Ремесло Бизнес Моделирования. Эволюция бизнес


__бизнес-система__ «ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕСА»

"Эволюция бизнеса" online бизнес-система

Доброе время суток! Благодарим Вас за проявленный интерес! Позвольте задать Вам несколько вопросов, чтобы максимально эффективно использовать время, которое Вы выделили.

* Обязательно

Напишите, пожалуйста, несколько строк, чем Вас заинтересовало наше предложение? *

Чем Вы занимаетесь в настоящее время? * Работа по найму; Свой бизнес; Студент; Пенсионер; Временно не работаю (в поиске работы, в декретном отпуске).

Какой дополнительный доход, к имеющемуся у Вас на сегодняшний день заработку, Вас интересует? * от 10 000 руб. до 30 000 руб.; от 30 000 руб. до 50 000 руб.; от 50 000 руб. до 100 000 руб.; от 100 000 руб. и выше.

Сколько времени в день Вы проводите в интернете? * Менее часа; Более часа; Более 2-х часов; Более 3-х часов.

Имя и Отчество *

Фамилия *

Город проживания *

Дата Вашего рождения *

Номер Вашего телефона *

E-mail *ВНИМАТЕЛЬНО! Проверьте написание Вашего электронного адреса, чтобы наше приветственное письмо к Вам пришло.

Напишите ССЫЛКУ на Ваш аккаунт в любимой социальной сети:Instagram или Facebook или Одноклассники

Придумайте пароль для входа в Личный Кабинет:*От 6 знаков!

Какие ресурсы Вы готовы вкладывать в Вашу работу? * ВРЕМЯ СИЛЫ ДЕНЬГИ ОПЫТ

Отметьте "галочкой"
Благодарим Вас за то, что уделили время для ответов на вопросы. Ваши анкетные данные помогут нам провести более эффективную и результативную встречу с Вами.

В течение 24 часов с Вами выйдет на связь Координатор проекта, используя тот способ связи и время, которое Вы указали в анкете.

Рады знакомству с Вами!

Евгений Федоренко и Светлана Гелло - Основатели проекта "Эволюция Бизнеса"

evo-biz.ru

Бизнес эволюция

Быстрый старт

Неожиданный проект был связан с необходимостью перевести одну компанию на полностью лицензионный софт. Хотя эта компания и находится в небольшом региональном городке, где по таким вопросам выходят крайне редко, поскольку профильных сотрудников мало и те заняты более серьезными вопросами, чем выколачивание денег. Тем не менее, вопрос стоял ребром и переводить было нужно. Это повысит надежность компании в плане прохождения проверок, так и улучшит работоспособность и безопасность всей компьютерной сети. 

Но тупо все делать лицензионным - на майкрософт, будет стоить несоизмеримо дорого по отношению к тому, что ты получишь. После анализа имеющихся на рынке вариантов, было найдено и внедрено следующее решение.

Итак кейс:

имеем сеть из сервера с 1С, 15 компьютеров (из которых 3 - с кассовым оборудованием, 4 со сканирующими устройствами и остальным нужен просто доступ к базе 1С + офис, эксель). Все компьютеры разной мощности, от совсем стареньких, до достаточно сильных и шустрых машинок.

В итоге, на тех компьютерах, где была предустановлена OEM весрия виндоус, активировали все через официальную лицензию. На эти компьюетры поставили сканирующие устройства.

На кассовые компьютеры прикупили лицензии XP: GGK - лицензия, которую достаточно наклеить на системник без необходимости переустановки пиратского windows. Идеальное решение Microsoft, на мой взгляд.

Остальные компьюетры решили завязать с сервером через удаленный доступ, а чтобы не тратиться на виндоусы, решили поставить бесплатную ОСь - lubuntu (идеально подходит для слабеньких компьютеров). Спасибо человеку, который подготовил и выложил в интернет специальную сборку для офисов. 

В качестве сервера был прикуплен windows server 2008. Раньше стоял 2003, но такой сейчас в продаже не найти, да и зачем. Покупать серверные оси лучше с самим сервером. Версия OEM виндоус сервера 2008 стоит в два раза дешевле коробочной версии.  Выгода очевидная. Ну и конечно вместо microsoft office, который будет требовать, при его использовании лицензии с каждого компьютера, который к нему подключен - т.е. все 15 компьютеров, был заменен на бесплатный libre office. 

Пока недокуплены терминалы удаленного доступа для компьютеров - используется 120 дней бесплатного доступа. Далее и этот вопрос закроем. 

bproduct.ru

Эволюция бизнес-модели « Ремесло Бизнес Моделирования

Один из ведущих отечественных экспертов в области теории управления Алексей Васильевич Мурзинов опубликовал на страницах своего сайта критический разбор статьи сотрудников Гарвардской школы бизнеса Клейтона М. Кристенсена (Clayton M. Christensen), Томаса Бартмана (Thomas Bartman) и Дерека ван Бевера (Derek van Bever) «The Hard Truth About Business Model Innovation». По мнению автора, «данная статья идёт не совсем «в ногу» с остальными статьями на тему инновации бизнес-модели», что, собственно, и вызывает интерес.

