HR-бизнес-партнер: почему он нужен вашей компании. Hr бизнес партнер


Кто такой HR бизнес-партнер и зачем он нужен

Михаил Притула в HR-сфере 12 лет. Сейчас он HR-директор в технологической компании iDeals Solutions Group, куда перешел из образовательного сервиса Preply, где совмещал роли HR и HR бизнес-партнера. До этого был HR бизнес-партнером в Wargaming и «Альфа-Банке».

Поговорили с Михаилом о том, чем HRBP отличается от HR-директора, в каких компаниях он необходим и какие бизнес-задачи решает.

HRD и HRBP — в чем разница

Главная задача бизнеса — достижение финансовых целей, и HR-директор — один из главных рычагов в этом процессе. Чтобы быть эффективным, ему нужно:

 нанимать нужных сотрудников мотивировать их достигать целей компании удерживать

Если компания быстро растет, у HR-директора не хватает времени и сил, чтобы взаимодействовать с руководителями всех подразделений. Связь с бизнесом теряется. HR-директор в лучшем случае просто не приносит пользы, в худшем — ведет не туда. Как автомобиль на летней резине зимой — на высокой скорости скользит, буксует и становится неуправляемым.

HR бизнес-партнер обеспечивает максимально тесную связь HR-директора с бизнесом.

Обычно в компании несколько бизнес-партнеров, каждый из которых отвечает за своего «внутреннего клиента» — производство, коммерческую функцию, дистрибуцию и так далее.

HRBP берет на себя функцию связи с бизнесом, а эйчар вместе со своей командой фокусируется на HR-процессах.

HR-директору достаточно разбираться в бизнесе поверхностно или средне, а бизнес-партнерам важно понимать его более глубоко, без этого они не смогут работать.

HRBP не выстраивает HR-функцию — он, скорее, связывает эйчар-команду с бизнес-целями компании.

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ

Как оценивают эффективность сотрудников в международных компаниях

Когда появляется HRBP

В 2008 году я был HRBP одного из подразделений «Альфа-Банка». Моя должность называлась «руководитель по управлению персоналом», и дальше шло название бизнес-функции. В России и Украине роль HRBP последние несколько лет усиливается, но мы движемся с опозданием от Запада в 10 лет. В Казахстане, к примеру, и сейчас мало кто знает, кто такой HR бизнес-партнер. Там только начинают вводить эту должность.

HR бизнес-партнеры чаще всего появляются в FMCG и IT-бизнесе, но они будут полезны и в других отраслях. По статистике, в компаниях со штатом в 1000 сотрудников вероятность появления HR бизнес-партнеров вырастает в 4–5 раз. Компании понимают: чтобы эйчар был максимально полезен, нужно обеспечить ему бизнес-партнера.

В жестких иерархических бизнес-структурах, где генеральный директор лично отдает распоряжения и его беспрекословно слушаются, особой потребности в HR бизнес-партнере нет. Но в плоской — «бирюзовой» — структуре, где гендиректор выполняет роль коуча-вдохновителя и бизнес-руководителей много, HR бизнес-партнер становится связующим звеном между HR-отделом и подразделениями.

В иерархической структуре генеральный директор скажет: «У нас у всех должны быть цели». И они у всех появляются. Но если структура «бирюзовая», для внедрения перформанс-менеджмента одного слова генерального директора недостаточно. Он скажет эйчару: «Да, я согласен: нам нужно управление эффективностью, но донеси это до топ-менеджмента сам». Эйчару придется работать с каждым бизнес-руководителем по отдельности. Если времени на это не хватает, нужен бизнес-партнер.

HR бизнес-партнер нужен, если:

Руководителям не хватает системного опыта. HRBP выступают коучами по управлению кадрами.

Компания представляет собой сложный, «составной» бизнес. HRBP служат проводниками между бизнесом и HR.

Компания широко распределена географически. HR не может контактировать со всеми бизнес-руководителями лично, ему помогают бизнес-партнеры на местах.

В компании внедряются изменения. Бизнес-партнер нащупывает слабые места во взаимодействии HR с бизнесом и помогает их устранить до того, как они станут проблемными.

HR-подразделение в процессе формирования. Понимая потребности бизнеса, HRBP поможет настроить его работу.

HR бизнес-партнер не выполняет задачи руководителя — он внедряет HR-изменения, которые повышают эффективность бизнеса.

Как стать HRBP HR бизнес-партнером может стать эйчар. Здесь важен опыт в HR-управлении — партнер должен понимать все HR-функции и их смысл для бизнеса. Согласно исследованиям, HR бизнес-партнерами становятся люди с опытом работы в HR от 5 до 10 лет.

По сути, бизнес-партнеры — это мини-HR-директора подразделений.

Зачастую бизнес-партнером становится бывший HR-директор — либо ему хочется полностью отойти от чистого эйчар-управления в новой для себя сфере, либо он переходит в компанию побольше. Например, отрасль компьютерных игр была настолько мне интересна, что я согласился стать HRBP в Wargaming, несмотря на то, что тогда я был HR-директором в крупной компании.

Функция HR занимает около 30% задач HR бизнес-партнера. Он поддерживает эйчар-команду, может внедрить профильный проект, но фокусируется на другом. Зачастую у HR бизнес-партнеров есть цели на год (командные, а не личные) — примерно такие же, как и у бизнес-руководителя: повышение доли рынка, рост объема продаж и сокращение затрат. Его задача — достичь этих целей с помощью HR-команды. Другими словами, инструменты у HR бизнес-партнера эйчарные, а цели — бизнесовые.

Грамотный HR бизнес-партнер:

1. Знает бизнес-показатели

Выручка, рентабельность, возврат инвестиций, EBITDA (доналоговая прибыль), умеет обосновывать ими HR-инициативы.

2. Понимает принципы консалтинга

Если бизнес-партнер видит потребность бизнеса, он должен понять, как ее «закрыть» на уровне консалтинга — как сделать диагностику, подготовить отчет, презентовать его и утвердить решение.

3. Анализирует

Человеку, далекому от цифр, будет тяжело — есть опасность, что он будет видеть бизнес исключительно с точки зрения психологии, без понимания бизнес-процессов, причин и следствия.

4. Умеет внедрять изменения и знает инструменты, которые помогают достигать целей.

5. Выстраивает партнерские отношения

Одна из главных задач HR бизнес-партнера — сделать так, чтобы бизнес ему доверял и чувствовал поддержку.

6. Проявляет лидерские качества

Важно брать на себя ответственность в условиях неопределенности и доводить до конца начатое, убеждая других «продавать» идею.

