании Centric. Он задействован в исследовательской деятельности и анализе разработок в области сопряжения организационных и технических вопросов для разных сегментов рынка.

 

Оригинал - http://www.centric.eu/NL/Default/Themas/Blogs/2013/11/13/Digital-business-and-complexity

Перевод - Павел Корнилов

internetofthings.ru

Шесть шагов к построению успешного цифрового бизнеса по версии Gartner

22 Мая, 2014 10:55

Олег Николаев

Аналитики Gartner прогнозируют, что недостаток знаний и опыта в цифровом бизнесе приведет к тому, что к 2017 году около 25% компаний потеряют свою конкурентоспособность на рынке. Дело в том, что цифровой бизнес меняет способ восприятия технологий, превращая их из инструмента поддержки в основной генератор инноваций, дохода и рыночного роста.

«ИТ-директоры и ИТ-профессионалы, которые считают, что термин «цифровой бизнес» означает нечто сродни ИТ, глубоко ошибаются, — заявил Кэн МакДжи, вице-президент и партнер Gartner. — На самом деле цифровой бизнес не есть синонимом ИТ, поскольку направлен на такие показатели как прибыль, рыночная стоимость, доля рынка и привлечение заказчиков. Несомненно, информация и технологии помогают построить платформу для цифрового бизнеса, однако это лишь часть комплексной картины».

Бизнес уже давно применяет информацию и цифровые технологии как средство эффективности и продуктивности. Однако в цифровом бизнесе именно информационные технологии выходят на первый план. Gartner определил шесть критически важных шагов, которые позволят ИТ-директору и другим топ-менеджерам построить успешную цифровую компанию и поменять правила игры в бизнесе.

Шаг 1: Создание правильного типа мышления и общего понимания

Цифровой бизнес — это не просто расширенное использование технологий. Лидеры цифрового бизнеса должны рассматривать технологии совсем под другим углом зрения, чем ранее. Это не есть средство, к помощи которого можно прибегнуть для достижения целей бизнеса, а источник инноваций и широких возможностей в сфере того, что может сделать бизнес. Эта новая более проктивная модель фокусируется на креативном «взрыве» и новых бизнес-моделях с целью получения конкурентных преимуществ.

Поскольку цифровой бизнес продолжает взрослеть, эволюционирующей пул возможностей получит признаки того, что называют подходящим «бизнес-моментом». Под этим термином подразумеваются «взрывоподобные переходные возможности». В контексте цифрового бизнеса так называемый бизнес-момент является кратким каждодневным моментом времени и катализатором, который задает на ходу серию событий и действий, вовлекает сообщество специалистов, бизнесы и вещи, которые в совокупности создают множественные индустрии и экосистемы. Бизнес-момент играет важную роль, поскольку вынуждает организацию задуматься о роли, которую они играют в создании потока ценностей.

Шаг  2: Лидеры должны занимать свое место

Быстро движущийся цифровой мир закрывает пробелы в цифровом лидерстве, особенно по отношению к фронт-офисным дисциплинам (которые относятся к впечатлениям клиента) и дисциплинам штаб-квартиры (которые относятся к бизнес-стратегии). Три типа современных бизнес-лидеров могут заполнить следующие лидерские вакансии:

  • Цифровой стратег
  • Цифровой маркетинг-лидер
  • Цифровой лидер бизнес-единицы

Эти роли, очевидно, будут актуальны в последующие 10 лет, но все же представляют собой лишь промежуточные позиции.

Шаг 3: Создание цифрового бизнес-центра совершенствования

Необходимо создать центр совершенства цифрового бизнеса (digital business centre of excellence, COE) для обеспечения общей точки входа, рекомендаций и возможностей для общей формации цифровой стратегии и коллективных советов, инноваций и возможностей, необходимых для исполнения.

«Начните с доступа к цифровым возможностям, — советует МакДжи. — Оцените вашу силу, слабости и потенциальные возможности, идентифицируйте новые технологии, определите какую потенциальную угрозу они могут нести. Доступ к возможностям и, в особенности, к угрозам, стартует с определения того, о чем вы ранее не думали — задачи, которая требует необходимого разнообразия для постановки новых вопросов и формирования новых путей мышления в таких задачах как совместная разработка и краудсорсинг».

Шаг 4:  Разработка стратегии для отклика на возможности и угрозы

После того как определена необходимость в цифровой стратегии, необходимо дать ответ на следующие пять пунктов:

Новые цифровые бизнес-модели. Такие модели приносят новые источники дохода и потрясающие конкурентные преимущества — но лишь на некоторый период времени. Создание новых бизнес-моделей станет почти «автоматическим» требованием по умолчанию для цифровой бизнес-стратегии.

Портфель продуктов и сервисов. В мире, который становится все более цифровым, продукты и сервисы могут быть виртуальными, без какого-либо физического присутствия.

Информация как актив. Информация и ее эффективное применение становятся стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом для цифровых бизнесов, поскольку они наиболее приспособлены для их использования. Несмотря на то, что информационная стратегия является главным элементом цифровой бизнес-стратегии, компании должны уравновешивать свое желание получить конкурентные преимущества с ограничениями, выдвинутыми законодательством, а также многочисленными этическими требованиями своих потребителей.

Технология. В цифровой организации мобильные устройства и модель BYOD (то есть, использование собственных устройств для рабочих задач) становятся более распространенными, облачные вычисления и облачные сервисы являются доминирующими, а данные всех типов собираются повсеместно. В результате, развитие и реализация эффективной технологической стратегии становятся более комплексными, чем когда-либо прежде.