Отметим, что в статье говориться о модели «Business Model Innovation Framework», уже известной российским специалистам по ряду публикаций в журналах Издательского дома Гребенников.1, 2  Предлагаем читательскому вниманию аналитический материал А.В. Мурзинова с его комментариями и выводами:

«…Как правило, на модель бизнеса смотрят как на нечто застывшее. Однако стартап, если  он не загнулся, то  превращается в зрелый бизнес, а зрелый бизнес либо развивается, либо стареет. Естественно предположить, что бизнес модель должна при этом изменяться.  Однако авторы решили оставить в стороне предположения и догадки и провели исследования.  В течение двух лет углубленного исследования, они  провели оценку реализации 26 инновационных бизнес-моделей от идеи до успешной реализации или неудачи. Исследование выявило 10 неудачных и 16 успешных стартапов. При наблюдении за этими проектами контролировалось два десятка показателей, которые должны были выявить закономерности, связанные с успехом и неудачей.

Выяснено, что  инновационная бизнес-модель не является атрибутом  только новатора, бизнес-модели развиваются через предсказуемые стадии с течением времени. В рамках данного исследования авторы использовали подход к бизнес-моделям, развитый в Гарвардской бизнес-школе. Этот подход включает модель из четырех элементов (см. рис. 1):

Ценностное предложение для клиентов. Продукт, который должен быть создан в организации;

Ресурсы. Традиционно, это материальные, нематериальные и человеческие ресурсы;

Процессы, которые компания использует для преобразования сырья в готовую продукцию или услуги;

Формула прибыли, которая определяет финансовые показатели, необходимые для достижения привлекательного возврата средств для инвестора.

В совокупности, ресурсы и процессы организации определяют способность компании  создавать продукт. В то время как  ценностное предложение и формула прибыли  характеризуют приоритеты  компании, т.е. определяют, что она делает, и почему.

Все элементы взаимозависимы, это показано двунаправленными стрелками. Понимание взаимозависимости элементов в бизнес — модели очень важно, поскольку эта взаимозависимость  со временем только растет. В результате бизнес-модели, по самой своей природе не предназначены для изменений, они становятся менее гибкими и более устойчивы  к изменениям со  временем. Причем усиление взаимозависимости элементов не является намеренным действием менеджмента. Скорее, речь идет о естественных процессах, которые заставляют думать о развитии бизнес-модели во времени как о закономерном и предсказуемом пути во всех случаях. Хотя скорость изменений может отличаться от отрасли к отрасли и других обстоятельств. Эволюция бизнес модели показана на рис. 2.

Как правило, реализация бизнес-модели начинается с создания новой бизнес-единицы, затем проходит  ее рост, и в конечном счете бизнес-модель переходит к стадии эффективного функционирования. Каждый этап этого развития требует определенного типа инноваций, создает определенный набор взаимозависимостей в модели, и реагирует на конкретный набор показателей производительности. Это дуга развития характерна практически для любой бизнес-модели (если, конечно, этой бизнес-единице удается пережить все стадии). Рассмотрим каждый из трех этапов.

1.Этап создания. Питер Друкер писал, что цель бизнеса заключается в создании клиента. Именно эта цель характеризует первый этап реализации бизнес-модели. В период создания бизнеса основатели команды, вооружившись идеей, имея некоторое финансирование и амбиции, а иногда и технологии  полностью сосредоточены на разработке и реализации  предложения для удовлетворения  имеющейся неудовлетворенной потребности. Информация, которая в данный момент интересует бизнес-единицу,  связана с клиентами и их потребностями, а так же ресурсами для их обеспечения.  Язык, который характерен для этой стадии,  является языком вопросов, а не ответов. Связь между предложением и ресурсами  уже формируется, но остальная часть модели все еще не сформирована. Бизнес процессы еще создаются как повторяющиеся задачи, а ее прибыль носит непостоянный характер.  Это дает бизнесу невероятную гибкость, его можно повернуть в ту или иную сторону относительно просто.

2.Этап устойчивого развития инноваций. Если бизнес-подразделению удалось положительно решить вопросы создания и разработать востребованный продукт или услугу, то перед ними вырастают вопросы  масштабирования операций для удовлетворения растущего спроса. На данном этапе организация должна стать «хорошо отлаженным механизмом», который обеспечивает поставку продукта или услугу, без сбоев и неоднократно. Особенностью этой  стадии являются внедрение укрепляющих  инноваций — другими словами, лучшие продукты, по более высоким ценам на текущий целевой рынок. Акцент внимания, конечно, смещается к процессам. Т.е. строительство  процессов, что  фактически блокирует текущую модель.