Личные кейсы

Проблема

У банка было много сотрудников и в главном офисе, и в отделениях. Они частично дублировали работу друг друга и частично были недогружены. Многие из них находились в столице, зарплатный фонд и затраты на офис были высокими. Банк посчитал: если функцию, которую выполняли сотрудники, аккумулировать в небольшом городе — набрать там персонал и снять офис, через несколько лет проект окупится, и банк начнет экономить.

Решение

Бизнес-функция переводилась в этот небольшой город, люди — не менее 300 человек — освобождались.

У банка не было цели уволить всех: было много талантливых сотрудников, да и сокращение штата повлекло бы затраты. Нужно было помочь найти этим людям работу в других подразделениях банка. Я был HR бизнес-партнером руководителя операционного блока: составлял план подбора и ставил задачи рекрутерам.

Результат

Мы вовремя открыли операционный центр и набрали штат, хотя город был маленьким, и оставались сомнения, что найдется нужное количество свободных специалистов.

Основную часть «освободившихся» сотрудников мы переместили. Кто-то переехал в тот город или перешел на другие должности, а кто-то уволился — захотел перейти в другой банк. Все прошло позитивно, драматических увольнений не было.

Проблема

В Wargaming два направления: одно производит компьютерные игры, другое их продвигает и продает — своеобразный издательский дом. Одно из подразделений издательства отказывалось работать с HR-командой — сотрудники считали эйчаров некомпетентными и не выполняли их рекомендации.

Решение

Меня позвали выстроить мостик между бизнес-подразделением и HR. Я наладил тесную связь с руководителями подразделения, определил их потребности и сделал так, чтобы HR-команда начала их «закрывать».

Для этого нужно было вместе с HR-командой реструктуризировать текущие процессы и внедрить новые. Какие-то функции — частично и временно — я взял на себя. Чтобы «мое» бизнес-подразделение получило качественный сервис, всю HR-команду, которая на него работала, я сфокусировал на его потребностях. Цели у моей команды были такие же, как у бизнеса.

Результат

Благодаря внедрению этих процессов бизнес-подразделение начало тесно работать с HR. Мы сократили затраты на персонал. Никто их раньше не контролировал — нанимали чересчур много людей, тратили деньги на лишние конференции.

Проблема

Когда я пришел в образовательный маркетплейс Preply, там было 50 человек. Компания уже понимала, что для реализации бизнес-целей должна удвоиться. Моей целью было помочь ей вырасти без потери эффективности и вреда для культуры.

Решение

У меня было две задачи: помочь компании численно нарастить персонал и сделать так, чтобы процессы, культура и эффективность компании не пострадали, а улучшились.

Мне помогли две системы.

Breezy HR. Это сервис для автоматизации работы рекрутеров с вакансиями и кандидатами. Он помогает собрать информацию по вакансии, выстроить взаимодействие с кандидатами и систематизировать процесс оценки соискателей, создавая по каждой вакансии карточку оценки кандидата.

15Five. Когда команда быстро расширяется, нет четкого понимания, эффективны ли новые сотрудники уже сейчас и насколько хорошо они влились в коллектив. 15Five позволяет это отслеживать. Каждую неделю сотрудники по пятибалльной шкале оценивают, как чувствовали себя на этой неделе. Если сотрудник ставит низкие оценки, у него какие-то проблемы. Система обращает внимание руководителя на подчиненных, которым сложно.

Результат

Когда я уходил, команда выросла до 110 сотрудников, а текучесть кадров снизилась. Показатель лояльности персонала eNPS (чистый индекс поддержки сотрудников) на момент моего прихода был 35, а когда я уходил — поднялся до 70. И это на фоне того, что компания переживала изменения, которые обычно воспринимаются негативно. Компания достигла поставленных финансовых целей, и это самое главное.

Я был и HR-директором, и HR бизнес-партнером. Но это совмещение было бы невозможным, если бы у меня в команде не было человека, который выполнял всю операционную работу. Он следил, чтобы HR-процессы работали исправно. Это позволило мне сфокусироваться на внедрении изменений, взаимодействии с бизнесом и автоматизации.

l-a-b-a.com

почему он нужен вашей компании

В последние несколько лет в сфере управления персоналом и менеджменте организации в целом стало популярным такое понятие как «HR-бизнес-партнер». Роль этого человека в компании приравнивается к роли топ-менеджера, так как он выполняет функцию управления отделением персонала с учетом бизнес-целей и стратегии организации. Кто же такой HR-бизнес-партнер и зачем в компании нужен такой человек? Какие конкретные обязанности выполняет HR-бизнес-партнер, каковы перспективы данной должности? Попробуем ответить на эти вопросы.

Чем HR-бизнес-партнер отличается от того же HR-директора или HR-менеджера?

При сравнении выясняется, что эти две позиции довольно-таки похожи по функционалу обязанностей: подбор, оценка и адаптация сотрудников, их обучение, развитие, проведение аттестации, ведение кадрового делопроизводства, управление программами мотивации и вознаграждений. С небольшой, но существенной разницей: HR-бизнес-партнер является именно партнером в бизнесе, соответственно, должен участвовать в непосредственном принятии и реализации стратегии компании, понимать перспективу тех или иных изменений в управлении. Это понимание стратегии должно отображаться и в дальнейшем подборе и управлении отделениями сотрудников. Бизнес самым непосредственным образом связан с человеческими ресурсами, которые в нем задействованы. Именно HR-бизнес-партнер ответственен за подбор правильных людей, так как он находится в курсе всех дел и потребностей компании.

Мы часто слышим фразу: «Кадры решают все» и, хоть она и стала уже классикой, подтверждение ее каждый раз находится на практике. От конкретных исполнителей, человеческих ресурсов в значительной степени зависит успешность как бизнес-проекта, так и бизнес-процессов в целом. В связи с этим значительной становится и роль HR бизнес-партнера, ответственного за подбор правильных людей.

Что конкретно входит в обязанности HR-бизнес-партнера?

Когда мы говорим о бизнес-партнере как о человеке, который играет важную роль в непосредственном управлении бизнесом, то мы должны понимать, что основной его целью становится увеличение прибыли компании. Отсюда вытекают и соответственные HR-задачи: подбор, мотивация и удержание людей, которые способны принести максимальный доход. И никакие индивидуальные интересы и потребности в сотруднике не должны отвлекать от соблюдения интересов компании — сначала бизнес, потом соответственный персонал, который способен только положительно на него влиять. Именно бизнес-партнер должен уметь оценить персонал с точки зрения их полезности и их места в бизнесе и для компании.

