Диджитализация: как требовательные клиенты делают банки лучше. Диджитализация бизнеса


одиннадцать советов для руководителей ⋆ Блог интернет-агентства UAMASTER

Диджитализация — это реальность, с которой сталкивается практически каждый бизнес, однако некоторые исследователи считают, что руководители не в полной мере понимают сущности изменений. В частности, такой вывод сделали в ходе своих исследований Лири Андерссон (Liri Andersson), основатель консалтинговой компании This Fluid World, и Людо ван дер Хейден (Ludo Van der Heyden), профессор INSEAD. »Directing Digitalisation: Guidelines for Boards and Executives (PDF)

Обращаясь к своему опыту общения с руководителями, Андерссон и ван дер Хейден отмечают, что 10 лет назад на вопрос «С чем у вас ассоциируется слово «цифровой» ?» топ-менеджеры в основном отвечали: это что-то, связанное с социальными медиа. Сегодня же руководители говорят, что это программные приложения, «большие данные», трехмерная печать, «облако» или другие цифровые технологии. «Все эти ответы являются одновременно как правильными, так и неправильными; ибо важнее не отдельные «плоды» диджитал-революции, а их кумулятивный эффект, который меняет саму сущность бизнеса и организаций, — пишут авторы, добавляя: «Больше нет границы, которая разделяла мир до и после цифровых технологий; сейчас диджитализация — это бизнес, а бизнес — это диджитализация ».

Андерссон и ван дер Хейден приводят данные проведенного 2016 года опроса 1160 управленцев, которое показало, что, в основном, членам советов директоров не хватает понимания ситуации и знаний, необходимых для того, чтобы возглавить цифровую трансформацию. Поэтому они подготовили отчет «Directing Digitalisation: Guidelines for Boards and Executives» ( «Управление процессом диджитализации: рекомендации для советов директоров и топ-менеджмента»), в основе которого — данные нескольких исследований, повели авторы, и их практический разноплановый опыт. Вот основные моменты, которые Андерссон и ван дер Хейден советуют учесть руководителям, которые приступают к планированию диджитал-трансформации.

1. Внешняя среда. Диджитализация требует объективности понимания среды, в которой функционирует ваш бизнес. Стратегические модели, созданные в аналоговую эпоху (например, модель пяти сил конкуренции Майкла Портера) требуют переосмысления. Потому что по мере прогресса диджитализации традиционные входные барьеры замещаются барьерами нематериальными. И какими бы прочными ни были позиции компании в отрасли — это никогда не компенсирует отсутствия у нее таких активов, как:

  • доверие;
  • значимая цель;
  • миссия, имеющая широкий отклик среди потребителей и общественности в целом;
  • целостность корпоративного сообщества;

2. Организация. Возможно, придется переформулировать содержание миссии компании. Не исключено, что мощное «смещение» во внешней среде поставит под сомнение существование не только отдельных фирм, но и целых отраслей. Руководители компании должны поставить под сомнение все предположения, на которых основывается миссия компании, ее позиционирования в отрасли, а также бизнес-модель и подходы к осуществлению деятельности.

 3. Нужно четко определить содержание понятий, связанных с диджитал-сферой. Цифровое преимущество   кроется не только в возможности адаптировать продукты и сервисы с потребностями отдельных клиентов —    но и в создании стратегии и структуры, которые бы лучше соответствовали особенностям фирмы. Вместо того чтобы искать универсальные рекомендации по планированию цифровой трансформации, компании должны разработать собственную «дорожную карту» диджитализации. Можно начать разрабатывать внутренний словарь, который бы включал толкования связанных с диджитализацией ключевых слов, терминов и понятий. Следует учесть, что он, как и любой другой словарь, потребует частого обновления. Вместо того чтобы искать универсальные рекомендации по планированию цифровой трансформации, фирмы должны разработать собственную «дорожную карту» диджитализации.

4. Каждый член организации должен понимать содержание диджитализации и приобщиться к этому процессу. В цифровой трансформации может быть задействовано много внешних экспертов, но в итоге ответственность за ее результат несет сама компания. Успех инициативы в значительной степени зависит от сотрудничества всех организационных уровней — от молодых специалистов до совета директоров. В практическом выражении это означает сочетание цифровой грамотности миллениалов с опытом и мудростью руководителей высших уровней.

5.Опорой диджитализации должна стать корпоративная культура. Цифровая революция по своей сути носит в большей степени культурный, а не только технологический характер. Как и любая другая масштабная культурная изменение, диджитализация может воплотиться в реальность только при условии, что ее «ядром» станут топ-менеджеры и руководители.

6. Диджитализация требует тесного сотрудничества на всех уровнях. Чтобы диджитал-трансформация принесла желаемые результаты, нужно хорошо налаженное взаимодействие акционеров, директоров, руководителей высших уровней, менеджеров и рядовых работников. Кроме этого, поскольку цифровой мир размывает границы между отраслями, все важнее становится как межфункциональное сотрудничество внутри компании, так и сотрудничество с внешними игроками.

7. Важно активнее взаимодействовать с общественностью. В прошлом доминировали компании, а клиентам была отведена второстепенная роль. Однако в цифровую эпоху каждый может создать и монетизировать что-то полезное и интересное. Так же легко потребители могут разрушить бизнес, нанося ему удары — твит за твитом и пост за постом, уничтожая репутацию. Все это означает, что процесс создания ценности совместно с потребителем становится для компаний и крайне простым, и чрезвычайно важным. В будущем победителями станут компании, которые будут позиционировать себя как структуры, способствующие реализации желаний клиентов.

8.Стратегия. Стратегический процесс становится непрерывным. Давно прошли времена, когда компании могли мыслить категориями пятилетних стратегических планов. Сегодня, когда основные бизнес-тренды постоянно меняются, формулировка и реализация стратегии должны происходить параллельно — в идеале как непрерывный цикл, основанный на обратной связи.

9. Все в большей степени данные становятся основным двигателем процесса принятия решений. Сейчас, когда есть огромное количество прогнозных и аналитических инструментов, выборы типа «или … или» выглядят чем-то безнадежно устаревшим. А без использования «больших данных» то, что принято называть «предположениями, основанными на фактах», в лучшем случае является «выстрелами вслепую».

10. Диджитализация побуждает фирмы осваивать «неизвестные территории». Планирование трансформации, которая повлечет «подрыв» бизнеса, требует изучения бизнес-моделей новаторского типа и поиска новых источников генерирования поступлений. Организациям придется проводить сложные и рискованные эксперименты и развить в себе привычку постоянно учиться. Руководители должны повысить свой «порог» восприятия риска, а также состояний неясности и неопределенности.

11. Сущность диджитализации заключается в безостановочных, постоянных изменениях. В доцифровом мире одна масштабная трансформационная инициатива могла приносить «дивиденды» годами (а иногда и десятилетиями). Сегодня же об этом можно забыть. Лидеры должны внедрить в ДНК своих организаций стремление непрерывных изменений и постоянно развивать их способность к этому. Подытоживая, Андерссон и ван дер Хейден пишут: «Маловероятно, что корпоративное лидерство в его сегодняшнем виде переживет цифровую революцию. Чтобы руководители топ-менеджмент демонстрировали действенность в процессе выполнения своих ролей — нужно кардинально изменить сущность этих функций или, возможно, даже их «взорвать»».

