Разработка стратегии дифференциации в компании. Дифференциация бизнеса


Стратегия дифференциации в бизнесе - конкурентная стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации в бизнесе - конкурентная стратегия дифференциации

Более 30 лет назад Майкл Портер, американский профессор, написал книгу, которая называется «Конкурентная стратегия». В ней он подробно описал подходы предприятия для того, чтобы суметь выделиться в конкурентной среде, обеспечив своей продукции крупные продажи. Эта книга не содержит конкретных рецептов, в ней лишь характеристики в общих чертах. Однако исследования Майкла Портера по сей день актуальны, и успешно используются предпринимателями во всех странах мира.

 

Конкурентная стратегия дифференциации

Согласно тому, что пишет профессор, все конкурентные стратегии можно разделить на три основных:

  • дифференциация
  • лидерство по издержкам
  • фокусирование (на дифференциации и на издержках).

 

Направления применения стратегии дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации направлена на создание такого продукта или такой услуги, которые станут уникальным явлением в своей отрасли и вызовут большой интерес у потребителя.

Дифференциация применяется в нескольких направлениях:

  1. по продажам
  2. по научно-исследовательским работам
  3. по рекламе
  4. по персоналу
  5. по имиджу предприятия
  6. по политике продаж
  7. по услугам
  8. по товару
  9. по производственному процессу

Большинство предприятий работает не по одному, а сразу по нескольким направлениям. Чуть ниже будут рассмотрены более подробно некоторые из них.Стратегия дифференциации

Стоит принимать во внимание то, что стратегия широкой дифференциации направлена не только на уникальность товара или услуги, но и на товар, обладающий такими уникальными свойствами, которые очень трудно, если не невозможно повторить.

Дифференциация по товару (продукции)

Стратегия дифференциации продукции направлена на выпуск продукта со свойствами, которые не могут предложить рынку конкуренты. Это более выгодная для потребителя цена, появление у товара дополнительных функций, регулярное обновление марки или необычный внешний вид товара.

Отличным конкурентоспособным качеством считаются технические и экологические характеристики более высокого уровня или же медицинские показания. Из огромного многообразия стиральных порошков и другой бытовой химии, например, потребители остановят свой выбор на наименее токсичных и содержащих самое минимальное количество вредных веществ (щадящие отбеливатели, бесфосфатные порошки и т.д.).

Дифференциация по услугам

Эта стратегия предполагает не только обучение персонала до такого уровня, чтобы он был более квалифицированным, чем у конкурентов, и, соответственно мог оказывать профессиональную консультационную помощи на стадии принятия решения о приобретении товара. И не только в мобильной и удобной доставке и сборке товара, если в этом есть необходимость.

Дифференциация по услугам – это и сопровождение товара после того, как он был продан: гарантийный ремонт, сервисное обслуживание, служба технической поддержки онлайн или по телефону.

Дифференциация по имиджу предприятия

Пример такого подхода показывает продукция компании Apple. Раскрученные «айфоны» по своим техническим характеристикам никак не превосходят продукцию компании Samsung, однако на мотивацию покупателей влияет престижность марки. Ведь у компании Apple есть определенный имидж, зарабатываемый годами. И теперь это имижд хорошо работает на компанию.

Дифференциация по рекламе

Фраза, абсолютно всем знакомая: реклама – двигатель прогресса. Многочисленные исследования показывают, что очень много вещей приобретается под воздействием рекламы, воспринятой потребителем неосознанно. Где-то что-то услышал по радио, мельком увидел на экране телевизора, обратил внимание на яркую строчку в объявлении на транспорте – и зацепился.

Стратегия дифференциации по рекламе – это придание уникальности всей рекламной продукции. Нужно придумать запоминающиеся броские слоганы, собрать «фирменные» сочетания цветов в объявлениях и на баннерах, придумать нестандартное размещение.

Серьезный журнал «Бухгалтерский учет», например, как-то выпустил очаровательные небольшие постеры, где были размещены надписи: «При входе улыбнись» и «Обернись и скажи доброе слово».

И бухгалтеры, и нет с удовольствием вешали эти листы на дверях приемных, офисов, магазинов, а руководство журнала таким образом получило хорошую и, главное, бесплатную рекламу, которая еще оказала положительное влияние на имидж.

Дифференциация по продажам

Стратегия дифференциации по продажам делает акцент на гибкую ценовую политику, которая по каким-либо причинам не может быть доступной конкурентам. Это охват сети сбыта, информирование покупателей о качестве и свойствах услуг и товаров (флаера и инструкции), более высокий уровень обслуживания и своевременная техническая поддержка.

Можно также использовать продажи под заказ и в кредит. Повысить покупательский интерес к качественному товару можно и, выпустив определенное ограниченное количество моделей и сопроводив этот шаг соответствующей рекламой.

Дифференциация по производственному процессу

Дифференциация по производственному процессу предполагает снижение брака, лучшие гарантийные условия и более долгий срок эксплуатации, чем у подобного товара, который могут предложить конкуренты. Можно использовать при этом стандартные сырье и детали, что позволит уменьшить расходы на производство.

Следует принять такой факт: стратегия дифференциации всегда приводит к успеху, если доходы превышают издержки, которые потребовались для нововведения.

Но иногда уникальность легко воспроизводится конкурентами. Многие почтовые сайты, например, сейчас дают возможность клиенту отследить передвижение пересылок на специальной страничке по цифровому коду, а первой эту идею реализовала компания «Федерал Экспресс». Может случиться и такое, что потребитель не увидит в услуге или товаре уникальности и отдаст предпочтение продукцию ваших конкурентов. Тогда дифференциацию нужно признать неудачной.

Никаких гарантий успеха при применении дифференциации никто не даст, потому что невозможно предвидеть, как потребитель отнесется к товару. Ведь он может не увидеть его полезности, цена ему может показаться слишком высокой. Причина неприятия товара может крыться и в дизайне или даже цветовом решении.