Независимо от того, является ли HR-бизнес-партнер штатным или же привлечен из внешнего агентства, он присутствует на встречах бизнес-отделений, на обсуждениях тех или иных проектов и стратегий менеджмента, а также может предлагать решения, как в сфере HR-менеджмента, так и новые проекты с ориентацией на кадровые ресурсы компании. Инициативное предложение бизнес-проектов в первую очередь должно быть ориентировано на получение выгоды со стороны компании. Это участие в бизнес-процессах опять же важно для правильной политики управления персоналом, мотивации, обучения и проведения тренингов.

HR-бизнес-партнер должен уметь дать профессиональную оценку управленческих решений с точки зрения HR, корректировать эти решения, сотрудничать с топ-менеджерами для эффективного их взаимодействия с подчиненными, предвидеть те или иные изменения в сфере бизнеса и управления персоналом, возможные затраты и угрозы. Здесь возникает еще одна важная задача HR-бизнес-партнера — аналитика рынка; понимание роли тех или иных компаний и партнеров, особенности их взаимодействия, тенденции и прогнозы на рынке.

В чем перспектива профессии?

В процессе знакомства и усвоения целей и задач бизнеса у HR-бизнес-партнера могут возникать проблемы с нюансами и деталями, а именно с различением временных проектов и долгосрочных задач. Например, при подборе и обучении персонала бизнес-партнер будет ориентироваться на определенные психотипы и профессиональные навыки с учетом долгосрочной перспективы, отсекая кандидатов, потенциал которых может быть полезен в текущих краткосрочных проектах. Безусловно, не стоит нанимать людей, которые будут приносить минимальную прибыль, но и не нужно упускать людей, которые могут быть необходимы на текущем этапе. HR-бизнес-партнер должен развиваться в бизнес-направлении, вникать в детали и мелочи, потому что навыки рекрутера и хедхантера у него должны быть изначально. Нужно лишь подогнать их под бизнес-цели.

Очевидно, что бизнес-партнерство является высшей ступенью в карьерной лестнице для работника в сфере HR. Здесь я говорю о карьерном росте без непосредственного замещения руководства и владельцев бизнеса. Стоит, конечно, учитывать сложность перехода в руководящую должность уровня владельцев, но бизнес-партнерство — это компромисс, который необходим при получении доступа к руководству компанией.

HR-бизнес-партнер поддерживает некий баланс между владельцами бизнеса с их стратегическими бизнес-решениями и персоналом, способным реализовать данные решения. Он взаимодействует с сотрудниками компании на всех уровнях, способствуя их эффективному взаимодействию в достижении единой цели — получении максимальной прибыли.

Владимир Якуба

E-xecutive

hr-portal.ru

Почему HR-бизнес-партнерство не работает: kapterev

Этот текст лежал у меня месяц и почему-то я не решался его опубликовать. Но надо же его куда-то деть.

***

Я сейчас буду громко говорить о вещах, в которых плохо разбираюсь и предлагать простые решения для сложных проблем. Пригнитесь.

***

Знаменитый (без преувеличения) бизнес-писатель Рэм Чаран пару месяцев назад наделал много шуму, предложив в своем блоге на Harvard Business Review поделить HR на две части. Первая часть должна отвечать за администрирование, исполнения традиционных HR-функций типа рекрутинга или пересмотра зарплат. Вторая часть больше отвечает за лидерство и организационное развитие.

Я, помню, прочитал этот пост — он был в списке самых популярных постов месяца и сразу его не понял. Зачем делить HR? Я мог бы понять желание закрыть HR вообще. Я скорее против, но желание мне понятно. Нет, серьезно, есть много компаний, где HR-а как выделенной функции вообще нет. Например, EF Education First. Это не маленькая компания, в ней работает под 40 тыс. человек. Основатель компании всю жизнь считал HR бесполезной тратой денег. Разумеется, HR-функции все равно как-то выполняются, они просто распределены внутри бизнеса и частично отданы на аутсорсинг. Это я понимаю.

Но делить на две части? Для чего? Зачем? По-моему, уже все поделено. Дэйв Ульрих в свое время предлагал похожую вещь: разделять транзакционную и стратегическую работу в HR и по возможности аутсорсить первую. Это мне понятно, это здравый смысл. Но это мы уже сделали, когда аутсорсили кадровое делопроизводство и payroll.

Если у нас есть еще что аутсорсить — надо это аутсорсить. Для всего остального есть бизнес-партнерство. Для тех из вас, кто разбирается во всем этом еще хуже, чем я — бизнес-партнерство, это когда функция ориентируется на общий бизнес-результат, а не на свой специфический функционал.

Непонятно? Например: попросили HR-а организовать тренинг по презентациям, да? Он не должен идти на рынок и искать самого лучшего (или самого доступного по деньгам) тренера. Он не должен звонить своему «универсальному провайдеру тренинговых услуг», с которым у него налажены хорошие отношения и интересоваться насчет тренинга по презентациям.

Он должен сначала «прочелленджить» (простите) бизнес на предмет того, а нужен ли этот тренинг вообще, какую в точности проблему он решает и нельзя ли решить ее какими-то другими способами. Я лично категорически против такого подхода, мне кажется, тренинг по презентациям — это лучшее вообще решение для всех организационных проблем. Но HR-бизнес-партнер должен думать совсем по-другому.

Идея бизнес-партнерства очень хороша в теории. К сожалению, чтобы быть хорошим HR-бизнес-партнером, нужно реально разбираться в бизнесе. К двойному сожалению, как утверждает Чаран, большинство HR-директоров не хотят разбираться в бизнесе. Большинство из них ориентированы на знакомые процессы. Они умеют то, что они умеют. Резюме сортировать. Компенсации высчитывать. Чаран говорит, что лучшие HR-бизнес-партнеры — это люди вообще не из HR. Это люди из оперэйшнз, из полей. Бывшие продавцы, линейные менеджеры, кто угодно, только не HR.

Из этого Чаран делает вывод, что надо оставить HR в покое и дать им заниматься их процессами, которые они так любят. В конце концов, они пошли в HR именно потому, что не хотели заниматься всем остальным. Если у кого-то есть претензия заниматься оргразвитием — давайте посмотрим. Остальные идут резюме сортировать. Но мне кажется, это ерунда. Если они не бизнес-партнеры — их надо аутсорсить. Зачем их держать в штате? Остальные должны стать бизнес-партнерами. Не хотят? Да, это проблема.

Но. Мне кажется, дело не в том, что HR не хочет становиться бизнес-партнером. Мне кажется, дело в том, что почти ни одна «сервисная» функция не хочет становиться бизнес-партнером. Это факинг тяжело. ИТ тоже не хотят. Закупки не хотят. Юристы не хотят. Бухгалтерия не хочет. С финансами немного отдельная история, чуть ниже об этом. Но все остальные «сервисные» функции — не хотят. Они хотят отвечать только за свой кусок. Почему?

