Интеграция как экономическая среда бизнеса. Интеграция бизнес


Тенденции интеграции бизнеса | ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 Тенденции интеграции бизнеса Процессы интеграции и дифференциации организацион­ных форм — это объективные процессы проявления особенностей самоорганизации систем, их адаптации к изменяющимся условиям существования внешнего мира. Исходя из общих принципов самоор­ганизации систем можно утверждать, что смена организационных форм будет нарастать одновременно с увеличением разнообразия форм собственности и нарастающим темпом изменений и ограниче­ний со стороны внешней среды. Мировая система в целом развивается, совершенствуется, в ней все время рождаются новые организационные структуры, связи между ними непрерывно усложняются. Вместе с тем мировая система становится все более организованной, как единое це­лое: составляющие ее элементы все более взаимозависимы и взаимосвя­заны. Те компании, которые оказываются неспособными вписаться в эту новую систему, неспособные к коэволюции, — прогорают и уходят с поля боя за мировой рынок. Таким образом, система диктует характер поведения своим подсистемам и требования к их развитию. На примере постоянной смены множества организационных форм современных предприятии мы можем еще раз убедиться в бесконечном движении и изменчивости, так реализуется закон единства и многообразия, идут процессы самоорганизации сложных организационных систем, каждая из которых включена в другую, еще более сложную.Конкурентная внешняя среда и борьба за мировой рынок заставля­ют отдельные разрозненные организации консолидировать ресурсы, объединяться для достижения целей. Рост корпоративных структур -одна из важнейших тенденций современного развития экономики. На­циональные и транснациональные корпорации составляют каркас ми­ровой экономической системы, повышают стабильность международного сотрудничества и возможности макроэкономического регулирования.В последние годы много говорят о преимуществах малых форм, и они, безусловно, есть (об этом поговорим в главе 12), но опыт показывает, что только крупные фирмы могут выдержать конкурентную борьбу на ми­ровом рынке. Потенциальные возможности фирмы, вошедшей в крупную корпорацию, многократно увеличиваются. Для развития экономики нужны и мелкие, и крупные фирмы, каждая из них выполняет свою специфическую роль. Однако центром экономического роста являются корпоративные структуры. Например, экономическое развитие электро­технической отрасли определяет небольшое число мощных компаний: «Дженерал электрик», «Вестингауз», «Сименс» и др., сложившихся в 80-е гг. XIX в. и продолжающих доминировать на мировом рынке. В электронной промышленности веду щи м и компаниями являются «ИБМ», «АТТ», «НЕК», «Хьюлетт-Паккард». Так что ведущую роль, роль флагманов в капитало- и наукоемких отраслях на современном этапе развития экономической системы играют крупные корпорации. Достижение глобальной конкурентоспособности в современном мире немыслимо без создания крупных, хорошо управляемых компаний.Интеграция может быть вертикальная и горизонтальная. В результа­те централизации капитала по горизонтальной линии интеграция идет на базе выпуска однородной продукции, объединяются предприятия од­ной и той же отрасли. Централизация капиталов по вертикальной линии происходит за счет включения в сферу деятельности компаний все новых этапов производственного процесса (материально-техническое снабже­ние, НИОКР, производство итд.), вертикальная интеграция состоит в освоении компанией производства товаров разной степени обработки. Процесс вертикальной интеграции может идти «вверх» или «вниз». Интеграция вверх идет от производства компонентов к производству сложных систем и изделий, интеграция вниз — от производства сложных систем к ее компонентам. Например, в компании «Хитачи» процесс ин­теграции идет сверху вниз. Главным конкурентным преимуществом изде­лий компании является качество, поэтому для нее предпочтительнее производить основные компоненты у себя, и «Хитачи» производит большие интегральные схемы, кабель и электродвигатели для себя.Продукция иностранных филиалов «Хитачи» составляет всего около 5% внутреннего объема выпуска. В современных организационных формах интеграции бизнеса въщеляют еще вертикальную квазиинтеграцию. При квазиинтеграции ведущая фирма заключает отношения с независимы­ми фирмами, которые производят для нее комплектующие детали и узлы или занимаются сбытом ее продукции.Корпоративные формы организации активно реализуются и в России. Надо отметить, что тенденция создания крупных струкгур прояв­лялась и во время централизованной плановой экономики в бывшем СССР. Например, создание совнархозов, когда многие отраслевые ми­нистерства упразднялись и вводились комплексные организации управ-ления взаимосвязанными производствами на территориальной основе. Но эксперимент продолжался недолго: цели тоталитарной государст­венной системы не совпали с целями крупных самостоятельных ком­плексов, и вновь вернулись к отраслевому принципу планирования. Од­нако объективные процессы самоорганизации в плановой тоталитар­ной системе продолжились. Об этом говорит тот факт, что при воз­вращении отраслевого планирования начали активно создаваться меж­отраслевые комплексы и объединения. Примерами таких комплексов могут служить агропромьппленные комплексы (АПК), территориально-производственные комплексы (ТТЖ), например Ачинский, Братский ТПК. Но все эти формы упирались в то, что в условиях господства жест­кой централизации управления, единой формы собственности, отсутст­вия свободного рынка вновь рожденные системы не могли развиваться.Поиск новых корпоративных форм в России продолжается в слож­ных условиях: несовершенство правовой базы, смена форм собственно­сти, низкая стартовая конкурентоспособность многих предприятий, со­ответственно, низкий спрос на отечественную продукцию, нехватка ин­вестиций и оборотных средств, сложность трансакционных издержек, разрушение производственно-технологических связей и торопливое на­лаживание новых — все это не способствует построению оптимальных организационных систем. Но главное —- то, что все это происходит на фоне постоянно усложняющейся внешней среды: мир вступает в пост­индустриальный период своего развития. Новые технологии, отли­чающиеся резким повышением сложности реализации, предъявляю­щие сиерхжесткие требования к технологической дисциплине, нужда­ются не только в качественно новом уровне образования и дисципли­нированности работников, но и в новых организационных формах, ко­торые позволили бы национальной экономике вписаться в мировую экономическую систему.Национальные экономики промышленно развитых стран активно интегрируются в единый общепланетарный экономический организм с универсальной системой регулирования, происходит транснационализация капиталов, все большую роль начинают играть транснациональ­ные корпорации (ТНК). За последние несколько десятилетий возникло более 40 тысяч ТНК, имеющих сотни тысяч филиалов по всей планете, владеющих третью производственных фондов и производящих более трети общепланетарного продукта. Интеграция бизнеса связана с откры­тостью национальных экономических систем: ресурсы легко перетекают из одной страны в другую, не зная преград. Ясно, что концентрировать­ся они будут там, где ниже издержки производства, выше уровень про­изводительности труда, т.е. там, где выгоднее. Процесс становления еди­ной общепланетарной экономической системы — это естественный процесс самоорганизации сложных систем, он идет по системным прин­ципам и законам. Вспомним, что одним из важнейших принципов раз­вития; сложных систем является принцип преимущественного развития, при котором система переключает материальные ресурсы с менее важ­ных на более важные и перспективные направления, чтобы обеспечить свое оптимальное развитие. Для того чтобы воздействовать на стихию самоорганизации мировой экономической системы, национальным экономикам как подсистемам необходимо выработать собственные ме­ханизмы вхождения в единую систему, в противном случае надсистема будет диктовать свои функции, выгодные для ее стабилизации и разви­тия. Например, мировой системе выгодно, чтобы Россия выполняла роль сырьевого придатка. Выгодно ли это России? Безусловно, нет. А если так, то необходимо активно действовать и занять свое место в саморазви­вающейся общепланетарной системе согласно своему потенциалу и це­лям, согласовывая их с целями надсистемы. Другого пути нет.Формирование корпоративного звена в мировой экономике упира­ется в непонимание необходимости единства сложных процессов целена­правленного управления с естественными процессами самоорганизации сис­темы. Неуправляемая стихия самоорганизации, отсутствие целенаправ­ленного развития ведет к бесконечной череде бифуркаций и катастроф. Только четкое определение целей развития системы организует инфор­мационные, структурные, коммуникационные процессы и позволит поддерживать рациональную организацию элементов в системе. Игно­рирование общих системных свойств и законов организации и самоор­ганизации приводит к разрушению или снижению потенциалов разви­тия экономической системы. Так, игнорирование целей макросистемы, незнание правил совместного проживания с Природой подводят многие промышленно развитые страны к роковой черте,В промышленно развитых странах с рыночной экономикой исполь­зуются многообразные формы интеграции бизнеса: некоторые возникли сравнительно недавно; другие существуют длительное время, постоянно видоизменяются и совершенствуются. Бизнес адаптируется к новым эко­номическим условиям с помощью процессов централизации и децентрализации, создает разнообразные организационные формы, способные выдерживать конкуренцию. Остановимся на наиболее известных фор­мах организации, получающих все более широкое распространение.

