HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса (стр. 1 из 2). Hr бизнес


Эволюция HR: от кадровика до бизнес-партнера

«Мы в 90-е шли интуитивно, по наитию, имея базовое очень хорошее, у большинства экономическое или техническое образование, - вспоминают HR-эксперт Елена Александрова и Вероника Ярных, партнер Lean Compliance Business Solutions. - Строили бизнесы вместе с начинающими предпринимателями, учились на своих ошибках. Главное, что у нас было, это огромное желание учиться всему новому, достигать результатов. Сегодня у коллег намного больше возможностей, уже есть наш опыт и мы готовы им делиться, многие преподают в вузах, организуют семинары и школы по обучению. Сегодня мало кто из HR приходит на нулевое место, как правило уже кто-то был до него.»Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры "Перспектива" вспоминает: «Долгое время «персональщики» были только исполнителями, отвечавшими за поиск/найм сотрудников и за последующее кадровое делопроизводство. Директора и собственники с ними не советовались, не поручали им разработку решений, не просили подготовить анализ кадрового рынка. Им просто ставили задачу по найму определенного количества людей и давали бюджетные рамки. И hr-специалисты девяностых воспринимали это, как должное, и старались быстро и качественно исполнить поставленную задачу...»

"Сейчас в этой профессии больше людей с профильным образованием (менеджмент). Все чаще встречаешь людей, которые обладают широким спектром знаний и постоянно занимаются развитием своих компетенций в этой области," - добавляет Валентина Ватрак, директор по организационному развитию Rambler&Co.

А кроме того, утверждает директор по управлению персоналом и организационному развитию Группы Компаний "САПСАН" Татьяна Степанченко: «Раньше эйчары выполняли роль профсоюза. Они были на стороне трудового коллектива и полностью ограждали его от руководства компании. В то время Трудовой кодекс был не столько лоялен к работнику, как сейчас,и HR-специалисты пытались это компенсировать.»

Однако, после кризиса 2008 года, считают эксперты, отношение собственников и директоров к HRам изменилось. Комментирует эксперт Русской Школы Управления по HR Инна Варфоломеева: "В кризис бизнесу потребовались быстрые и качественные изменения, часто связанные с людьми и HR-ы смогли зарекомендовать себя как важная составляющая бизнеса: они взяли на себя непопулярные решения по сокращению штата, управляли эффективностью и оптимизировали бизнес-процессы. Именно тогда отношение собственников и топ-менеджеров к HR-ам изменилось. Их начали воспринимать как бизнес-партнёров, которые управляют главным активом компании - людьми. Впрочем, такое признание получили только те HR-ы, которые смогли показать свою эффективность в цифрах, а также продемонстрировать знание бизнеса, в котором работают."

И тогда возникает резонный вопрос: зачем современным компаниям специалист другого уровня – HR-менеджер или HR бизнес партнер?

Специалисты единодушны – без кадровиков организациям не обойтись. И такой HR должен выступать настоящим партнером бизнеса, а не просто специалистом по найму и документообороту. Потому что именно сотрудники сегодня становятся очень ценным ресурсом компаний, и отдачу от них в денежном выражении посчитать не так уж и сложно.

«Сейчас в любой российской компании, штат которой превышает 50 человек, есть hr-менеджер, а если сотрудников более 150, то работает, скорее всего, целый отдел из 3-4 человек: руководитель, рекрутер, менеджер по обучению, специалист по кадровому делопроизводству. И всем этим людям находится работа, ведь они управляют самым сложным, непредсказуемым и дорогим ресурсом компании.» – напоминает Наталья Сторожева.

 Инна Варфоломеева добавляет: "У современного менеджера по управлению персоналом имеется масса задач, которые занимают большую часть его рабочего времени:

  1. Решение вопросов, связанных с обеспечением кадровых потребностей организации(оценка кадрового потенциала, планирование кадровых потребностей, разработка штатной структуры, определение функциональных обязанностей и требований к специалистам, подбор персонала и ввод в должность новых сотрудников, обеспечение надёжности персонала с точки зрения внутренней безопасности бизнеса, отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда и других компенсаций для различных должностных позиций).
  2. Создание и поддержание системы расстановки кадров, планирование карьеры сотрудников. Оценка и аттестация персонала.
  3. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.
  4. Разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, компенсаций для персонала, помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов.
  5. Обеспечение легитимности отношений фирмы с наёмными работниками и разрешение трудовых споров.
  6. Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Ведение внутренней системы учёта и баз данных.
  7.  Формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Организация и проведение корпоративных мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплочённости и лояльности персонала к компании."

Не будем забывать и про нынешнее кризисное время. По словам Елены Александровой и Вероники Ярных, с одной стороны в условиях турбулентности в бизнесе всегда меняются задачи для поддерживающих подразделений, с другой стороны, оптимизируются ресурсы компании и расходуются более аккуратно. Если бизнес схлопывается, то автоматически будут схлопываться и функции HR подраздеелния. Однако есть и другая стратегия взаимодействия бизнеса и HR - пойти по пути изменения функций и по сути перейти на позиции HR маркетинга. В этом случае приоритетным для HR департамента становится клиентский запрос со стороны stakeholders и есть возможность фокусировки на их интересах и задачах.

Почему же не все эйчары сумели стать настоящими партнерами для бизнеса? В чем основные ошибки специалистов по управлению персоналом?

Неумение взглянуть на ситуацию со стороны бизнеса, нежелание понимать бизнес процессы или разбираться в них, отсутствие экономического или предпринимательского мышления – все это плохо влияет на взаимоотношение HR-специалистов и руководителей бизнеса. В этом эксперты единодушны.

"Можно назвать несколько ошибочных убеждений HR-специалистов,  - утверждает Инна Варфоломеева, - наличие которых является признаком больших проблем в компании:- "Управление персоналом - важнейшая функция в организации, а HR-отдел - самый важный в любой компании";- "Нам бы шашку, да коня, да на линию огня! Но начальство не понимает, и как ему объяснить, что мы от него хотим - непонятно...:"- "Наше дело маленькое - персонал подбирать и документацию в порядке держать, а управлением пусть руководство занимается!"

Татьяна Степанченко напоминает, что работа профессионального HR-директора не отменяет работы топ-менеджера компании. «Высокопрофессиональный эйчар, -говорит Степанченко, - это человек, на которого опираются и коллектив, и руководитель, а не тот, кто пытается принимать решения по персоналу за руководителя.»

Ну и не стоит забывать про базовые навыки эйчара – «главное в профессии HR, это умение слышать и слушать людей, технологиям можно научить, опыт приобретается с годами», - добавляют Елена Александрова и Вероника Ярных.

И напоследок мы попросили у экспертов совет для молодых коллег: стоит ли идти работать HRом, и если да – чему и где учиться?

«Это очень интересная профессия, - говорит Валентина Ватрак, Rambler&Co, - и чтобы быть в ней успешным, необходимо закончить обучение по специальности «Менеджмент». Однако, классическое образование должно обязательно дополняться регулярным обучением по направлениям, которые востребованы в конкретной компании. Это могут быть и технологии оценки, и коучинговые технологии, и системы мотивации, и технологии подбора.»

Елена Александрова и Вероника Ярных добавляют: "Да, стоит, надо идти. Но прежде для себя ответить на вопрос: могу ли я ежедневно решать множество разноплановых и порой противоположных вопросов? Т.к. это одна из профессий, в которой необходимы знания от психологии до понимания бизнесов."

"Изменение роли HR в структуре бизнеса – тенденция глобальная,  - говорит Инна Варфоломеева, - во всём мире спрос на HR-специалистов растет, заработные платы профессионалов этой отрасли увеличиваются. За последний годы в России больше всего выросли зарплаты именно специалистов по управлению персоналом и спрос на таких специалистов на рынке труда ежегодно растёт."

«Конечно, я люблю эту профессию и считаю ее очень нужной. - подытоживает Татьяна Степанченко, «САПСАН». - Любой грамотный эйчар – это бизнесмен, который мыслит категориями развития, достижения результата, реализации стратегических целей. Все задачи, стоящие перед такими специалистами, интересные и емкие, онине дают скучать и стоять на месте. Что касается образования, то раньше соответствующих вузов было не очень много, но база постоянно расширяется. Среди наиболее авторитетных – Университет управления, профильные ВУЗы по отраслям, где есть кафедры и факультеты Управления персоналом. Увеличивается и число доступных специализаций. Если раньше было только общее управление персоналом, то сейчас есть деление по отраслям, например, в МАДИ, МАИ и прочих отраслевых ВУЗах.»