3.Этап эффективности. В какой-то момент наступает этап, когда  бизнес может обеспечить производительность, превышающую  потребности рынка. На данном этапе приоритеты бизнес-единицы смещаются в сторону повышения эффективности, инновации связаны со снижением трудозатрат, материалоемкости и пр. В широком смысле, деятельность инноваций в эффективность  включает аутсорсинг, добавление финансовых рычагов, оптимизации процессов и консолидации отрасли для реализации эффекта масштаба. Это неизбежная стадия. С течением времени бизнес-единицы должны стать более эффективными, чтобы оставаться конкурентоспособными, и переход к инновациям в эффективность является естественным результатом развития.

На данном этапе, образно говоря, голос акционеров заглушает голос клиента. Бизнес-единица часто достигает эффективности за счет перехода на модульную структуру, стандартизацию взаимозависимостей между каждым из компонентов бизнес-модели. В конечном итоге это прочно цементирует структуру бизнес-модели в таком виде, как она сложилась. Отклонения от существующей структуры подрывают модульность компонентов и снижает эффективность, поэтому при оценке таких изменений, бизнес будет предпочитать эффективность, а не гибкость.

Последствия

Описанная эволюция бизнес-модели, помогает объяснить, почему большинство попыток изменить состояние существующих бизнес-единиц терпят неудачу. Взаимозависимость элементов бизнес-модели, отсутствие гибкости ограничивают бизнес-единицы существующими рамками и приводят к бесперспективности создания нового бизнеса внутри существующего.

В рамках существующей бизнес-модели реализуются только те инновации, которые соответствуют приоритетам этой стадии. Поэтому ключевой вопрос для руководителей: В какой степени инновационные инициативы совпадают с существующими приоритетами бизнес-модели?

По мере возникновения взаимосвязей между элементами бизнес-модели, способность создавать новые предприятия в рамках существующих бизнес-единиц теряется. Ресурсы и процессы, которые прекрасно работают в оригинальной бизнес-модели только потому, что они были отточены и оптимизированы для достижения приоритетов этой модели.

В статье авторы дополнительно рассматривают вопрос о возможности и целесообразности  постановки на поток создания новых инновационных бизнес-моделей и новых рынков для обеспечения корпоративного роста. Пока примеров такого двигателя устойчивого роста авторами на практике не обнаружено. Однако это пока, как считают авторы, превращение единичного события — создания нового бизнеса и новой бизнес -модели — в повторяющийся процесс на корпоративном уровне очень заманчивая идея.

Итого.  Мне понравился акцент на Гарвардском подходе к бизнес-моделям. Показалось интересным и логичным вывод о естественном приобретении жёсткости бизнес-модели и бизнес-единицы.  Однако при чтении статьи напрашивались некоторые аналогии. А именно:

  • с теорией жизненного цикла организации (ЖЦО). Бизнес-модель как велосипед, можно только подрегулировать, смазать, но из прогулочного, гоночный не сделаешь;
  • с формированием на корпоративном уровне портфеля бизнес-единиц, существующих на разных стадиях ЖЦО;
  • с заявлением Ицхака Адизеса о том, что структура определяет стратегию.

Возможно, эти аналогии и не являются полными, но выводы подозрительно  похожи. Что думаете?…»

Действительно, подумать есть о чём…

    1. Джонсон М., Кагерман Х., Кристенсен К. Секрет процветающего бизнеса – понимание необходимости фундаментальных изменений. Повторное изобретение бизнес-модели //  «Менеджмент инноваций» 2011 №2

 

  1. Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2014 №4

 

 

Поделиться ссылкой:

Похожее

bizmodelgu.ru

Эволюция бизнес-модели

В процессии подготовки к очередному вебинару по бизнес моделям и их использованию для оценки ресурсов  (кстати, вебинар можно бесплатно посмотреть в записи) я познакомился со статьей сотрудников Гарвардской школы бизнеса в sloanreview, которая с моей точки зрения, идет не совсем «в ногу» с остальными статьями на эту тему.

Как правило, на модель бизнеса смотрят как на нечто застывшее. Однако стартап, если  он не загнулся, то  превращается в зрелый бизнес, а зрелый бизнес либо развивается, либо стареет. Естественно предположить, что бизнес модель должна при этом изменяться.  Однако авторы решили оставить в стороне предположения и догадки и провели исследования.  В течение двух лет углубленного исследования, они  провели оценку реализации 26 инновационных бизнес — моделей от идеи до успешной реализации или неудачи. Исследование выявило 10 неудачных и 16 успешных стартапов. При наблюдении за этими проектами контролировалось два десятка показателей, которые должны были выявить закономерности, связанные с успехом и неудачей.