Контент, медиа и каналы. Успешная цифровая бизнес-стратегия в значительной степени зависит от понимания пользовательских предпочтений в отношении каналов, сегментации и возможностей, связанных с каждым запросом.

Шаг 5: Нахождение, развитие и приобретение цифровых бизнес-навыков и ролей

Цифровой бизнес сочетает компетентность, навыки и роли, полученные не только в ИT, но и во всей организации. Цифровой бизнес является не ИT-программой, а организационным образом мыслей. Хотя цифровой бизнес имеет корни в цифровой технологии, в конечном счете, это бизнес. На принятие решений будут влиять отношения между ИT-директорами и бизнес-лидерами.

«Лидеры цифрового бизнеса осознают, что борьба за талант будет содействовать успеху или провалу в цифровом бизнесе, —  отметила Диана Морелло (Diane Morello), управляющий вице-президент в компании Gartner. – Тем не менее, в соответствии с исследованием Gartner 2014 CIO Agenda, 42% из 2339 опрошенных ИT-директоров из 77 стран сообщили, что в их ИT-организации отсутствуют необходимые навыки и способности для ответа на предстоящие вызовы цифрового бизнеса. Поскольку цифровой бизнес набирает скорость, главные ИT-директоры, HR-менеджеры и другие топ-менеджеры должны заново продумать методики поисков одаренных сотрудников, делая особый акцент на новых подходах, которые ускоряют и расширяют доступ к способным личностям, при этом сократив узкие места в традиционных последовательных процессах».

Шаг 6: Создание новых бизнес-возможностей

Принимая во внимание прогноз касательно того, что экспертиза цифрового бизнеса будет охватывать другие типы бизнеса в ближайшие 2-3 года, и учитывая, что по признанию многих, трудовые ресурсы компаний не готовы к этому, организациям придется исследовать тип дисциплин, необходимый для запуска инициатив по ведению цифрового бизнеса. Традиционные практики найма в этом случае будут малоэффективными. Вместо этого компаниям следует задуматься о запуске «бизнес-инкубаторов» и других обучающих программ по цифровому бизнесу среди всех других типов бизнеса. 

channel4it.com

О роли личности в цифровой трансформации | Вестник цифровой трансформации

Участники дискуссии форума Smart Company 2015 обсудили кадровый вопрос перехода к цифровому бизнесу.

Центральной темой форума Smart Company, который издательство «Открытые системы» этой осенью проводило во второй раз, стала цифровая трансформация бизнеса. Но если доклады пленарной и тематических сессий форума фокусировались преимущественно на технологической составляющей перехода к цифровому предприятию, то на завершающую форум дискуссию был вынесен вопрос о роли человеческого фактора в цифровой трансформации. Кто в компании может стать ее реальным драйвером – ИТ-директор, CEO или инициативные сотрудники? Как сформировать корпоративную культуру цифрового бизнеса?Недостатка в инновационных идеях сейчас нет, проблема – в их реализации, считает Ольга Горчинская, директор по исследовательским проектам компании «Форс» : «Наш опыт показывает, что можно ждать успеха от проектов цифровой трансформации, если в компании найдется яркая личность, заинтересованная в их продвижении. Было бы неплохо поставить такую деятельность на поток, но пока мы зависим от инициативы и желания действовать отдельных людей».

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий Финансового университета при Правительстве РФ и в прошлом ИТ-директор, предостерегает коллег – ИТ-руководителей – от того, чтобы концентрировать такую инициативу в своих руках: «Центром трансформации должны быть топ-менеджеры. Задача ИТ-директора – проводить “подпольную” работу, ненавязчиво подводя руководство компании к осознанию необходимости перехода к цифровому бизнесу и своей роли в этом переходе».

В том, что наличие воли руководителя компании к достижению успеха значит очень много, уверен и Никита Догадченко, руководитель направления унифицированных коммуникаций компании CTI, но при этом он отмечает, что в цифровой трансформации все же важен явный тандем CEO и CIO: «Это должна быть совместная работа ИТ и бизнеса».

Суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации

Что такое цифровой бизнес?

Показательно, что, обсуждая «кадровый вопрос» цифровой трансформации, участники дискуссии по-разному трактовали само понятие «цифрового бизнеса». Приходится признать: даже среди специалистов нет пока четкого понимания, реализуются ли с его помощью принципиально новые бизнес-модели или просто переводятся существующие процессы на более высокий уровень автоматизации.

В качестве примера успешной цифровой трансформации Горчинская упомянула внедрение уже в течение нескольких лет технологий Больших Данных у крупного заказчика «Форса» в госсекторе. Там такие проекты не декларируются как отдельные инициативы по Большим Данным, а реализуются как постепенное обогащение существующих систем элементами продвинутой аналитики.

Компании, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса

Показатель успешной цифровизации бизнеса – скорость возврата инвестиций в передовые технологии, которая обеспечивает новый уровень конкурентоспособности, уверен Владимир Гревцев, директор по ИТ компании «Роснано»: «Вы начинаете работать так, что конкурентам вас уже не догнать». В «Роснано» движущей силой цифровых инициатив стремятся сделать рабочие группы, объединяющие специалистов разных профилей, но заинтересованных в достижении общей бизнес-цели. «Мы создаем своего рода “центры боли”: если у менеджера возникает острая потребность в решении той или иной задачи, это стимулирует коллективный поиск оптимальных рецептов, как “снять боль”», – пояснил Гревцев.