Евгения БулюбашАнна Несмеева

 

inside-pr.ru

HR бизнес-партнерство: три схемы внедрения

Идея HR бизнес-партнерства не нова и в целом очевидна. Все больше компаний осознают преимущества этой схемы организации HR-функции перед другими, более традиционными. Если традиционный HR выполняет сервисную функцию по отношению к бизнесу, обеспечивает его жизнедеятельность, то HR бизнес-партнер должен обеспечивать бизнесу успешность, искать и новые пути развития, как посредством реорганизации человеческих ресурсов, так и посредством налаживания новых способов взаимодействия внутри коллектива. То есть традиционная ориентация на сервис и процедуры сменяется ориентацией на бизнес-цели.

Практика HR бизнес-партнерства набирает обороты теперь и в России. Во всяком случае, HR-департаменты многих компаний «меняют вывеску» и стараются реорганизовать функцию управления персоналом. Однако абсолютное большинство даже тех, кто уже считает себя бизнес-партнером, осознают необходимость обучения с целью развития новых компетенций, поэтому неизбежно обращение к иностранному опыту, где эти методики гораздо лучше «обкатаны» и чаще применяются.

Важнейшая сторона успешности эйчара в роли бизнес-партнера — доверительное взаимодействие с линейными менеджерами. Необходимо вовлечь их в процесс изменений, показать их выгоду. Менеджеры управляют людьми, эйчары помогают им в этом — такова традиционная ситуация. Поэтому зачастую менеджеры противятся полноценному выполнению бизнес-партнером его функций, так как им кажется, что те претендуют на их полномочия, учат, как руководить людьми.

Эксперты британской компании Develop Global рекомендуют HR BP следующие шаги для достижения взаимопонимания c линейными менеджерами:

· Обсуждая с линейными менеджерами их обязанности, используйте выражение «управление людьми» вместо «HR». Так вы подчеркнете, что не преуменьшаете их значимость — они управляют, а вы им помогаете.

· Почаще ставьте себя на их место, старайтесь увидеть общую картину изменений их глазами. Устраняйте барьеры: процессы, предлагаемые HR, должны быть прозрачными и легко применяемыми

· Заручитесь осязаемой поддержкой руководства. Проводимые изменения должны восприниматься в компании не как очередная «инициатива HR», а как «политика партии»

· Действуйте! Предлагаемые вами идеи не должны оставаться безрезультатными.

Основная проблема, которая отдаляет эйчара от стратегической роли — множество повседневной административной работы. Иными словами, рутина. Как от нее уйти? В зависимости от структуры и размера компании выходом могут стать либо отдельные «проверенные» люди на административных позициях, либо сервисный центр, который возьмет на себя львиную долю ежедневной транзакционной работы.

Сочетание различных способов делегирования повседневных обязанностей HR Business Partner и способов его взаимодействия с линейными менеджерами дают различные схемы внедрения HR бизнес-партнерства, предпочтительные в тех или иных формах организации бизнеса, на том или ином этапе становления изменений в организации. Каждая из структур имеет свои плюсы и минусы — мы рассмотрим наиболее распространенные и широко применяемые из них.

Структура 1: Каждому менеджеру по персональному бизнес-партнеру

Пожалуй, это самый распространенный подход на начальном этапе становления практики HR Business Partnering. Порою - простое переименование при переходе от структуры HR-генералистов.

«В этом случае HR-бизнес-партнеры в бизнес-единицах тесно связаны с топ-менеджментом, и интересы бизнес-единиц (а точнее, их первых лиц) неизбежно начинают превалировать над глобальными стратегическими. Бизнес-партнеру крайне сложно мыслить стратегически, так он занят административными делами больше, чем когда бы то ни было, фактически находясь «на службе» у отдельного менеджера, а не всего бизнеса, — предупреждает Ширли Дэлзиел, генеральный директор Develop Global, эксперт в области HR-стратегии иHR-бизнес-партнерства.

«Данная структура, однако, может быть удобна в качестве стартовой и промежуточной, — продолжает эксперт. — В случае разветвленной региональной сети, для организационной и контролирующей работы в области HR при открытии филиалов и подразделений компании в новых регионах, когда от рутины не уйти и когда ее контроль может пойти на благо стратегическому мышлению».

В целом эксперты Develop Global считают эту схему реализации HR Business Partnering дорогостоящей.

Структура 2. Бизнес-партнер — проводник для общения руководителя со всеми HR-подразделениями

Бизнес-партнер в этом случае является проводником для общения менеджера со всеми HR-подразделениями, но с Сервисным центром взаимодействует через менеджера.

Здесь очевидно отчуждение остального HR-персонала от менеджмента. HR бизнес-партнеру, к тому же, приходится реализовывать слишком много инициатив, исходящих от центров экспертизы - получается, что «хвост виляет собакой». В обратной ситуации, HR бизнес-партнер служит «бутылочным горлышком», блокирующим инициативы, исходящие от эйчаров и сервисного центра. Только в случае высокой профессиональной зрелости HR бизнес-партнера удается достичь идеального баланса, тогда менеджер получает к рассмотрению только лучшие инициативы.

«Такая схема может быть незаменима в случае, когда нужен буфер в ситуации недопонимания между бизнесом и HR, их взаимном недовольстве. Когда их нужно изолировать друг от друга на какое-то время, — комментирует Ширли Дэлзиел. — Тогда постепенно, при условии мудрости и опыта менеджера и бизнес-партнера, которые смогут сгладить напряженность сторон, удается направить их в русло взаимовыгодного взаимодействия. Ситуация довольно распространенная и имеет право на жизнь, до разрешения конфликтов и налаживания адекватных взаимоотношений в коллективе».

Серьезный минус — отрыв всего HR, включая и бизнес-партнера, от сервисного центра и интранета, т. е. от источников экспертного внешнего и внутреннего знания о компании.

При условии налаживания этих связей такая структура может быть длительно жизнеспособной. Более того разновидности именно такой структуры, с налаженными связями между HR-подразделениями, сервисным центром и Интранетом, являются наиболее распространенными в российских компаниях, внедряющих сейчас структуру HR бизнес-партнерства.

Эксперты Develop Global также подтверждают чрезвычайную популярность подобной структуры и на Западе. Однако рекомендуют ее усовершенствовать под выполнение конкретных задач и дополнять посредством использования виртуальных команд в соответствии со следующей схемой.

Структура 3. Использование виртуальных команд

Избежать отрицательных сторон каждой из двух рассмотренных выше структур поможет использование «виртуальных команд».

«По сути, это улучшенная вторая модель, — объясняет Ширли Дэлзиел. — Структура может быть неофициальной, не закрепленной на бумаге. Бизнес-партнер налаживает взаимоотношения со всеми участниками структуры, и, в зависимости от текущих проектов и нужд бизнеса, специалисты из разных областей объединяются в виртуальные команды, проводя регулярные, желательно не реже чем раз в неделю, встречи (возможно, удаленные), обсуждают сделанное и корректируют планы. Бизнес-партнер выступает драйвером процесса, контролирует результаты и выполнение достигнутых договоренностей. Команды собираются под конкретный кейс, их состав каждый раз может меняться, это позволяет создать компетентные группы на будущее и быстро объединять слаженные команды из разных сфер бизнеса».

Каждая из схем имеет право на жизнь, и изменять структуру надо по мере готовности коллектива и бизнеса. Важно не только правильно адаптировать модель, но и делать это своевременно, не раньше того, как обстановка в компании созреет.

Алина Чилиняк Источник: журнал «Штат»12 февраля 2013 г.

 

buro-akzent.ru

HR-бизнес-партнерство – точки над ё или многоточие… (о компетенциях бизнес-партнера)

kompetencii hr-business partneraАвтор : Андрей Крупин, компания Синергика ,Руководитель МАК (Мастерской Андрея Крупина).