Выяснено, что  инновационная бизнес-модель не является атрибутом  только новатора, бизнес-модели развиваются через предсказуемые стадии с течением времени. В рамках данного исследования авторы использовали подход к бизнес моделям, развитый в Гарвардской бизнес школе. Этот подход включает модель из четырех элементов (см. рис. 1):

mit_bm1

Ценностное предложение для клиентов. Продукт, который должен быть создан в организации;

Ресурсы. Традиционно, это материальные, не материальные и человеческие ресурсы;

Процессы, которые компания использует для преобразования сырья в готовую продукцию или услуги;

Формула прибыли, которая определяет финансовые показатели, необходимые для достижения привлекательного возврата средств для инвестора.

 

В совокупности, ресурсы и процессы организации определяют способность компании  создавать продукт. В то время как  ценностное предложение и формула прибыли  характеризуют приоритеты  компании, т.е. определяют, что она делает, и почему.

Все элементы взаимозависимы, это показано двунаправленными стрелками. Понимание взаимозависимости элементов в бизнес — модели очень важно, поскольку эта взаимозависимость  со временем только растет. В результате бизнес — модели, по самой своей природе не предназначены для изменений, они становятся менее гибкими и более устойчивы  к изменениям со  временем. Причем усиление взаимозависимости элементов не является намеренным действием менеджмента. Скорее, речь идет о естественных процессах, которые заставляют думать о развитии бизнес — модели во времени как о закономерном и предсказуемом пути во всех случаях. Хотя скорость изменений может отличаться от отрасли к отрасли и других обстоятельств. Эволюция бизнес модели показана на рис. 2.

mit_bm2

Как правило, реализация бизнес – модели начинается с создания новой бизнес –единицы, затем проходит  ее рост, и в конечном счете бизнес – модель переходит к стадии эффективного функционирования. Каждый этап этого развития требует определенного типа инноваций, создает определенный набор взаимозависимостей в модели, и реагирует на конкретный набор показателей производительности. Это дуга развития характерна практически для любой бизнес – модели (если, конечно, этой бизнес единице удается пережить все стадии). Рассмотрим каждый из трех этапов.

1.Этап создания. Питер Друкер писал, что цель бизнеса заключается в создании клиента. Именно эта цель характеризует первый этап реализации бизнес-модели. В период создания бизнеса основатели команды, вооружившись идеей, имея некоторое финансирование и амбиции, а иногда и технологии  полностью сосредоточены на разработке и реализации  предложения для удовлетворения  имеющейся неудовлетворенной потребности. Информация, которая в данный момент интересует бизнес-единицу,  связана с клиентами и их потребностями, а так же ресурсами для их обеспечения.  Язык, который характерен для этой стадии,  является языком вопросов, а не ответов. Связь между предложением и ресурсами  уже формируется, но остальная часть модели все еще не сформирована. Бизнес процессы еще создаются как повторяющиеся задачи, а ее прибыль носит непостоянный характер.  Это дает бизнесу невероятную гибкость, его можно повернуть в ту или иную сторону относительно просто.

2.Этап устойчивого развития инноваций. Если бизнес-подразделению удалось положительно решить вопросы создания и разработать востребованный продукт или услугу, то перед ними вырастают вопросы  масштабирования операций для удовлетворения растущего спроса. На данном этапе организация должна стать «хорошо отлаженным механизмом», который обеспечивает поставку продукта или услугу, без сбоев и неоднократно. Особенностью этой  стадии являются внедрение укрепляющих  инноваций — другими словами, лучшие продукты, по более высоким ценам на текущий целевой рынок. Акцент внимания, конечно, смещается к процессам. Т.е. строительство  процессов, что  фактически блокирует текущую модель.

3.Этап эффективности. В какой-то момент наступает этап, когда  бизнес может обеспечить производительность, превышающую  потребности рынка. На данном этапе приоритеты бизнес-единицы смещаются в сторону повышения эффективности, инновации связаны со снижением трудозатрат, материалоемкости и пр. В широком смысле, деятельность инноваций в эффективность  включает аутсорсинг, добавление финансовых рычагов, оптимизации процессов и консолидации отрасли для реализации эффекта масштаба. Это неизбежная стадия. С течением времени бизнес-единицы должны стать более эффективными, чтобы оставаться конкурентоспособными, и переход к инновациям в эффективность является естественным результатом развития.

На данном этапе, образно говоря, голос акционеров заглушает голос клиента. Бизнес-единица часто достигает эффективности за счет перехода на модульную структуру, стандартизацию взаимозависимостей между каждым из компонентов бизнес-модели. В конечном итоге это прочно цементирует структуру бизнес-модели в таком виде, как она сложилась. Отклонения от существующей структуры подрывают модульность компонентов и снижает эффективность, поэтому при оценке таких изменений, бизнес будет предпочитать эффективность, а не гибкость.