В банке «Открытие» переводом бизнеса на «цифровые рельсы» занимаются всерьез и хорошо видят все подводные камни этого процесса. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка, убежден: цифровой бизнес – это прежде всего новые рыночные модели для компании, а не достижение более высокого уровня внутренней эффективности за счет передовых технологических решений. «Digital – это подход к тому, как мы понимаем клиента, как с ним взаимодействуем, какие продукты для него делаем», – считает он. Переход к цифровому бизнесу – отложенная инвестиция, быстрого эффекта она не даст, и потому топ-менеджера компании действительно необходимо убеждать, что в перспективе такие вложения принесут ощутимую выгоду. Но, по мнению Благирева, рынок неизбежно станет цифровым в не столь уже отдаленном будущем, и компании сейчас по сути стоят перед выбором, работать или нет на таком рынке, поскольку, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса.

Цифровая культура

Один из важнейших шагов в этом направлении – формирование цифровой культуры внутри компании, создание атмосферы, в которой необходимые для цифрового бизнеса инновации все-таки удается поставить на поток. «Необходим некий внутренний инкубатор изменений в корпоративной культуре, – отметил Благирев. – Нам удалось создать в банке несколько таких команд, но остаются департаменты, которые живут по строгим регламентам, и их очень трудно перевоспитать. Тем не менее, когда есть носители новой культуры, со временем перемены смогут охватить весь бизнес».

Догадченко подчеркнул, что цифровой бизнес несет серьезные изменения в способы взаимодействия не только с клиентами, но и с партнерами, а также в общении сотрудников между собой. А Славин обобщил: «Цифровой век стирает границы между понятиями “клиент”, “сотрудник”, “партнер”, “акционер”, поскольку технологии позволяют, например, вовлечь клиента в процессы, которые раньше были доступны только сотруднику».

По мнению Славина, суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации: «Главным в компании новой эры станет человек – не клиент, не партнер и не сотрудник. Smart company – это компания, состоящая из умных людей и работающая для умных людей вокруг».

www.cio.ru

Что такое Digital Business? - Den Reymer

Oдним из первых вопросов, которые приходится обсуждать с клиентами – что такое для вас Digital. Термин настолько по разному понимается не только в каждой из отраслей, но даже среди разных подразделений одной компании.

Многие путают термин Digital с E-commerce и рассматривают Digital как набор каналов доступа, или способов, позволяющих увеличить поток заказов к существующей бизнес-модели работы организации. Для кого-то Digital – это автоматизация существующих бизнес-моделей, перевод процессов в цифровую форму. Кому-то достаточно рассматривать Digital как набор технологий для работы с облаками, социальными сетями, и новомодными технологиями BigData.

Примеров множество, но каждый из них затрагивает только малую часть и ограничивает возможности, которые дает Digital, если его рассматривать в контексте трансформации организации и выявления новых моделей работы…

Уходя от маркетинговых лозунгов и обещания счастья в новом цифровом мире, стоит выделить следующие ключевые предпосылки Digital бизнеса:

  • Интенсивный рост объема информации и данных;
  • Интенсивный рост числа физических ресурсов, способных генерировать информацию;
  • Мобильность и доступность ресурсов 24/7;
  • Стирание границ между процессами, людьми и физическими устройствами, способными объединиться для выполнения бизнес-задач.
Ключевым отличием Digital является объединение физических и цифровых ресурсов организации и стирание границ между процессами, людьми, цифровыми устройствами, используемыми совместно для выполнения бизнес-задач.

Именно это приводит к формированию новых бизнес-моделей, которые ранее были не возможны.

Можно быть организацией, активно использующей Digital технологии в существующей бизнес-модели. Но наличие сайта или мобильного приложения не сделает бизнес Digital.

Правильнее выстраивать стратегию бизнеса с учетом Digital как основы бизнеса. Использовать цифровые ресурсы для формирования новой ценности для клиента, увеличения прибыли и достижения бизнес-результатов. 

Практически в любой отрасли уже заметны изменения вызванные проникновением digital технологий. Наиболее активно трансформация затрагивает организации, предоставляющие потребительские услуги – банки, ритэйл, телеком. Те отрасли, которые наиболее тесно связаны с потребителем.

Потребитель за последние несколько лет изменился кардинально и продолжает меняться. Он уже живет в Digital мире и с легкостью меняет поставщиков услуг, принимает решения на базе той информации, которая ему доступна «на ходу», не выпуская из рук смартфона. И для того, чтобы понять потребителя, донести до него ваши ценности, которые он сможет воспринять, нужно становиться самим Digital.

Не менее интересные изменения происходят в отраслях, не связанных непосредственно с потребителем. Internet of Things или Мир Вещей проникает в нефтяные, энергетические, транспортные и другие традиционные отрасли. Появление огромного числа датчиков, которые в реальном времени передают информацию в нужное место. Рост технологических решений, позволяющих в реальном времени «слушать» такие данные, находить корреляции и выявлять события, требующие немедленного реагирования. Все эти тренды открывают новые возможности по повышению производительности, снижению затрат и управлению рисками.

denreymer.com

Обзор: Рынок ИТ: итоги 2015, Могут ли цифровые компании убить ИТ-бизнес?

Постепенно информационные технологии перестают «обслуживать» бизнес. Роль исполнителей не устраивает новое поколение ИТ-директоров– они хотят сами ставить задачи, ведя бизнес совместно с акционерами. Но одних амбиций недостаточно, как недостаточно одного умения CIO объяснять совету директоров, для чего нужна новая информационная система. Все крупные компании давно внедрили все необходимые ИТ-решения. Во многих корпорациях без них уже невозможен сам бизнес: автоматизировано все, что нужно, и поэтому простое улучшение инфраструктуры не даст заметного конкурентного преимущества.