 

Примеры реализации стратегии дифференциации

Примеров успешной реализации стратегии дифференциации сколько угодно они есть буквально на каждом шагу:

1. Конкурирующие компании Oriflame и AVON выпускают относительно недорогую косметику и бытовую химию, а также имеют линейку сопутствующих аксессуаров. И та и другая компании строят свою работу на политике ограниченного выпуска. К примеру, есть крема и лосьоны, которые появляются лишь в сезонных каталогах, а некоторые вообще выпускаются только очень ограниченными партиями. Обе компании также постоянно проводят различные акции и предоставляют постоянные скидки.

2. ПриватБанк, один из крупнейших украинских банков, предоставляет возможность всем своим клиентам не только бесплатно получить карту за 15 минут, иметь полную онлайн поддержку круглосуточно и пользоваться программой «Интернет-банкинг», но и получать скидки во многих салонах и магазинах за использование расчета по их карте. Кроме того, любой владелец карты «Привата» может привязать свою карту к электронным сервисам, например, пополнять WebMoney-кошельки, выводить на карту электронные средства, оплачивать коммунальные услуги и покупки и т.д. ПриватБанк проводит дифференциацию также и в сфере предоставления услуг, поэтому сегодня этот банк - лидер по доступности и количеству банкоматов и терминалов.

3. Рекламный девиз американской компании, производящей прохладительные напитки 7UP позиционирует свой продукт как «не Колу». Этот подход принес оглушительный успех и отлично подстегнул продажи. Не смени по необъяснимым причинам компания этот слоган на «Выбор Америки», вероятно, этот напиток до сих пор бы находился в тройке лучших.

4. В качестве примера успешного результата действия стратегии дифференциации можно привести также деятельность большинства автомобильных концернов. Кажется, здесь как раз сложно развернуться, ну нет ничего, что могло бы придумать одно предприятие и мгновенно не перехватить другое. Тем не менее, концерны ищут и находят способы, чтобы выделиться на общем фоне. BMW, например, и компания Mercedes предлагают ограниченную линию эксклюзивных автомобилей, а это позволяет устанавливать на них более высокую цену, при этом способствуя созданию высокой репутации.

5. Компания Toyota смогла добиться признания на мировом рынке в результате умелого применения дифференциации по издержкам сначала, а затем вступила в игру стратегия дифференциации по качеству и ассортименту продукта.

При применении любой стратегию дифференциации важно всегда отслеживать изменения рынка и постоянно искать пути для повышения производства и максимально возможного снижения затрат. В противном случае цена продукта может превысить покупательский интерес, и вы не окупите издержки.

ipgid.ru

Дифференциация бизнеса

Как дифференцировать Ваш бизнес

Вместе с бизнесом в мир приходит конкуренция, а в условиях ее наличия становится уже недостаточно просто предоставить нужные товары и услуги клиентам. Вам нужно смотреть гораздо дальше — за пределы возможностей каждого присутствующего в мире бизнеса, представить свой товар так, чтобы сразу было видно — он вне конкуренции, т.е. он дифференцирован и отличается от подобных.

Дифференциация Вашего бизнеса, помимо всего прочего, поможет Вашему предприятию избежать стагнации и производственного застоя, так как она заставляет Вас постоянно стремиться к совершенствованию Ваших товаров и услуг и привлечению таким образом новых клиентов вместе с содержанием и обслуживанием уже имеющихся.

Изучите нужды Ваших клиентов. Выясните, что нужно Вашим клиентам и чего им не предоставляют Ваши конкуренты. Вам нужно научиться ни больше, ни меньше — понимать Ваших будущих покупателей. Как собрать такую информацию? Спросите у самих клиентов!

Дифференциация Вашего бизнеса от конкурентов требует взгляда на него с другой стороны, а именно — с позиций клиента. Онлайновые форумы, группы обсуждений и чат-комнаты могут стать прекрасным средством простого и быстрого сбора нужной информации, причем из первых рук — непосредственно от действительных и потенциальных клиентов.

Также можно организовать непосредственно обмен вопросами-ответами для налаживания обратной связи с Вашими клиентами и получения новых идей для маркетинговых исследований. Прислушивайтесь к голосу Ваших клиентов и помните о том, что новые идеи оздоровляют бизнес. Даже маленькое и простое нововведение способно существенно увеличить Ваши доходы, если оно отвечает желаниям клиентов.

Анализируйте Вашу конкуренцию. Дифференциация делает Ваш бизнес, Ваши товары и услуги запоминающимися и заслуживающими доверия. Вы хотите, чтобы Ваши потенциальные клиенты понимали, что Вы можете предложить и что выделяет Вас среди конкурентов? Тогда давайте посмотрим на Ваших соперников и увидим, против кого мы боремся:

— кто является основными конкурентами в Вашей сфере деятельности?

— какие товары и услуги каждый из них предлагает?

— какие компании в Вашей сфере ведут борьбу на вершине конкуренции?

Создавайте дифференциацию простыми способами. Анализируйте и накапливайте признаки, выделяющие товары и услуги Вашей области деятельности, сосредоточьтесь на отличительных чертах, отражающих интересы клиентов — и Вы сможете заставить их выбрать Вашу марку среди остальных. Увеличивайте значимость Ваших товаров и услуг, но что еще более важно — убедитесь в том, что клиенты по достоинству оценивают данное увеличение значимости. И чем труднее будет конкурентам позаимствовать Вашу идею — тем лучше.

Указанный тип продвижения товаров и услуг даст наиболее желательные результаты при соблюдении следующих условий:

1) существует несколько способов дифференциации Ваших товаров и услуг;

2) покупатели могут использовать Ваши товары и услуги по различному назначению.