Потому что раздельное мышление — это легко, а интегральное — трудно. Трудно это — за весь результат отвечать. Особенно когда твои усилия и попытки никак не ценятся. Да-да, вы не ослышались.У меня есть такая гипотеза, что интересоваться бизнесом HR-у поможет... встречный интерес со стороны бизнеса. Интерес же должен быть взаимен, правда? Это странно, когда HR интересуется бизнесом, а бизнес HR-ом — нет. С одной стороны партнер, а с другой — начальник. Это не партнерство, это какая-то ерунда получается. Почему бизнес-партнерство намного лучше работает с финансами? Потому что бизнесу на самом деле интересны финансы. А HR бизнесу не интересен.

Доказательства? У меня есть какие-то собственные наблюдения, но вот смотрите, сам Чаран пишет: «Они [HR-директора] сфокусированы на внутренних вопросах, таких как вовлеченность и вопросы культуры. Они не могут хорошо разбираться в потребностях бизнеса в реальном мире.»

Вот вам и доказательство. «Потребности бизнеса в реальном мире» у него, понимаете? Вопросы культуры и вовлеченности — по-моему самые главные вопросы HR — для Чарана являются второстепенными вопросами, не имеющими отношения «к реальному миру». Бизнесу они не интересны. Но если бизнес не интересуется HR-ом — почему HR должен интересоваться бизнесом? И на какое бизнес-партнерство тут можно расчитывать?

Я вот думаю. Подождать что ли еще, пока до бизнеса дойдет окончательно, что работают все-таки люди и отступать тут некуда? Вроде одно время казалось, что бизнес это понял. Но, похоже, как-то не до конца. Все равно многим хочется думать, что работают не люди, а процессы, структуры и функции. Потому что так во-первых проще думать, а кроме того, к процессам, структурам и функциям не обязательно относиться по-человечески.

Но может, когда-то поймут? Может поймут, что даже когда работают процессы, структуры и функции — эти процессы, структуры и функции все равно создают и исполняют люди? И что люди разного качества создают процессы и структуры РАДИКАЛЬНО разного качества? И СИЛЬНО по-разному исполняют одни и те же функции? Может быть тогда появится настоящий интерес к HR? И может быть на следующем шаге этот интерес станет взаимным?

Вовлеченность и вопросы культуры должны стать интересны бизнесу — более того, я сейчас крамольную вещь скажу, они должны стать интереснее финансов (простите меня, финансисты). Это я как бывший финансист говорю. Финансы, говорят, lifeblood организации. Ерунда это все. Финансы — градусник, показывающий температуру организации. Люди — то, что эту температуру реально создает.

Почему наш интерес к градуснику выше, чем интерес к человеку, чью температуру меряем? Это необъяснимо и неправильно. Так не должно быть. Если вы не согласны, не трудитесь спорить. У меня нет здесь цели вас в этом убеждать, если вы останетесь при своем мнении это полностью ок для меня. Просто не ждите тогда партнерства от HR. Не бывает партнерства без признания взаимной значимости.

kapterev.livejournal.com

Экспертные фишки - HR-бизнес-партнерHR-консалтинг "Fenix.ft"

Только в последнее время в компаниях начала появляться такая должность как HR-бизнес-партнера. 

Начиная работать, мы всегда при общении HR специалистам компании задавали один вопрос: «Какой ваш функционал и какие цели Вы преследуете в своей работе в компании?» Услышав их ответы мы старались выйти на ЛПР –ра. Почему? Потому, что нам важно было понимать реальные цели, задачи вакансии и функциональные обязанности сотрудника, претендующего на открытую вакансию. Этих данных HR специалисты компании предоставить нам не могли.

Приведем пример: Не каждый HR специалист компании мог ответить, если поиск и подбор кандидата был на позицию фронт-офиса: « Сколько конкретно должен продавать сотрудник? Из чего состоит заработная плата? Сколько в среднем сейчас продает один сотрудник, и какой прирост прибыли в месяц, квартал, год? Сколько теряет прибыли компания пока сотрудника нет на месте?» 

Оказалось, что на эти вопросы может ответить только линейный руководитель. 

Есть еще вопросы, на которые вообще мы ни разу не получили вразумительного и объективного ответа. Только субъективное мнение. Вопросы на первый взгляд не первостепенные, но не лишённые важности: «Какой тип руководства у непосредственного руководителя? Насколько сотруднику будет комфортно с ним работать? Вы же помните: Что люди уходят не из компаний, а от людей! Какой климат в подразделении? Какой карьерный рост возможен?»

Как понимаете руководителям задавать такие вопросы бессмысленно, т.к. они заинтересованы в быстром подборе сотрудника.

Из-за сложившейся ситуации мы действовали следующим образом:

— мониторили конкурентов

— выходили на сотрудников нужной нам позиции

— переманивали сотрудников за счет монетарной мотивации

Да, монетарная мотивация — это сильный мотиватор к смене работы, но краткосрочный. Для сотрудника важны и другие мотивы: коллектив, атмосфера, отношения, эмоции, чувства и т.п. Что получается при отсутствии всего этого? Де мотивированный сотрудник за большие деньги.

Приведем пример: Искали мы пхп-ка за большие деньги. Вознаграждение на порядок было выше, чем на рынке труда. Схантили его у конкурентов и что? Сотрудник пришел и не сработался с руководителем, который только и требовал «на вчера». Для того, чтобы ему не мешали работать по всей компании было распространено устное указание – не мешать человеку. И что в итоге? Сотрудник, просто стал изгоем, с которым старались не общаться.

В своей работе мы встречали HR специалистов, но почему-то только на больших производственных предприятиях или заводах, которые очень грамотно и со знанием рассказывали нам какой кандидат нужен тому или иному руководителю, принимали участие в обсуждении и утверждении заявки на поиск и подбор персонала. Они знают, чем живет и дышит коллектив. И руководители, как правило, даже не спорят с ними, а наоборот прислушиваются к их мнению.

В небольших компаниях, относящихся к «малому и среднему бизнесу», почему – то HR специалисты, в сговоре с линейными руководителями замыкают на себе весть процесс отбора и оценки кандидатов. Отклоняют кандидатов по каким-то только им понятным причинам.

Пример: HR специалист отклонил кандидата потому, что ему не понравился его психотип, не приняв во внимание отличное знание необходимых для должности задач. При вопросе: «Какие психотипы Вы знаете?» — данный HR специалист и руководитель ответа так и не смогли дать. При таком подходе не стоит рассчитывать на результативность сотрудников.