partnerstvo.ru

ИТ-интеграция – миссия выполнима

ИТ-интеграция – миссия выполнима

Для начала нужно определиться с тем, что же такое интеграция. Это слово пришло к нам из латинского языка: integrum (integer) означает «целый, единый». Но почему когда мы слышим «интеграция», в голове возникают совершенно противоположные ассоциации? Дело в том, что объединить уже реализованные «фрагменты» решения поставленной задачи часто бывает сложнее, чем их разработать. Кто занимался поддержкой и внедрением приложений, тот знает, что большинство усилий обычно уходит именно на попытки «подружить» системы, разработанные разными людьми в разное время, в разных условиях и под разные платформы с использованием различных технологий. Рассмотрим простой пример: представим себе розничную компанию по торговле игрушками. Как она создавалась? Владелец подумал о том, чем он хочет торговать, об аренде помещений, найме персонала, бухгалтерии. Пока у него был один небольшой магазин, всё неплохо работало, разве что приходилось учитывать складские запасы и думать о логистике. Но большинство задач вполне решалось ведением нескольких документов Excel, с помощью бухгалтерской программы и небольшой базы данных, которую ему написал, например, бывший однокурсник. Какая-либо кросс- или аналитическая отчётность не требовалась, потому что прибыль магазина была видна сразу.

Прошло несколько лет, у нашего владельца уже 10 магазинов, 2 склада, недавно стартовали интернет-продажи. Конечно, с расширением бизнеса пришлось отказаться от Excel как средства учёта, однако отчётность всё равно готовится в нём… Почему же? Потому что для учета товара на складах так и используется уже значительно переделанная программа однокурсника, интернет-магазин был внедрён усилиями сторонней компании, бухгалтерия использует 1С, кадры выбрали решение известного производителя. И ни одно из этих решений «не знает» о существовании других. В итоге ИТ-отделу приходится каждый месяц осуществлять выгрузки из баз данных для бухгалтерии, которая затем неделю пытается свести эту информацию в хоть какую-то отчётность. А в это время владельцу интересно уже не только итоговое сальдо, ему хочется понимать, какие из его магазинов приносят прибыль, а какие – нет, какие товары лучше продаются, какие – хуже, и, в конце концов, кто его клиенты и как сделать так, чтобы они стали больше у него покупать?

При всей «игрушечности» примера подобные проблемы рано или поздно встают перед практически любой организацией, будь то небольшая компания, средний бизнес или крупная корпорация. И чем крупнее компания, тем более комплексные задачи приходится решать ее ИТ-отделу. Отметим, что если задача интеграции информационных систем (ИС) в организации еще не стоит остро, но взаимодействие между ними уже должно быть автоматизировано, чаще всего на выходе будет ИТ-решение, во многом внедренное «спонтанно». К сожалению, для него не характерна системность подхода и в каждом конкретном случае задача интеграции решается, как сейчас модно говорить, ad hoc, что фактически каждый раз является «изобретением велосипеда».

Кроме того, на решение задачи интеграции оказывают влияние следующие факторы:

  • Распределенность. Чем больше масштаб организации, тем бoльшую роль начинает играть организационная и географическая рассредоточенность
  • Гетерогенность. В крупных проектах почти никогда нет возможности использовать платформы и инструменты одного производителя, поэтому приходится учитывать разнородность платформ, как программных, так и аппаратных.
  • Наследственность. Зачастую нет возможности отказаться от наследия «исторически сложившейся» ИТ-инфраструктуры, морально устаревших систем и технологий, старого «железа», что не способствует упрощению задачи интеграции.
  • Интерактивность. Пользователи все время повышают свои ожидания в отношении скорости реакции системы, производительности и оперативности получения информации. Нередко требуется обработка данных практически в реальном времени.
  • Мобильность. С развитием мобильных технологий взаимодействие с пользователем все чаще ведется через каналы общего пользования, в транспорте и на улице, дома и в общественных местах.
  • Высоконагруженность. С ростом нагрузок на системы в том числе повышаются требования к способам интеграции и их производительности.
  • Непрерывность. Как известно, прогресс не стоит на месте, и все ИС непрерывно развиваются, выходят новые версии ПО, в компаниях производится замена оборудования. Все эти процессы должны проводиться без остановки интеграции между компонентами систем, что опять же усложняет процесс.