Подумайте над этим. Воспротивьтесь норме и выработайте принципиально новый подход к осуществлению собственного бизнеса. Сосредоточьтесь на той стороне, которая, по Вашему мнению, придаст Вашему бизнесу наибольшую уникальность.

Ниже приводятся несколько вариантов возможной дифференциации Вашей деятельности в сравнении с конкурентами и следовательно — повышения прибыльности Вашего предприятия:

— лучший сервис;

— больший ассортимент товаров;

— лучшее качество;

— лучшее послепродажное обслуживание;

— повышенная интеллигентность;

— большая долговечность;

— престижный образ;

— технологическое лидерство;

— компенсационные гарантии;

— более низкие цены;

— более быстрая доставка;

— более широкая поддержка клиентов.

Берегите время и деньги! Очень важно перед выработкой стратегии дифференциации научиться понимать своих клиентов. При этом необходимо иметь в виду следующее:

1) убедитесь в том, что покупатели воспринимают отличия Ваших товаров и услуг от конкурентов в качестве преимущества;

2) не взвинчивайте цены и не отпугивайте ими клиентов;

3) как часть всей остальной маркетинговой работы дифференциация является вещью динамичной. Рынок постоянно меняется, поэтому не пугайтесь меняться вместе с ним — просто делайте это собственным, уникальным способом.

Источник: http://www.insiderreports.com. Автор — Сью Баррет. Перевод на русский язык — Павел Берестнев, http://www.berestneff.com

sashaviktor.ru

5. Дифференциация бизнес-единиц в экономике. Микроэкономика: конспект лекций

5. Дифференциация бизнес-единиц в экономике

Частная собственность и предпринимательство как таковое получили свое развитие в России в итоге реформ начала 90-х гг. XX века. С тех пор предприятия и организации начали эффективно развиваться, расти в количественном и качественном отношении. Сегодня фирмы – это основные экономические субъекты, которые так или иначе обеспечивают общество и государство всеми необходимыми товарами и услугами.

Существует несколько классификаций фирм, но основная из них – деление организаций по размерам, доли прибыли, рынка, масштабам деятельности, степени доверия и рыночной власти. Каждая фирма является уникальной и неповторимой, однако все они обладают в одинаковой степени общими чертами. Классификация позволяет выделить крупные (корпорации, концерны и пр.), средние и мелкие (индивидуальное частное предприятие) фирмы. Это значит, что они отличаются не только штатом сотрудников и размером активов, но и валовым выпуском и соответствующим размером выручки.

Существует мнение, что мелкие фирмы вследствие их недостаточной капитализации и организационной слабости не могут стать конкурентами более крупным, сильным и преуспевающим организациям. В связи с этим прерогативой государства становятся осуществление контроля над рыночной динамикой, структурой и конкуренцией, оказание помощи и финансовая поддержка слабых фирм, а также сдерживание монополизма сильных. Помощь государства может быть выражена например в целевом финансировании, когда средства из государственного бюджета поступают на счета предприятия и затем распределяются на его нужды. Кроме того, очень эффективной считается практика предоставления субсидий и налоговых льгот, благодаря чему фирма имеет возможность инвестировать свое развитие и совершенствование. Крупная фирма сама по себе наиболее устойчива в бизнесе. Она не покинет рынок в результате нарушения равновесия спроса и предложения, резкого отклонения уровня цен от равновесного значения, колебаний процентной и налоговой ставок и курса валют. Как правило, такая фирма организационно развита, имеет огромное число филиалов иногда даже в других странах и действует в различных отраслях, а на случай непредвиденных обстоятельств имеет в наличии некоторое количество товарно-материальных и денежных запасов. В соответствии с вышеизложенным, можно перечислить основные преимущества, которыми обладает крупная организация по сравнению со средними и самыми небольшими.

1. Крупная фирма, как правило, имеет меньшие средние издержки на единицу изготовленной продукции или услуги.

2. Крупные фирмы имеют все возможности, главным образом финансовые, чтобы осуществить коренные изменения, внедрить в производство или в оборот более новые механизмы и технологические разработки и даже поменять специализацию, если того требует сложившаяся экономическая ситуация. Они даже могут приглашать независимых экспертов и разработчиков новых технологий, оплачивать научные исследования и разработки, могут позволить себе длительные сроки окупаемости без ущерба потери прибыли и доли рынка, а также содержать такие специализированные отделы, как отдел маркетинга, стратегического планирования, инноваций и т. д. Соответственно в неопределенной рыночной среде такие организации имеют больше шансов выжить. В этом случае получается, что с увеличением темпов НТП, доля мелких фирм начнет сокращаться, так как они порой не способны даже покрыть издержки ведения деятельности, не говоря уже о получении прибыли и финансировании дальнейшего развития. Все это значительно ослабляет конкуренцию на рынке.

В то же время и у крупных фирм бывают свои проблемы. По мере расширения размеров и масштабов деятельности начинается рост издержек контроля. Сама организация уже характеризуется снижением степени управляемости и скорости реагирования на рыночные изменения, особенно если организация имеет жесткую регламентированную механическую структуру. Это может привести к тому, что она вследствие отсутствия горизонтальных коммуникационных связей не сможет вовремя среагировать на изменения внешней среды. Что касается малых фирм, то они более гибки и реагируют даже на малейшие экономические изменения, им гораздо проще переориентироваться, и даже в этом случае издержки будут незначительными. Кроме того, именно мелкие организации на рынке труда сегодня составляют спрос, т. е. способствуют решению проблемы занятости в стране. Для небольших организаций выходом может стать программа слияний и поглощений, что позволит им объединить свои усилия и быстрее освоиться на рынке.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Стратегия дифференциации в бизнесе - конкурентная стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации в бизнесе - конкурентная стратегия дифференциации

Более 30 лет назад Майкл Портер, американский профессор, написал книгу, которая называется «Конкурентная стратегия». В ней он подробно описал подходы предприятия для того, чтобы суметь выделиться в конкурентной среде, обеспечив своей продукции крупные продажи. Эта книга не содержит конкретных рецептов, в ней лишь характеристики в общих чертах. Однако исследования Майкла Портера по сей день актуальны, и успешно используются предпринимателями во всех странах мира.