Последствия

Описанная эволюция бизнес-модели, помогает объяснить, почему большинство попыток изменить состояние существующих бизнес-единиц терпят неудачу. Взаимозависимость элементов бизнес-модели, отсутствие гибкости ограничивают бизнес-единицы существующими рамками и приводят к бесперспективности создания нового бизнеса внутри существующего.

В рамках существующей бизнес — модели реализуются только те инновации, которые соответствуют приоритетам этой стадии. Поэтому ключевой вопрос для руководителей: В какой степени инновационные инициативы совпадают с существующими приоритетами бизнес — модели?

По мере возникновения взаимосвязей между элементами бизнес – модели, способность создавать новые предприятия в рамках существующих бизнес — единиц теряется. Ресурсы и процессы, которые прекрасно работают в оригинальной бизнес — модели только потому, что они были отточены и оптимизированы для достижения приоритетов этой модели.

В статье авторы дополнительно рассматривают вопрос о возможности и целесообразности  постановки на поток создания новых инновационных бизнес-моделей и новых рынков для обеспечения корпоративного роста. Пока примеров такого двигателя устойчивого роста авторами на практике не обнаружено. Однако это пока, как считают авторы, превращение единичного события — создания нового бизнеса и новой бизнес — модели — в повторяющийся процесс на корпоративном уровне очень заманчивая идея.

Итого.  Мне понравился акцент на Гарвардском подходе к бизнес-моделям. Показалось интересным и логичным вывод о естественном приобретении жесткости бизнес-модели и бизнес-единицы.  Однако, при чтении статьи напрашивались некоторые аналогии. А именно:

  • с теорией жизненного цикла организации (ЖЦО). Бизнес-модель как велосипед, можно только подрегулировать, смазать, но из прогулочного, гоночный не сделаешь;
  • с формированием на корпоративном уровне портфеля бизнес единиц, существующих на разных стадиях ЖЦО;
  • с заявлением И. Адизеса о том, что структура определяет стратегию.

Возможно, эти аналогии и не являются полными, но выводы подозрительно  похожи. Что думаете?

Может быть, данная публикация будет полезна Вашим друзьям по социальным сетям. Пожалуйста, сообщите им.

www.dekanblog.ru

__бизнес-система__ «ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕСА»

Карьера в проекте "Эволюция бизнеса"

Доброе время суток! Благодарим Вас за проявленный интерес! Позвольте задать Вам несколько вопросов, чтобы максимально эффективно использовать время, которое Вы выделили.

* Обязательно

Напишите, пожалуйста, несколько строк, чем Вас заинтересовало наше предложение? *

Чем Вы занимаетесь в настоящее время? * Работа по найму; Свой бизнес; Студент; Пенсионер; Временно не работаю (в поиске работы, в декретном отпуске).

Какой дополнительный доход, к имеющемуся у Вас на сегодняшний день заработку, Вас интересует? * от 10 000 руб. до 30 000 руб.; от 30 000 руб. до 50 000 руб.; от 50 000 руб. до 100 000 руб.; от 100 000 руб. и выше.

Сколько времени в день Вы проводите в интернете? * Менее часа; Более часа; Более 2-х часов; Более 3-х часов.

Имя и Отчество *

Фамилия *

Город проживания *

Дата Вашего рождения *

Номер Вашего телефона *

E-mail *ВНИМАТЕЛЬНО! Проверьте написание Вашего электронного адреса, чтобы наше приветственное письмо к Вам пришло.

Напишите ССЫЛКУ на Ваш аккаунт в любимой социальной сети:Instagram или Facebook или Одноклассники

Придумайте пароль для входа в Личный Кабинет:*От 6 знаков!

Какие ресурсы Вы готовы вкладывать в Вашу работу? * ВРЕМЯ СИЛЫ ДЕНЬГИ ОПЫТ

Отметьте "галочкой"
Благодарим Вас за то, что уделили время для ответов на вопросы. Ваши анкетные данные помогут нам провести более эффективную и результативную встречу с Вами.

В течение 24 часов с Вами выйдет на связь Координатор проекта, используя тот способ связи и время, которое Вы указали в анкете.

Рады знакомству с Вами!

Евгений Федоренко и Светлана Гелло - Основатели проекта "Эволюция Бизнеса"

evo-biz.ru

Девять хитроумных бизнес-решений · Эволюция бизнеса

Всем привет! Сегодня хочу поделиться с Вами 9-ю гениальными бизнес-решениями, которые, в свое время, спасли и вытянули мировые бренды на первые места рынков!

1. Спортивная компания Puma придумала pulson0217хитрый способ распиарить кроссовки своего производства. Она заплатила Пеле за то, чтобы тот начал завязывать шнурки за несколько секунд до начала финального матча чемпионата мира 1970 года. Естественно, крупный план этого процесса попал в трансляцию, и весь мир увидел — величайший футболист планеты носит кеды Puma. Такая масштабная реклама повысила продаваемость обуви и обеспечила успех немецкой компании на долгие годы.