Как же в итоге решать задачу интеграции? Существует целый ряд средств и методов, которые позволяют реализовать задуманное. Их можно разделить на три основные группы, каждая из которых, в свою очередь, включает в себя разнообразные подходы и системы.

Первая группа – это решения для интеграции данных. Фактически подход к интеграции со стороны данных является одновременно и наиболее простым с точки зрения реализации, и наиболее многообразным относительно решаемых при этом задач. Это могут быть импорт данных в разнообразных форматах, их преобразование, очистка от ошибок, исключение дублирующих записей, обогащение, хранение, отображение и др. Ниже будут рассмотрены основные классы систем, непосредственно участвующих и обеспечивающих качественную интеграцию на уровне данных.

Вторая группа – это интеграция приложений. Если интеграция данных чаще применяется для построения хранилищ и аналитических систем, то этот подход главным образом позволяет строить распределенные корпоративные ИС, направленные на обработку оперативных данных. Интеграция приложений чаще всего реализуется с помощью обмена сообщениями и событиями между системами. За счет этого снимается необходимость ручного ввода данных в каждую из интегрируемых систем.

Третья группа – интеграция бизнес-процессов. Когда в организации уже налажены интеграционные взаимодействия между ИС и автоматизированы практически все информационные потоки, следующим этапом становится своеобразная «интеграция» людей-исполнителей и ИС. Выстраивается единая автоматизированная цепочка, в которой человек и «машина» выполняют свою часть работы, образуя эффективный бизнес-процесс.

Фактически рассмотренные нами группы представляют собой три последовательные ступени в процессе построения полноценной и эффективной интеграции. Мы начинаем с нормализации данных, затем налаживаем автоматизированное взаимодействие между приложениями и, наконец, организуем сквозные бизнес-процессы. Рассмотрим указанные группы и применимые в их рамках решения более подробно.

Интеграция данных

MDM

Практически в любой компании, независимо от рода ее деятельности, ведется учет информации о контрагентах, с которыми она взаимодействует, о товарах или услугах, которые она реализует, о контрактах, в рамках которых эти товары или услуги поставляются или закупаются. Представим, что это большая и территориально распределенная организация. Как правило, это означает наличие «зоопарка» ИТ-систем, различающихся в головном офисе и территориальных отделениях. В эти различные ИС сотрудники добросовестно заносят данные о клиентах компании. Однако одного и того же клиента могут внести в CRM, ERP и прочие учетные системы столько раз, сколько этих бизнес-приложений, собственно, насчитывается в организации. При этом оператор, вносящий информацию о новом клиенте, например, об «ООО Розмарин», в свою систему, зачастую может даже не знать о том, что его сосед по кабинету сделал то же самое, но в своем приложении. С одной оговоркой – у него новый клиент называется «Торговый дом Розмарин» или даже «Rozmarin Trade». Введенная таким образом информация будет успешно храниться в системах, обрабатываться и дополняться до тех пор, пока руководство не захочет получить консолидированную отчетность по клиенту «Розмарин». Похожая ситуация возникает, когда в разных филиалах торговой организации, имеющих один и тот же ассортимент продукции, номенклатура ведется в локальных системах и, разумеется, по-разному. Представьте себе, сколько возможных вариантов названий может быть, к примеру, у товара «кашпо декоративное керамическое “Весна”». А теперь представьте, как будет выглядеть ответ на запрос от коммерческого отдела: «Каков объем поставки кашпо “Весна” клиенту «Розмарин»?».

Разумеется, до некоторых пор вопрос можно решать организационно, как выдавая четкие инструкции операторам отдельных систем, так и создавая огромное многообразие матриц соответствий и таблиц перекодировок (этот вариант чуть более технологичен). Другой способ – ручное сведение данных в консолидированной отчетности, когда специально выделенный, к примеру, аналитик, метким взором оглядывая огромный отчет, ловко вылавливает из него всевозможные «Розмарины» и решает, один и тот же ли это клиент. Эти решения лишь на первый взгляд кажутся быстрыми, простыми и недорогими, но, к сожалению, они совершенно не приемлемы для крупных и быстрорастущих компаний.

Описанная задача является всего лишь одним из частных случаев применения систем класса MDM (Master Data Management) (подробнее – в статье «Мастерское управление данными», стр. 24). В действительности такие решения отвечают за огромный спектр задач, связанных с управлением основными данными, которые также часто называют эталонными данными или нормативно-справочной информацией (НСИ). Внедрение таких систем позволяет не только эффективно организовать процессы управления ими, обеспечив их актуальность и непротиворечивость, но и повысить качество данных, например, используя технологии их очистки (так называемое Data Quality). Используя определенные модели данных и алгоритмы их обработки, такие решения позволяют автоматически устранять определенные некорректности в данных, образовавшиеся, например, вследствие ошибок оператора. Вернемся к примеру с «Розмарином» и кашпо: возможным решением здесь могла бы стать так называемая дедупликация, которая также относится к классу задач Data Quality.

ETL

На сегодняшний день практически в любой организации возникает задача получения различного рода консолидированной отчетности, на основе которой умудренные опытом бизнес-аналитики делают выводы о текущих тенденциях бизнеса и принимают те или иные стратегические решения. Как правило, для получения подобного рода отчетности строятся громадные хранилища, в которые собираются данные из всех основных корпоративных ИС, будь то ERP, CRM или автоматизированная банковская система. Основой же для построения хранилищ практически всегда является система, которая, получая на вход данные в самых разных форматах, преобразовывает их в нужную форму и загружает в хранилище. И когда необходимо серьезное преобразование данных на их пути из одной системы в другую, на помощь приходит технология ETL (Extract, Transform, Load).