Вывод один: HR специалисты и линейные руководители должны уметь ставить перед собой краткосрочные и долгосрочные перспективы и уметь сохранять баланс.  Вот поэтому и появилась в Украине такая должность как HR-бизнес-партнера. Специалист, который может выступать эффективным переговорщиком между руководителем и компанией по оказанию HR услуг. 

HR-business partner – Кто он? 

HR-business partner – это прежде всего администратор, бизнес — тренер, консультант, грамотный стратег, владеющий практическим опытом управления людьми, владеющий навыками в построении и внедрении бизнес-процессов, умеющий повысить прибыльность компании за счет потенциала каждого сотрудника. Это тот человек, который входит в состав ТОП – менеджмента компании и имеет право голоса в оценке в обсуждении стратегии компании.

HR-business partner прежде всего:

  • Отслеживает экономической и политической ситуацию в отрасли;
  • Владеет знаниями на уровне эксперта в индустрии HR;
  • Обладает лидерскими качествами и сильным характером;
  • Имеющий опыт в реализации HR проектов.
  • Умеет прогнозировать и предупреждать риски, рассчитывать затраты.
  • Содействует эффективному взаимодействию между руководителями и сотрудниками компании при внедрении инноваций.
  • Инициирует внедрение проектов, которые могут увеличить прибыль и конкурентные преимущества с учетом потребностей бизнеса.
  • Проводит анализ рынка труда и отросли. Знает основных конкурентов и отслеживает у них все изменения.
  • Устранять преграды производительности труда.
  • Привлекает компании по предоставлению HR услуг, т.к. обе стороны за мотивированы на достижение успешного результата при минимальных затратах. 

Подводя итог выше написанному HR-business partner – это специалист, который системно совершенствующий свои знания, проявляющий инициативу и развивающий свой потенциал.

Главное: Это умение видеть, слышать, слушать и понимать людей, видеть их потенциал с учетом  бизнес-целей компании, ее жизненного цикла и основных видов ее деятельности. Обладать культурным интеллектом. 

HR индустрия страны идет к западным стандартам. HR-процессы  не могут проводиться отдельно от бизнес-целей компании. Они уже помогают и поддерживают развитие и жизнь компании, способствуют увеличению прибыли.  Помогают решать задачи, которые сейчас входят в зону приоритетности перед компанией. 

Совет HR – менеджерам компаний: 

 HR-специалисты компаний зачастую путают свои задачи, направленные на увеличение прибыли компании за счет повышения производительности труда сотрудников, возлагая на себя роль третейского судьи, доносчика, сборщика личной информации о сотрудниках. Помните, что в своих действиях нужно ориентироваться на подбор подходящих кандидатов, грамотному удержанию и обучению персонала, а не подбору персонала под руководителей и их личных желаний. В противном случае HR-менеджер только вредит компании. 

Это бизнес. И в нем, прежде всего, преследовать сохранение или увеличение прибыли, а если сотруднику, в не зависимости от статуса, в компании не комфортно, то не нужно его удерживать — увольняйте и ищите другого!

fenix-ft.com

уже бизнес, но еще не партнер?

Двигаясь по направлению к HR бизнес-партнерству, многие застряли где-то на полпути: HR уже в бизнесе, но еще не партнер. В чем причина промедления? Почему, несмотря на очевидные преимущества подхода, способного раскрывать потенциал главного ресурса – кадров, многие продолжают держать HR на подхвате?

Разобраться в плюсах и минусах HR бизнес-партнерства HR-tv.ru пригласил Наталью Федосову, HR бизнес-партнера Unilever.

- Наталья, почему институт HR бизнес-партнерства все актуальнее?

- Мы живем в VUCA мире, все вокруг постоянно меняется, нарастает конкуренция. В такой среде невозможно реализовывать задачи в отрыве от ежедневных и долгосрочных задач и целей бизнеса, оставаться ценным ресурсом для организации, приносить качественный результат. Каждая функция оценивается с точки зрения прежде всего вклада в результат бизнеса.

HR – не исключение. Компании важно понимать ценность каждого используемого ресурса для конечного результата. HR бизнес-партнер целью своей работы видит погружение в стратегию компании и функции и поиск возможностей повышения эффективности того или иного участка или бизнес-процесса в целом как с помощью HR инструментов, так и влияния на работу с управленческим звеном для качественных улучшений.

Что конкретно под этим подразумевается: структура организации и ее развитие, обучение сотрудников под будущие задачи, в том числе реализация потенциала каждого сотрудника, управление талантами организации, поиски путей вовлечения лучших для реализации задач компании и многое другое.

Читайте также: Чему учить HR? 3 актуальных направления

- Чем HR бизнес-партнер отличается от обыкновенного HR-менеджера? 

- Наверное, такое разделение маловероятно в текущей рыночной ситуации. Как я полагаю, можно говорить об операционной роли HR – поддержке ключевых процессов – выполнение поручений бизнеса, выполнение собственных KPIs – как канувшем в лету варианте работы с персоналом в организации.

Как в старые добрые времена – в любой организации сидел кадровик и оформлял бумаги, и даже наймом занимались сами менеджеры.

Потом кадровик стал выполнять и другие поручения бизнеса, кроме бумаг – принимать и увольнять, если нужно, даже нанимал тренера для развития. Т. е. по сути, HR без бизнес-партнеров выполняет, скорее всего, узко операционную работу – участвует в процессе набора/увольнения сотрудников, оформляет кадровые документы.

Роль HR BP – понимание бизнеса, разработка HR-стратегии в соответствии со стратегией бизнеса в короткой и дальней перспективе, лидирование и управление изменениями для общего результата.

Существуют разные варианты организации бизнес-процессов и оргструктур – HR менеджер  в настоящее время вряд ли может оставаться в стороне от бизнес-стратегии, ее реализации. Возможно, происходит это просто с разной степенью   вовлеченности и влияния и называется по-разному.

Читайте также: Хотите изменить жизнь компании – выходите из зоны комфорта

- Какие вы можете назвать плюсы HR бизнес-партнерства?

Основное преимущество – совместная, кросс функциональная работа над достижением общей цели – только с полным пониманием бизнес-процессов и потребностей бизнеса HR может быть в нее не просто вовлечен, но играть лидирующую роль, помогать, направлять, поддерживать достижение качественного результата, рационально использовать разного вида ресурсы, наращивать потенциал организации, открывать новые горизонты. Вот такой стратегический вклад.

- В чем недостатки?

- Недостатки, на текущий момент, очевидно, существуют. И связаны в очень большой степени с достоинствами. Понимание бизнеса, вовлеченность в бизнес, построение доверительных отношений с бизнесом, развитие собственных знаний, умений, навыков для качественного результата – все это требует времени и усилий.