Проблема как я ее увидел В HR-медиа активно обсуждается функция HR как бизнес-партнера. В различных источниках описаны функции, навыки и личные качества, предлагаются схемы внедрения бизнес-партнерства. Считается, что HR – бизнес-партнер – это следующий этап развития HR-менеджера. Бизнес-медиа дает несколько иное толкование бизнес-партнерства, а именно как партнерство бизнесов друг с другом.В этой статье, я бы хотел представить данную тему несколько в другом свете и ее целевая аудитория – это профессионалы и менеджеры, которые управляют такими группами. Если у вас есть экспертиза и вам необходимо ее донести до тех, кто в ней не разбирается; если вы специалист в области ИТ, инженер, системный аналитик , юрист, экономист, финансист, PR или HR специалист или, скажем, врач данная статья прольет свет на феномен внутреннего консалтинга (internal consulting) , который в последнее время все чаще называют бизнес-партнерством (business partnering) или деловыми консультациями (business advisory).

ИсточникЯ изложу бизнес-партнерство, как концепцию, основываясь на статьи моего коллеги из Канады Мюррея Хиберта, ставшего известным благодаря «Энциклопедии Лидерства. (Encyclopedia of Leadership. Murray Hiebert, Bruce Klatt, McGrow Hills, USA, 2001). Кстати, скоро этот труд оценит российская аудитория, поскольку книга уже переводится и команда проекта планирует издавать ее в электронной версии по главам.В своей второй книге — «Эффективность в бизнес-партнерстве» (Powerful Professionals. Murray Hiebert. Eilis Hiebert. Trafford Publishing, USA, 2005) — М.Хиберт подробно описывает феномен и инструменты бизнес-партнерства.

kompetencii hr-business partneraЗнакомые ситуации

Давайте представим, что у вас есть экспертные знания и навыки, которые вы получили за 5 или 6 лет университета, пройдя суровую школу жизни, закалившись в боях с конкурентами. Вдруг, не смотря на опыт и уникальные технологии, которые созданы кропотливым трудом вас постигает разочарование, в тот решающий момент, когда вы не смогли донести свою экспертизу до людей с другим багажом и своими тараканами.

Проблема профессионального обучения в том, что многое дается в узкой экспертной области, но немногое или совсем ничего о том, как донести эти знания до супер-занятых, не экспертных, а иногда слишком экспертных, скептичных, прагматичных менеджеров или других специалистов. В учебниках ничего не было сказано о тех, кто подвергнет вашу экспертизу сомнению или же просто волевым решением закроет ваш проект.

Есть и другая сторона медали. Вы когда-нибудь были в ситуации, когда обратившись за помощью эксперта, вдруг теряли дар речи или лепетали что-то невнятное, а эксперт смотрел на вас с непонимающим лицом? Наверняка были случаи, когда вас просто засыпали жаргонизмами, а вы кивали головой, соглашаясь. Вспомните диалоги с Ай-Тишниками, например.

Или же вы вдруг испугались, когда рекомендованное изменение, было совсем, как вам казалось, неприемлемым. Вспомните о докторе или о вашем друге, который попросил вас отказаться от вашей любимой пагубной привычки!

Кто же такой бизнес-партнер, каковы его компетенции? Бизнес-партнер или внутренний консультант это тот, кто использует свои экспертные знания и навыки для того, чтобы помочь людям, удовлетворить их бизнес потребностей без осуществления прямого контроля

Обратите внимание на 2 фразы

Первая: «бизнес-потребности»

Пользователи ваших экспертных знаний часто предлагают решения, а не формулируют потребности, которые за ними скрыты. Если вы хотите стать влияющим профессионалом, ваша эффективность начинается с вопросов выявления потребности. Есть два больших искушения в работе внутреннего консультанта: принять представленную ситуацию как подразумеваемые потребности или же сразу перейти к решениям.

Вторая: «без прямого контроля»

Многие эксперты стремятся к большему контролю, особенно над трудными клиентами ( внешними и внутренними): «Если бы только эти мастодонты….», «Если бы только эти тупоголовые менеджеры…». Хитрость в том, что многие профессионалы жаждут большего контроля, однако если мы говорим о долгосрочной стратегии в оказания экспертом консультационной услуги, то бизнес-партнер редко использует такие фразы как, «нет, вы не можете использовать это оборудование или программное обеспечение» или же «это запрещается делать, так как это противоречит законам». Внутренний консалтинг основывается на более широком контексте отношений и направлен на совместный поиск решения. Успех базируется на понимании более или менее равного партнерства, создания атмосферы 50 на 50. Вполне приемлемо, если ваш клиент обеспечивает свои 50% путем изложения своей потребности с помощь ваших вопросов, а также оказывает вам поддержку на этапе внедрения. В реальной жизни, как правило, консультант редко начинает с внутренней установки партнерства 50 на 50.Приведу один пример, мне нужно было встретиться со специалистами финансового департамента для предзащиты бюджета на обучение. В данной компании это было со мной впервые. На предыдущей все решалось быстро и бесповоротно. Я безупречно провел все расчеты, подготовил аргументы и приготовился к бою, так как привык к тому, что «бюджет будут резать». Встреча началась странным образом, два моих коллеги учтиво сказали: «Андрей, просим вас, не воспринимайте нас как врагов. Мы проверим расчеты, а вдруг ошибка, попробуем найти статьи, где можно оптимизировать расходы, возможно перенесем часть затрат в другие статьи расходов компании. Давайте творчески поработаем, чтобы решить задачи, связанные с экономией и с решением ваших бизнес-задач без ущерба. Итог: ошибки в расчетах они нашли; я неожиданно сам нашел решение, которое помогло сократить часть расходов; а в завершении коллеги сказали, что когда я буду защищать бюджет на совете директоров, они окажут мне поддержку.Вот еще несколько коротких примеров бизнес-партнерства,● При внедрении ERP руководитель проекта, менеджер IT-департамента, стал бизнес-партнером всех руководителей, которые были вовлечены в процесс.● Сотрудники департамента закупа провели серию семинаров, а также консультировали по первому требованию всех желающих по новой форме заявки на закуп● HR-директор и группа специалистов осуществили внутренний PR, провели обучение и выступили консультантами по вновь утвержденному регламенту последовательного укрепления дисциплины.

Компетенции бизнес-партнера

Перейдем к описанию компетенций бизнес-партнера. Многие из них в той или иной мере присутствуют в модели компетенций любой организации. (Примеры взяты из моделей реальных компаний).Сотрудничество в команде (на уровне своей команды)Уважает коллег, совместно решает задачи, активно консультируется; открыто обменивается информацией, необходимой для решения задач, обеспечивает коммуникацию в рабочих группахЭффективное сотрудничество с другими департаментами и их руководителямиНаходит конструктивные решения для достижения общих целей. Использует знания о других функциях и ситуации на рынке для выработки совместных практических решений, открыто сообщает о возникающих проблемахРазрешение конфликтовПрогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. Разрешает и умело нейтрализует конфликты и противоречия. Всегда находит правильное и грамотное решение для плодотворного сотрудничества.Клиентоориентированность и формирование лояльности Оказывает услуги клиентам и партнерам в соответствии с их потребностями, соблюдает стандарты обслуживания, прилагает усилия для максимального удовлетворения клиентов. Устанавливает, развивает и поддерживает контакт с различными типами клиентов и партнеров, умеет выслушать и понять ихКоммуникативная компетентностьОбщается в позитивной манере, излагает свои мысли понятно и точно, как в письменной, так и в устной форме; обладает презентационными навыками; убеждает других при помощи рациональных аргументов; использует разнообразные способы оказания. Уметь понятно доносить свою экспертизу тем, кто не является экспертом.

Можно ли выделить бизнес-партнерство как отдельную компетенцию?