По материалам: 11 Leadership Guidelines for the Digital Age , INSEAD Knowledge.

Диджитализация: одиннадцать советов для руководителей

5 (100%) 2 голосs

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Также по теме:

blog.uamaster.com

Диджитализация: как требовательные клиенты делают банки лучше | Финансы и инвестиции

Если раньше розничный бизнес строился в первую очередь из правильного расположения точек продаж, то теперь на первый план выходит клиент. Все вращается вокруг потребителя: если то, что мы делаем, — хорошо для него, он продвигает нас. Если нет — никакая локация офиса не поможет, и один негативный пост в соцсети может собрать больше просмотров, чем тщательно спланированное рекламное сообщение.

Таким образом, первоочередной ответ на диджитализацию — это не суперинновации, а качественный клиентоориентированный подход.

Например, в банках он выражается в честных и удобных продуктах, простых процессах, оперативном решении клиентских запросов. Но хотя все и говорят про клиентоориентированность, банки вообще по своей природе очень ориентированы на процессы: миллионы клиентов, миллиарды операций разного рода, и высока цена ошибки. Здесь никак нельзя без четких процессов. Это особенно актуально для универсальных банков, предлагающих большой набор продуктов для разных клиентских сегментов.

Единственное решение для таких банков — инвестировать в персонал. Компетентные сотрудники смягчат четкие процессы и развернут их под интересы клиента.

Личность vs скрипт

15 лет назад сотрудники магазинов, банков и иных сервисов в России еще не знали, что такое стандарт клиентского обслуживания. Продавцы не понимали, что вежливость и внимание — это не просто правила хорошего тона, но и важная составляющая бизнеса. Передовые компании начали внедрять стандарты обслуживания, скрипты, обязательные «спасибо за покупку» или «чем еще я могу вам помочь». Прошло время, и сейчас такие «заскриптованные» операторы напоминают клиентам живых роботов и вызывают легкое раздражение. Теперь продвинутые компании говорят о том, что мы должны набирать правильных людей, которые разделяют наши ценности, профессионально обучать их, а они сами решат, как лучше говорить с клиентом. Это единственный путь к качественному сервису и правильной эмоциональной наполненности бизнеса. Ведь всегда приятно поговорить с хорошими людьми.

То же самое происходит и с системами голосового меню. Раньше, позвонив в любой кол-центр, вы после некоторого ожидания попадали на оператора. Сейчас до оператора нужно еще и добраться. У больших кол-центров есть многоуровневое меню, которое с иезуитским усердием выясняет, зачем же человек звонит, чтобы направить его на правильного оператора. Некоторые компании стремятся максимально ускорить выход на специалиста, а в перспективе и вовсе отказаться от голосового меню. Но для этого необходимо, чтобы сотрудники были универсальны — могли решить любой вопрос клиента.

Диджитализация требует качественно новых людей. Конкуренция за них на рынке будет расти в разы.

Многоканальность: быть там, где клиент

Самый очевидный ответ на диджитализацию — это качественное улучшение удаленных сервисов. Современный бизнес должен быть многоканальным, то есть доступным для клиента там, где ему это удобно. Это возможность, которую нам дали современные технологии, и необходимость, которую они сделали для нас обязательной. Качественный сервис должен быть доступен во всех форматах: офис, кол-центр, Facebook, Instagram, Telegram, WhatsApp, чат, электронная почта и в других сервисах, которыми массово пользуются клиенты.

Сейчас запрос через мессенджер и ответ в течение нескольких минут — это норма. Темпы жизни возрастают, люди не хотят тратить время на то, чтобы звонить по простым вопросам. Можно отправить сообщение, не отвлекаясь от других дел.

Основная сложность здесь — избежать «перенаправления» клиентов из канала в канал. Я как-то пользовался чатом в одной очень уважаемой компании с мировым именем. В результате непродолжительного общения мне предложили перезвонить в кол-центр и там опять повторить свою проблему. Это ужасно. Если не можете решить вопрос в этом канале — разберитесь внутри компании, но не заставляйте клиента повторять одно и то же. Его время — бесценно.

Монетизация рутины

Чтобы быть в тренде диджитализации, нужно четко отвечать за то время, которое клиент на тебя тратит, и учиться его экономить. Люди хотят убрать рутину из своей жизни, не хотят тратить время на процессы, которые не создают ценность. Если покупка авиабилетов или выбор отеля еще могут быть для кого-то приятны (ведь мысли об отпуске всегда радуют), то думать о коммунальных платежах и налогах не хочется совсем. Банки одними из первых начали монетизировать желание людей исключить рутину из жизни: мы предлагаем автоплатежи, сервисы для оплаты штрафов, налогов, коммуналки и т. д. Банк думает об этом за клиента.

Такие же тенденции мы уже видим в других сервисных компаниях. В обозримом будущем клиенты смогут забыть обо всем, что лишено эмоций и интереса для них. Все, что делается в бизнесе, должно стать либо совсем «effortless» (то есть не требующим никаких усилий), либо эмоционально наполненным (люди должны захотеть этим воспользоваться — получать эмоции от процесса).

Точки продаж. Быть или не быть?

Бизнес-процессы — это просто отражение нашего обычного мира. Сказать, что через 15 лет точки продаж (отделения банка) и живое общение с менеджерами не будет нужно, примерно то же самое, что сказать, что через 15 лет в принципе живое общение будет не нужным. Мы видим, что происходит с магазинами бытовой техники, одежды и даже книжными магазинами. Очевиден взрывной рост электронной коммерции. Но доля продаж в стандартных магазинах все равно достаточно значительная. Где-то баланс уже найден, а где-то доля электронного бизнеса будет еще увеличиваться. Это произойдет и в банках. В ближайшие пять лет продажи простых продуктов уйдут по большей части в каналы самообслуживания, просто потому что клиентам так будет удобнее. Некоторые банки уже сейчас предлагают оформление карты полностью дистанционно: клиент может заполнить онлайн-заявку и вызвать курьера. Количество клиентов, которым это интересно, постоянно растет, и опыт развитых рынков говорит нам о том, что доля таких дистанционных продаж может достичь 80%.

Тем не менее сохранятся те товары и услуги, которые человек захочет покупать у реального консультанта. В банках — это сложные продажи, такие как ипотека, управление инвестициями, страхование жизни. Уже сейчас главная задача в точках продаж — персонализированный подход, в том числе и для того, чтобы иметь возможность рассказать обо всех тех функциях, которые клиенты могут получить удаленно. Ведь чем более продвинутый онлайн-бизнес, чем больше функций, тем больше времени нужно инвестировать в то, чтобы помочь клиентам с ним разобраться.