 

Конкурентная стратегия дифференциации

Согласно тому, что пишет профессор, все конкурентные стратегии можно разделить на три основных:

  • дифференциация
  • лидерство по издержкам
  • фокусирование (на дифференциации и на издержках).

 

Направления применения стратегии дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации направлена на создание такого продукта или такой услуги, которые станут уникальным явлением в своей отрасли и вызовут большой интерес у потребителя.

Дифференциация применяется в нескольких направлениях:

  1. по продажам
  2. по научно-исследовательским работам
  3. по рекламе
  4. по персоналу
  5. по имиджу предприятия
  6. по политике продаж
  7. по услугам
  8. по товару
  9. по производственному процессу

Большинство предприятий работает не по одному, а сразу по нескольким направлениям. Чуть ниже будут рассмотрены более подробно некоторые из них.Стратегия дифференциации

Стоит принимать во внимание то, что стратегия широкой дифференциации направлена не только на уникальность товара или услуги, но и на товар, обладающий такими уникальными свойствами, которые очень трудно, если не невозможно повторить.

Дифференциация по товару (продукции)

Стратегия дифференциации продукции направлена на выпуск продукта со свойствами, которые не могут предложить рынку конкуренты. Это более выгодная для потребителя цена, появление у товара дополнительных функций, регулярное обновление марки или необычный внешний вид товара.

Отличным конкурентоспособным качеством считаются технические и экологические характеристики более высокого уровня или же медицинские показания. Из огромного многообразия стиральных порошков и другой бытовой химии, например, потребители остановят свой выбор на наименее токсичных и содержащих самое минимальное количество вредных веществ (щадящие отбеливатели, бесфосфатные порошки и т.д.).

Дифференциация по услугам

Эта стратегия предполагает не только обучение персонала до такого уровня, чтобы он был более квалифицированным, чем у конкурентов, и, соответственно мог оказывать профессиональную консультационную помощи на стадии принятия решения о приобретении товара. И не только в мобильной и удобной доставке и сборке товара, если в этом есть необходимость.

Дифференциация по услугам – это и сопровождение товара после того, как он был продан: гарантийный ремонт, сервисное обслуживание, служба технической поддержки онлайн или по телефону.

Дифференциация по имиджу предприятия

Пример такого подхода показывает продукция компании Apple. Раскрученные «айфоны» по своим техническим характеристикам никак не превосходят продукцию компании Samsung, однако на мотивацию покупателей влияет престижность марки. Ведь у компании Apple есть определенный имидж, зарабатываемый годами. И теперь это имижд хорошо работает на компанию.

Дифференциация по рекламе

Фраза, абсолютно всем знакомая: реклама – двигатель прогресса. Многочисленные исследования показывают, что очень много вещей приобретается под воздействием рекламы, воспринятой потребителем неосознанно. Где-то что-то услышал по радио, мельком увидел на экране телевизора, обратил внимание на яркую строчку в объявлении на транспорте – и зацепился.

Стратегия дифференциации по рекламе – это придание уникальности всей рекламной продукции. Нужно придумать запоминающиеся броские слоганы, собрать «фирменные» сочетания цветов в объявлениях и на баннерах, придумать нестандартное размещение.

Серьезный журнал «Бухгалтерский учет», например, как-то выпустил очаровательные небольшие постеры, где были размещены надписи: «При входе улыбнись» и «Обернись и скажи доброе слово».

И бухгалтеры, и нет с удовольствием вешали эти листы на дверях приемных, офисов, магазинов, а руководство журнала таким образом получило хорошую и, главное, бесплатную рекламу, которая еще оказала положительное влияние на имидж.

Дифференциация по продажам

Стратегия дифференциации по продажам делает акцент на гибкую ценовую политику, которая по каким-либо причинам не может быть доступной конкурентам. Это охват сети сбыта, информирование покупателей о качестве и свойствах услуг и товаров (флаера и инструкции), более высокий уровень обслуживания и своевременная техническая поддержка.

Можно также использовать продажи под заказ и в кредит. Повысить покупательский интерес к качественному товару можно и, выпустив определенное ограниченное количество моделей и сопроводив этот шаг соответствующей рекламой.

Дифференциация по производственному процессу

Дифференциация по производственному процессу предполагает снижение брака, лучшие гарантийные условия и более долгий срок эксплуатации, чем у подобного товара, который могут предложить конкуренты. Можно использовать при этом стандартные сырье и детали, что позволит уменьшить расходы на производство.

Следует принять такой факт: стратегия дифференциации всегда приводит к успеху, если доходы превышают издержки, которые потребовались для нововведения.

Но иногда уникальность легко воспроизводится конкурентами. Многие почтовые сайты, например, сейчас дают возможность клиенту отследить передвижение пересылок на специальной страничке по цифровому коду, а первой эту идею реализовала компания «Федерал Экспресс». Может случиться и такое, что потребитель не увидит в услуге или товаре уникальности и отдаст предпочтение продукцию ваших конкурентов. Тогда дифференциацию нужно признать неудачной.

Никаких гарантий успеха при применении дифференциации никто не даст, потому что невозможно предвидеть, как потребитель отнесется к товару. Ведь он может не увидеть его полезности, цена ему может показаться слишком высокой. Причина неприятия товара может крыться и в дизайне или даже цветовом решении.