За последние годы в мире «взлетели» бизнесы, в которых акционер не задает вопросы CIO: «Объясните, за что я плачу, и когда я начну получать прибыль от новой системы». Наоборот, сами бизнесы целиком построены на ИТ, и это изменило принципы их работы, а также связи и процессы внутри компаний. «Мир переживает цифровую трансформацию – развиваются технологии дополненной реальности, интернета вещей, трехмерной печати и так далее. В ближайшие 5–10 лет она станет признаком, отличающим лидеров от проигравших», – такое мнение на одном из ИТ-форумов высказал Роберт Фариш, региональный директор IDC в России и СНГ.

Происходит что-то интересное

Чем отличается Uber от любой «Службы городского такси», а Airbnb от Hilton? Ответ – цифровыми моделями бизнеса, благодаря которым они получили колоссальные конкурентные преимущества. Новые сервисы за несколько лет захватили старые, устоявшиеся рынки, поставив под угрозу благополучие местных китов и акул.

Если бы они шли традиционным путем, им потребовались бы колоссальные капитальные вложения. Но цифровизация позволила обойтись без них. «Alibaba, самый крупный ритейлер, не имеет складов. Uber, крупнейший в мире сервис такси, не владеет парком машин. Airbnb, крупнейший оператор жилья в аренду, вообще не владеет недвижимостью. Facebook, самый популярный медиа-ресурс, не создает контент. Происходит что-то интересное», – отмечает в авторитетном издании TechCrunch американский эксперт Том Гудвин.

Это совершенно не значит, что цифровая компания не должна обладать средствами производства – она просто не обязана строить вокруг них свои процессы. И, хотя среди исследователей еще нет единого мнения, что такое цифровая модель бизнеса, зато есть понимание общих свойств компаний нового типа. В частности, их перечислил председатель правления IBS Сергей Мацоцкий, выступая на CNews FORUM 2015. В основе цифровой модели, по его мнению, лежат онлайн-технологии ведения бизнеса, аналитика реального времени, использование всех возможных источников данных, персонализация и социальные технологии.

Что такое цифровая модель бизнеса

Источник: IBS, 2015

Внутренние процессы в цифровых компаниях характеризуются повсеместным доступом к информации и аналитике, активным сбором внешних данных, свободным взаимодействием сотрудников внутри компании и ориентированностью на потребности клиентов. Внешние процессы связаны с удаленным взаимодействием с клиентом по электронным каналам. И все они завязаны на информационные потоки. «Данные, данные и еще раз данные – о людях, об их поведении, о тенденциях – вот что цифровые компании заложили в основу своей бизнес-модели. Умение аккумулировать огромные объемы информации и работать с ними позволяет им сегодня доминировать», – убежден Кристиан Лееб-Хетцер, директор по продажам в Европе инфраструктуры хранения данных компании IBM.

Роль ИТ в такой компании завязана не на обслуживание бизнес-процессов, а на создание единой экосистемы, охватывающей всю корпоративную информацию. Зачастую проще создать такую платформу с нуля, чем трансформировать существующую ИТ-инфраструктуру предприятия в условиях работающих старых процессов – и это привело к расширению штатов и функциональных обязанностей ИТ-подразделений компаний. Некоторые продвинулись настолько, что поставщики ИТ даже почувствовали угрозу своему рынку. Кажется, если так пойдет и дальше, компании нового типа смогут вовсе обойтись без них. Но обо всем по порядку.

Одно из главных требований к ИТ-экосистеме цифровой компании – обеспечение гибкости, быстрой реакции на запросы рынка. Сегодня главным каналом продаж могут быть мобильные устройства, завтра – носимые гаджеты, послезавтра – беспилотники, и так далее. Конкурентное преимущество заключается в скорости переключения на новые каналы, поэтому их реализация не должна превращаться в «ИТ-проект». Цифровая компания постоянно меняется.

«Требования к цифровой трансформации компаний исходят от бизнес-подразделений, а не от ИТ, – говорит Роберт Фариш. – В ряде компаний даже появилась новая должность – Chief Digital Officer. Этот человек отвечает за стратегию цифровой трансформации и за цифровые активы компании, а это гораздо шире, чем ИТ».

Технологическая база

Драйверами цифровых изменений в современном бизнесе стали технологии, освоенные бизнесом за последнее десятилетие. IDC классифицирует их совокупность как «третью платформу», которая определит лицо ИТ в ближайшие годы. Это мобильные технологии, социальные медиа, аналитика больших данных и облачные сервисы.

Уже достаточно хорошо известны возможности, предоставляемые бизнесу «третьей платформой». В частности, мобильность дает удаленным работникам доступ ко всем необходимым ресурсам компании, социальные сети дают возможности гибкого реагирования на потребности клиентов, большие данные предоставляют бесценную аналитику, облака позволяют гибко управлять потребностями в ИТ.

«Третья платформа»

Источник: IDC, 2013

«Третья платформа» определяет развитие ИКТ и в России. Так, по мнению ведущего эксперта управления СТИ «Газпром автоматизации» Вадима Тарасевича, «среди глобальных технологических тенденций на российский бизнес наибольшее влияние окажут, вероятнее всего, мобильные технологии, облака, «умные» города, новые технологии в области безопасности и концепция BYOD (Bring your own devices), когда сотрудники компаний используют собственные устройства для решения производственных задач».