В условиях всеобщей автоматизации и диджитализации бизнеса роль человека становится еще более важной. Технологичные решения ставят всех на одну планку качества, скорости, продуктового ассортимента, географии продаж и цены. И только эмоциональные инвестиции в клиента, персональный подход, глубокая экспертиза, человечное отношение могут быть конкурентным преимуществом и ответом ценовому демпингу в бизнесе будущего, так как разницу в отношении клиенты будут ценить всегда.

www.forbes.ru

Алексей Минин. Бизнес ждет дигитализация

Вопросы Алексею Минину Дмитрий: Здравствуйте, меня зовут Дмитрий. Я представляю группу, которая здесь находится, обучающихся по направлению информационная безопасность. И вопрос, скорее, не к конкретному человеку, а просто к тому, кто сможет на этот вопрос ответить. Как люди, заинтересованные в получении опыта, в поиске новых знаний и думающие о будущем трудоустройстве, нам интересен вопрос прохождения производственных практик и количестве рабочих мест на точках ЦОД. Спасибо. А.М.: Я отвечу на одну часть вопроса. Я думаю, что тут есть, кому лучше ответить на вторую часть вопроса. Первое, что я вам хочу сказать, что учиться вам, ребята, придется, похоже, в жизни не один раз. Потому что те самые цифровые технологии, дигитализация подразумевает не только быстрое изменение бизнесов и остальных вещей, она подразумевает изменение модели образования. Вот это огромное количество S-кривых, про которые я говорил, вам придется в жизни обучаться по многу раз, потому что технологии меняются настолько быстро. Я, человек, который занимался системами искусственного интеллекта 8 лет еще в компании «Сименс», на сегодняшний день смотрю на свою команду, которая у меня занимается искусственным интеллектом, и уже ничего в этом не понимаю. То есть мне по-хорошему надо снова обратно в университет и вторую кандидатскую защищать снова по этой теме. Поэтому модель образования изменится. Вам недостаточно будет одной практики, двух или трех. Вам потребуется эти практики проходить нон-стоп каждые три года. Это в целом, а теперь, наверное, про практики, где их можно проходить.

Антон Петрушкин: Во-первых, правильную специальность образования выбрали – информационную безопасность. В любом случае проблем с трудоустройством, если вы изучите большинство уязвимостей и будете тестировать эти уязвимости на своих системах, проблем с работой у вас не будет. А по ЦОДу, конечно, специалисты нужны разного порядка. И информационная безопасность там тоже востребована. Но чтобы вы знали, в одной компании не должен быть огромный штаб специалистов по информационной безопасности, там достаточно пары человек. Если это не какая-то крупная IT-компания, которая занимается обеспечением именно информационной безопасности на аутсорсинг. Тогда да, там огромные отделы. По ЦОДу такая нужда есть, я думаю, будет. Еще раз повторюсь, проблем с работой у специалистов по информационной безопасности не будет.

А.М.: Я еще от себя добавлю, я с удовольствием, те, кто в энергетике занимаются, с удовольствием приглашаю параллельно к себе в лабораторию анализа данных. Мы всегда найдем общие темы и посмотрим, как цифровые технологии меняют именно энергетику и с удовольствием вместе этим позанимаемся.

Антон (Блогер): Вы когда нарисовали вот эту картинку небольшого будущего и изменения компании в Корее, по большому счету вы показали нам в некотором смысле либерализацию общества и либерализацию законов. В некотором смысле это даже чуть больше чем либерализация. Мы убрали практически государство из экономического процесса. Мы понимаем, что в этом процессе если дигитализация полностью происходит, то сама услуга ЦОДов становится в некотором смысле коммодити, общедоступной, дешевой и так далее. Скажите, пожалуйста, вот сейчас есть некоторая цена. Вы можете дать какой-то прогноз, а через какое время услуга ЦОДов станет коммодити, и насколько упадет цена?

А.М.: Вы когда нарисовали вот эту картинку небольшого будущего и изменения компании в Корее, по большому счету вы показали нам в некотором смысле либерализацию общества и либерализацию законов. В некотором смысле это даже чуть больше чем либерализация. Мы убрали практически государство из экономического процесса. Мы понимаем, что в этом процессе если дигитализация полностью происходит, то сама услуга ЦОДов становится в некотором смысле коммодити, общедоступной, дешевой и так далее. Скажите, пожалуйста, вот сейчас есть некоторая цена. Вы можете дать какой-то прогноз, а через какое время услуга ЦОДов станет коммодити, и насколько упадет цена?

Андрей Трофанов: . Вы очень нежно назвали deceptive как глупые. Хотя, наверное, это больше обманные, что-то такое. А чем прославилась эта компания «Делойт и Туш»? (00:26:00) Я не слышал. А второй вопрос к представителям «EN+» все-таки. Кто является конкурентами на рынке ЦОД, вашими конкурентами? То есть не единственная же компания «EN+». Спасибо.

А.М.: Я коротко скажу. Наша компания – это одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний, мы занимаемся консультациями в области бизнеса. Если коротко. Самое главное, что мы поняли, собственно, почему я стою перед вами, мы стали инвестировать очень много денег в развитие технологий, в искусственный интеллект. Мы понимаем, что наша бизнес-модель, где мы продавали людей за часы, мы консультировали, у нас были консультанты, она тоже себя изживает. Люди больше не хотят советов, они хотят IT-решений и продуктов. Потому что раньше мы делали презентацию, где давали много советов и отдавали ее клиенту. Сейчас клиент говорит, ребят, скорость изменения такая, что пока вы эту презентацию делали, у меня все поменялось. Консультанты не успевают, они уже ночами и днями, они просто умирают на работе. Они понимают, что единственный способ сохранить себе жизнь, это тоже go digital, то есть начать внедрять не ответы-решения, а механизмы, которые живут вместе с компанией, то есть это IT-продукт. И поэтому мы, активно понимая, что наша бизнес-модель точно так же, как и ваша, кстати, это касается и модели университетов, это касается вообще всего, она везде меняется. Поэтому мы инвестируем в искусственный интеллект сейчас активно, поэтому я перед вами для того, чтобы тоже понять, как это повлияет на нас.

А.П.: Центральный регион очень конкурентный, то есть Москва и Санкт-Петербург, там огромное количество ЦОДов. Но что касается непосредственно Сибири, Восточной Сибири и Иркутской области, то наш Центр обработки данных он самый отказоустойчивый. И поэтому можно сказать, что на данный момент в нашем регионе конкурентов ему нет.

А.М.: Можно тоже еще похвалю как раз эту историю. Вот был вопрос как раз, почему в Сибири, удаленно от Москвы? Ребята, да нет больше понятия удаленно. Мир он настолько стал единый, надо делать там, где дешево и делать быстро, и внедрять и все. Удаленный доступ, сейчас везде спутниковая связь. Нет такого понятия, в Москве или в Сибири, есть понятие на планете. Вот на Марсе это далеко, а в мире это теперь близко. Я опять же говорю, пространства времени не существует, думайте про скорость и риск. Минимизируйте риски и увеличивайте скорость – вот что надо делать. И поэтому то, что происходит, очень правильно.

Матвеев Максим: Есть ли в ближайшем тысячелетии конкурент электроэнергии? Заменит ли какая-либо иная энергия электричество и движение электронов? А.М.: Я как физик по первому образованию отвечу на этот вопрос. Ничто не заменит принципиально базовых видов электромагнитных полей и прочих-прочих. Поэтому энергия будет до тех пор, пока мы с вами будем в том или ином виде по-любому.

ВЕДУЩИЙ: Другое дело, как мы будем добывать эту энергию. Добывать мы можем по-другому.

А.М.: Способов добычи есть огромное, но электрон – это основа всей этой истории.