2. Герберт Дау изобрёл дешёвый способ производить бром и основал компанию Dow Chemical. К началу 20 века он продавал химикаты по всем США за 36 центов /фунт, однако не имел возможности расширить свой бизнес за пределы страны — весь международный рынок контролировался немецким химическим картелем, установившим фиксированную цену 49 центов/фунт. Немцы держались в стороне от американского рынка, пока Дау и другие американские поставщики не попытались бы сунуться за его пределы.

 

%d0%b0%d0%bd%d0%b3%d0%bb%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9-%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%82

 

В конце концов, бизнес Дау дошёл до той точки, когда просто необходимо было расширяться, чтобы не пропасть. Он привёз свой товар в Англию, с лёгкостью обойдя высокую цену немецкого картеля. Всё шло хорошо, пока представитель немецкой стороны не приехал в Мичиган, угрожая Герберту расправой, в случае, если тот не прекратит демпинг. Мистеру Дау это не понравилось, и немец был послан.

Вскоре после этого немецкие химикаты начали появляться в США по 15 центов/фунт. Картель наводнил американский рынок, намереваясь выбить Дау из бизнеса. Но Дау их превзошёл. Он полностью остановил свои продажи в США и тайно подговорил кого-то скупать весь немецкий бром. Дау упаковывал его как собственный продукт и посылал в Европу по 27 центов за фунт — даже в Германию. Немцы недоумевали — почему Дау не прогорел, и почему в США такой большой спрос?

Картель снизил цену до 12, а потом и 10 центов. Дау продолжал скупать и скупать, постепенно получив огромную долю рынка в Европе. В конце концов немцам пришлось снижать цену у себя дома, но Дау уже разрушил немецкую монополию и серьёзно расширил свой бизнес. У людей появилась возможность покупать химикаты в разных местах и по низким ценам.

Дау проделал тот же трюк с немецкими монополиями на красители и магний. Теперь это хрестоматийный пример того, как следует бороться с хищническим снижением цен конкурентов.

3. В 1990-х годах компания AT&T предоставляла услуги дальней связи — реклама об этом распространялась на всех уровнях. Чтобы воспользоваться этой услугой, нужно было позвонить по 1-800-OPERATOR. В то время, главный конкурент AT&T MCI завели себе 1-800-OPERATER, поняв что не все люди знают как правильно пишется слово «operator». И они завели себе номер 1-800-OPERATER. MCI, принимая ошибочные звонки, заработала большие деньги, а компания AT&T и дальше тратилась на дорогую рекламу.

4. В 1970-х годах, жидким мылом торговал только один человек — Роберт Тейлор из США. Он разработал этот продукт собственноручно и американец точно знал, что у жидкого мыла есть будущее и большой спрос. Фокус-группы оставались довольны, и Роберт решил пойти ва-банк, чтобы вытащить жидкое мыло на национальный уровень. Но была единственная проблема – в то время, продукты нельзя было запатентовать. Но упрямого Роберта это не остановило.Он заказал огромное количество пластиковых дозаторов. Существовало всего две компании, которые их производили, и Тейлор заказал 100 миллионов дозаторов на сумму около 12 миллионов долларов. Чтобы выпустить такое количество продукции, этим двум компаниям понадобилось бы несколько лет.

 

13

 

Так что не имея самой важной части в жидком мыле — той, которая его раздаёт, компании не смогли бы соперничать с Тейлором. Через два года после того рискованного шага, Тейлор продал свой бизнес Colgate-Palmolive за 61 миллион долларов.

5. Компания Oakley послала по паре солнцезащитных очков чилийским шахтёрам, застрявшим в шахте. Когда пострадавшие наконец вылезли наружу, им пришлось надеть очки — ведь глаза отвыкли от яркого света за всё время пребывания в шахте. Таким образом, очки Oakley засветились во всех новостных сюжетах.

6. В своё время материнские платы для компьютеров Dell производила одна тайваньская компания. Однажды эта маленькая компания предложила Dell собирать компьютеры целиком. Для Dell это было выгодно, и они согласились. Непонятно было, какая польза от этого тайваньской компании, 685c55d1060d2f576d4b25ccaea71d1eно кто их знает — там ведь никто не заканчивал MBA. Соглашение работало, и затем тайваньская компания предложила управлять цепочкой поставок. После этого они захотели ещё и самостоятельно разрабатывать компьютеры. Для Dell это всё было очень хорошо — меньше затрат, больше доходов. Dell теперь могла делать то, что умеет — брендинг, а тайваньцы выполняли всю чёрную работу.

Эта система прекрасно работала, и менеджеры тайваньской компании вновь поехали в США, но в этот раз уже не с целью посетить офис Dell. Они поехали в офис сети магазинов BestBuy, чтобы продать тем свои компьютеры. Которые были так же хороши, как компьютеры Dell, но стоили намного дешевле.