 

Примеры реализации стратегии дифференциации

Примеров успешной реализации стратегии дифференциации сколько угодно они есть буквально на каждом шагу:

1. Конкурирующие компании Oriflame и AVON выпускают относительно недорогую косметику и бытовую химию, а также имеют линейку сопутствующих аксессуаров. И та и другая компании строят свою работу на политике ограниченного выпуска. К примеру, есть крема и лосьоны, которые появляются лишь в сезонных каталогах, а некоторые вообще выпускаются только очень ограниченными партиями. Обе компании также постоянно проводят различные акции и предоставляют постоянные скидки.

2. ПриватБанк, один из крупнейших украинских банков, предоставляет возможность всем своим клиентам не только бесплатно получить карту за 15 минут, иметь полную онлайн поддержку круглосуточно и пользоваться программой «Интернет-банкинг», но и получать скидки во многих салонах и магазинах за использование расчета по их карте. Кроме того, любой владелец карты «Привата» может привязать свою карту к электронным сервисам, например, пополнять WebMoney-кошельки, выводить на карту электронные средства, оплачивать коммунальные услуги и покупки и т.д. ПриватБанк проводит дифференциацию также и в сфере предоставления услуг, поэтому сегодня этот банк - лидер по доступности и количеству банкоматов и терминалов.

3. Рекламный девиз американской компании, производящей прохладительные напитки 7UP позиционирует свой продукт как «не Колу». Этот подход принес оглушительный успех и отлично подстегнул продажи. Не смени по необъяснимым причинам компания этот слоган на «Выбор Америки», вероятно, этот напиток до сих пор бы находился в тройке лучших.

4. В качестве примера успешного результата действия стратегии дифференциации можно привести также деятельность большинства автомобильных концернов. Кажется, здесь как раз сложно развернуться, ну нет ничего, что могло бы придумать одно предприятие и мгновенно не перехватить другое. Тем не менее, концерны ищут и находят способы, чтобы выделиться на общем фоне. BMW, например, и компания Mercedes предлагают ограниченную линию эксклюзивных автомобилей, а это позволяет устанавливать на них более высокую цену, при этом способствуя созданию высокой репутации.

5. Компания Toyota смогла добиться признания на мировом рынке в результате умелого применения дифференциации по издержкам сначала, а затем вступила в игру стратегия дифференциации по качеству и ассортименту продукта.

При применении любой стратегию дифференциации важно всегда отслеживать изменения рынка и постоянно искать пути для повышения производства и максимально возможного снижения затрат. В противном случае цена продукта может превысить покупательский интерес, и вы не окупите издержки.

ipgid.ru

Дифференциация бизнес-единиц в экономике

Частная собственность и предпринимательство как тако­вое получили свое развитие в Россиив итоге реформ начала 90-х гг. ХХ века.С тех пор предприятия и организации начали эффективно развиваться, расти в количественноми каче­ственном отношении. Сегодня фирмы — это основные эконо­мические субъекты, которые так или иначе обеспечивают общество и государство всеми необходимыми товарами и услугами.

Существует несколько классификаций фирм, но основнаяиз них — деление организаций по размерам, доли прибыли, рынка, масштабам деятельности, степени доверия и рыноч­ной власти. Каждая фирма является уникальной и неповтори­мой, однако все они обладают в одинаковой степени общими чертами. Классификация позволяет выделить крупные (кор­порации, концерны и пр.), средние и мелкие (индивидуальное частное предприятие) фирмы. Это значит, что они отличаются не только штатом сотрудников и размером активов, но и вало­вым выпуском и соответствующим размером выручки.

Существует мнение, что мелкие фирмы вследствие их недостаточной капитализации и организационной слабости не могут стать конкурентами более крупным, сильным и преус­певающим организациям. В связис этим прерогативой госу­дарства становятся осуществление контроля над рыночной динамикой, структурой и конкуренцией, оказание помощи и финансовая поддержка слабых фирм, а также сдерживание монополизма сильных. Помощь государства может быть выражена например в целевом финансировании, когда сред­ства из государственного бюджета поступают на счета пред­приятия и затем распределяются на его нужды. Кроме того, очень эффективной считается практика предоставления суб­сидий и налоговых льгот, благодаря чему фирма имеет воз­можность инвестировать свое развитие и совершенствование. Крупная фирма сама по себе наиболее устойчива в бизнесе.Она не покинет рынок в результате нарушения равновесия спроса и предложения, резкого отклонения уровня цен от рав­новесного значения, колебаний процентной и налоговой ставок и курса валют. Как правило, такая фирма организа­ционно развита, имеет огромное число филиалов иногда даже в других странах и действуетв различных отраслях, а на случай непредвиденных обстоятельств имеет в наличии некоторое коли­чество товарно-материальных и денежных запасов. В соответ­ствиис вышеизложенным, можно перечислить основные пре­имущества, которыми обладает крупная организация по сравнению со среднимии самыми небольшими.

1. Крупная фирма, как правило, имеет меньшие средние издержки на единицу изготовленной продукции или услуги.

2. Крупные фирмы имеют все возможности, главным обра­зом финансовые, чтобы осуществить коренные изменения, внедрить в производство или в оборот более новые механизмы и технологические разработки и даже поменять специализа­цию, если того требует сложившаяся экономическая ситуа­ция. Они даже могут приглашать независимых экспертов и разработчиков новых технологий, оплачивать научные исследования и разработки, могут позволить себе длительные сроки окупаемости без ущерба потери прибыли и доли рынка, а также содержать такие специализированные отделы, как отдел маркетинга, стратегического планирования, инноваций и т. д. Соответственно в неопределенной рыночной среде такие организации имеют больше шансов выжить. В этом слу­чае получается, что с увеличением темпов НТП, доля мелких фирм начнет сокращаться, так как они порой не способны даже покрыть издержки ведения деятельности, не говоря уже о получении прибыли и финансировании дальнейшего разви­тия. Все это значительно ослабляет конкуренцию на рынке.