Однако сфера ее применения не ограничивается одними лишь хранилищами и BI. В качестве примера можно привести задачу расчета бонусных баллов. На данный момент в России достаточно популярны так называемые программы лояльности, участники которых являются обладателями специальных пластиковых карт. После того как владелец карты совершил покупки в определенных розничных и ресторанных сетях, на автозаправочных станциях и т.п., ему по различным схемам начисляются бонусные баллы.

Пример: абонентам одного из телеком-операторов, являющимся обладателями карт лояльности, полагаются бонусные баллы за оплату тех или иных услуг, например, минут разговора, отправленных SMS и MMS, интернет-трафика и т.п. Количество типов таких услуг и соответствующих алгоритмов начисления баллов – несколько десятков. Количество абонентов, имеющих карты лояльности, – десятки, а то и сотни тысяч. Совершенно очевидна необходимость системы, которая в автоматическом режиме выгружала бы данные об абонентах и предоставленных им услугах, рассчитывала бы баллы, полагающиеся каждому, и передавала бы их в учетную систему программы лояльности.

Нужно отметить, что исходные данные для расчетов находятся в нескольких БД, включая абонентскую базу и базу платежей. Алгоритмы расчета бонусов представляют собой наборы операций, сложность которых может быть совершенно разной – от простейших запросов к единственному источнику до сложной последовательности различных преобразований данных, полученных одновременно из нескольких систем, включая неограниченное количество условных переходов.

Эта задача может быть решена с помощью использования технологии ETL. Построенное решение по определенному расписанию будет запускать сложнейшие расчетные процедуры, в результате формируя данные по начисленным баллам. Более подробно о других решениях, построенных на базе этой технологии, вы можете прочитать во второй части – в № 1, 2013.

ECM

Как уже говорилось ранее, интеграционные задачи возникают практически при любом внедрении бизнес-приложений, но есть классы систем, в основе которых изначально лежит интеграционное решение. Примером здесь могут быть платформы класса ECM (Enterprise Content Management), ориентированные на обработку большого количества документов и любой неструктурированной информации, вплоть до аудио- и видеофайлов, а также данных из интернет-источников (более подробно – во второй части, в 1 1, 2013). В основе такого решения лежит хранилище, в которое посредством интеграции помещается информация любого требуемого типа. Перечислим некоторые виды такой интеграции. Во-первых, это сбор электронных документов из бизнес-приложений – контрактов, приказов и распоряжений, ордеров и т.п. К этому же типу задач можно отнести сбор в единое корпоративное хранилище электронных писем, отправляемых или получаемых сотрудниками. Во-вторых, это помещение в хранилище оцифрованных бумажных документов. В этом случае необходима интеграция со средствами сканирования и распознавания. И третий пример – это сбор информации из открытых источников, например, интернета. Представим себе сотрудника отдела маркетинга, ответственного за процесс формирования имиджа компании в СМИ. Одной из его задач является сбор данных об упоминаемости компании в различных источниках, в первую очередь в интернете. Ее решение может быть построено на основе автоматического сбора, структурирования информации по различным признакам (темам, авторам, источникам и т.п.) и ее помещения в единое хранилище. Совершенно очевидно, что такое решение требует интеграции с интернет-источниками.

Интеграция приложений

ESB

По вполне понятным причинам автоматизация исторически развивалась по пути наименьшего сопротивления – где болит, там и внедряем программное обеспечение, потому что результат нужен вчера, генеральный в гневе, клиенты уходят… Как ни банально это звучит, решение одной проблемы всегда вызывает к жизни две другие, не менее сложные. Внедрили «по-быстрому» системы в двух отделах – обнаружили, что в обеих реализован справочник клиентов. Прошло пару лет, и вот уже в компании создан отдел НСИ, а отчеты, сформированные из разных систем, противоречат друг другу. И с каждым годом получить достоверные цифры почему-то становится не проще, а сложнее.

Таким же путем шли и при интеграции – системы разрознены, так давайте научим их обмениваться информацией. И снова знакомая картина: чтобы получить данные о клиенте из двух разных систем, специалисты компании написали две процедуры на стороне «получателей». В результате при малейшем изменении сразу возникают проблемы. Нужно, во-первых, не забыть, кто является получателем, во-вторых, внести изменение во все зависимые системы. Здесь уместно вспомнить любимый анекдот ИТ-директора: «Работает? – Ничего не трогай!».

Итак, жизнь подтолкнула к появлению интеграционных шин, или ESB – Enterprise Service Bus. Теперь приложения получили возможность интегрироваться только с шиной и «не знать» о других системах. Как образно выразился один из наших заказчиков, «у нас появится шина, ощетинившаяся интерфейсами». Подробнее об интеграционных шинах и технических деталях их реализации читайте в статье «Дирижер в оркестре сервисов».

Интеграция бизнес-процессов

BPM

Менеджменту необходимо получать адекватные и достоверные данные для принятия управленческих решений, сотрудники хотят избежать рутины, да и просто гордиться тем, что работают в современной технологичной компании, где работа организована эффективно и позволяет сосредоточиться на своих задачах, а не продираться сквозь лес ИТ- и «не ИТ-» систем с их разрозненностью и другими несовершенствами. Речь идет о том, что, какой бы автоматизированной система ни была, для обеспечения эффективной работы бизнес-процессов необходимо, чтобы и она, и ее пользователи работали буквально в гармонии друг с другом. То есть нужно сделать так, чтобы, например, длинная цепочка «товар куплен у поставщика, оказался на складе, приобретен клиентом через интернет-магазин и, наконец, учтён в бухгалтерии» в разрезе информационных систем выглядела также единым процессом, а не разрозненным набором операций, выполняемых операторами в самых разных системах. Это под силу BPM.

Технологии BPM (Business Process Management) позволяют сократить время выполнения бизнес-процессов за счёт регламентации и автоматизации шагов, введения временных ограничений и действий «по умолчанию». Соблюдение всех предусмотренных правил и повышение эффективности бизнес-процессов обеспечиваются за счет увеличения прозрачности этих процессов для всех их участников, регламентации и средств мониторинга.

При этом применение BPM позволяет «визуализировать» процессы, причем в динамике. И самое главное – внедрение новых процессов и изменение старых осуществляются гораздо быстрее и практически прозрачно для их участников. Сотрудникам не нужно заучивать новые регламенты, запоминать новый порядок действий или согласований – все это ложится на плечи BPM-системы (подробнее о решениях этого класса – во второй части, № 1, 2013).