Порой бизнес не доверяет экспертизе HR, продолжает относиться к бизнес-партнерам как к операционной поддержке, а они не могут приносить необходимую пользу бизнесу в силу отсутствия (или даже недопонимания значения) вышеперечисленных компетенций.

Т.е. прежде всего, необходимо развивать понимание бизнеса, отслеживать все возможные изменения, строить доверительные отношения с бизнесом на основе достижения совместных качественных результатов, постоянно отслеживать результат, получать обратную связь и работать над самосовершенствованием.

Читайте также: HRD, ты в ответе за все

- Каков ваш прогноз – что за будущее ждет институт HR бизнес-партнерства?

- Полагаю, что в России у института бизнес-партнёрства огромные перспективы развития. Многие бизнес-партнеры все еще не до конца понимают свою роль, в связи с этим или отсутствием ресурсов, разрываются между операционкой и стратегическим воздействием на бизнес.  Именно поэтому очень часты дебаты и в бизнесе, и в HR сообществах относительно необходимости бизнес-партнерства в организации как такого.

Однако я считаю,  что вопрос этот априори неверный  – качественно выполняющий свой функционал HR бизнес-партнер – это неотъемлемое звено в разработке и реализации стратегии любой организации. По крайней мере, до тех пор, пока человеческий труд полностью не роботизирован. А возможно ли это? 

 При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 08 июня 2016

Задать вопрос автору

hr-tv.ru

Первый после босса: HR-директор в роли бизнес-партнера

Главная / Публикации / Первый после босса: HR-директор в роли бизнес-партнера

Именно так! Первый после генерального директора. Таково значение HR-функции в преуспевающей организации будущего. Вот что пишет о роли директора по персоналу в своей книге "Победитель" Джек Уелч: "Вне всяких сомнений глава HR должен быть вторым наиболее значимым человеком в любой компании. С точки зрения CEO, Директор по персоналу должен быть как минимум на одном уровне с Финансовым директором."

Кто такой HR-бизнес-партнер? Что отличает его от традиционного директора по персоналу? Какова его роль в бизнесе и какими компетенциями он должен обладать? Что препятствует формированию HR-бизнес-партнеров в России и как преодолеть эти препятствия?

Определение

О новой роли HR-директора как бизнес-партнера много говорят и пишут, но точного значения этого термина нам не удалось найти в доступных нам публикациях. Дэйв Ульрих – человек, посвятивший исследованию управления человеческими ресурсами более 20 лет и считающийся родоначальником концепции бизнес-партнерства, - дает определение HR-бизнес-партнера через сумму ролей, в которых выступает директор по персоналу нового поколения[1]:

Бизнес-партнер = Стратегический партнер + Административный эксперт + Лидер персонала + Агент перемен

Такой подход представляется недостаточным. Да, термин бизнес-партнер – это контейнер, но известно, что свойства системы не сводится к совокупности свойств ее элементов. Кроме того, Ульрих и соавторы признают, что за 25 лет их работы модель компетенций эффективного HR-менеджера пересматривалась ими уже пять раз[2]. Возможно, профессия HR-менеджера продолжит свою эволюцию и состав ролей, которыми должен будет владеть директор по персоналу как бизнес-партнер, будет меняться вновь и вновь. В таком случае уже сегодня требуется определение для этого термина, не зависящее от составляющих элементов – ролей, функций и компетенций. И такое определение может иметь место. Основываясь на работах Д.Ульриха и других авторов, мы предлагаем следующее определение:

HR-бизнес-партнер – это руководитель направления управления персоналом высшего звена, который наравне с другими членами управленческой команды участвует в формировании и реализации стратегии бизнеса, используя инструменты управления человеческими ресурсами для реализации стратегических и текущих целей бизнеса.

Такая дефиниция предполагает наличие определенного уровня организационной культуры, в рамках которой нормой является межфункциональное сотрудничество управленцев с целью стратегического управления бизнесом. Директор по персоналу, во-первых, привносит в эту работу свою экспертизу в области человеческих ресурсов, поскольку человеческий капитал является одним из неотъемлемых драйверов формирования стратегии организации. Во-вторых, HR-директор организует реализацию стратегии бизнеса через управление персоналом. А поскольку остальные члены управленческой команды являются таким же человеческим ресурсом компании, их подбор, оценка, развитие, организация взаимодействия и так далее становится первоочередной задачей HR.

Спрос не рождает предложения

Что если CEO компании и другие том-менеджеры не признают концепцию бизнес-партнерства? Что если генеральный директор не допускает никого к вопросам стратегического управления, не прислушивается к мнению подчиненных руководителей, если каждое структурное подразделение замкнуто на собственных функциональных задачах?

Конечно бизнес-партнер - это не запись в трудовой книжке, но вправе ли считать себя бизнес-партнером HR, не имеющий соответствующего признания со стороны СЕО и управленческой команды?

С одной стороны, обсуждая роль директора по персоналу как бизнес-партнера, первым кому мы должны дать слово - это генеральный директор и члены управленческой команды. "Танго - танец для двоих", - говорит Андрей Ламберт - директор Форума Корпоративных Исследований в докладе "Эффективный HR - бизнес-партнер"[3] - "Бизнес-партнерство не будет успешным, пока оба партнера не захотят этого. Это требует готовности и желания и со стороны HR и со стороны линейных руководителей". Поэтому если в вашей организации, роль директора по персоналу как бизнес-партнера не востребована, здесь нет предмета для обсуждения.

В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций отсутствует. Взгляните на публикации зарубежных авторов: изменение роли директоров по управлению человеческими ресурсами обсуждают руководители компаний и собственники. Предметом исследований и споров HR-профессионалов давно являются компетенции, отвечающие этой потребности, подход к организации работы HR-директора в роли бизнес-партнера. У нас тема по большей части обсуждается в профессиональной среде директоров по персоналу. И фокусируются эти обсуждения все еще на вопросе, нужно ли это вообще.

Нет заказа от работодателя на бизнес-партнеров. Большая часть наших генеральных директоров не хотят и не умеют работать в партнерстве. Точка.

Предложение формирует спрос

Давайте взглянем на ситуацию более оптимистично. В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций не осознана. Большая часть наших генеральных директоров просто не знают, что можно работать в партнерстве, получая огромную управленческую (и возможно реальную финансовую) прибыль без ущерба для... какого бы ущерба они не боялись. И у российских HR-профессионалов все впереди.

Следовательно, можно говорить о ряде препятствий для развития делового партнерства между HR-директором и управленческой командой во главе с генеральным директором. Среди таких препятствий:

1. Низкий уровень корпоративной культуры: дистанцированность генерального директора от управленческой команды; автаркия, замкнутость структурных подразделений; стагнация и так далее.