ВЕДУЩИЙ: Пока электроны не запрещаем.

А.М.: Да, квантовую механику не отменяем. Но вопросы передачи энергии, кстати, генерации и передачи, то есть электричество-то будет. А вот я сейчас недавно изучал компанию «Тесла», которая занимается не только электромобильными всеми историями. Она сейчас пытается возродить опыты Тесла по передаче энергии на расстояние без проводов. Вот в эти технологии, вполне вероятно, будут развиваться, я просто не знаю, что будет проще, передавать без проводов или возить аккумулятор. Я вот сейчас как раз смотрел, в два раза подешевела литиево-ионная батарейка за последнее время. На тысячу лет я не возьмусь прогнозировать, но я верю в то, что та физика, которую мы знаем с точки зрения электромагнитного взаимодействия, она существует и она не изменится. Другое вопрос, что описание ее, возможно, изменится, что повлияет на технологические вопросы. Но базовые вещи, наверное, не изменятся. Потому что электрон тоже модель, и вполне вероятно, что мы ее в какой-то момент переосмыслим.

Калинин Дмитрий: Я энергетик вот с таких лет. Моими учителями были ведущие специалисты Советского Союза. Не так давно я закончил одну из работ, которая касалась нашей будущей энергетики. В продолжение ваших вопросов. И хотел бы немножко с вами поделиться и задать вопрос. Итак, по анализу сегодняшней энергетики КПД производства и потребления электроэнергии по конечной потребителем, учитывая энергоаудит, я тоже был участником, составляет примерно от 2 до 3%. То есть другими словами, весь потенциал тепла, который есть сегодня на ТЭЦах и котельных, мы выбрасываем. Кржижановский, когда делал энергетику в России, предлагал второй план ГОЭРЛО, который касался энерготехнологий, но, к сожалению, его не приняли. Что такое энерготехнологии? Это позволяет базовые отрасли перевести в энергетику, то есть соединить энергетику и базовые отрасли. Как ваше мнение, как будут развиваться энерготехнологии? Спасибо.

А.М.: Я на это отвечу очень коротко. У меня есть вторая презентация: «Как создаются инновации». Это очень интересная презентация. Так вот, я верю в то, что будущее энергетики и инновации в области энергетики будут лежать на пересечении знаний. Вам нужно срочно идти в сосозидание с другим отраслями: в биологию, в инжиниринг, в различные другие истории. Вы и так много туда идете, но просто инновации будут лежать именно там. Поэтому я думаю, что здесь сложно сказать где. Да везде.

ВЕДУЩИЙ: Алексей, анализ данных может помочь нам повысить КПД, есть ли кейсы в этой области? А.М.: Ну смотрите, я вчера буквально смотрел, компания «Боинг» создает какой-то самый большой свой самолет 777-Х, и для них создается самая большая в мире турбина. Так вот, лопасти для новой турбины они были построены с использованием генетических алгоритмов, то есть генетические алгоритмы нашли наиболее оптимальную комбинацию. Вы удивитесь, там лопатка турбины очень серьезно изогнута, такую очень сложно произвести. Так вот, круто, что симбиоз технологий позволил сделать следующее. Теперь их делают из керамики, делают на 3D-принтере. То есть в 3D-принтере печатается эта сложная конструкция, и она позволяет снизить энергопотребление турбины, то есть в данном случае керосина, на 10%. По-моему, неплохо с точки зрения внедрения технологий. И это только один пример, таких примеров можно придумать миллионов. Но практическое использование систем анализа данных сто процентов именно в этом, в оптимизации и использовании.

en.plus

Digitalization и что это за зверь / Хабр

Все уже давно смирились с мыслью, что мы живём в эпоху информационных технологий и пытаемся автоматизировать всё. Смирились и забыли, живём себе и с трудом успеваем привыкать к темпу, с которым прогрессирует ИТ.

Находясь за границей на протяжении достаточно долгого времени и изучая информационные технологии с точки зрения Германии, я заметила достаточно частое упоминание в разговорах терминов «Digital business», «Digitalization». На нашем русском языке это что-то близкое к информатизации бизнеса. Что стоит за этим термином и каков смысл попробую объяснить ниже.

Digitalization vs Automatization

Информатизация бизнеса и вообще процесс информатизации на первый взгляд не сильно отличается от автоматизации бизнес процессов как таковых. К сожалению тяжело у нас в России и с тем и с другим, идея автоматизации, как способа упрощения рабочего процесса, путём использования технологий при выполнении ряда упорядоченных, повторяющихся операций заставляет многих содрогаться. Наш замечательный «бизнес» до сих пор предпочитает Excel и не хочет продолжать страдать собирая данные по всем закоулкам предприятия. Но в общем сейчас не о том, автоматизация это процесс наведения порядка, упрощения и оптимизации.

Автоматизация — это прозрачность операций, актуальность данных и осознания того откуда они в общем-то взялись, если говорить грубо.

Информатизация или, говоря красиво, Digital, как писали Gartner — это использование технологий с целью введения инноваций в бизнес модель компании и весь ее рабочий процесс с целью увеличения прибыли и конечной ценности продукта, конечно же. Что бы стало понятно, пример Digital company — это, конечно, Uber и Airbnb.

Изучая эту тему хоть и не достаточно давно, но достаточно усиленно, попробую обозначить основные отличия понятий:

  • Автоматизация — это в основном лишь способ изменения выполнения операций. Конечно, мы оптимизируем наши процессы и пытаемся выстроить новую модель бизнеса, но мы не меняем его суть (Из опыта работы в области автоматизации я могу выделить одну чудо компанию, которая при выборе ПО решила, что процессы будут менять под требования программы. Мотивация чудо, благо повезло с командой и мы делали по уму, а не по ПО).
  • Автоматизация возможна частями, это реально поставить на поток, например, процесс принятия заказов клиента, но жить с ручным управлением в сфере доставки. Это реально, это приносит свою выгоду, это как убраться в одной комнате у себя дома, конечно лучше, когда везде порядок, но и в одной хорошо. Процесс диджитализации более комплексный. Ниже мы поговорим о компонентах этого процесса и их неразрывной связи.
  • Причина и вообще смысл диджитализации взаимосвязан с клиентами и в первую очередь является именно ответом на очередную смены парадигмы потребительства. Автоматизация — это ответ на запросы управленцев в первую очередь.
  • Автоматизация это наше вчера и сегодня, digital это наше завтра.

Основы, которых пока ещё нет

Теоретический материал не является догмой, а скорее собран и сформирован на основании информации о различных компаниях и их попьют с диджитализацией.

Выделяют следующие компоненты диджитализации или те области на которые она влияет:

  1. (Relations with customer) отношения с потребителями
  2. (Strategy and goals) Стратигия и цели организации.
  3. (Organization structure and Human Resources) Организационная структура и управление персоналом
  4. (Culture) Культура организации
  5. (Knowledge management) Управление знанием
  6. (Processes, Infrastructure, Data) Бизнес процессы организации, инфраструктура и управление данными
  7. (Management and Evaluation metrics) Управление и контроль
  8. (Marketing and Distribution process) Маркетинг
Как мы и говорили раньше, взаимосвязь очевидна — изменение отношений с клиентами влечёт за собой как необходимость реформирования управления персоналом и культуры организации, так и изменение целей организации и позиционирования на рынке (маркетинг), изменение целей — необходимость новых способов контроля и управления, и на последок — меняем наши процессы.