Разумеется, мы не претендуем на полное и детальное описание всех существующих технологий интеграции, есть еще, как минимум, интеграция сервисов и пользовательских интерфейсов. Цель этой статьи – дать общее представление о задачах и проблемах интеграции. Далее в этом номере поднятые нами вопросы будут освещены более подробно, а также описаны существующие решения вендоров и опыт реализации подобных проектов.

Вернуться к списку статей

www.jetinfo.ru

Как собрать все процессы компании воедино

Нажмите, чтобы увеличить

Бизнес-интеграция позволяет автоматизировать цепочку действий по выполнению того или иного процесса. Зачем это нужно? Во-первых, чтобы сотрудник, перед которым стоит конкретная задача, не спрашивал, как ее сделать, а имел четкий план реализации. Во-вторых, чтобы многие действия проходили без участия человека.

В результате мы избавляемся от массы рутинной работы, экономим время для более полезных дел и увеличиваем эффективность бизнеса. В среднем благодаря интеграции число просроченных задач удается снизить на 60%, а продуктивность сотрудников увеличить на 50%.

Задачи, которые решает бизнес-интеграция

  1. Заставить все работать, как часы. Процесс разработки продукта максимально упрощается, а значит вы тратите на него меньше ресурсов. Вы можете направить свободных специалистов на реализацию других задач или принять больше проектов.

  2. Повысить экономическую эффективность бизнеса. Автоматизируя процессы, вы повышаете эффективность выполнения задач. Следовательно, больше успеваете и больше зарабатываете. 

Кому нужно автоматизировать процессы

 

Если вы согласитесь хотя бы с одним из этих утверждений, вам нужна бизнес-интеграция.

  • Ваш офис-менеджер фиксирует свои задачи на стикере, наклеенном на мониторе.
  •  Новый сотрудник не знает, с чего ему начинать работу, к кому обратиться, где найти нужный документ.
  •  В вашей компании работает несколько десятков сотрудников, и они явно не успевают вовремя выполнять поставленные перед ними задачи. Часто срываются дедлайны.
  • Вы не можете сходу сказать, сколько времени тратит специалист на выполнение той или иной задачи.

Полная и частичная бизнес-интеграция

Если компания состоит из одного только отдела продаж – достаточно внедрить CRM-систему управления взаимоотношениями с потенциальными и действующими клиентами. В остальных случаях только ей лучше не ограничиваться.

Если компания не только продающая, но и производящая продукт, и уже внедрила CRM, то первый шаг к автоматизации сделан. Остается лишь наладить процесс постановки, выполнения и контроля задач – чтобы они фиксировались не в чьем-то ежедневнике, а в единой системе и выполнялись к назначенному сроку.

Из нашего опыта

В Uplab все задачи фиксируются в корпоративном портале: у каждой задачи есть дедлайн (крайний срок), ответственные, наблюдатели. Не приходится тратить каждое утро массу времени на формирование рабочего плана на день.

Мы долго определялись, какая корпоративная система нам подойдет больше. По многим параметрам выиграл «Битрикс24». Во-первых, он позволяет реализовать все задачи, которые стоят перед нашей компанией. Во-вторых, если какого-то функционала нам недостаточно, мы всегда можем дополнить его инструментами и сервисами, разработанными конкретно под наш бизнес. 

Работа с удаленными и творческими сотрудниками

Если в вашем штате есть удаленные сотрудники и представители творческих профессий, корпоративные системы просто незаменимы. Вы будете видеть, чем занят специалист, где бы он ни находился, и сможете объективно оценить результат его труда, исходя из KPI (ключевые показатели эффективности).

Работа с удаленными сотрудниками без системы контроля результатов их работы — крайне неэффективный способ расходования бюджета компании.

В сфере разработки сайтов распространен фриланс – модель взаимодействия, при которой сотрудники работают удаленно. Многие заказчики теряют большие деньги, когда обращаются не в агентство, а к фрилансерам.

Дело в том, что обычно заказчики не имеют никаких инструментов, позволяющих контролировать работу подрядчиков и выполнение KPI. В результате они получают продукт, который далеко не всегда удовлетворяет их по качеству. Длительность производства часто возрастает в разы, поскольку регулярно происходит срыв сроков. В итоге клиент теряет много денег там, где изначально хотел сэкономить.

Из нашего опыта

Большая часть наших дизайнеров работает в московском офисе. Корпоративный портал и CRM-системы позволяют нам ненавязчиво ввести дисциплину во взаимодействие с данными специалистами, решить вопрос сроков и отследить качество постановки и выполнения задач.

Можно ли автоматизировать процессы самостоятельно?

 

Не рекомендую заниматься комплексной бизнес-интеграцией самостоятельно. Конечно, некоторую часть задач вы сможете реализовать сами, но все – маловероятно. Для автоматизации определенных процессов требуется разработка специальных сервисов или приложений. Здесь от разработчика требуется высокая компетенция и специальное образование.

Среднестатистическому владельцу бизнеса проще обратиться в агентство. С точки зрения экономики это будет выгоднее: вы потратите гораздо меньше денег, времени и нервов, заказав оптимизацию бизнес-процессов «под ключ», чем если бы пытались сделать все самостоятельно. К тому же результат будет гарантированный.

Клиенты и результаты

Приведу 2 непохожих друг на друга примера — они позволят оценить возможный масштаб интеграции.

Кейс 1: Интеграция корпоративного портала для образовательного учреждения

Задача: за короткий срок найти инструмент, который позволит управлять учебным процессом, взаимодействовать со студентами, контролировать ход выполнения домашних заданий и т.д.

Задача не подразумевала дополнительной кастомизации, а сроки реализации были достаточно ограничены – нам нужно было запустить этот проект менее, чем за неделю, поэтому обошлись стандартными возможностями «Битрикс24». Мы предоставили клиенту готовый рабочий инструмент, который был полностью настроен под задачи образовательного учреждения. Клиент смог разгрузить время менеджеров, которые раньше регулярно занимались обзвоном студентов и контролем выполнения домашних заданий.

Также система позволила собрать воедино данные обо всех студентах. Вследствие этого у клиента повысился процент допродаж учебных курсов. Если раньше студент отучивался на одном курсе и больше, как правило, не возвращался в учебное заведение, то сейчас практически каждый второй студент проходит не менее двух учебных курсов.