2. Необходимость освободить директора по персоналу от значительного объема рутинных HR-функций, а следовательно – рост затрат на управление персоналом.

3. Отсутствие у СЕО опыта участия HR-директора в решении стратегических бизнес-задач.

4. Наконец, но не в последнюю очередь, недостаточный уровень компетентности Директоров по персоналу для полноценного вовлечения в управленческую деятельность.

Мы считаем, что среди названных препятствий нет таких, на которые HR-директор не мог бы повлиять. Однако преодолевать эти сопротивления предстоит в порядке сокращения зоны влияния, то есть от тех факторов, на которые Вы можете повлиять непосредственно, к тем, где Ваше влияние ограничено в наибольшей степени. Другими словами, снизу вверх.

Вы самостоятельно управляете Вашими компетенциями, выбираете траекторию роста и программы обучения. Вопрос компетенций HR-бизнес-партнера хорошо освещен в профессиональной литературе, а многообразие образовательных программ позволяет «прокачать» любые самые экзотические знания и навыки.

Ваш генеральный директор может приобрести опыт участия Директора по персоналу в вопросах стратегического управления, решении задач повышения управляемости, производительности и, наконец, доходности бизнеса именно благодаря Вам. Но этот шаг уже в меньшей степени зависит от Вас, поскольку требует участия второй стороны – других руководителей высшего звена или самого СЕО.

Решение о реформировании HR-подразделения, о найме дополнительных менеджеров по персоналу или о передаче части традиционных функций управления человеческими ресурсами руководителям других структурных подразделений, как это предлагает сделать Дэйв Ульрих и другие авторы, - это в том числе решение об увеличении затратной части бизнеса. Посчитать такой рост расходов просто, а оценить эффект от снятия с Директора по персоналу рутинных, базовых HR-функций крайне сложно. Особенно не имея опыта участия HR-директора в управлении бизнесом, о котором мы говорили выше. Прежде чем это произойдет, Ваш СЕО уже должен разделять идею о том, что продуктом Вашей работы является не отсутствие «текучки» и быстрое «закрытие» вакансий, а рост конкурентоспособности и успех бизнеса в целом.

Наиболее сложным шагом является изменение корпоративной культуры. Известно, что новые ценности встраиваются с огромным сопротивлением, а став нормой, они крайне тяжело разрушаются.

Road map

Итак, перед Вами краткое пошаговое руководство или, как сегодня модно говорить, дорожная карта пути к приобретению статуса бизнес-партнера.КРКH

Наш основной тезис: Предложение рождает спрос. Нет смысла ждать, что СЕО подойдет к Вам с предложением стать бизнес-партнером с завтрашнего дня. Продемонстрируйте свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Принесите ощутимую, а лучше измеряемую пользу бизнесу. Организуйте реализацию HR-функции таким образом, чтобы снять с себя рутину, но при этом исключить значительный рост бюджета HR-подразделения. Меняйте оргкультуру, демонстрируя персоналу положительный эффект от открытого взаимодействия, генеральному директору открывая возможности честного открытого контракта с подчиненными, эффект от смены авторитарного или манипулятивного подхода на подход внутреннего рынка и так далее.

Но главный – первый шаг, который предстоит сделать на этом пути Директору по персоналу, - это сменить личные целевые и ценностные установки. Прежде всего необходимо сменить реактивный режим работы на проактивный. «Успешный HR-бизнес-партнер должен мыслить как бизнес-лидер» - пишет старший вице-президент IBM Рэндел Макдональд в книге «Директор по персоналу: Новая роль лидеров управления человеческими ресурсами»[4], - «Не просто как HR-лидер. Он должен оказывать влияние на стратегию бизнеса, участвовать в разработке программ, которые служат драйвером для движения всего бизнеса вперед». С другой стороны, следует помнить, что бизнес-партнер – это не весело. Это серьезный вызов и немалая ответственность. Одна из наиболее типичных причин неприятия делового партнерства собственниками и первыми лицами компаний – разрыв между идеями нижестоящих менеджеров по изменению бизнес-модели и готовностью нести ответственность за такие предложения. Готовы ли Вы принять на себя долю ответственности за успехи и потери бизнеса?

Наш второй главный тезис: Директор по персоналу становится бизнес-партнером ровно в тот момент, когда начинает мыслить как бизнес-партнер.

[1] Dave Ulrich. Human Resource Champions: The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results, Harvard Business School Press, 1997

[2] Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jon Younger, and Mike Ulrich. Global HR Competencies: Mastering Competitive Value from the Outside-In, McGraw-Hill, 2012

[3] Andrew Lambert, Corporate Research Forum. The Effective HR Business Partner, 2009

[4] Patrick M. Wright, John W. Boudreau at al. The Chief HR Officer: Defining the new role of human resource leaders. Jossey-Bass. - 2011

www.rusconsult.ru

HR бизнес-партнерство: три схемы внедрения

Идея HR бизнес-партнерства не нова и в целом очевидна. Все больше компаний осознают преимущества этой схемы организации HR-функции перед  другими, более традиционными. Если традиционный HR выполняет сервисную функцию по отношению к бизнесу, обеспечивает его жизнедеятельность, то  HR бизнес-партнер должен обеспечивать бизнесу успешность, искать и новые пути развития, как посредством реорганизации человеческих ресурсов, так и посредством налаживания новых способов взаимодействия внутри коллектива. То есть традиционная ориентация на сервис и процедуры сменяется ориентацией на бизнес-цели.

Практика HR бизнес-партнерства набирает обороты теперь и в России. Во всяком случае, HR-департаменты многих  компаний «меняют вывеску» и стараются реорганизовать функцию управления персоналом. Однако абсолютное большинство даже тех, кто уже считает себя бизнес-партнером, осознают необходимость обучения с целью развития новых компетенций, поэтому неизбежно обращение к иностранному опыту, где эти методики гораздо лучше «обкатаны» и чаще применяются.

Важнейшая сторона успешности эйчара в роли бизнес-партнера  - доверительное взаимодействие с линейными менеджерами. Необходимо вовлечь их в процесс изменений, показать их выгоду. Менеджеры управляют людьми, эйчары помогают им в этом - такова традиционная ситуация. Поэтому зачастую менеджеры противятся полноценному выполнению бизнес-партнером его функций, так как им кажется, что те претендуют на их полномочия, учат, как руководить людьми.