Владимир Грибов, вице-президент и исполнительный директор «Ланит», обращает внимание на интернет вещей: «Все больше компаний используют сенсоры и другие «умные» устройства в своей деятельности. С каждым днем возрастает объем цифровой информации. Лавинообразный рост количества данных, из которых компании хотят извлекать новые знания, стимулирует развитие решений для обработки и монетизации больших данных, а также систем информационной безопасности».

Директор по развитию бизнеса Custis Максим Михалёв добавляет к этому списку Web-Scale IT (дословно — «ИТ в масштабе интернета»), который был объявлен Gartner еще в 2013 году: «Немногие действительно понимают, о чем идет речь, какие новые возможности, проблемы, организационные и культурные изменения связаны с этим термином, а также когда подобный подход к построению архитектуры полезен, а когда – вреден. Web-Scale IT объединяет несколько технологических трендов: уменьшение роли крупных вендоров, переход к политехнологичным решениям, рост использования облачных сервисов, развитие средств виртуализации и поддержки кластерных конфигураций. В ближайшие годы процесс освоения и изучения подходов Web-Scale не только будет интенсивно разворачиваться сам по себе (конечно, не без болезненного «хождения по граблям»), но и стимулирует очередную волну интереса к Agile-методологиям».

D for Digirati

Цифровая трансформация не может быть мероприятием в рамках департамента ИТ. Она требует инициативы и управления со стороны топ-менеджмента бизнеса. От того, насколько активно руководство вовлечено в цифровую трансформацию, зависит ее успех. Активное внедрение современных информационных технологий во все процессы является вторым основным требованием к трансформации. Эти параметры говорят об уровне цифровой зрелости. На их основе и с учетом финансовых показателей компаний аналитики Слоуновского центра цифрового бизнеса при MTI и Capgemini разработали модель цифровой зрелости.

Четыре типа цифровой зрелости

Источник: MIT Sloan’s Center for Digital Business, Capgemini, 2012

Измерения двух активностей: управленческой (горизонтальная ось) и технологической (вертикальная ось) позволили исследователям создать матрицу типов цифровых компаний. Самые зрелые – «элита» (авторы модели используют термин Digirati). Их отличает способность не только внедрять цифровые инновации, но и управлять трансформацией в масштабах всей компании. Благодаря этому они получают значительно более высокие финансовые показатели по сравнению с конкурентами, стоящими ниже в градации цифровой зрелости.

В левом верхнем квадрате расположились «модники» (Digital Fashionistas). Они активно внедряют информационные системы, экспериментируют со многими привлекательными приложениями (авторы использовали выражение sexy digital applications). Отдельные направления могут быть успешны, что придает руководству дополнительную мотивацию идти по этому пути. Но далеко не все инициативы имеют реальную бизнес-ценность, а используемые системы в целом не обладают синергией. Руководство таких компаний не понимает, какие бизнес-преимущества может дать им цифровизация, и не управляет изменениями в масштабах всего предприятия.

Третья группа – «консерваторы» (Digital Conservatives). Это воплощение благоразумия и осторожности. Консерваторы понимают необходимость единого подхода к управлению и корпоративной культуре, но скептически относятся к новинкам из мира ИТ. Они предпочитают сначала посмотреть на результаты других, познакомиться с лучшими практиками, провести референс-визиты, и только потом рассматривать вопрос о начале цифровых преобразований. Тем не менее, консерваторы не ретрограды, они понимают преимущества цифровых преобразований и готовы вкладывать инвестиции в развитие передовых технологий. Их проблема заключается в том, что из-за чрезмерного скепсиса они могут упустить ценные возможности. Навсегда.

В четвертой группе остались «новички» (Beginners), еще никак не проявившие себя в цифровизации и находящиеся на нижней ступени зрелости. Они могут использовать ERP, CRM, другие системы, но не задумываются о том, какие перспективы открывает цифровая трансформация.

Три кита для топ-менеджера

Руководители компаний сосредоточены на трех составляющих деятельности: клиентском опыте, операционных процессах и бизнес-модели. Каждая из них может продвинуться благодаря цифровизации. Так, клиентский опыт рассматривается через призму динамики выручки, понимания потребностей клиентов и точек контакта с клиентом. Для этого компании анализируют мнения клиентов в социальных сетях, продвигают в них же свои товары и услуги, создают продукты, отвечающие ценностям посетителей крупных интернет-сообществ, создают представительства в соцсетях для ответов на вопросы и оперативного реагирования на жалобы. Анализ потребностей конкретных групп и даже отдельных персон помогает внедрять инновационные методы продаж. Например, менеджер по продажам может прийти к очень занятому клиенту и, не отрывая его от работы, оставить планшет с презентацией и полной информацией о продукте. Затем он может почти гарантированно договориться о встрече (надо же ему планшет вернуть) и получить свои 10 минут беседы с уже подготовленным клиентом. Понять, что нужно потребителям, в первую очередь помогают системы бизнес-аналитики.

Операционные процессы – второй «кит», на котором держится цифровая трансформация бизнеса. Трансформируя и автоматизируя внутренние процессы, компания также получает значительные преимущества. Благодаря средствам автоматизации сотрудники получают возможность заниматься более важными делами, чем составление отчетов или повторение рутинных операций. Классические примеры таких технологий – роботизированные конвейеры и отделы аналитики, работающие с BI-системами, а не с Excel. В последние годы популярным направлением цифровизации стало обеспечение работников инструментами для удаленной работы.