Думаю, что да, если свести воедино все выше изложенные, но это не является задачей статьи.Бизнес-партнерство как культура

Я полагаю, что бизнес-партнерство это шире чем компетенция. Это ценность, это часть культуры и немаловажным фактором является среда, которая способствует его развитию

К факторам, способствующим формированию данного типа отношений можно отнести :1. Культура управления проектами, особенно в ситуации пересечения задач различных департаментов.2. Культура открытости и прозрачности, которая формирует доверие.3. Открытость обсуждения проблем и «ненаказание» за ошибку, то есть поиск проблем в первую очередь в бизнес-процессах, а не в людях.4. Культура инноваций5. Культура общей ответственности за результат на уровне топ-команды, которая предполагает понимание экспертизы других членов команды.6. Культура обучения и развития

Созреют эти факторы или же вы будете их целенаправленно создавать, не столь критично. В тех компаниях, где решаются задачи развития сотрудников, там где руководители демонстрируют своим примером лучшие образцы поведения, там где умеют слушать и не бояться пробовать, а за ошибки не увольняют немедленно, там бизнес-партнерство пустит свои корни, будет прорастать и тянуться к свету. Дело только времени. За свой многолетний опыт, как в консалтинге, так и в бизнес практике я встречал компании, где бизнес-партнерство просто было и все, а были компании, где много говорили о команде, доверии, клиентах, а упавшие из принтера в общей зоне бумаги, никто не поднимал.Если же мы говорим о бизнес-партнерстве, как о ценности, если мы видим в нем конкурентное преимущество, то нужно овладевать инструментарием и становиться влиятельным профессионалом — Powerful Professional, как это изложено в одноименной книге.И в заключенииВот мнение одного из участников семинара по бизнес-партнерству.«Мне кажется, что в прошлом, роль профессионала начиналась с того, что кто-то обозначал проблему и принимал решение, кто будет ее решать. Профессионал забирал сверток с проблемами, перевязанный ленточкой, а его работа заканчивалась презентацией с рекомендациями по решению. Руководство решало, как их использовать, а также внедрять или не внедрять изменения. ВСЕ ЭТО В ПРОШЛОМ!

Организациям нужен HR-профессионал, консультант «полного цикла», который возьмет на себя ответственность за весь процесс: формулировка проблемы, постановки задачи, «продажа» рекомендаций, управление внедрения изменений как результат»

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1299Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

бизнес-партнер - самая топовая должность в сфере HR.

HR-бизнес-партнерМне приходилось общаться с большим количеством руководителей HR-служб в украинских компаний. У некоторых эти подразделения состоят из одного-двух человек, у некоторых компаний эти службы включают 20-30 человек. Все зависит от масштабов компании (ее штата), сферы бизнеса и организационных особенностей (какие подразделения относятся к службе HR, а какие нет, у разных компаний — это по-разному). Но все эти отделы по работе с персоналом объединяет одно — они выполняют вспомогательную (обслуживающую) функцию для ключевых бизнес-процессов компании. То есть  числе других подразделений они только «помощники», которые просто помогают реализовывать стратегические цели компании, также как и бухгалтерия, канцелярия или служба безопасности. Они конечно все важны, нужны и без них бизнес не будет успешен. Однако такое урезанное положение HR-службы замедляет развитие компании и приводит к пробуксовке в достижении всех стратегических целей.

У компании есть два главных ресурса, которые лежат в основе любого бизнеса — это деньги и люди.

Эти два элемента и являются содержанием любой бизнес-деятельности. И у меня возникает вопрос —

Почему Финансовый директор, Коммерческий директор, Директор по маркетингу, Директор по производству являются полноправными участниками формирования стратегии развития компании, а Директора по персоналу зовут только тогда, когда уже все решения приняты, чтобы поставить ему задачи, какие нужны сотрудники.

И даже в тех компаниях, где функция HR присутствует в развернутом виде и включает в себя и подбор персонала, и обучение персонала, и оценку персонала, и формирования кадрового резерва, и программы адаптации, и развитие корпоративной культуры — но зачастую все это является инициативой руководителя службы по персоналу. А Директора компаний очень отдаленно понимают зачем нужны все эти функции и какая от них польза для его бизнеса и как все это влияет на прибыль компании. Вот когда он сокращает персонал, то тут ему сразу видно, что прибыль растет, а на какую сумму вырастет прибыль от реализации программы адаптации персонала — он не понимает. Все это рождает у Директора компании остраненно-снисходительное отношение в HR-директору и всем его инициативам и предложениям. Здесь я сделаю небольшую оговорку — есть исключение из общего положения — это IT-компании. Но в общей массе компаний — это небольшой процент и сегодня мы о них говорить не будем.

Существует одна «точка перехода», которая выводит функцию HR в прямое соприкосновение в финансовой службой предприятия — это разработка KPI всех сотрудников, но этим занимаются очень немногие украинские компании. И здесь, как правило уже пасуют многие HR-директора, боясь заходить на «чужую» территорию, ощущая свою некомпетентность в финансовых вопросах.

Так какой-же есть альтернативный вариант существования HR-службы в компании?

Ответ на этот вопрос вынесен в заголовок — высшая ступень профессионального развития для любого HR-директора — это HR-бизнес-партнер. Только в этом случае топ-менеджер, который отвечает за второй по важности ресурс в компании принимает полноценное участие в стратегическом развитии «своего» бизнеса.

Предлагаю Вам интересную статью, которая Вам поможет понять чем же отличается обычный HR-директор от HR-бизнес-партнера.

Бизнес-партнерство – сегодня самая высокая ступенька в карьере HR-а. Зачем рекрутеру расти до позиции, которая приравнивается к уровню топ-менеджмента? Чем он займется на «вершине»?

В последние несколько лет в сфере управления персоналом и менеджменте организации в целом стало популярным такое понятие как «HR-бизнес-партнер». Роль этого человека в компании приравнивается к роли топ-менеджера, так как он выполняет функцию управления отделением персонала с учетом бизнес-целей и стратегии организации. Кто же такой HR-бизнес-партнер и зачем в компании нужен такой человек? Какие конкретные обязанности выполняет HR-бизнес-партнер, каковы перспективы данной должности? Попробуем ответить на эти вопросы.

Чем HR-бизнес-партнер отличается от того же HR-директора или HR-менеджера?

При сравнении выясняется, что эти две позиции довольно-таки похожи по функционалу обязанностей: подбор, оценка и адаптация сотрудников, их обучение, развитие, проведение аттестации, ведение кадрового делопроизводства, управление программами мотивации и вознаграждений. С небольшой, но существенной разницей: HR-бизнес-партнер является именно партнером в бизнесе, соответственно, должен участвовать в непосредственном принятии и реализации стратегии компании, понимать перспективу тех или иных изменений в управлении. Это понимание стратегии должно отображаться и в дальнейшем подборе и управлении отделениями сотрудников. Бизнес самым непосредственным образом связан с человеческими ресурсами, которые в нем задействованы. Именно HR-бизнес-партнер ответственен за подбор правильных людей, так как он находится в курсе всех дел и потребностей компании.

Мы часто слышим фразу: «Кадры решают все» и, хоть она и стала уже классикой, подтверждение ее каждый раз находится на практике. От конкретных исполнителей, человеческих ресурсов в значительной степени зависит успешность как бизнес-проекта, так и бизнес-процессов в целом. В связи с этим значительной становится и роль HR бизнес-партнера, ответственного за подбор правильных людей.

Что конкретно входит в обязанности HR-бизнес-партнера?

Когда мы говорим о бизнес-партнере как о человеке, который играет важную роль в непосредственном управлении бизнесом, то мы должны понимать, что основной его целью становится увеличение прибыли компании. Отсюда вытекают и соответственные HR-задачи: подбор, мотивация и удержание людей, которые способны принести максимальный доход. И никакие индивидуальные интересы и потребности в сотруднике не должны отвлекать от соблюдения интересов компании – сначала бизнес, потом соответственный персонал, который способен только положительно на него влиять. Именно бизнес-партнер должен уметь оценить персонал с точки зрения их полезности и их места в бизнесе и для компании.

Независимо от того, является ли HR-бизнес-партнер штатным или же привлечен из внешнего агентства, он присутствует на встречах бизнес-отделений, на обсуждениях тех или иных проектов и стратегий менеджмента, а также может предлагать решения, как в сфере HR-менеджмента, так и новые проекты с ориентацией на кадровые ресурсы компании. Инициативное предложение бизнес-проектов в первую очередь должно быть ориентировано на получение выгоды со стороны компании. Это участие в бизнес-процессах опять же важно для правильной политики управления персоналом, мотивации, обучения и проведения тренингов.