В то же время и у крупных фирм бывают свои проблемы. По мере расширения размеров и масштабов деятельности начинается рост издержек контроля. Сама организация уже характеризуется снижением степени управляемости и скоро­сти реагирования на рыночные изменения, особенно если организация имеет жесткую регламентированную механиче­скую структуру. Это может привести к тому, что она вследствие отсутствия горизонтальных коммуникационных связей не сможет вовремя среагировать на изменения внешней среды. Что касается малых фирм, то они более гибки и реагируют даже на малейшие экономические изменения, им гораздо проще переориентироваться, и дажев этом случае издержки будут незначительными. Кроме того, именно мелкие органи­зации на рынке труда сегодня составляют спрос, т. е. способ­ствуют решению проблемы занятости в стране.Для неболь­ших организаций выходом может стать программа слияний и поглощений, что позволит им объединить свои усилия и быстрее освоиться на рынке.

www.strategplann.ru

Разработка стратегии дифференциации в компании

Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю «нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем чтобы обеспечить достижение цели.

Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешеннуюи обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности.

От «видения будущего» к экономически обоснованным решениям

Управляющие бизнесом могут быть уверены в своих идеях, подсказанных накопленным опытом и интуицией.Но эта уверенность должна пройти сквозь «чистилище» оценки и анализас позиций долгосрочных финансовых целей акционеров (собственников), доверивших им управление компанией. Любая идея имеет свою цену (см. рисунок). Необходимо понимать, каких вложений потребует осуществление стратегии, можно ли считать эту цену справедливой, и какой прирост стоимости компании способна дать именно эта стратегия.

Финансы — центральный элемент в системе принятия ключевых управленческих решений. И важнейшая стратегическая задача финансово-экономического анализа — выявление возможностей для достижения такого уровня доходности действующих активов и перспективных инвестиционных проектов, который перекрывал бы альтернативные издержки капитала.

Ведущими стратегическими детерминантами роста стоимости бизнеса являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка), и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Поэтому, размышляя о настоящеми будущем своего бизнеса, не стоит забывать, что существует только две возможности противостоять конкуренции и поддерживать рост стоимости компании,— это работать на экономически привлекательных рынках и/или создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество.

Финансово-экономическое содержание дифференциации

Итак, потенциал роста стоимости компании за счет операций на определенном рынке зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическаябизнес-единица)в сравнениисо своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и/или преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнениисо своими конкурентами.

Управленческая декомпозиция бизнеса

Интегральной задачей менеджмента является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том,на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж. Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы «нащупать» узловые точки, требующие концентрации стратегических усилий организации. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какиеиз них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости.

Текущую доходность операций определяют три параметра: объем продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речио стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаемо бизнесе,— продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные товарные знаки и многоедругое,— служит базой для прогноза именно объема продаж. В то же время продажи — цена и физический объем реализованных единиц товара — прямое следствие прочности конкурентной позиции компании, ее способности эффективно использовать сферы своей исключительной компетентности.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущиеи долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с обеспечением системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы. Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала — это следствие эффективности управления ресурсами компании. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показатели, связанные с рабочимкапиталом,— оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.

Термин «конкурентное преимущество» используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным, что мы редко задаемся вопросом, что за этими словами стоит. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.

Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т. д.

Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов.

Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

  • в размере ценовой премии — если доля рынка остается неизменной;
  • в росте доли рынка — если цены сопоставимы с ценами конкурентов;
  • в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:

  • или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;
  • или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.

В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута,а инвестициив стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании.

Компания (или стратегическая бизнс-единицав составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции,в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)

Стратегия дифферециации и стоимость компании

В периодических изданиях регулярно появляются публикации, посвященные «оценке и управлению стоимостью компании». Как правило, авторами обсуждаются общие положения стоимостного подхода к управлениюи возможности, которые дает применение этой концепции на практике. Однако, как работает метод, лучше всего видно на конкретных цифрах. Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии в рост стоимости на примере гипотетической компании Reenok Inc.

Что было

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А.,Стрикленд А. Стратегический менеджмент).

У руководства компании Reenok Inc.— одного из лидеровна рынке спортивной одежды и обуви были все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованный стратегический план дал свои результаты, и два последних года были отмечены феноменальным ростом объема продаж. Биржевые котировки устойчиво росли и достигли уровня 21,73 долл. за акцию. Динамика операционных показателей весьма убедительна. (Табл. 1) Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполне естественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком с мировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичный среднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному у потребителя восприятию Reenok Inc. как лидера в соответствующей категории товаров.

Показатель

1999 г.

2000 г.

2001 г.

Объем продаж, млн долл.

3790

4761

6471

Темпы роста объема продаж, %

25,6

35,9

42,2

Валовая маржа, %

39,3

39,8

39,6

Оборачиваемость операционных активов

2,6

2,7

2,7

Отношение затрат на рекламук объему, %

9,8

10,4

9,9

Операционная маржа, %

7,9

8,5

8,8

Направление главного удара

Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которым можно систематизировать факторы стоимости по степени важности с точки зрения распределения финансовых и управленческих ресурсов организации:

  • во-первых, это чувствительность, т. е. степень влияния изменений фактора на стоимость компании;
  • во-вторых, это управляемость, т. е. возможность менеджмента воздействовать на факторс целью роста стоимости компании.

Цель систематизации — идентификация группы факторов, для которых взвешенное значение параметров чувствительности и управляемости превышает некоторый пороговый уровень для данной точки принятия решений. (Эту группу часто называют «ключевыми факторами стоимости»).