И, наконец, бизнес-модели тоже нуждаются в преобразованиях. Если банк переводит все отношения с клиентами на удаленные каналы, если служба такси дает клиенту инструменты управления вызовами машин, а компания по аренде жилья предоставляет людям апартаменты в городах, где ни один из ее сотрудников ни разу не был, это кардинальным образом сказывается на самих принципах деятельности организации. Меняются структуры, состав и задачи подразделений, принципы взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами. И вся деятельность поддерживается цифровой платформой компании.

Что будет дальше?

Цифровые компании уже сегодня оказывают серьезное давление на традиционный бизнес. Они не ограничены рамками одного или нескольких рынков и могут проявить себя где угодно. И, скорее всего, это обязательно произойдет в большинстве отраслей, как только появятся бизнесмены, понимающие, как нужно работать в новом мире.

Как будут развиваться события дальше? Среди участников ИТ-рынка есть мнение, что новые цифровые компании могут оставить не у дел современных поставщиков ИТ, потому что сами будут решать большую часть задач в области информационных технологий. Об этом говорил, например, Сергей Мацоцкий на CNews FORUM 2015. По его данным, от 30% до 60% сотрудников новых сервисных интернет-гигантов — это ИТ-шники: «Они все делают сами: осваивают интернет вещей, аналитику больших данных, делают собственные ИТ-продукты (в противовес «железу») и самостоятельно разрабатывают сложное ПО. Мы (интеграторы – прим. CNews) им не нужны или почти не нужны. Достаточно сказать, что Google в 2014 году потратил $12 млрд на компьютеры и разработку ПО, что соизмеримо с общей выручкой от производства серверов таких компаний, как Dell или HP».

Игорь Хомич, партнер компании AT Consulting и директор блока инновационных решений, не согласен с этим мнением: «ИТ-компаниями могут называться только те, кто создает и, главное, продает ИТ-продукты либо оказывает ИТ-услуги. Все остальные таковыми не являются, включая самые раскрученные цифровые компании: Facebook, Google, Uber». То есть использование преимуществ цифрового пространства интернета позволяет повысить эффективность бизнеса – это уже осознали многие традиционные компании, – но не предоставляет им необходимые для создания ИТ-решений компетенции и экспертизу.

Кроме того, Игорь Хомич считает, что рынок ждет крупный передел, в ходе которого не поздоровится и некоторым сегодняшним цифровым фаворитам: «Как только традиционный бизнес научится эффективно работать на новых рынках, пузырь интернет-компаний начнет быстро сдуваться, и выживут только те цифровые компании, которые успеют обзавестись средствами производства. Наиболее успешные цифровые компании это понимают и инвестируют в создание средств производства. Так, например, Google создает беспилотные автомобили, телекоммуникационную сеть с помощью воздушных шаров, всевозможные гаджеты: смартфоны, часы, умные очки. А вот Apple – это как раз пример удачной цифровой трансформации традиционного бизнеса: инвестиции в ИТ и создание полноценного присутствия в цифровом мире с лихвой себя окупили».

Не стоит также забывать, что локомотивом цифровых трансформаций бизнеса являются ИТ-компании, и они сами способны сделать шаг вперед, сохранив свою роль поставщиков технологий. IBM Fellow («почетный сотрудник» – высший знак отличия в IBM для технического состава) Эндрю Уоллс в интервью CNews высказался на этот счет вполне определенно: «Google, Facebook, их российские компании-аналоги начинали с небольших шагов, а теперь превратились в ИТ-гигантов. Но следует помнить, что и IBM в ходе предыдущих трансформаций, которых было множество за последние 100 лет, находила в себе силы все время оставаться на плаву. Я считаю, что это возможно по двум причинам. Первая – наше подразделение НИОКР, в которое мы вкладываем огромные средства, постоянно разрабатывает технологии нового поколения. И, во-вторых, компания IBM всегда готова трансформироваться сама и адаптироваться к новым условиям. Посмотрите, сколько передовых компаний мы приобретаем и какие «комодитизированные» подразделения выводим из состава корпорации, чтобы сохранить фокус на инновационных направлениях».

Скорость, с которой передовые компании проводят цифровую трансформацию и захватывают рынки, приводит к выводу, сделанному Робертом Фаришем: «Начинать трансформацию нужно было вчера. К сожалению, для многих компаний время действовать уже прошло». Тем не менее, и для того чтобы оставаться на месте, приходится бежать изо всех сил. Традиционному бизнесу без технологий «третьей платформы» уже не выжить вне зависимости от того, собирается ли он самостоятельно разрабатывать ИТ-продукты, или по-прежнему будет пользоваться услугами ИТ-компаний.

Павел Притула

www.cnews.ru

Индивидуальный подход. Как цифровые технологии помогают бизнесу лучше узнать своих клиентов | Технологии

Посмотрите на показатель price-to-earnings (P/E, соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли). У цифрового бизнеса он в десятки раз выше, чем у традиционных компаний. Сравните эти цифры у Amazon и Walmart (175,48 против 15,52) или Netflix и Time Warner (378,74 против 16,5). В чем причина такого разрыва? Теперь главной ценностью бизнеса становится не количество открытых магазинов или снятых фильмов, а customer ownership и совокупная прибыль компании, которую она получает от одного клиента за все время сотрудничества с ним (lifetime value, LTV).