Кейс 2: Комплексная бизнес-интеграция для строительной компании

Задача: реализовать сервисы и инструменты, интегрировать их в единую систему и заставить ее работать как единый живой организм.

Процесс интеграции длился достаточно долго – порядка пяти месяцев. За это время мы автоматизировали много внутренних бизнес-процессов, отчетов и инструментов. Интегрировали телефонию и «шахматку» – систему для бронирования и продаж объектов недвижимости.

Особое внимание мы уделили оптимизации системы отчетности в компании. Раньше отчет по продажам составлял порядка шести больших таблиц Excel. Из всех данных мы сформировали 2 коротких отчета по основным KPI компании.

Благодаря четкому построению бизнес-процессов мы добились увеличения процента конверсии сделок в договора. Также мы сделали сквозную интеграцию системы бронирования с сайтом компании и CRM-системой.

Рекомендации тем, кто планирует бизнес-интеграцию

Еще раз повторю самое важное.

  1. Подробно изучите тему автоматизации бизнеса: почитайте статьи, посмотрите вебинары. Интернет насыщен полезными материалами.
  2. Проанализируйте деятельность вашей компании, определите болевые точки.
  3. Сформируйте цели и задачи в рамках своей компании. Желательно вместе со специалистами.
  4. Автоматизируйте процессы через агентство. Если интеграция простая, то вы получите готовый рабочий инструмент уже через 2 недели. В это время входит обучение сотрудников.
  5. Постоянно изучайте процесс работы в компании. Скорее всего, вы обнаружите еще несколько задач, которые можно автоматизировать.

И напоследок

Не бойтесь дистанционного формата работы. На качестве продукта это никак не отражается. Из нашего опыта: потребность в личной встрече обычно возникает только при первом запуске проекта, презентации проделанных работ или обучении сотрудников со стороны заказчика пользованию корпоративной системой. В таких случаях мы проводим личные встречи с клиентами, где бы они ни находились.

Материалы по теме:

Как сделать компанию ударостойкой и эффективной

Как запустить бизнес, потратив $25

У вас взлетит! Советы бывалого стартапера

Скоро мы будем работать в «умных офисах»

6 вопросов, которые спасут проект

Видео по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ | Опубликовать статью РИНЦ

Будкина А.А.

Студент, Владимирский Государственный Университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых (ВлГУ)

ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ

Аннотация

В статье рассмотрен анализ ключевых факторов, влияющих на слияние и поглощение компаний, а также стратегии компаний IBM и Cisco, какие рекомендации можно предложить руководителям, чтобы процесс интеграции был успешен.

Ключевые слова: интеграция, слияние и поглощение.

Budkina A.A.

Student, Vladimir State University named after Alexander and Nikolay Stoletovs (VlSU)

INTEGRATION OF COMPANIES

Abstract

The article considers analyze key factors, which influence on mergers and acquisitions. Also conclusion about strategy of IBM and Cisco is considered. Which recommendations can help headers to make integration process successful.

Keywords: integration, mergers and acquisitions.

Слияние и поглощение являются ключевой стратегией для развития и роста бизнеса в современной и конкурентной экономике. Тем не менее, несмотря на большое количество интеграций, этот процесс часто становится неэффективным.

Развивая бизнес на рынке, многие компании не могут управлять ростом. С точки зрения доходов компании все выглядит стабильным, но через 2-3 года становится ясно, что преимущества стратегии оказались обманчивыми: рост компании происходил из-за роста общего рынка. Современные работы пытаются разработать знание, которое поможет компаниям научиться стратегии слияния и поглощения на основе опыта уже объединившихся компаний. Я проанализирую теоретические знания и сравню их со стратегиями известных компаний.

С каждым годом общая сумма сделок слияния и поглощения глобально растет. В 2014 году, например, она составила 3,4 трлн, что больше на 47% по сравнению с 2013 годом. [1] И уже 2015 год поставил рекорд: самой большой сделкой не только за этот год, но и за всю историю это приобретение Time Warner Cable компанией Charter Communications. Ее сумма составляет около78.7 миллиардов. Цель этой интеграции – создать крупнейшие кабельное телевидение и интернет-провайдера. На втором месте приобретение Broadcom компанией Avago Tech за 31 миллиард с целью создать разнообразные платформы коммуникации в промышленности полупроводников. К самым дорогим слияниям можно отнести и приобретение Pharmacyclics компанией Abbvie за21 миллиард, что позволит развить коммерческое и клиническое исследования в области онкологии. [ 2]

Но исследования слияния и поглощения компаний продолжается более 40 лет и за это время было выявлено определенное количество неудач. Китчин в книге «Победы и поражения европейских поглощений» результировал, что неудачи оцениваются в 46-50% согласно отчетам менеджеров. [4] А.Ростанд и Р.Шонберг в 1994 году на основе собственной методологии сообщили о 44-45%. [5,6] Чем же выявлены таких большие цифры, и как гарантировать успех для своей компании?

Проанализировав работу Мехди Маджиди я заключила, что шансы на успех от интеграции могут быть выше, если акцентируется внимание на следующих областях:

1)      Включение в бизнес-план не только финансовые и экономические факторы, но и культурные.

2)      Понимание слоев культуры (национальной и организационной). Необходима разработка стратегии и управления ее изменений.

3)   Сохранение общего образа компаний, их имя, репутацию.

4)      Необходимость держать стратегические цели на высоком уровне исполнения, но при этом оперативные цели должны согласовываться менеджерами обеих компаний.

5)      Разработка реалистичных целей, стратегических и структурных планов.

          6) Общение между компаниями.

7)      Культурные факторы должны реалистично оцениваться с точки зрения их влияния на другую компанию.

8)      Необходим человек, который будет вести операции с ясным пониманием стратегических целей и культур компаний.[7]

К главным критериям можно добавить две ключевые черты:

 1)     Каждый процесс уникален, и его результаты будут сравниваться с тем состоянием компании, которые было до интеграции.

2)      Каждый процесс слияния имеет четкие сроки.[3]

В 2006 было проведено исследование в компаниях, которым предстоял процесс слияния. Оно показало, что половина слияний не смогли бы предоставить ожидаемых значений для бизнеса. На основе маркетинговых исследований выделяют следующие ключевые факторы:

1)      Быстро создать видение и ценности компаний. Нужно четко представлять картину будущего слияния во всех сферах компаний.