Как правило, большинство руководителей уверены, что знают, чем определяется успех бизнеса. Однако это понимание зачастую сосредоточено на краткосрочных целях, ориентированных на результаты текущего отчетного периода, нежели на задаче долгосрочного роста стоимости. И в такой ситуации анализ чувствительности оказывается весьма полезной процедурой как для операционных менеджеров, так и для руководителей высшего звена. Подобный анализ способен радикально изменить представление о значении определенного участка деятельности компании для общего успеха. В результате меняются приоритеты в распределении материальных и человеческих ресурсов.

С другой стороны, такие факторы, как цена на исходное сырье и текущие процентные ставки, безусловно, влияют на стоимость бизнеса, однако менеджмент не имеет рычагов непосредственного воздействия на эти параметры. И если такого рода факторы имеют критическое значение для долгосрочной жизнеспособности бизнеса, следует предпринять необходимые действия для хеджирования вероятных рисков.

Выявление и анализ факторов стоимости могут потребовать значительных усилий и затрат времени со стороны менеджмента. Наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимой информации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множеством параметров, характеризующих бизнес. Однако если такой анализ проведен, его результаты дают возможность сконцентрировать внимание на ограниченном списке наиболее существенных факторов, играющих ключевую роль в достижении главной финансовой цели управления — максимального роста стоимости компании.

Понятие «ключевые факторы стоимости» следует отличать от понятия «ключевые факторы успеха». К ключевым факторам успеха относят те активы и навыки, без которых компания в принципене способна достичь положительного экономического результата на конкретном рынке. Эти параметры характеризуют скорее рынок в целом, нежели какую-то конкретную фирму. Обладание ключевыми факторами успеха — необходимое, но далеконе достаточное условие достижения конкурентного преимущества. Так, для успеха на рынке спортивной обуви фирма должна быть способна предлагать интересный дизайн новых моделей, управлять сетями поставок и сбыта, организовывать и проводить маркетинговые компании. Но для настоящего успеха этого не достаточно.Все крупнейшие компании в отрасли умеют делать все перечисленное, но лишь немногие достигли исключительного мастерства дифференциации, которое позволяет им устойчиво создавать больше стоимости, чем конкуренты.

Однако к середине2001 года стало очевидно, что компания не сможет удерживать занятые позиции, опираясь исключительно на уже «раскрученные брэнды». В условиях конкурентного рынка перспектива долгосрочного роста набранными темпами и сохранения текущего уровня доходности операций выглядит нереально. Пришло время перестраиваться, чтобы возможное снижение доходов и прибылейне обернулось потерей рыночной стоимости компании, и предъявлять рынку новый план действий, разработанный в компании.

Что будет

Основой стратегии компании, старт которой был запланирован на 2002 год, является запуск в массовое производство и выводна рынок нового ряда спортивной обуви серии Extreme. Начало продаж будет сопровождаться мощной рекламной компанией, призванной создать новым моделям имидж «последних технологических достижений». Значительные средства на продвижение этой серии и рекламную поддержку продаж планируется расходовать и в последующие годы.

По оценкам специалистов, новый брэнд и активная рекламная кампания должны дополнительно стимулировать интерес покупателей ко всему спектру продукции Reenok Inc., что обеспечит 40%-ный рост объема продаж в 2002 г. Подготовленный аналитиками сценарий предполагает, что объем продаж 2002 г.на уровне9,2 млн. долл. удастся сохранить и в 2003 году Затем в 2004 году произойдет сокращение до 8,5 млн. долл. Как следствие, прогнозируется снижение оборачиваемости товарно-материальных запасов и капитальных активов. Ожидается, что начиная с 2005 года темпы роста объема продаж стабилизируются на уровне 3% в год.

Для удержания маржи прибыли после спада волны массовых продаж будет проведена реорганизация производства. На эти цели в бюджете2003 г. выделяется 130 млн долл. и еще50 млн долл. планируется потратить в 2004 году.Есть основания полагать, что эти мероприятия позволят стабилизировать маржу прибыли на уровне 5,6% (табл. 2).

Показатель

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2005 г.

Валовая маржа, %

39,8

36,5

36,5

36,5

Расходы на рекламуи продвижение товара, %

10,6

12,3

12,3

12,3

Прочие операционные издержки, %

14,5

15,2

15,5

15,5

Налогообложение прибыли, %

38

38

38

38

Оборачиваемость дебиторской задолженности

5,6

5,3

5,1

5,1

Оборачиваемость товарно-материальных запасов

8

7

6,5

6,5

Оборачиваемость капитальных активов

9,9

8

4,5

4,5

Прочие операционные активы к объему продаж, %

-6,77

-6,95

-11,34

-11,34

Пороговый уровень доходности операций, %

11

11

11

11

Независимый экспертный анализ усредненной динамики отраслевых показателей дает следующие ориентиры на 2005 год: темпы роста объема продаж — 4%, маржа прибыли — 5%.

Ожидаемый результат

Когда конкуренция производителей чрезвычайно высока, а их технологические возможности и эффективность производства практически идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе является искусство маркетинга и проведения кампаний по созданию имиджа и продвижению товара.

Финансовым индикатором эффективности подобных кампаний может служить соотношение затрат на рекламуи объема продаж. Этот фактор является ключевым для менеджеров Reenok Inc., потому что, во-первых, отклонения именно этого показателя от прогнозных значений оказывают наиболее существенное влияние на оценку стоимости доли каждого акционера в капитале Reenok Inc. и, во-вторых, только от профессионализма менеджеров зависит, насколько эффективно каждый израсходованный на рекламу доллар трансформируется в доходыот продаж.

Именно неопределенность в первую очередь нефинансовых параметров прогноза заставляет закладывать в 2003 году значительный прирост доли затрат на рекламув совокупном объеме продаж.

Ключевой вопрос в рассматриваемойситуации —приведет ли увеличение рекламного бюджета Reenok Inc., нацеленное на рост объемов продаж, к приросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?