Сustomer ownership — это прямой контакт бизнеса с клиентом: умение отслеживать путь пользователя (его географию и покупки, друзей и действия до и после приобретения товара или услуги), вовлекать его, влиять на его поведение и таким образом удовлетворять его постоянно меняющиеся потребности. Сегодня это невозможно без использования технологий и автоматизации бизнеса. Но сама по себе автоматизация еще не означает, что вы «владеете клиентами». Тот факт, что вы поставили в свой ресторан складскую или кассовую систему, еще не значит, что вы овладели своим пользователем. Да, это сделает прозрачными внутренние процессы и сократит издержки компании, но не повысит капитализацию в 3–10 раз. Автоматизация внутренних процессов в организации сама по себе не позволит в разы повысить привлечение клиентов, их удержание и вовлеченность. И не даст пользователю возможность расплатиться одним касанием экрана телефона, не доставая наличные или банковскую карту, подарить электронный купон другу или коктейль девушке за соседним столиком.

Традиционно бизнес не имел возможности индивидуально подходить к каждому клиенту. Он не знал, кто его покупатель, чем он живет и интересуется, с кем дружит и как выбирает подарки детям на Новый год. А ведь именно клиент, а не продукт — основная ценность любой компании. Почему?

Дело в том, что в долгосрочной перспективе любой бизнес перестает быть чем-то уникальным, его продукты и услуги превращаются в товары повседневного спроса, то есть в commodity. Так произошло с производителями телевизоров и стиральных машин, фотоаппаратов и мобильных телефонов. Появилось множество конкурентов, которые стали предлагать аналогичные товары. В этот момент компании начали соревноваться, уменьшая стоимость продукта и не обращая внимания на меняющиеся потребности клиентов. В такой конкурентной борьбе погибли такие гиганты, как Nokia, Ericsson, Kodak.

Узнать клиента

Интернет-бизнес, напротив, быстро научился видеть клиента, общаться с ним. Цифровые компании знают о своих пользователях все: когда и откуда они заходят на витрину электронного магазина, чем увлекаются. Это позволило предлагать конкретному пользователю уникальный товар и дополнительные покупки на основе его предпочтений. Компания Amazon начала свой бизнес с продажи книг, но, блестяще «овладев» своими пользователями, совершила революцию, создала крупнейший маркетплейс товаров, где соединила сотни тысяч поставщиков и миллионы покупателей. Это та революция, которая в итоге сделала компанию самым дорогим ретейлером в мире с капитализацией $366 млрд.

Пока бизнесмены всего мира пытались разобраться в магической истории успеха Amazon и других маркетплейсов типа eBay, Alibaba и пр., у всех на глазах в 2011–2012 годах свершилась следующая революция. Она в корне изменила представление о том, как устроен бизнес в современном мире. Я говорю о появлении маркетплейсов услуг. В частности, Uber и Airbnb.

Маркетплейсы услуг объединили в себе много важных элементов: и собственно сам маркетплейс (demand side/supply side — клиентов и поставщиков услуг), и электронный кошелек, и приложение, которое позволяет удобным образом заказать услугу с учетом геопозиции клиента, и корректировку цен в зависимости от спроса и предложения, и авторейтингование клиентов и поставщиков услуг, которое повышает доверие участников друг к другу и позволяет вытеснять из системы недобросовестных поставщиков услуг или проблемных клиентов.

Но и это еще не все. Создатели Uber сделали следующий шаг, встроив искусственный интеллект (ИИ), глубокое обучение и анализ больших данных в ключевые бизнес-процессы. В результате сервис эффективно предсказывает, где и когда потребуется автомобиль, сокращая время простоя и ожидания. Стоимость поездки для пассажира падает, а ежедневный доход водителя растет.

Вы спросите, откуда у Uber капитализация $80 млрд при выручке $2,06 млрд и отрицательной прибыли (убыток Uber в первом полугодии 2016 года составил $1,27 млрд)? Вот отсюда эта капитализация и берется. Сервис уже не просто эффективно удовлетворяет запрошенную услугу, но и предсказывает потребность.

Но и это еще не все. А можно ли эту потребность не только предсказать, но и сформировать? Создатели Uber давно поняли, что любой конкретный вид транспорта рано или поздно становится commodity: автобусы вытесняют трамваи, им на смену приходят автомобили, а их, в свою очередь, заменяют электромобили. Понимая это, Uber создает инфраструктуру, платформу, которая не зависит от типа транспорта. В сентябре этого года в Питсбурге, США, Uber ввел в эксплуатацию первые самоуправляемые автомобили. В ряде городов вводятся перевозки морским транспортом, проводятся эксперименты по вертолетным перевозкам. Уже не вызывает сомнения, что совсем скоро людей по воздуху будут перевозить беспилотные дроны, и компания просто добавит этот тип транспорта в свою платформу. Уже сейчас она работает над прототипом воздушных перемещений и лоббирует законодательное регулирование беспилотных воздушных перевозок. Столь амбициозные планы им позволяет строить именно прямая связь со своими клиентами. Uber знает все о каждом из своих пассажиров: об устройствах, которыми они пользуются, любимых местах, маршрутах, предпочтениях, друзьях, днях рождения и даже о том, сколько раз пользователь перешел дорогу после поездки. И как только у клиентов появятся новые потребности, компания первая об этом узнает и быстро отреагирует. Такое сочетание прямой связи с клиентами и технологических инноваций привело к тому, что Uber стал самым дорогим стартапом в истории человечества.