Новая эра покупателей и что нас ждёт

Все на ИТ нах и в офигительных штанах

На сегодняшний день мы с вами как клиенты и потребители — главная головная боль всех продавцов товаров и услуг. Люди быстро привыкают к хорошему и с лёгкостью устанавливают новые планки на рынке: если покупать билеты, то с телефона, оплачивать безналом, а ещё лучше все тем же телефоном, поддержка должна быть 24/7, доставку хочу отслеживать, историю покупок смотреть, анализ затрат получать ежемесячно.

В Европе все эти вопросы обсуждаются не первый год и уже даже сделан ряд социологических и статистических исследований:

  • 57% потребителей считают, что все их обращения и вопросы должны решаться онлайн и только 30% компаний это под силу;
  • 64% клиентов хотят получать поддержку в реальном времени при помощи выбранного ими канала связи;
  • Возможность решения проблем онлайн, по телефону или другим способам связи увеличивают приверженность клиента более чем на 36%;
  • 78% всех потребителей принимают решение о покупке основываясь на уровне клиентского сервиса;
Эксперты так же говорят, что стоимость ответа на запросы клиента при помощи «digital technologies» составляет 12% от стоимости работы Call центров, и 56% от онлайн форумов и FAQ. Стоимость обслуживания клиента обычно колеблется от 6 до 8$, когда стоимость одного контакта, например, в социальных сетях стоит 1$.

Сегодня управление взаимоотношениям с клиентом одна из самых горячих тем, однако подробнее разберём вопрос в следующем материале.

Какие основные мысли мы должны запомнить из новой реальности «покупатель — Бог»:

  • наша цель — удовлетворить основные нужды потребителя — снижение прилагаемых усилий, скорость, проактивность со стороны компаний, ответственность и внимательность к потребительскому опыту (данные о процессе использования товара и впечатления потребителя), качество, человеческое отношение, надёжность
  • в нашей реальности необходимо создавать и поддерживать клиента там, где он есть: в Твитере, на YouTube, Facebook;
  • создание сообществ и тематических мероприятий для возможности коммуникации потребителей между собой, коммуникации между потребителями так же очень важны и могут принести дополнительную выгоду вашей компании.
  • умная жизнь= умный сервис ( удобный дизайн, задействование интеллектуальных технологий, дополнительная ценность для клиента).
  • необходимо контролировать и управлять «путешествием потребителя»;
  • необходимо записывать и анализировать «опыт» потребителей;
  • необходимо максимально оперативное и персональное общение с потребителем;
  • необходимо прислушиваться к своим потребителям, собирать данные о предпочтениях и мнениях потребителей, установить необходимые метрики для их измерения и быть готовым к изменениям, которые будут вызваны предпочтением клиента;
  • улучшение систем обслуживания клиента должны быть отражены в рекламе;
  • и при все этом, не стоит забывать о важности личного общения.
Все эти «прописные истины» говорят нам о том, что наши цели и стратегия компании должны быть скорректированы.

Курс на Digital или рекомендации по определению стратегии.

Успех процесса диджитализации, как и любого комплексного процесса зависит от его стратегии и концепции. Если мы говорим о комплексном изменении бизнеса и всей модели работы компании, то стратегия нам просто необходима, попробуем свести все рекомендации в один список:
  • Начинайте разработку стратегии с конечной цели и планируйте изменения от нее — успешный процесс диджитализации коренным образом может изменить внутренние процессы и даже противоречить текущим ограничениям.
  • Непрерывное взаимодействие с клиентом — на всех уровнях и этапах работы мы должны поддерживать контакты с нашими клиентами и быть в курсе его текущих потребностей.
  • Создавайте новые возможности — в новой сфере необходимо создавать собственные возможности и технологии, чтобы создать центр передового опыта с квалифицированным персоналом и новыми бизнес-процессами.
  • Действуйте быстро — Конкуренция на цифровом рынке является глобальной, непредсказуемой и адаптивной, цифровая компания процветает благодаря возможности создавать или выявлять потенциал и действовать быстрее, чем операторы или конкуренты.
Если мы поговорим о более подробных рекомендациях, они должны быть адресованы каждому компоненту отдельно. Digital активы, каналы и возможности легко и быстро изменяются и могут использоваться множеством способов, тем самым создавая потенциал для новых ценностей и увеличения прибыли.

В данном посте представлена далеко не вся информация, на сегодняшний день уже практически дописан пошаговый план диджитализации, так что в зависимости от реакции буду продолжать писать или нет. Спасибо за внимание.

habr.com

освободиться от рутины и обрести крылья. Ключевые тенденции, эффективные каналы и актуальные инструменты рекрутинга.

Сегодня цифровые технологии можно сравнить разве что с современным гиперактивным ребенком. Он быстро развивается, интересуется всем, что попадается на его пути, задает тысячу вопросов, делает все новые открытия и пытается познать те области, которые традиционно считались недоступными. Мир стремительно меняется, экономика и общество погружаются в цифровой мир, появляются новые решения, которые позволяют оптимизировать внутренние бизнес-процессы в компаниях, уменьшить поток рутины и освободить для бизнеса ценные человеческие ресурсы.

Как диджитализация бизнес-процессов изменит рекрутмент? Какие инструменты и каналы сегодня работают более эффективно? За какими инструментами и технологиями будущее подбора?

С этими вопросами мы обратились к ведущим экспертам в области подбора персонала, участникам практической конференции 22 июня «HR-ПРАКТИКА 2017: ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА», организаторами которой выступают LBS International Conferences и Оргкомитет Саммита HR-Директоров.

hr-digital-article3

По мнению Бориса Кукаркина, консультанта «ЭКОПСИ Консалтинг», если говорить об инструментах, которые позволят повысить эффективность подбора, то главное новшество последних лет заключается не в том, КАКИЕ инструменты используются, а в том, КАК они используются. 

«Инструменты не существуют в вакууме, – отмечает Борис, – поэтому нужно использовать возможности предиктивной аналитики и Big Data. Наиболее эффективное использование аналитики данных, с моей точки зрения, – это подбор персонала с использованием тестов и опросников.  Почему такие тесты и опросники наиболее эффективны? Они позволяют по объективным показателям сравнивать кандидатов между собой, вводят некую степень стандартизации, с одной стороны. С другой стороны, они оценивают кандидатов в high-stake условиях и не дают «мусорных» данных из социальных сетей. При этом гораздо дешевле, чем большинство других методов, которые подразумевают очную оценку.  Именно в части тестов и опросников я вижу наибольшую зону роста и улучшение эффективности подбора персонала.  

Диджитализация, безусловно, влияет на процессы подбора. Во-первых, конечно, за счет использования Big Data и гораздо большей информации для анализа, но этот ресурс пока недоиспользован. Во-вторых, в целом из-за диджитализации подбора гораздо больше кандидатов имеют потенциальный доступ к вакансии, рынок становится более открытым. Еще одно следствие – очень большое количество процессов в рекрутинге переходит в дистанционный формат, где тесты как раз очень хорошо помогают. И, наконец, ускорение всех процессов. У кандидатов масса, возможностей, и они не буду долго ждать, тратить много часов на прохождение вступительных испытаний, особенно на массовых позициях, поэтому, чем короче оценка, тем лучше».