Да, и эта компания называлась ASUS.

7. Раньше в тюбиках зубной пасты было очень маленькое отверстие — всего два миллиметра. Как-то компании Colgate было необходимо срочно повысить продажи, так что они объявили открытый конкурс на лучшую идею. Один человек предложил увеличить отверстие в тюбике. Тогда это казалось крайне глупой и нерациональной идеей, хотя в конце концов в Colgate решили рискнуть и попробовать. Итог известен любому человеку, который когда-либо чистил зубы — эти отверстия и по сей день большого размера. Соль была в том, чтобы путём увеличения диаметра отверстия увеличить количество разово потребляемой пасты. Вследствие этого, людям приходилось чаще покупать новый тюбик, и продажи резко возросли.

%d1%82%d0%b5%d0%ba%d1%81%d1%82-%d1%80%d0%be%d0%ba%d1%84%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d0%b5%d1%80%d0%b0

8. Ричард Брэнсон когда отдыхал на Британских Виргинских остовах. Когда его отдых закончился, он должен был полететь в Пуерто-Рико, но рейс отменили. Тогда Ричард заказал чартер за 2 000$. Сумма оказалась большой и Бренсон, принял гениальное решение. Разделив количество мест на сумму за чартер, он проходил по аэропорту несколько часов с табличкой, на которой было написано «Virgin Airways: 39 долларов за билет до Пуэрто-Рико». Всего за пару часов люди быстро заполнили самолеты, и заплатили нужную сумму. По прибытию в Пуэрто-Рико, один человек сказал Ричарду Брэнсону: «Virgin Airways не так уж плохи — это бы стало неплохим бизнесом, будь у тебя сервис получше». Именно эти слова дали толчок Бренсону основать успешную авиакомпанию «Virgin Airways».

9. Еще несколько лет назад, телефоны BlackBerry были thumb_20140924090820559очень престижными, и ими пользовались представители и управляющие компаний. Каждое отправленное письмо с такого телефона, подписывалось надписью «Отправлено с моего BlackBerry». Что примечательно, пользователь мог выключить функцию, которая автоматически так подписывала письма, но никто этого не делал. Таким образом, компания BlackBerry расширяла рекламу и становилась все популярнее без особых усилий. Такая подписка дала компании невероятный успех, и помогла, во-первых, узнать людям о том, что можно пользоваться мобильной почтой; во-вторых, уведомляла, что письмо набрано мобильной клавиатурой, которая предоставляет такую возможность и комфорт; в-третьих, телефоны BlackBerry удобны для пользования, в качестве рабочей мобильной дистанции.

P.S. Кстати. только недавно заметил, что концерн Apple подхватил эту идею BlackBerry и пишет «Отправлено с iPhone»…

Бизнес — не просто игра! Это колоссальная работа мозгами и удача!

Жду ваших комментариев. Ставьте лайк, делайте репост.

P.S.

благодаря которым «Вы можете удвоить… даже утроить эффективность своей рекламы, чтобы… получить больше звонков и получить больше клиентов и прибыли…

И даже уменьшить расходы на рекламу… Абсолютно БЕСПЛАТНО!»

 

 

 

 

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

www.sergeystegno.com

Бизнес-эволюция

 

 

Предположим, вы начали свое дело, наняли и обучили персонал, наладили процесс работы, стали принимать заказы, привлекли постоянных клиентов. Казалось бы, можно отдохнуть и спокойно наслаждаться любимым детищем. Или нет? Ведь конкуренты не дремлют! Как понять, что пришла пора расширяться, и с чего начать масштабирование компании? Об этом мы побеседовали с бизнес-экспертами.

Текст: Анастасия Столбова

 

Спрос как катализатор расширения

Сигналом к расширению может служить стабильный рост показателей, четкое понимание бизнес-модели и маркетинговых каналов. Кроме того, важно понимать, что эти же бизнес-процессы и маркетинг будут работоспособны в другом регионе. Чтобы этого добиться, в первую очередь специалисты советуют работать над увеличением трафика и продаж. Если спроса больше, чем вы успеваете обрабатывать — значит пришла пора расширяться.

Бывает и так, что спрос стабилен, но ваш бизнес рассчитан на клиентов, проживающих в шаговой доступности. Пока вы почиваете на лаврах, конкуренты создают сети, а значит, расширяют свои возможности. Как не проснуться завтра в окружении гораздо более сильных, чем вы, конкурентов?

Сергей Варт, co-founder Masterzen.ru:

— Нужно понять, какие основные факторы влияют на ваш бизнес и какие факторы позволят вам расти. Если у вас все упирается в производство — значит надо расширять производство, либо отдать его на аутсорс, если за ростом не успевает логистика — то расширять логистику. Естественно, для каждой отрасли бизнеса и для каждого бизнеса в отдельности есть свои нюансы, но главное для всех одно — сначала нужно отмасштабировать продажи и маркетинг.