Но как быни был высок профессионализм исполнителей, реальность может внести коррективы в любой сценарий.

Расчеты дают положительный ответ. Стоимость компании должна вырасти на 14,4%, до 24,86 долл. в расчетена одну акцию. И кроме того, у менеджмента есть определенный резерв: только при уровне затрат на рекламу в 13% компания приближается к критической точке, когда рост доходов от продаж позволит лишь компенсировать инвестиции в дифференциацию,и рост никак не отразитсяна стоимости компании.

Заключение

Конечно, это всего лишь модельная оценка, полученная методом дисконтированного денежного потока на основе данных анализа и долгосрочного прогноза аналитиков компании. Однако для любой компании в условиях развивающегося рынка динамика внутренних оценок стоимости является одним из основных критериев качества принимаемых менеджментом решений.

Как в действительности изменится рыночная стоимость компании в значительной степени, зависит и от того, насколько финансовые результаты компании будут соответствовать ожиданиям инвесторов, насколько менеджменту компании удастся убедить инвесторов в обоснованности выбранной стратегии и насколько поверят инвесторы в способность менеджмента эту стратегию реализовать.

Но вне зависимости от условий,в которых работает компания, стоимостный подход позволяет на каждом этапе разработки, реализации и корректировки стратегии выделить проблему, имеющую «самую высокую цену», а значит,и выстроить динамичную систему приоритетов, которая даст возможность эффективно концентрировать имеющиеся ресурсы в узловых точках роста капитала.

Автор —Р. Ибрагимова «Стратегия дифференциации: чем измеряется успех?», опубликованно в журнале «Управление компанией» № 3, 2003 год

www.strategplann.ru

5. Дифференциация бизнес-единиц в экономике

Частная собственность и предпринимательство как таковое получили свое развитие в России в итоге реформ начала 90-х гг. XX века. С тех пор предприятия и организации начали эффективно развиваться, расти в количественном и качественном отношении. Сегодня фирмы – это основные экономические субъекты, которые так или иначе обеспечивают общество и государство всеми необходимыми товарами и услугами.

Существует несколько классификаций фирм, но основная из них – деление организаций по размерам, доли прибыли, рынка, масштабам деятельности, степени доверия и рыночной власти. Каждая фирма является уникальной и неповторимой, однако все они обладают в одинаковой степени общими чертами. Классификация позволяет выделить крупные (корпорации, концерны и пр.), средние и мелкие (индивидуальное частное предприятие) фирмы. Это значит, что они отличаются не только штатом сотрудников и размером активов, но и валовым выпуском и соответствующим размером выручки.

Существует мнение, что мелкие фирмы вследствие их недостаточной капитализации и организационной слабости не могут стать конкурентами более крупным, сильным и преуспевающим организациям. В связи с этим прерогативой государства становятся осуществление контроля над рыночной динамикой, структурой и конкуренцией, оказание помощи и финансовая поддержка слабых фирм, а также сдерживание монополизма сильных. Помощь государства может быть выражена например в целевом финансировании, когда средства из государственного бюджета поступают на счета предприятия и затем распределяются на его нужды. Кроме того, очень эффективной считается практика предоставления субсидий и налоговых льгот, благодаря чему фирма имеет возможность инвестировать свое развитие и совершенствование. Крупная фирма сама по себе наиболее устойчива в бизнесе. Она не покинет рынок в результате нарушения равновесия спроса и предложения, резкого отклонения уровня цен от равновесного значения, колебаний процентной и налоговой ставок и курса валют. Как правило, такая фирма организационно развита, имеет огромное число филиалов иногда даже в других странах и действует в различных отраслях, а на случай непредвиденных обстоятельств имеет в наличии некоторое количество товарно-материальных и денежных запасов. В соответствии с вышеизложенным, можно перечислить основные преимущества, которыми обладает крупная организация по сравнению со средними и самыми небольшими.

1. Крупная фирма, как правило, имеет меньшие средние издержки на единицу изготовленной продукции или услуги.

2. Крупные фирмы имеют все возможности, главным образом финансовые, чтобы осуществить коренные изменения, внедрить в производство или в оборот более новые механизмы и технологические разработки и даже поменять специализацию, если того требует сложившаяся экономическая ситуация. Они даже могут приглашать независимых экспертов и разработчиков новых технологий, оплачивать научные исследования и разработки, могут позволить себе длительные сроки окупаемости без ущерба потери прибыли и доли рынка, а также содержать такие специализированные отделы, как отдел маркетинга, стратегического планирования, инноваций и т. д. Соответственно в неопределенной рыночной среде такие организации имеют больше шансов выжить. В этом случае получается, что с увеличением темпов НТП, доля мелких фирм начнет сокращаться, так как они порой не способны даже покрыть издержки ведения деятельности, не говоря уже о получении прибыли и финансировании дальнейшего развития. Все это значительно ослабляет конкуренцию на рынке.

В то же время и у крупных фирм бывают свои проблемы. По мере расширения размеров и масштабов деятельности начинается рост издержек контроля. Сама организация уже характеризуется снижением степени управляемости и скорости реагирования на рыночные изменения, особенно если организация имеет жесткую регламентированную механическую структуру. Это может привести к тому, что она вследствие отсутствия горизонтальных коммуникационных связей не сможет вовремя среагировать на изменения внешней среды. Что касается малых фирм, то они более гибки и реагируют даже на малейшие экономические изменения, им гораздо проще переориентироваться, и даже в этом случае издержки будут незначительными. Кроме того, именно мелкие организации на рынке труда сегодня составляют спрос, т. е. способствуют решению проблемы занятости в стране. Для небольших организаций выходом может стать программа слияний и поглощений, что позволит им объединить свои усилия и быстрее освоиться на рынке.

studfiles.net


Смотрите также