Читать также: Дороги 2.0: как будут выглядеть транспортные системы будущего

Трансформация традиций

Клиентами IBM или Dell всегда были крупные дистрибуционные каналы, которые покупали их компьютеры и серверы, а затем перепродавали. Много лет эти компании не стремились узнать конечных потребителей, им это было не нужно, если не считать ущербных регистрационных карточек, в результате заполнения которых пользователь получал бесполезный надоедливый спам от производителя.

Но появился Apple, который вовремя «завладел» своими покупателями. Что такое компания Apple сегодня? Это производитель компьютеров? Или MP3-плееров iPod? Или телефонов? Когда-то это было так. Но сегодня Apple — это в первую очередь более 900 млн счастливых пользователей по всему миру, которые завели Apple ID, привязали к нему свою кредитную карту и совершают регулярные покупки на протяжении многих-многих лет, в том числе на собственных маркетплейсах AppStore и iTunes. Все остальное, что делает Apple, будь то планшеты, умные часы, ассистент Siri, решения для умного дома HomeKit, сотни приложений, облачные решения или беспилотные автомобили — это следствие. Это безупречное удовлетворение текущих потребностей клиентов. Но, как я уже говорил, важнее предсказание таких потребностей на основе больших данных, а в ряде случаев — формирование новых потребностей, новых категорий товаров, как это произошло в истории с iPad, HomeKit, Siri, Apple Pay. И еще больше новинок мы увидим в будущем. Все это вместе сделало Apple самой дорогой компанией в мире.

Некоторые представители традиционного бизнеса осознали: если они не проведут цифровую трансформацию своего бизнеса и не «овладеют» своими клиентами, то рано или поздно они окажутся на обочине, их обойдут те, кто сделал это раньше. В качестве успешного примера можно назвать Starbucks, который cоздал мобильное приложение с электронным кошельком, с помощью которого можно заказывать кофе и расплачиваться в кафе. Это платформа для прямого контакта с клиентами. Она не только дарит пользователям новый опыт получения услуги, но позволяет компании видеть каждого любителя кофе. За два года Starbucks повысил капитализацию на $30 млрд, до 84,5 млрд, а его показатель P/E возрос до 28,7.

Domino’s Pizza крайне успешно создала «Uber для пиццы», и их мобильный и онлайн-бизнес растет на 7,9% в год при общей стагнации рынка. Pizza Hut — лидер рынка — старается не отставать и планирует внедрить мощнейшую систему мобильных и онлайн-заказов в десятках тысяч ресторанов в десятках странах мира на основе новейшей разработки (кстати, созданной в России).

Российский Сбербанк, благодаря видению Германа Грефа и Льва Хасиса, хорошо понимает задачу «овладеть» миллионами своих клиентов. «Овладеть» в данном контексте значит гораздо больше, чем знать, какая сумма у кого на счету. Овладеть — это создать такие отношения с клиентом, которые смогут повлиять на его поведение с обоюдной выгодой для клиента и для компании. В результате в приложении «Сбербанк Онлайн» появятся рекомендации и купоны.

Кроме того, Сбербанк приобрел и успешно развивает «Uber для ресторанов» — систему Plazius. Сотни больших и малых ресторанных бизнесов, благодаря Plazius, обеспечили себе customer ownership. Это решило для них проблему создания и продвижения собственного мобильного приложения. Ведь больших расходов требует не только разработка, но и привлечение пользователей: люди неохотно уделяют место на экране приложению, посвященному конкретному ретейлеру. И при этом потребители будут активно использовать приложение, агрегирующее все рестораны, куда они ходят. С помощью Plazius эти рестораны теперь знают всех своих клиентов в лицо и могут анализировать граф их связей и заранее понимать их потребности. Это радикальная трансформация бизнеса.

Крупнейшие банки не просто трансформируются в финтех, но и дополняют сервисы новыми возможностями, такими как оплата счетов с мобильного телефона по фото. Так, с помощью технологий ABBYY клиенты бизнес-приложений Альфа-Банка, Сбербанка и Тинькофф Банка могут просто сфотографировать платежный документ и загрузить его в приложение. Все поля заполняются автоматически, а клиенту остается только проверить данные перед оплатой.

Цифровая трансформация коснется не только b2c-компаний. Трансформироваться и фокусироваться на клиенте придется и крупным инфраструктурным корпорациям. Ведь в долгосрочной перспективе любые нефтегазовые компании станут несостоятельны. Германия, Дания, Чили и другие страны одна за другой объявляют об избытке альтернативной электроэнергии. И мир неизбежно перейдет на возобновляемые источники энергии. Только те компании, которые успеют наладить прямую связь с конечными потребителями, смогут быстро перефокусироваться, предлагая клиентам именно тот тип энергии, который им нужен. Чтобы наладить прямой контакт с клиентами, «Газпром» уже устанавливает автоматизированные системы конечным пользователям, которые автоматически передают ряд показателей, в том числе данные о потреблении газа.

В ближайшие годы изменения затронут все отрасли. И главный секрет успеха — это фокус в первую очередь на клиенте. А во вторую очередь (как следствие первого) — на продукте, не следуя сигналам рынка, а предсказывая эти сигналы. Компания, минуя всю дистрибуционную цепочку, сегодня обязана выстроить прямую связь с конечным покупателем с точностью до имени, платежного кошелька и привязанной банковской карты, до аккаунта в соцсети и его действий. Этот прыжок, этот тектонический сдвиг в парадигме бизнеса, когда у бренда появляется армия конечных лояльных пользователей, — это для традиционных компаний и есть единственный способ выжить в ближайшие 10–20 лет.

www.forbes.ru


Смотрите также