HR-бизнес-партнер должен уметь дать профессиональную оценку управленческих решений с точки зрения HR, корректировать эти решения, сотрудничать с топ-менеджерами для эффективного их взаимодействия с подчиненными, предвидеть те или иные изменения в сфере бизнеса и управления персоналом, возможные затраты и угрозы. Здесь возникает еще одна важная задача HR-бизнес-партнера – аналитика рынка; понимание роли тех или иных компаний и партнеров, особенности их взаимодействия, тенденции и прогнозы на рынке.

В чем перспектива профессии?

В процессе знакомства и усвоения целей и задач бизнеса у HR-бизнес-партнера могут возникать проблемы с нюансами и деталями, а именно с различением временных проектов и долгосрочных задач. Например, при подборе и обучении персонала бизнес-партнер будет ориентироваться на определенные психотипы и профессиональные навыки с учетом долгосрочной перспективы, отсекая кандидатов, потенциал которых может быть полезен в текущих краткосрочных проектах. HR-бизнес-партнер должен развиваться в бизнес-направлении, вникать в детали и мелочи, потому что навыки рекрутера и хедхантера у него должны быть изначально. Нужно лишь подогнать их под бизнес-цели.

Очевидно, что бизнес-партнерство является высшей ступенью в карьерной лестнице для работника в сфере HR.

Здесь я говорю о карьерном росте без непосредственного замещения руководства и владельцев бизнеса. Стоит, конечно, учитывать сложность перехода в руководящую должность уровня владельцев, но бизнес-партнерство – это компромисс, который необходим при получении доступа к руководству компанией.

HR-бизнес-партнер поддерживает некий баланс между владельцами бизнеса с их стратегическими бизнес-решениями и персоналом, способным реализовать данные решения.

Он взаимодействует с сотрудниками компании на всех уровнях, способствуя их эффективному взаимодействию в достижении единой цели – получении максимальной прибыли.

Автор Владимир Якуба

По материалам сайта www.e-xecutive.ru

Наша компания находится в Днепропетровске. Проконсультируем Вас по вопросам управления персоналом.

Теги: HRHR-бизнес-партнерHR-директоркадрыперсоналприбыль компаниистратегиятоп-менеджерыуправленческие решения

ucg.in.ua

HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

Поиск HR уровня бизнес-партнер — сложен, долог, но оправдан. Если HR научится быть не просто рекрутером, а будет закрывать важные задачи в менеджменте, бизнес (и собственник) от этого только выиграют. Каким образом из обычного HR вырастить мощного HR-BP (business partner)? Какой подход нужен собственнику, и что нужно делать HR-менеджеру? Как обоим нужно смотреть на бизнес и как перейти на новый этап развития?

Роль HR в компании определяют три фактора:

  1. Этап развития бизнеса.
  2. Зрелость менеджмента.
  3. Зрелость самого HR и его профессионального уровня.

В HR-менеджменте не часто происходят экстремальные прорывы. Обычно речь идет о более-менее успешном применении уже известных методов и разработок. Но для многих IT-эйчаров и этот уровень оказывается недоступным. Просто знаний недостаточно — нужна практика и опыт. А где их получить?

Обычно на этапе стартапа об отдельном HR уровня бизнес-партнер речь не идет. Если компания хоть немного держится на плаву — уже хорошо, если можно позволить себе офис-менеджера. Роль? Обеспечивать комфорт в офисе, решать административные вопросы, устраивать развлечения для команды и, со временем, рекрутинг — иногда толково, иногда как пойдет. Учить некому. Да и учиться не всегда есть возможность.

Как правило, такой HR не задерживается в компании больше, чем на пару лет. И будем откровенны — не всегда сам стартап живет на рынке дольше.

Это типичная ситуация c HR в IT, которая постепенно становится критичной. IT-компании начинают взрослеть — растут в количестве людей, доходах и понимании, что нужно менять подход к управления командой.

А вот взрослых HR, которые готовы помочь бизнесу расти правильно, в IT крайне мало. Рекрутеры есть — даже больше, чем нужно. Но мы ведь знаем, что количество не определяет качество. Надо признать — IT HR-сообществу еще предстоит пройти долгий путь взросления.

Чтобы мудро рулить процессы, нужно понимать не только задачи, но и себя — собственные сильные и слабые стороны. И особенно — как они применимы для бизнеса.

Но один руководитель не может одновременно и постоянно выполнять роль администратора, рулевого и грамотного интегратора — пригорит.

Поэтому самое полезное качество руководителя — уметь создавать комплементарную команду и сочетать сильные стороны менеджеров на разных этапах развития бизнеса.

Когда организация стремится перейти от хаотичного стартапа к зрелой стабильной компании, нужно искать людей с комплементарными основателю ролям. То есть, нужны зрелые менеджеры, которым можно делегировать часть бизнес-задач. В противном случае компания впадает в болезненную зависимость от основателя, который замыкает на себе все процессы и не успевает решать стратегические задачи.

Роль основателя как роль завоевателя: увидеть нишу и потребность рынка. Его миссия — придумать стратегию, наладить партнерство и добиться нужного результата.

Но в период перехода компании на новый уровень нужно усилить себя ролями грамотного администратора и интегратора процессов.

Одним из главных сотрудников может стать HR — ему можно доверить роль «мудрой хранительницы очага», он наведет порядок и интегрирует «воинов» в сплоченное «войско». Но это должен быть классный и внутренне зрелый специалист.

Руководитель и HR-BP в период роста компании

На чем в первую очередь стоит сконцентрироваться собственнику и HR-бизнес-партнеру в период роста компании:

1. Определить приоритеты

Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Найти 20% задач, которые ведут к 80% результата.

Кто наш клиент? Какие его потребности мы удовлетворяем? Какое наше уникальное торговое предложение? Насколько бизнес-механизм настроен на удовлетворение этих потребностей? Где происходят сбои? Какие из них нужно устранить в первую очередь? Что собственник вправе ожидать от HR на данном этапе?

2. Провести анализ «узких мест»

HR должен поговорить с группами сотрудников: C-Level, лиды, другие ключевые сотрудники. Разобраться, что болит, структурировать информацию и определить «узкие зоны», а вместе с ними HR-приоритеты.

HR должен рассчитать и проанализировать основные HR метрики за прошлый период и составить прогнозы, исходя из бизнес-стратегии.

Особенно важно:

  • Фактические и прогнозируемые доходы и расходы на одного сотрудника и ROI на персонал. Проанализировать насколько рост реален и за счет чего.
  • Показатели текучести персонала в целом и по категориям. Прояснить, откуда чаще всего уходят сотрудники, а значит понять, где есть проблемы с руководством, нерыночными заработными платами, не налаженными процессами и так далее.

Таким образом, HR сможет понять приоритеты и обсудить их.

3. Навести порядок в учете денежного потока

Найти человека (финансового менеджера, аналитика), который поможет с финансовым моделированием и наладит процессы бюджетирования и учета. Тут HR может помочь только с поиском.

4. Сформировать организационную структуру

HR должен понимать, как бизнес зарабатывает деньги. Как устроен процесс — от привлечения клиента до получения денег. Только вникая в каждый этап бизнеса, можно правильно сформировать структуру компании, где будут центры ответственности, которым собственник может делегировать часть полномочий.

Навести порядок в функционале и почистить ряды.

Если HR правильно:

  • сформировал организационную структуру,
  • провел анализ функционала сотрудников,
  • сформировал профили должностей с точным пониманием, кто нужен компании, а кто нет,
  • вместе с руководителями оценил насколько нынешние сотрудники соответствуют должности,

тогда он может помочь компании навести порядок в рядах — обычно на этом этапе обнаруживаются лишние звенья и low-performers, которые тщательно маскировались в хаосе.

5. Обмен информацией

Большинство проблем отпадет, если определить приоритеты и распределить обязанности.

Также полезно:

  • внедрить еженедельные и ежемесячные дайджесты, чтобы помочь сотрудникам быть в одном информационном поле: какие ключевые успехи, какие сложности в командах, кто пришел, кто ушел и куда вообще все движется;
  • создать welcome-тренинги, handbook с миссией, ценностями и «правила общежития». Это поможет новоприбывшим быстрее адаптироваться.

6. Конструктивно разрешать конфликты

Для HR важно быть медиатором. Уметь правильно разрулить конфликт, да еще и сделать из него case-study, чтобы каждый участник бардака вынес опыт на будущее.

Задачи HR-BP

Какие же задачи появляются у HR уровня бизнес-партнер при переходе на следующий этап роста компании?