2)      Обеспечение информацией. Процесс интеграции невозможен без обмена опытом и информацией. В данное время этот фактор пренебрегается, что влияет на будущее отношение компаний: возникновение барьеров и затрудненные связи.

 3)     Общение руководителей. Руководители должны лично обсуждать процесс интеграции, поскольку они являются главными инициаторами слияния и только они представляют себе нужный результат сделки компаний.

Таким образом мы имеем определенные факторы, влияющие на интеграцию. Рассмотрим их подробнее.

Общение

Чтобы свести к минимуму разногласия, необходимо донести до сотрудников о всех изменениях в политике и процедурах. Изучив работы Р.Хэндерсона, Б. Кляйне и Р. Кларксона я сделала вывод, что для правильной интеграции все приобретенные сотрудники должны быть согласны с политикой и понять кем они являются.  Любая интеграция направлена и на сотрудников, и на клиентов. В худшем случае этот процесс приведет к растерянности сотрудников и недоверию клиентов. Общение является ключевым фактором и потому, что оно обеспечивает четкими ответами на возникающие вопросы и избавляет от лишних слухов и сводит неопределенность к минимуму в области политики и корпоративных стратегий. А своевременная коммуникация между сотрудниками и руководителями не только уменьшает текучесть кадров, но снижает страх неопределенности, что однозначно повышает шансы на успех. [10,12,13] Таким образом, общение между компаниями и внутри них – первостепенный фактор, влияющий на успех интеграции.

Скорость выполнения и расписание

Эпштейн установил соотношение между скоростью появления успеха и самой интеграцией. Те компании, которые слишком медленно проводят процесс интеграции, сталкиваются с рядом угроз. Сотрудники в таких компаниях считают, что процесс интеграции не определён.[8] Таким образом планирование объединения должно содержать точные даты процессов, в том числе даты завершения интеграции. Так же продолжительность переходных процессов увеличивает их стоимость и лишает прибыли. [11] Следовательно, после завершения сделки необходимо точно планировать процессы интеграции и проводить их как можно быстрее.

 Измерения и управление процессом.

Подробно описывает это аспект Эпштейн. Он говорит, что для достижения успеха необходимо четко определить и сформулировать факторы успеха, и как они должны быть достигнуты. Целевые показатели и вехи должны быть созданы во всех областях, чтобы отслеживать весь процесс интеграции. Руководитель, ответственный за формулирование главных факторов, должен поставить приоритеты, которые соответствуют поставленным целям. В информацию должны быть включены как финансовые, так и нефинансовые показатели, которые помогают следить за производительностью. Это помогает не только отслеживать весь процесс и контролировать его, но и строить прогнозы будущего исполнения. [11]

Интеграция команды

Для успешной интеграции необходимо организовать общую команду из сотрудников обеих компаний. [3] Эпштейн заключил, что команда должна быть разделена, необходим полный рабочий день с достаточными ресурсами и сильным руководством. Проект должен планироваться таким образом, чтобы интеграция команд происходила отдельно от основного бизнеса. Лидер должен быть амбициозным, уверенным в себе. [11] В целом необходимо доверить интеграцию сильной и знающей личности. Таким образом интеграция команды повлияет на интеграцию культур.

Как данные теоретические аспекты соответствуют практике?

Рассмотрим компании, которые имеют определенный опыт слияния и поглощения. Например, компания Cisco. За свое существование она приобрела около 70 компаний и выработала определенную стратегию гарантированного успеха. Компания, как правило, приобретает небольшие предприятия, количество сотрудников которых составляет 70-100 человек. Таким образом компания сохраняет сотрудников, большинство которых являются ключевыми. В некоторых случаях Cisco заплатил за каждого работника от 500000 до2 млн, поэтому компания прилагает все усилия, чтобы сохранить и руководство, и сотрудников. Так же это помогает компании легче пережить конфликт культур. Сотрудники Cisco открыты для развития новых направлений и технологий, что соответствует главным идеям приобретаемых стартапов. Компания Cisco за многие годы разработала культуру, которая приветствуется приобретаемыми предприятиями и это благоприятно сказывается на интеграции знаний и управлении. Более того, опыт Cisco показал, что важно иметь доверенного человека, которого можно назначить лидером процесса слияния, потому что он создает приятельскую атмосферу между компаниями. Данная стратегия позволяет быстро объединить системы без ущерба для самих компаний.  [14]

Другой пример: интеграция IBM и Lotus. С самого начала IBM выбрала для себя основные активы приобретения: люди и интеллектуальный капитал. Поэтому после непродолжительного анализа, председатель IBM составил список сотрудников, которые ему были необходимы и пообщался с ними. Но при этом IBM не собиралось поглощать Lotus. Компания осталась жизнеспособным брендом, сотрудники которой продолжали получать зарплаты и пособия, а свою культуру и корпоративные правила IBM не внедряло. Данная стратегия показала большую эффективность, поскольку автономия Lotus позволила сохранить все системы компании, а также повлияло на мирное сосуществование, признание культурных различий и обучение друг друга и откровенное общение между сотрудниками компаний. [14]

Выводы:

Каждый процесс слияния уникален, поэтому необходимо иметь теоретические знания о процессах интеграции. Главным фактором, влияющим на объединение, многие компании называют общение между людьми и с этого начинается сам бизнес. Далее на интеграцию влияет руководитель процесса слияния.  Лидер должен знать культуру своей компании, принять новую среду и изменить собственную для дальнейшей работы. Что касается команды интеграции, то исходя из исследований можно заключить, что 40% команды должны составлять сотрудники приобретаемой компании и 60% от приобретателя. За такое распределение должен отвечать опять же руководитель.

Какие можно предложить рекомендации для руководств компаний:

1)      Прежде чем назначить ответственного за интеграционный процесс необходимо быть уверенным, что его знаний будет достаточно.

2)      Разработать план интеграции, куда должны входить следующие пункты:

  • Создание команды интеграции
  • Понимание ключевых процессов слияния и адаптации
  • Определение сроков процесса
  • Определение возможных культурных столкновений

3) Установить общение как внутреннее, так и внешнее (между лидерами компаний)

4) Измерение процесса и его контроль

5) Создавать новое поколение менеджеров, готовых взять на себя инициативу

6) Работать более интенсивно для создания благоприятной рабочей культуры

Когда руководство компании внимательно изучит теоретические знания и практический опыт, можно предположить, что интеграция компаний пройдет более успешным образом.