В том, что система подбора персонала сегодня переживает очень быстрые изменения, с консультантом «Экопси» согласна и директор по персоналу компании Leader Team Айгюн Курбанова.

«Я не помню за свою более чем 15-летнюю карьеру таких быстрых изменений, которые бы так меняли технологию работы рекрутера, - отмечает Айгюн. Сейчас очень перспективно использовать социальные сети как большой и богатый соискателями канал. По сути, рынок начал понимать, что главный ресурс – это человеческий. И маркетинг, с помощью которого компании раньше успешно охотились за клиентами, теперь активно используется еще и при подборе персонала.  Теперь мы понимаем, что используя маркетинговые инструменты, мы можем точно так же привлекать к своему бренду работодателя новых и новых соискателей. 

Сейчас хорошие рекрутеры, умеющие видеть тренды, стараются пройти обучение по интернет маркетингу, потому что мы должны думать про юзабилити нашего карьерного сайта, мы должны знать, что такое коллтрекинг,  и зачем нам его применять в работе. Мы пишем контент планы и думаем о том, какую информацию с помощью SMM-специалиста мы демонстрируем внешнему миру. Но помимо этого большое значение приобретают технологии машинного обучения. Ведь зная и анализируя, какие сотрудники у нас были наиболее эффективны – мы сможем через специалистов по  ML спрогнозировать уже на входе в компанию успешность или не успешность кандидата. Мы думаем, как использовать AL-технологии для подбора и адаптации сотрудников. Вот это тренды и вызовы наших рекрутеров. Мир меняется очень быстрыми темпами, и чтобы, успеть надо бежать, а чтобы быть впереди – надо бежать в 2 раза быстрее».

Специалисты сходятся во мнении, что совмещая разрозненную информацию, поступающую по разным каналам связи, можно получать удобные сервисы. 

«Человек на сегодняшний день генерирует огромное количество следов: социальные сети, форумы, чаты, сообщества, конференции и так далее, - говорит коммерческий директор Skillaz Иосиф Панасюк. 

К сожалению, эта информация практически никак не используется ни в рекрутинге, ни в управлении талантами. А традиционные кадровые агентства теряют эффективность: закрытие вакансий длится до полугода, многие процессы происходят вручную, мы наблюдаем монотонные повторяющиеся операции, много рутины. Без данных решения о найме - это просто догадки. Диджитализация же бизнеса позволяет проводить таргетированный и сфокусированный поиск, привлекать, оценивать и сегментировать кандидатов объективно и без участия человека. Технологии позволяют делать прогноз результативности, адаптации и выбытия. Это существенно сокращает стоимость найма и размер ФОТ, а для экспертов HR сохраняется свобода творчества и новые возможности: борьба за таланты и решение интересных задач».

Активным оппонентом Иосифа Панасюка выступает  начальник Управления долгосрочного планирования и развития» ООО «Газпромтранс» Андрей Ващенко, который не считает диджитализацию самым эффективным средством решения проблем рекрутинга: 

«Наша компания автоматизирует не отбор персонала, а работу с документами персонала. Рабочие графики, отпуска, замены, исполнение обязанностей, проверки, обучение, повышение квалификации. Что касается непосредственно отбора, то мы считаем, что на сегодняшний день автоматические системы отбора слишком легко обмануть. Нашим сотрудникам отела кадров не нужно просматривать в день тысячи одинаковых резюме и пытаться найти среди них те, что подходят. В нашем отборе у сотрудников есть время и желание разобраться с человеком по-человечески.  Поэтому автоматические системы персонала, которые нужны в компаниях с высоким уровнем текучести персонала, нам просто не нужны и даже противопоказаны. Мы редко открываем вакансии. У нашей компании высокая репутация, отличный бренд головной организации - кандидаты летят к нам как бабочки на огонь.  Как меняет диджитализация процесс рекрутинга? Ответ прост – обезличивает, так как выбор делает не человек, а робот, останавливаясь на том кандидате, у которого набор цифр лучше».

Европейский бизнес, как и следовало предположить, более толерантен к процессам цифровой революции в рекрутменте.

«Эффективность каналов и инструментов зависит от индустрии, уровня вакансий и качества настройки и использования инструментов, - дипломатично комментирует ситуацию Head of Staffing&Employer Branding компании Renault Groupe, Eurasia Region Артем Зюрюкин. 

Если говорить очень обобщенно, то среди каналов я бы выделил следующие категории, которые при качественной настройке дают хороший эффект. Это - корпоративный веб-сайт, социальные сети, рекомендации, агрегаторы и мессенджеры. Что касается эффективных инструментов, то ввиду их большого количества, я бы разделил их на несколько категорий. В каждой категории любой заинтересованный сможет найти то, что ему нравится. Безусловно, процессы диджитализации бизнеса изменяют систему рекрутинга. На мой взгляд, возрастает качество сбора и анализа данных, а как следствие – качество принятия решений упрощается, и при этом растет качество, частота и эффективность коммуникаций между компаниями и потенциальными кандидатами. Доступность информации стирает границы между активными и пассивными кандидатами: любой человек становится доступным для любого рекрутера. Повышается производительность рекрутеров, уменьшается количество ручного труда и возрастает роль и области применения машин».

Таким образом,  рынок неоднозначно реагирует на процесс диджитализации подбора персонала. Одни эксперты высказываются за его дальнейшее развитие по этому пути, отмечая несомненные плюсы, к которым относятся традиционные и инновационные методы поиска, подбора и оценки кандидатов, автоматизация подбора, наличие новых способов рекрутинга в социальных сетях, эффективность в поиске талантов.  Другие эксперты, напротив, считают, что цифровизация обезличивает процесс подбора, устраняя человеческий фактор эмоционального восприятия кандидата. 

Обсудить все за и против возрастающей роли технологий в бизнес-процессах в сфере HR  вы сможете 22 июня в рамках первой сессии конференции «HR-ПРАКТИКА 2017: ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА».

Подготовлено Оргкомитетом Саммита HR-Директоров России и СНГ.

Благодарим компанию LBS International Conferences за предоставленный  обзор мнений лидеров!

hrdocs.ru

Пять факторов, мешающих бизнес-диджитализации - Все о… Business is digital Now! Лови момент! - Ирина Эрбланг-Ротару - rutlib2.com

Пять факторов, мешающих бизнес-диджитализации

Кризис доверия

В России кризис доверия набирает обороты. Мы не верим политикам, не верим в экономический рост, не верим в наш технологический потенциал. При этом реакция легко предугадывается – закрыться в настоящем, боясь смотреть в будущее, отвернуться от новых технологий, чтобы сконцентрироваться на переживании кризиса собственных ценностей… Возможно, ностальгия? В обществе постоянного страха и стресса очень сложно быть оптимистом. Однако в России создали поисковик (Yandex), который является четвертым в мире по количеству запросов пользователей, а его сервисы (Карты, Такси, Диски) гораздо технологичнее и удобнее аналогов Google. Если проводить глубокий анализ, то в кризисной ситуации доверия оказываются в основном развитые страны, ведь сложно верить в лучшее будущее, безрезультатно пытаясь содействовать экономическому росту страны. Мы задаем гораздо меньше вопросов, когда живем в период экономического роста и перспектив, нежели чем в кризисные времена.