1. Финализация четкой организационной структуры и поиск менеджеров

К этому этапу становится понятно, какая организационная структура нужна компании для реализации своих целей. Формируются стабильные подразделения, KPI отдельных подразделений и сотрудников. Возникает ясность, кто из менеджеров в этой структуре «на своем месте» и способен «потянуть» новый уровень задач, а кто, к сожалению, нет. Кого можно и нужно развивать, а кого заменить.

Ведь на этапе появления и до активного роста компании — это часто друзья и родственники, которые росли вместе с бизнесом, но уже не в состоянии справляться с новым уровнем задач.

Появляются новые профессиональные менеджеры. Точнее это задача HR — понять, какие менеджеры нужны компании (профили) и привлечь их.

2. Развитие сотрудников

Но не всех менеджеров надо срочно менять. В компании остаются ценные способные сотрудники, хранители знаний, и на этом этапе задача HR — помочь перейти на другой уровень. Возникает потребность в системах оценки результативности и компетентности, формировании индивидуального плана развития, поиске подходящего обучения и других способов развития.

3. Объединение команды

К этому моменту основатель начинает понимать, что бизнес готов расти, и у него появляется желание двигаться дальше, завоевывать новые территории. Таким образом, на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.

Новые менеджеры часто встречают оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые привыкают жить по своим правилам и довольно сложно адаптируются к изменениям. Возникают конфликтные ситуации и понятие «мы» и «они».

И тут важная задача HR интегрировать старых и новых сотрудников, помогать конструктивно разрешать конфликты между ними.

HR должен стать евангелистом компании и ее миссии. В ход должны идти любые возможности и инструменты, чтобы сплотить команду вокруг миссии и задать общий ритм или ту самую корпоративную культуру.

4. Performance-management и Compensation and Benefits

Привлечение новых профессиональных менеджеров обычно стоит денег бизнесу, их заработные платы отличаются от з/п сотрудников, которые росли вместе с компанией. А такая информация распространяется легко и быстро. Возникают конфликты.

Тут HR-у важно:

  • Своевременно провести сравнение (бенчмаркинг) заработных плат и социального пакета с сопоставимым (референтным) рынком.
  • Провести анализ по каждому сотруднику, сопоставляя ценность для компании, оплату и мотивацию (1–2–1 в помощь) и ранжируя по рискованности потери. Таким образом, можно понять, кому пересматривать з/п в первую очередь, кому во вторую, а кому вообще не пересматривать.

Проверка компетентности HR

За 10 лет опыта нашего агентства и лично моего опыта в должности HRD, нам удалось вывести формулу, которая отлично работает для проверки компетентности HR.

Управленческие компетенции:

  • Стратегическое мышление. Понимание стратегии бизнеса. Умение вычислить узкие места в HR, которые могут повлиять на выполнение стратегии: а это люди, процессы, корпоративная культура.
  • Правильное определение приоритетов и конкретизация задач. Способность четко понимать, какие задачи нужно решать — умение переложить анализ «узких мест» и стратегию компании в HR-стратегию и операционный план.
  • Способность работать с цифрами и финансовыми показателями. Понимать, что такое EBITDA, margin, gross profit margin, revenue / profit / costs per employee, cost per hire, turnover rate. Уметь составить бюджет в гармонии со стратегией и финансовыми возможностями.
  • Понимание основ маркетинга. Понятие 4P (продукт, цена, каналы продаж, продвижение) применимо и к работе в сфере HR. Важно понимать, какой продукт, а точнее, ценностное предложение для работников и кандидатов (employee value proposition, EVP) вы «продаете», через какие каналы коммуникаций и с помощью каких инструментов. Важно определить вашу целевую аудиторию, уметь описать ее портрет, сегментировать. Понимать потребности потребителя и знать, как их можно удовлетворить. Под целевой аудиторией я понимаю всех стейкхолдеров HR — кандидатов, сотрудников, менеджмент, инвесторов, а также клиентов компании и государство. Базово разбираться в digital-маркетинге.
  • Управление изменениями. HR-партнеру нужны следующие знания: жизненный цикл компании, нормальные и аномальные проблемы, приоритетные роли менеджмента. А также задачи и способы выхода из кризиса на каждом этапе развития компании. Какие изменения в рамках HR-направления необходимо внедрять в процессе роста и развития компании? Как работать с сопротивлением и управлять ожиданиями?
  • Управление проектами. Все инициативы в HR следует рассматривать как проекты, так как у них есть заказчик и потребители, для которых создается ценность. Обычно HR-проект ограничен во времени и ресурсах. Поэтому стоит знать о ключевых признаках проекта, о том, как ставить цели, каскадировать их в задачу конкретных исполнителей, а еще формировать план проекта и бюджет.
  • Управление людьми. Как правильно распределить роли? Как делегировать, контролировать, предоставлять обратную связь, чтобы задачи были реализованы в срок и наилучшим образом?

Социальные компетенции:

  • Коммуникации. Быть искренним и дипломатичным. Уметь просто рассказать о сложном на понятном для собеседника языке.
  • Любовь к людям. HR — это про людей. А работать с людьми, когда ты их не любишь — крайне сложно. Поэтому внутренняя мотивация на то, чтобы взаимодействовать и помогать другим — маст хэв.
  • Понимание людей. Плюсом будет дополнительное психологическое образование.

Личностные компетенции:

  • Зрелость. Понимание своих особенностей, слабых и сильных сторон, принятие их и уверенность в себе.
  • Оптимистичность. Уверенность в том, что из любой ситуации можно найти выход.
  • Креативность. Поиск нестандартных идей и подходов.

Профессиональные компетенции:

  • Поиск и подбор. Знания различных сорсинговых методик и методик проведения интервью (структурированное, кейс-интервью, проективное, интервью по компетенциям и т. д.).
  • Адаптация. Основные принципы и этапы адаптации.
  • Оценка компетенций и результативности. Виды оценки, как и в каких случаях они проводятся: аттестация, 360 градусов, ассессмент-центр, тестирование, оценка по KPI и др.
  • Развитие персонала. Формирование индивидуального плана развития, принципы, методы и инструменты развития.
  • Компенсации и льготы. Умение правильно провести/заказать бенчмаркинг рынка и применить его для анализа ситуации в компании и принятия решений, понимание принципов справедливости оплаты труда, виды систем оплаты труда, умение сформировать бюджет на фонд оплаты труда.
  • Мотивация и стимулирование. Понимание разницы между мотивацией и стимулирование, виды мотивации и стимулирования, знание методик оценки мотивов и способность принимать решения согласно полученной информации.
  • Администрирование. Знание трудового законодательства и принципов организации кадровой работы.

В общем, как ни крути — посыл один. К выбору HR-партнера, ровно как и к любому делу, нужно подходить с холодным умом и сформированными целями. Хороший результат рождается только из взаимности между зрелыми личностями, которые понимают и несут ответственность за вклад в бизнес.

DOU

hr-portal.ru

HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Реферат на тему:

“HR-БИЗНЕС-ПАРТНЕР — ЭФФЕКТИВНАЯ

ПОДДЕРЖКА БИЗНЕСА ”

Регулярно растущие потребности бизнеса потребовали активного перестроения HR-службы компаний для наиболее эффективного удовлетворения текущих задач. Типичный департамент по работе с персоналом состоял из нескольких отделов, специализирующихся на конкретных функциях: подбор и адаптация персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадровое делопроизводство. При этом плохо налаженные коммуникация и взаимодействие между отделами заставляли бизнесменов получать консультации то в одном, то в другом HR-отделе, теряя много времени и отвлекая свое внимание от основных бизнес-процессов. HR-поддержка осуществлялась «по запросу» и в основном носила реактивный характер, лишь изредка работая на опережение.

В связи с изменением текущих потребностей бизнеса структура департамента по работе с персоналом была пересмотрена и дополнена такими специалистами, как HR-бизнес-партнер. Его основная задача заключается в знании и понимании специфики того бизнес-подразделения, за которое он отвечает, а также осуществлении не только профессионального консалтинга, но и стратегического партнерства.