 

 

Мы изначально запустились в Москве и начали активно расти. Поняли, что такой бизнес-модели нет в Питере и Краснодаре (два самых больших рынка после Москвы). Нашли управленцев из этих городов, ввели их в курс дела, договорились о партнерстве и запустились в этих городах.

Тут же у нас возник ряд проблем: структура маркетинговых каналов в этих городах кардинально отличалась (в Москве большинство трафика у нас шло из «Фейсбука», а в Питере и Краснодаре люди там просто не сидят). К тому же организовать поставки запчастей оказалось сложнее, чем мы думали, а местные поставщики предоставляли детали просто ужасного качества, соответственно, увеличилось число гарантийных случаев после ремонта. Плюс самая главная ошибка, которую мы допустили: сделали в каждом городе отдельный колл-центр для приема заказов. Соответственно, на некоторое время мы потеряли контроль над получением заказов в других городах. В итоге и в Питере, и в Краснодаре деятельность филиалов пришлось временно приостановить, чтобы выстроить там грамотные бизнес-процессы, централизовать прием и распределение заказов по мастерам и настроить эффективные маркетинговые каналы. Мне кажется, синхронизировать работу всех отделов и бизнес-юнитов — это и есть самое трудное в масштабировании бизнеса.

 

Свернуть с тупикового пути

Конечно, масштабировать бизнес рискованно — в конечном итоге можно получить убытки и негатив. Впрочем, не развиваться — тоже значит рисковать: всегда есть вероятность, что если вы не начнете расти, то за вас это сделает ваш конкурент. К тому же тот, кто не расширяется, — отстает, само по себе выживание — путь тупиковый.

Дмитрий Жданов, заместитель декана Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС:

— Конечно, любое расширение требует грамотного прогноза, оценки и корректной организации работ. Следует обратить внимание на уровень загрузки производственных мощностей (если в течение нескольких периодов он составляет 80–90% — пора расширяться), прогнозы сбыта, говорящие о том, что в перспективе объемы не уменьшатся, а также доступность финансовых ресурсов. Самое трудное на этапе масштабирования проекта — это передел власти. Филиалам ведь тоже надо отдавать какие-то полномочия. Но расширяться в любом случае необходимо.

 

Лучшие продажники — ваши партнеры

Руководитель агентства по развитию бизнеса на международном рынке АБД Александр Гнатусин, который долгое время занимался выводом компаний на международный рынок, в качестве инструмента быстрого роста объемов продаж советует использовать партнерскую сеть, то есть искать в регионах или за рубежом партнеров, которым было бы интересно продавать ваш продукт.

Александр Гнатусин, руководитель агентства по развитию бизнеса на международном рынке АБД:

— В какой-то момент времени собственники хотят увеличить свой доход и топ-менеджерам ставят задачу быстрого роста объемов продаж. Например, в «Лаборатории Касперского», бизнес которой я выводил в Индию, Непал, Бангладеш, Шри-Ланку, четко знали, что максимально быстро и качественно увеличить объем продаж можно только через партнерскую сеть. Никаких чудодейственных техник прямых продаж или автоматизации процессов! Только партнерские продажи. Я провел тщательный отбор местных партнеров на основе фактов и интуиции. Создал базу для быстрого роста партнеров. Провел обучение и сертификацию продавцов партнера и технических специалистов, а также совместный с партнером маркетинг. На самом деле, именно маркетинг — ключевой фактор развития бизнеса компании в регионе. Моей задачей было вовлечение партнера и его готовность участвовать в маркетинговом бюджете, вкладываться в развитие данного продуктового направления. Развил сеть торговых посредников — реселлеров. Это важный и трудоемкий процесс. От того, насколько эффективно работают партнер и производитель, зависит скорость масштабирования последнего на рынке. Вот какими были результаты успешного масштабирования на уровне каждой страны: прирост оборота каждый год на 100%, 100% прибыли (в зависимости от продукта и маржинальности этот показатель может варьироваться от 60 до 100%), 45% — средний рост реселлерской сети в первые два-три года, с вовлечением всех ключевых игроков и вновь созданных реселлеров, проведение масштабных партнерских конференций, выездных семинаров и тренингов, освещение выгод и преимуществ бренда в топовых СМИ, монополизация рынка за три года в сегменте ритейла (продукт — антивирусы в коробках, продаваемые в розницу).

 

 

В процессе масштабирования бизнеса, как видите, безусловно важны загрузка производственных мощностей, спрос на продукцию, хорошие маркетинговые каналы, наличие партнерских связей, а также четкое понимание бизнес-модели. Однако еще важнее осознание того, что при совпадении этих факторов следует двигаться вперед, а не сидеть сложа руки. Ведь тот, кто не развивается, рискует оказаться на тупиковом пути бизнес-эволюции.

ponedelnikmag.com


Смотрите также