Краткосрочное видение

В мире, в котором господствует неизвестность, очень сложно планировать на 10 лет вперед. И тем не менее, это необходимо. Стоит заметить, что долгосрочное видение уступает в приоритете краткосрочному. А это в какой-то мере консерватизм, застой в развитии и слабый уровень диджитализации. Однако без точно заданного направления предприятие не сможет вырваться вперед. Очень многие предприятия довольствуются краткосрочным стратегическим видением, не имея ни сил, ни желания на разработку по-настоящему длительной стратегии. В этом случае очень сложно противостоять всевозможным ситуациям, которые могут коснуться вашего бизнеса. Если вы водите машину, то согласитесь со мной, что гораздо правильнее смотреть вдаль, нежели устремлять все свое внимание на расстояние в 1 метр. Это позволит вам предвидеть возможные препятствия и иметь достаточно времени, чтобы среагировать. К тому же, любая цель должна быть умной, S.M.A.R.T:

– Spécifique (адаптированной): адаптированной к особенностям работников, не зависящей от элементов, над которыми она не властна.

– Mesurable (поддающейся подсчету): цифровые индикаторы должны быть признанным авторитетом среди сотрудников.

– Accepté (принятой): цель должна быть принятой сотрудниками.

– Réaliste (реалистичной): цель должна быть достижимой даже в условиях изменчивого контекста.

– Temporellement défini (определенной в пределах конкретного временного отрезка): с датой окончания и четко разграниченными периодами.

 

В контексте всеобъемлющей диджитализации стратегическое видение будет опережать технологию, принимая во внимание то, что последняя проходит путь ускоренного развития, поэтому невозможно дать стратегии конкретное определение на ближайшие 5 лет. Однако стратегия на предприятии должна быть сформулирована заранее, чтобы задать четкое направление операционному составу структуры. А после именно конкретные действия станут ключом от успеха бизнес-деятельности.

Отсутствие культуры / Leadership digital

Возможно, вы назовете меня демагогом, но важнее всего на свете – люди. Как показывает статистика, правильно подобранный персонал позволяет компенсировать технологическую отсталость. И это касается не только процесса диджитализации. Любое общество нуждается в экспертах digital, в лидерах и сотрудниках, неравнодушных к digital. Однако в реальности таких примеров очень скромное количество. Новым проблемам следует находить новое решение. Мы не сможем создавать новое, основываясь на старом, или же всегда использовать уже проверенные решения, выстраивая барьеры понимания социальных и бизнес-изменений. К примеру, уже упомянутая компания такси Uber официально игнорировалась городской администрацией Нью Йорка, потому что начала создавать угрожающую конкуренцию традиционным yellow cabs. После некоторых месяцев бессмысленного противостояния Uber капитулировал. Не все люди и структуры готовы к прогрессу. Дирекции информационных систем различных предприятий задаются вопросом относительно правильного понимания технологии генеральной дирекцией: cloud computing, Big data, BYOD (Bring You Own Device), …

 

Анкетирование компаний, входящий в список Fortune 100 в США, показывает, что только 7 % предприятий можно назвать digital. И только 13 % из них могут похвастаться дирекциями, использующими новейшие технологии. Культура digital на предприятии очень важна на операционном уровне, однако без ее распространения на уровне топ-менеджмента настоящей эволюции не получится. В этом случае консервативное решение всегда будет главенствовать над инновационными digital решениями.

 

Если не брать во внимание предприятия, чьи «ДНК» можно назвать технологическими (Google, Apple, Amazon, Microsoft,…), digital-вирус распространяется теперь и среди лидеров массового рынка (Pepsi, Procter & Gamble, FedEx,…) благодаря приходу свежей крови в дирекции групп и рекрутингу чемпионов digital, которые могут направить компании на путь инновации.

 

И даже на уровне дирекций информатики некоторые еще раздумывают над тем, стоит ли пользоваться Cloud, который позволяет получить доступ к данным и сервисам дистанционно. На это есть несколько причин: рутина («зачем переходить на Cloud, если у нас и так всё неплохо функционирует?»), неправильное понимание стратегии («у меня другие приоритеты, это может подождать»), противостояние изменениям («если я перейду на Cloud, то мне будет необходимо заново обучать всю команду»), вопросы безопасности («как мы можем быть уверены в том, что данные недоступны другим?»). Еще одна тенденция BYOD (Bring Your Own Device, принесите свою личную технику) – повсеместное использование личной техники на работе: смартфонов, планшетов и ноутбуков. Вы уже поняли, что, чтобы адекватно реагировать на подобные технические изменения в рамках одной компании, следует совершить ментальный переворот.

Личный опыт

В Microsoft некоторые сотрудники, пользующиеся Windows Phone, имеют также iPhone. Этот феномен очень интересен. Microsoft – довольно прагматичное предприятие, и гораздо более модерновое, чем о нем привыкли думать…

Структура, плохо поддающаяся изменениям

Изменение может происходить благодаря развитию digital, но не может не отталкиваться от прошлого, от сохранившихся традиций. Всякое изменение означает упразднение укоренившихся привычек. Инновация и изменения – главные враги рутины. Консервативное общество ищет устаревшие «проверенные временем» решения, предпочитая даже не пытаться думать креативно. Человеческий фактор очень важен, но он не единственная преграда на пути к формированию нового мировоззрения на предприятии. Есть еще ценности предприятия, внутренние процессы, официальные и неофициальные стандарты. Любое изменение нуждается во времени. Прежде чем получить хотя бы самый минимальный результат, нужно экспериментировать и мужественно преодолевать препятствия, анализируя любое изменение. Проблема заключается в том, что в переходном этапе самое незначительное разрушение ценности, связанное с диджитализацией, гораздо более заметно, чем зарождение новой будущей корпоративной ценности. Чтобы добиться трансформации диджитал, некоторые предприятия создают филиалы параллельно с основным видом деятельности, чтобы не подвергать стрессу созданную долгими годами структуру.

 

Причин, препятствующих развитию digital на предприятии, может быть огромное множество, однако все это связано с краткосрочным видением открывающихся перспектив в будущем:

– Компания состоит из множества ячеек, и их сайты «сожительствуют» с различными CMS (Content Management System), что усложняет необходимую рационализацию управления контентом, чтобы стать более реактивным по сравнению с рынком.

 

– Предприятие работает в определенном секторе (к примеру, музыкальная индустрия), где интересы участников бизнес-отношений противоречат друг другу (звукозаписывающая компания, авторы и их представители, дистрибьюторы, продюсеры…).

 

Гораздо легче действовать, если речь идет о многих сотнях или даже тысячах сотрудников. Хорошая стратегия с понятным планом действий легче принимается сотрудниками, когда речь идет об упрощении организации труда.