Таким образом, фокус сместился на проактивное сотрудничество. Основное отличие такой разновидности работы заключается не только в форме, но и в содержании: партнер больше вовлечен в жизнь бизнес-подразделения, принимает участие в совещаниях отдела, планировании и других процессах. Работа строится по принципу одного окна: руководитель бизнеса обращается к HRпартнеру с любым запросом в области персонала, и тот на основании имеющихся знаний, навыков и консультативной помощи от HR-от делов (подбор, обучение, кадровое делопроизводство и др.) предоставляет адекватные и актуальные решения.

Подход, реализованный в рамках HR-бизнеспартнерства, хорошо зарекомендовал себя на протяжении нескольких лет во многих международных компаниях: 3М, Nestle, Unilever, Philips и др. В ближайшие годы ему суждено доказывать свою состоятельность в условиях российской действительности. В настоящее время ряд российских компаний хотели бы видеть у себя специалистов такого рода с опытом работы. Таких специалистов без труда можно найти только в некоторых зарубежных компаниях. Как правило, в западных компаниях есть программа подготовки (обучения и развития) HR-бизнес-партнеров, которая включает в себя внутренние и внешние тренинги, наставничество, специализированное обучение.

Существует ряд характеристик HR-бизнеспартнера.

1. HR-бизнес-партнер знает текущее положение дел в отрасли, состояние рынка в регионах, активность конкурентов и т.д. Это базовая информация, на основании которой специалист может рекомендовать те или иные действия в отношении персонала: наиболее эффективные способы удержания персонала, оптимальное время для привлечения новых сотрудников, актуальные предложения по обучению и развитию и т.д.

2. HR-партнер максимально вовлечен в бизнес, что важно при решении задач как на тактическом, так и на стратегическом уровне.

3. Четкое распределение обязанностей между HR-партнером и руководителем при решении организационных задач: внедрение новой организационной стратегии, создание плана развития сотрудников, введение новой программы оценки ключевых показателей деятельности сотрудников или управление наймом персонала. В зависимости от ситуации эти обязанности могут всецело выполняться HR-специалистом или могут быть разделены между руководителем и HR-партнером. Степень включенности HR в решение задач определяется условиями сотрудничества.

4. HR-партнер должен создавать и координировать виртуальные команды, а также следить за коллегиальностью принятия решений на всей территории работы компании.

Чтобы максимально качественно выполнять свою работу, HR-бизнес-партнер должен обладать многими навыками:

 разработки и реализации стратегии работы с персоналом в бизнес-подразделении, трансляции в регионы;

 разработки и внедрения HR-политики и процедуры;

 организации и контроля процессов в области HR при открытии филиалов в новых регионах: планировать и согласовывать штат, организовывать подбор персонала в соответствии с требованиями бизнес-подразделения и региональными особенностями, организовывать обучение новых сотрудников и т.д.;

 решения текущих HR-вопросов, взаимодействия с директорами подразделений, линейными руководителями, сотрудниками;

 разработки и внедрения актуальных программ развития и обучения;

 разработки и внедрения мотивационных и поощрительных программ для сотрудников бизнес-подразделения;

 хорошего теоретического понимания и практического владения методами управления персоналом;

 разработки и внедрения HR-процессов;

 коммуникации;

 выстраивания эффективных межфункциональных коммуникаций;

 проактивности, нацеленности на результат, структурированности.

Далее мы рассмотрим ряд актуальных примеров, раскрывающих роль HR-бизнес-партнера в разработке и внедрении программ по удержанию ключевых сотрудников, подготовке команды на перспективу, сохранении потенциала сотрудников не только на их развитие, но и на развитие всей компании.

Удержание ключевых сотрудников

Для этой цели применимы регулярные опросы персонала, которые позволяют понять многие аспекты:

 настроение в организации;

 степень удовлетворенности и вовлеченности персонала;

 внешнюю ситуацию и предложения других работодателей для удержания своих сотрудников.

Внутренние (потребности организации) и внешние (практика рынка) опросы, а также использование материалов выходных интервью позволяют составить «среднее» предложение, которое удовлетворит бо льшую часть сотрудников.

Однако «среднее» предложение (как раз из-за своей стандартности) не всегда может устроить абсолютно всех ключевых сотрудников. В этом случае можно воспользоваться индивидуальным подходом — методом, который называют «буфет» или «кафетерий». Суть его в том, что из предложенного списка можно подобрать максимально отвечающие потребностям сотрудника льготы и блага. Ограничивающим фактором здесь будет выступать только цена той или иной услуги.

Среди других инструментов удержания могут быть использованы: менторство, программы обучения и развития (включающие языковые курсы, МВА и др.), горизонтальное построение карьеры и др. Система грейдирования (ее разработка и внедрение или популяризация) также может использоваться как масштабный инструмент удержания. Непосредственный руководитель удерживаемого сотрудника может использовать свои способы его удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится как раз HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.

Развитая корпоративная культура сама по себе является сильным удерживающим фактором.

Между тем с каждым годом удерживать ключевых специалистов становится все труднее. Они постоянно проходят циклы обучения и наставничества, получают ценный профессиональный опыт, делают успешную карьеру и, почувствовав уверенность в себе, уходят в другие компании на более высокие должности. Риски потерь компании заметно увеличиваются, если ее ключевые сотрудники переходят работать к конкурентам. Повышение заработной платы удерживает сотрудников на непродолжительный период времени, поэтому необходимо предусматривать другие возможности сохранения персонала.

Необходимо провести в жизнь ряд инноваций, чтобы люди работали с вдохновением, полной самоотдачей и максимальной вовлеченностью. Так, в компании «3М Россия» после проведенного внутрикорпоративного исследования была разработана программа по удержанию персонала с рядом нестандартных инструментов. Среди них:

 профессиональное деловое общение — создание тематических сообществ в интранете (продажи, маркетинг, техническая поддержка, руководство), организация и проведение круглых столов, тематических конференций;

 неформальное общение — организация клубов по интересам (йога, футбол, баскетбол, клуб изучения английского языка, танцы, фотошкола), создание тематических форумов в интранете. Создание подобного рода программ позволило наладить формальный и неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченность самих сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленных мероприятий.

Подготовка команды на вырост

По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых:

 формирование организационной структуры;

 привлечение новых сотрудников;

 обучение и удержание сотрудников;

 оптимизация человеческих ресурсов;

 формирование и развитие кадрового резерва.

Представленные аспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ее организационной специфики.

Сохранение потенциала сотрудников на развитие

В вопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.

Чтобы сохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.

mirznanii.com

КАК СТАТЬ HR-БИЗНЕС-ПАРТНЕРОМ: МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ

Эксперты rabota.ua, Preply, Skill, Will & Partners о том, почему HR должен быть коучем, переговорщиком и аналитиком.

HR-бизнес-партнер — это стратег, который разбирается в бизнесе компании. Он участвует в проектах вместе с топ-менеджерами и помогает решать конфликты в команде. Такой специалист знает, как использовать потенциал сотрудников, чтобы повысить прибыльность организации.

Мы спросили экспертов в HR rabota.ua, Preply, Skill, Will & Partners о том, в каких отраслях HR-бизнес-партнеру необходимо получить дополнительные навыки и знания. Рассказываем, почему нужно понимать цели компании, разбираться в маркетинге и HR-аналитике и как развивать эти умения.

Ульяна Мороховская, управляющий партнер, HR-консультант Skill, Will & Partners

Навыки HR-бизнес-партнера

1. Понимание бизнеса

Само название позиции "HR-бизнес-партнер" предполагает, что HR знает бизнес, в котором он работает. Такой сотрудник должен понимать внешнюю среду: индустрию, конкурентов, отраслевые тенденции, позицию компании на рынке и ее сильные стороны.

HR-бизнес-партнеру необходимо разбираться и в бизнес-процессах организации, ориентироваться в особенностях работы подразделения, за которое он отвечает.

Как развить навык

Принимайте участие в менеджмент митингах (общих или департамента, за который отвечаете как HR-бизнес-партнер). Активно изучайте, слушайте и вникайте в специфику бизнеса, интересуйтесь изменениями в отрасли, ходите на профильные конференции.

2. Аналитическое и системное мышление

Сейчас развивается направление HR-аналитики, big data в HR. Аналитическое и системное мышление помогает определять, какие решения в бизнесе нужно принимать сейчас.