Эксперты британской компании Develop Global рекомендуют HR BP следующие шаги для достижения взаимопонимания c линейными менеджерами:

  • Обсуждая с линейными менеджерами их обязанности, используйте выражение «управление людьми» вместо «HR». Так вы подчеркнете, что не преуменьшаете их значимость  - они управляют, а вы им помогаете.
  • Почаще ставьте себя на их место, старайтесь увидеть общую картину изменений их глазами. Устраняйте барьеры: процессы, предлагаемые HR, должны быть прозрачными и легко применяемыми
  • Заручитесь осязаемой поддержкой руководства. Проводимые изменения должны восприниматься в компании не как очередная «инициатива HR», а как «политика партии»
  • Действуйте! Предлагаемые вами идеи не должны оставаться безрезультатными.

Основная проблема, которая отдаляет эйчара от стратегической роли – множество повседневной административной работы. Иными словами, рутина. Как от нее уйти? В зависимости от структуры и размера компании выходом могут стать либо отдельные «проверенные» люди на административных позициях, либо сервисный центр, который возьмет на себя львиную долю ежедневной транзакционной работы.

Сочетание различных способов делегирования повседневных обязанностей HR Business Partner и способов его взаимодействия с линейными менеджерами дают различные схемы внедрения HR бизнес-партнерства, предпочтительные в тех или иных формах организации бизнеса, на том или ином этапе становления изменений в организации. Каждая из структур имеет свои плюсы и минусы - мы рассмотрим наиболее распространенные и широко применяемые из них.

Структура 1:  Каждому менеджеру по персональному бизнес-партнеру

Пожалуй, это самый распространенный подход на начальном этапе становления практики HR Business Partnering. Порою - простое переименование при переходе от структуры HR-генералистов.

«В этом случае HR-бизнес-партнеры в бизнес-единицах тесно связаны с топ-менеджментом, и интересы бизнес-единиц (а точнее, их первых лиц) неизбежно начинают превалировать над глобальными стратегическими. Бизнес-партнеру крайне сложно мыслить стратегически, так он занят административными делами больше, чем когда бы то ни было, фактически находясь  «на службе» у отдельного менеджера, а не всего бизнеса, - предупреждает Ширли Дэлзиел, генеральный директор Develop Global, эксперт в области HR-стратегии и HR-бизнес-партнерства .

«Данная структура, однако, может быть удобна в качестве стартовой и промежуточной, - продолжает эксперт. - В случае разветвленной региональной сети, для организационной и контролирующей работы в области HR при открытии филиалов и подразделений компании в новых регионах, когда от рутины не уйти и когда ее контроль может пойти на благо стратегическому мышлению».

В целом эксперты Develop Global считают эту схему реализации HR Business Partnering дорогостоящей.

Структура 2. Бизнес-партнер - проводник для общения руководителя со всеми HR-подразделениями

Бизнес-партнер в этом случае является проводником для общения менеджера со всеми HR-подразделениями, но с Сервисным центром взаимодействует через менеджера.

Здесь очевидно отчуждение остального HR-персонала от менеджмента. HR бизнес-партнеру, к тому же, приходится реализовывать слишком много инициатив, исходящих от центров экспертизы - получается, что «хвост виляет собакой». В обратной ситуации, HR бизнес-партнер служит «бутылочным горлышком», блокирующим инициативы, исходящие от эйчаров и сервисного центра. Только в случае высокой профессиональной зрелости HR бизнес-партнера удается достичь идеального баланса, тогда менеджер получает к рассмотрению только лучшие инициативы.

«Такая схема может быть незаменима в случае, когда нужен буфер в ситуации недопонимания между бизнесом и HR, их взаимном недовольстве. Когда их нужно изолировать друг от друга на какое-то время, - комментирует Ширли Дэлзиел. -  Тогда постепенно, при условии мудрости и опыта менеджера и бизнес-партнера, которые смогут сгладить напряженность сторон, удается направить их в русло взаимовыгодного взаимодействия. Ситуация довольно распространенная и имеет право на жизнь, до разрешения конфликтов и налаживания адекватных взаимоотношений в коллективе».

Серьезный минус – отрыв всего HR, включая и бизнес-партнера,  от сервисного центра и интранета, т.е. от источников экспертного внешнего и внутреннего знания о компании.

При условии налаживания этих связей такая структура может быть длительно жизнеспособной. Более того разновидности именно такой структуры, с налаженными связями между HR-подразделениями, сервисным центром и Интранетом, являются наиболее распространенными в российских компаниях, внедряющих сейчас структуру HR бизнес-партнерства.

Эксперты  Develop Global  также подтверждают  чрезвычайную популярность подобной структуры и на Западе. Однако рекомендуют ее усовершенствовать под выполнение конкретных задач и дополнять посредством использования виртуальных команд в соответствии со следующей схемой.

Структура 3. Использование виртуальных команд

Избежать отрицательных сторон каждой из двух рассмотренных выше структур поможет использование «виртуальных команд».

«По сути, это улучшенная вторая модель, - объясняет Ширли Дэлзиел. - Структура может быть неофициальной, не закрепленной на бумаге. Бизнес-партнер налаживает взаимоотношения со всеми участниками структуры, и, в зависимости от текущих проектов и нужд бизнеса, специалисты из разных областей объединяются в виртуальные команды, проводя регулярные, желательно не реже чем раз в неделю, встречи (возможно, удаленные), обсуждают сделанное и корректируют планы. Бизнес-партнер выступает драйвером процесса, контролирует результаты и выполнение достигнутых договоренностей. Команды собираются под конкретный кейс, их состав каждый раз может меняться,  это позволяет создать компетентные группы на будущее и быстро объединять слаженные команды из разных сфер бизнеса».

Каждая из схем имеет право на жизнь, и изменять структуру надо по мере готовности коллектива и бизнеса. Важно не только правильно адаптировать модель, но и делать это своевременно, не раньше того, как обстановка в компании созреет.  

Алина Чилиняк, журнал "Штат"

***

 

Ширли Дэлзиел (Shirley Dalziel) является директором компании Develop Global, крупнейшего в Великобритании эксперта в области HR-стратегии, и регулярно ведет в рамках CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) сертификационные семинары по теме HR Business Partnering.

Журнал «Штат» совместно с Центром HR-технологий «Персона Грата» организовали в декабре 2012 года воркшоп «Next Generation HR. Стратегическое планирование для HR и внедрение системы HR-бизнес-партнерства», который провела  Ширли Делзиел Об итогах воркшопа 5 декабря - на нашем сайте. Дальнейшее развитие тема получит в ходе второго воркшопа  - STRATEGIC TOOLS for HR Business Partners  &  HR METRICS as a Demonstration Added Value, который пройдет 15 февраля 2013. Подробности: http://www.hrmedia.ru/node/916

 

 

 

www.hrmedia.ru