Дефицит клиент-ориентированной стратегии на фоне зрелой экономики в эпоху digital

Не стоит забывать о тех, кто понимает задачи диджитализации неправильно. У них та же логика, что и десять лет назад, когда они думали, что наличие одного сайта означает переход предприятия в высшие ранги digital native. Большое заблуждение. Смысл диджитализация гораздо глубже. К примеру, сайт интернет-коммерции не сможет приносить доход одним своим существованием. Сегодня даже работы SEO не будет достаточно, так же, как и наличия страницы в соцсетях. Очень важно точно определить целевую аудиторию и сделать свой сайт узнаваемым, используя все элементы интернет-экосистемы согласно глобальной стратегии социального веба.

 

Кроме того, социальная диджитализация приводит к тому, что интернет-пользователи начинают доверять своим друзьям и таким же обывателям, как они, а не экспертам и брендам. Поэтому любой бренд находится в зоне риска, пока он не сможет заставить обычных людей говорить о себе (в позитивном ключе, разумеется).

 

Из всего этого следует, что диджитализация не может решить глобальные проблемы предприятия, однако именно digital-технологии могут применяться на любом этапе создаваемой предприятием «цепочки ценностей». Что касается клиент-ориентирования, digital выступает здесь скорее как дискуссионная площадка. Дискуссии не могут быть искусственно созданными, бренд в интернете должен быть предельно прозрачен и честен со своими клиентами.

© RuTLib.com 2015-2016

rutlib2.com

К чему приведет диджитализация банковской сферы? | Эксперты | Дискуссии

Высокие технологии, автоматизация, диджитализация — все это уже активно вошло в нашу жизнь и прочно укоренилось в ней. Представить любой потребительский сегмент без возможности приобрести товары или услуги удаленно нам уже довольно сложно. При этом безусловными лидерами, идущими не только в ногу со временем, но часто опережая его, являются банки. Быть «впереди планеты всей» заставляет нынешний ритм жизни их клиентов. Если ты не будешь активен, мобилен, клиентоориентирован, то довольно быстро просто перестанешь существовать. В общем, мир будущего из мультфильма «Валл-И», в котором всем управляют роботы, а люди вынуждено покинули планету, не кажется таким уж нереалистичным.

Исторически во всем мире в целом, и в России в частности, банки являются одной из самых конкурентных сред. До недавнего времени в нашей стране насчитывалось более 1000 банков, что даже для российских просторов довольно много, а если учесть, что крупные игроки из ТОП-20 представлены практически во все регионах, то предложение явно превышало спрос. Многие закрылись, но те, кто остался, обязаны всегда «быть на связи со своим клиентом» и оказывать свои услуги во всех точках пересечения с ним.

Появление смартфонов, развитие интернет-технологий, популяризация социальных сетей, и, как следствие, любовь и привычка пользоваться услугами в любой момент времени, а значит, прежде всего, удаленно, создало для банка ситуацию, в которой он вынужден из оффлайна переходить в полноценный онлайн и фактически  менять свои подходы работы. Клиенты не хотят ходить в отделение, звонить в call-центр и подолгу ждать ответа. Они хотят быстро получать услугу, быстро переводить деньги, быстро оплачивать платежи, быстро получать нужную информацию, быстро оставлять пожелания и претензии. И это стало главным трендом на пути появления нового банка — цифрового банка. 

Первым шагом к диджитал среде было появление интернет-банка как полноценного и многофункционального приложения с возможностью проведения максимального количества банковских операций удаленно. Вторым — наличие мобильного банка.  Но довольно долгое время отделение, Call Centre, интернет-банк и мобильный банк существовали у многих разрозненно. Поэтому следующим шагом на пути к диджитализации стала концепция Omni-channel — возможность предоставления одинакового уровня обслуживания во всех точках коммуникации. Клиенты, как юридические, так и физические лица, обращаясь в любой канал, ожидают получить абсолютно одинаковый сервис, при этом процесс предоставления услуги фактически должен быть единым и сквозным. Т.е. он должен предоставлять возможность клиенту во время осуществления коммуникации легко и безболезненно переключаться между каналами.  При этом данная концепция должна охватывать не только банковские каналы, такие как отделения, Call Centre, интернет-банк и т.д., но и партнерские, а именно: агентскую и партнерскую сеть, социальные сети, интернет-порталы, чаты и т.д. Мне, как клиенту, важно получать нужную мне информацию, не только позвонив непосредственно в банк, но и написав, например, на Facebook, отправив email или прокоммуницировав с агентом банка. 

Эти три тенденции фактически стали основоположниками базовой диджитализации и повлекли за собой огромный пласт изменений в процессах банка, работе персонала, используемых технологиях. И в зависимости от понимания уже наступившего будущего, стратегии развития и наличия тех или иных технологий уровень клиентского обслуживания, а, как следствие, уровень и прибыльность банков сегодня очень разнятся на российском рынке. 

Кто-то все еще находится на стадии создания мобильного банка, а кто-то уже активно работает с технологиями а-ля Apple Pay, когда с помощью мобильного телефона нажатием буквально одной кнопки можно оплатить совершенно любую услугу и приобрести любой товар. Для таких банков диджитализация – это, по сути, постоянное совершенствование и осуществление работы с клиентом по всем цифровым каналам в любой момент. 

При этом важно понимать, что диджитализация – это не только автоматизация классических банковских процессов и выход в новые каналы. Это, по сути, изменение бизнес-модели работы банка, расширение классического продуктового набора и выход за границы представления классического банка. Яркими примерами настоящей диджитализации является концепция Market Place и White Label. C одной стороны, это, безусловно, не профильные услуги для банков в их классическом представлении: продажа страховых продуктов, услуг бухгалтеров и аудиторов, продвижение банковских продуктов под маркой торгового магазина, и т.д. Но, с другой стороны, это то, что востребовано клиентами, что может быть оплачено в том или ином виде с участием банка, и что удобно приобретать комплексно. И именно в этом направлении уже активно двигаются лидеры рынка, и именно за такой диджитализацией будущее. Мне, например, как потребителю гораздо удобнее получить максимальный спектр услуг в одном месте, которому я доверяю, и при этом делать это максимально самостоятельно и удаленно. Т.е. идеальный банк становится некой тенью, про которую клиент не помнит, но которая становится неотъемлемой частью его повседневной жизни.  

Таким образом, возвращаясь к мультфильму «Вапл-И», который мы упоминали в начале, нужно еще раз сказать, что глобально технологии движутся к тому, чтобы отказаться от человека. Но! Сейчас тенденция такова, что с одной стороны, действительно, все больше становятся востребованы стандартизированные и автоматизированные услуги, которые можно получить удаленно. С другой стороны, такая стандартизация приводит к тому, что мы ждем от банков более индивидуального, часто почти творческого подхода. И, как это ни удивительно, но для этого нужна максимальная гармония между человеком и технологиями. Чтобы, с одной стороны, вся информация по клиентам была стандартизированной, все процессы и каналы автоматизированы, а уже человек, используя эти сами технологии, а также свой опыт общения с людьми, а также эмоции, заботу и теплоту делали коммуникацию с банком не только простой и быстрой, но и максимально приятной и запоминающейся. И когда банк сможет «угадать» наше заветное желание и предложить, к примеру, электронную подписку на эксклюзивную новую книгу любимого автора в день рождения, то мы легко сможем подтвердить слова Валл-И, что «любовь — это всего лишь дело техники». 

www.globalcio.ru


Смотрите также