Как развить навык

Прокачивайте умение работать с HR-аналитикой. Прежде чем разрабатывать новый проект или программу, нужно понимать стратегию бизнеса и ценность, которую принесут эти проект/программа компании.

3. Ориентация на результат

Это важная компетенция для всех, кто работает в бизнес-среде. Если HR-бизнес-партнер не даст компании ожидаемый результат, вряд ли партнерство будет длительным и плодотворным.

Учитесь четко формулировать цель или конкретизировать задачу, поставленную руководством. Определяйте, как эффективнее достичь запланированного и справиться с трудностями.

Как развить навык

Для этого важен опыт работы в HR. Когда вы начинаете проект или получаете новую задачу от начальства, уточните желаемый результат. Управляйте ожиданиями внутреннего клиента, объясняйте, насколько реалистична реализация проекта. Сложные ситуации обсуждайте открыто, предлагая варианты решения.

4. Эффективная коммуникация

Ищите общий язык с топ-менеджментом, внутренними клиентами, коллегами, внешними провайдерами. Учитесь четко, понятно, аргументированно доносить информацию, продавать решения и идеи, отстаивать их.

Говорите с внутренними клиентами на одном языке при обосновании решений. Старайтесь управлять сложными ситуациями, конфликтами, которые возникают в компании.

Важно устанавливать, поддерживать и развивать долгосрочные отношения с людьми как внутри организации, так и снаружи. Например, нужно общаться с потенциальным пулом кандидатов, которые со временем могут стать сотрудниками компании.

Как развить навык

Определяйте ключевых стейкхолдеров и внутренних клиентов. Налаживайте отношения и проясняйте ожидания и потребности последних. Будьте открыты и позитивно настроены. Практикуйтесь в проведении презентаций и переговоров, читайте книги, проходите тренинги.

5. Гибкость и открытость новому

Будьте готовы принимать и применять непривычные подходы, внедрять новое — это актуально для компаний во всех индустриях.

Как развить навык

Мониторьте лучшие практики — глобальные и локальные. Активно предлагайте новые идеи и решения внутренним клиентам.

Михаил Притула, HR-директор PreplyНавыки HR-бизнес-партнера

1. Понимание бизнеса

HR-бизнес-партнер должен разбираться, что и как работает в компании, чем занимаются сотрудники. Нужно знать, как бизнес делает деньги, какие у него стратегии, цели и задачи и как HR может ему помочь.

Понимание бизнеса строится на таких вещах: 4Р, SWOT-анализ, бостонская матрица, PESTLE-анализ, 5 сил Портера, знание ROI, EBITDA, P&L statement, revenue, profit, margin, market share, бизнес-модель, каналы продаж, USP продуктов, типы организационных структур, product management, основы построения бизнес-процессов, микро- и макроэкономика, предпринимательство, международная экономика и так далее.

Как развить навык

Чтобы ориентироваться в бизнесе на уровне выше бытового, важно получить экономическое образование или МВА (можно Mini МВА).

2. Консультирование и коучинг

Эти методы нужны, чтобы разобраться в проблемах и задачах бизнеса, задавая правильные вопросы и используя бизнес-инструменты. Этот навык способствует нововведениям, помогает проводить аудит и выстраивать стратегию компании.

Необходимо понимать, как работает внедрение изменений, что такое проектный менеджмент, организационный дизайн и организационное развитие, коммуникации, лидерство и так далее.

Как развить навык

Чтобы быть грамотным коучем и консультантом, нужно закончить профильные курсы.

3. Переговоры, выстраивание взаимоотношений

Роль HR-бизнес-партнера — совместить интересы людей с выгодой бизнеса. Связь с бизнесом обеспечат первая и вторая компетенции (понимание бизнеса и консалтинг), а связь с людьми — только эта. Чем теснее эмоциональный и профессиональный контакт с менеджментом и сотрудниками, тем лучше вы их понимаете.

Важно уметь продавать идеи и заручаться поддержкой. Даже отличная стратегия изменений без тесной связи с людьми не будет реализована.

Как развить навык

Проходите тренинги по переговорам, ораторскому искусству, публичным выступлениям, подготовке презентаций.

Мария Текуч, HR Lead rabota.ua

Навыки HR-бизнес-партнера

1. Понимание HR-процессов и умение их внедрять

Основные задачи HR — адаптация, оценка, удержание, обучение. Важно знать способы организации этих процессов. HR-бизнес-партнер должен понимать, что нужно запустить на определенном этапе развития компании.

Например, для маленькой фирмы нет смысла в оценке персонала. В стартапе рано говорить об удержании людей.

Как развить навык

Наблюдайте за бизнесом и оценивайте ключевые процессы. Учитесь определять вводные данные: этап развития компании, интересы стейкхолдеров, цели. Если опыта недостаточно, привлекайте экспертов для консультации.

2. Знание бизнеса

HR-бизнес-партнеру нужно понимать монетизацию бизнеса, изучать конкурентов. Он должен иметь навыки бюджетирования, разбираться в финансовой ситуации компании.

Важно понимать, о чем говорит и чем живет бизнес, какие цели ставит перед собой собственник или CEO на ближайшие 3-5 лет. Тогда вам будет легче генерировать идеи и учитывать расходы. Вы поймете, насколько эффективны и своевременны ваши предложения для бизнеса.

Как развить навык

Понимание бизнеса не зависит от опыта работы, нужно уметь разбираться в текущей ситуации. Важен аналитический склад ума, видение бизнеса как системы и природное любопытство. Интересуйтесь сферой деятельности вашей компании, работой отделов, ситуацией на рынке и смотрите на бизнес глобально.

3. Коучинг

На мой взгляд, HR должен владеть инструментами и моделями коучинга. Этап директивного управления давно прошел. Сейчас HRу важно способствовать эффективности и развитию персонала.

Коучинг — это определенный способ мышления. Вы учитесь использовать свои ресурсы и четче понимаете цель, к которой идете. Кроме того, благодаря этому методу вы помогаете сотрудникам находить лучшие решения в работе и быстрее прогрессировать.

Как развить навык

Я рекомендую хорошие и качественные тренинги. Вы разберетесь в бизнес-коучинге быстрее, если у вас большой опыт и знания в сфере HR в целом.

4. Фасилитация и проведение тренингов

Базовые знания фасилитации нужны для взаимодействия с командой, решения конфликтов внутри компании. Не всегда есть смысл привлекать внешнего эксперта. Во многих ситуациях можно разобраться самостоятельно. HR-бизнес-партнер должен знать инструменты фасилитации, а сотрудники — быть готовыми к решению проблемы.

Навык проведения тренингов нужен, чтобы выбрать внешних тренеров и оценить результаты обучения. Для некоторых мероприятий легче и эффективнее привлечь внутреннего HR-бизнес-партнера, который хорошо знает бизнес и людей в нем.

Как развить навык

Чтобы научиться фасилитировать конфликты и проводить тренинги, нужно проходить обучение. Хорошие программы на рынке есть — общайтесь с коллегами, спрашивайте рекомендации и выбирайте проверенных тренеров.

5. Знания маркетинга, PR

Когда компания развивает бренд, в процесс включены HR-отдел, маркетинг и руководство. Даже в ежедневной деятельности HR должен понимать, как его активность в соцсетях влияет на имидж работодателя, привлекает или разочаровывает потенциальных кандидатов.

HR-бизнес-партнер активно участвует в определении целевой аудитории. Он также продумывает вместе с маркетингом основной месседж, основанный на понимании employer value proposition, и участвует в определении каналов его продвижения.

Понятие employer value proposition отвечает на вопрос, почему сотрудники приходят в компанию и остаются там. Для работы над этими задачами нужны определенные знания в маркетинге и коммуникациях.

Как развить навык

Читайте книги, проходите вебинары, базовые курсы по маркетингу и общайтесь с маркетологами.

6. HR-аналитика

HR-бизнес-партнеру важно знать в цифрах, насколько эффективен тот или иной HR проект. Чтобы обучать сотрудников или менять бизнес-процессы, нужно анализировать цифры и прогнозировать результаты. HR-бизнес-партнер строит модели поведения работников, оттока кадров. Возможно, в этом вам поможет аналитик.

Но чтобы понимать, что можно сделать и какие данные понадобятся, вам необходимо разбираться в теме.

finassessment.com


Смотрите также