Литература

  1. [Электронный ресурс] URL: http://fortune.com/2015/01/05/2014-was-a-huge-year-for-ma-and-private-equity/(дата обращения 27.10.2015)
  2. [Электронный ресурс] URL: http:// investopedia.com /articles/ investing/061515/most-important-mergers-and-acquisitions-2015.asp (дата обращения 5.11.2015)
  3. Duncan Angwin. “Mergers and Acquisitions”,Blackwell Publishing Ltd, 2007
  4. Kitching, J. “Winning and Losing with European Acquisitions”. Harvard Business Review,1974
  5. Rostand, A. “Optimizing Managerial Decisions During the Acquisition Integration Process”. Paper presented to 14th Annual Strategic Management Society International Conference, Paris,1994
  6. Schoenberg, R. “The influence of Cultural Compatibility Within Cross-Boarder Acquisitions: A Review”. Advances in Mergers and Acquisitions, 2000
  7. Mehdi Majidi, Cultural Factors in International Mergers and Acquisitions”, 2007. The George Washington University,2007
  8. Marc J. Epstein, Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 2, Marc J. Epstein, Ph.D., is Distinguished Research Professor of Management at Jones Graduate School of Management at Rice University. Prior to joining Rice, Epstein was a professor at Stanford Business School, Harvard Business School, 2004
  9. Pritchett, P., Robinson, D., & Clarkson, R. “After the merger”. New York: McGraw-Hill, 1997
  10. Randal Henderson CMA Magazine, Business Sales and Acquisitions: Post-Acquisition Integration. Mr. Henderson is co-author of the book, Mergers and Acquisitions of Privately-Held Business, and co-author and editor of the CICA’s quarterly Business Sales and Acquisitions Digest, 1989
  11. Domis, D. “Wells CEO stressing risk of post-merger burnout”. American Banker. 164, 1999
  12. Christine T W Huang; Brian H Kleine, “New Developments Concerning Managing Mergers and Acquisitions”, 2004
  13. Pritchett, P., Robinson, D., & Clarkson, R. “After the merger”, 1997
  14. Rumyantseva, G.Gurgul, E.Enkel, “Knowledge Integration after Mergers & Acquisitions”, July 2002

References

  1. [Electronic resource] URL: http://fortune.com/2015/01/05/2014-was-a-huge-year-for-ma-and-private-equity/(Accessed 27.10.2015)
  2. [Electronic resource] URL: http:// www.investopedia.com /articles/ investing/061515/most-important-mergers-and-acquisitions-2015.asp (Accessed 5.11.2015)
  3. Duncan Angwin. “Mergers and Acquisitions”,Blackwell Publishing Ltd, 2007
  4. Kitching, J. “Winning and Losing with European Acquisitions”. Harvard Business Review,1974
  5. Rostand, A. “Optimizing Managerial Decisions During the Acquisition Integration Process”. Paper presented to 14th Annual Strategic Management Society International Conference, Paris,1994
  6. Schoenberg, R. “The influence of Cultural Compatibility Within Cross-Boarder Acquisitions: A Review”. Advances in Mergers and Acquisitions, 2000
  7. Mehdi Majidi, Cultural Factors in International Mergers and Acquisitions”, 2007. The George Washington University,2007
  8. Marc J. Epstein, Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 2, Marc J. Epstein, Ph.D., is Distinguished Research Professor of Management at Jones Graduate School of Management at Rice University. Prior to joining Rice, Epstein was a professor at Stanford Business School, Harvard Business School, 2004
  9. Pritchett, P., Robinson, D., & Clarkson, R. “After the merger”. New York: McGraw-Hill, 1997
  10. A. Randal Henderson CMA Magazine, Business Sales and Acquisitions: Post-Acquisition Integration. Mr. Henderson is co-author of the book, Mergers and Acquisitions of Privately-Held Business, and co-author and editor of the CICA’s quarterly Business Sales and Acquisitions Digest, 1989
  11. Domis, D. “Wells CEO stressing risk of post-merger burnout”. American Banker. 164, 1999
  12. Christine T W Huang; Brian H Kleine, “New Developments Concerning Managing Mergers and Acquisitions”, 2004
  13. Pritchett, P., Robinson, D., & Clarkson, R. “After the merger”, 1997
  14. M.Rumyantseva, G.Gurgul, E.Enkel, “Knowledge Integration after Mergers & Acquisitions”, July 2002

research-journal.org

Интеграция как экономическая среда бизнеса — доклад

                Повседневная деятельность практически  любого предприятия протекает  в условиях взаимодействия с  множеством рыночных и институциональных  социально-экономических агентов,  от действий которых в значительной  степени зависит успех работы  предприятия. Например к таким  агентам относятся :

- предприятия – поставщики  сырья и материалов;

- предприятия – поставщики  оборудования;

- посреднические фирмы  (включая биржи) по торговле  сырьем, материалами, оборудованием;

- предприятия – потребители  продукции и многие другие;  То есть в данном случае уместно говорить об интеграции. Интеграция – создание условий взаимодействия предприятий, при которых их интересы и цели из разнонаправленных становятся однонаправленными, то есть установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

Если определять понятие  ИНТЕГРАЦИЯ более широко,то это— объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Экономическая интеграция имеет место как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров

 

         Тенденция системной   интеграции   характерна   для

экономической  среды  современного  бизнеса  во  всех  странах   с   рыночно

ориентированной экономикой. Бизнес-интеграция — это определенный набор возможностей, к числу которых относятся: организация взаимодействия и управление бизнес-операциями, информационными активами предприятий, бизнес-партнерами, а также наличие единой сети сотрудничества лиц, принимающих решения в отношении конкретных задач бизнеса. Компании стремятся решить комплексные задачи интеграции чтобы стать гибкими, эффективными и оперативно реагировать на ситуацию на рынке. Скажем, решение, которое объединяет систему управления отношениями с заказчиками, финансовую систему, а также систему снабжения и закупок, позволяет быстрее реагировать на изменение требований заказчиков.

        Задачи  и возможности бизнес-интеграции

Бизнес-интеграция состоит  в объединении информации с людьми и процессами; эти процессы могут  быть как внутренними, так и внешними. Укажем основные задачи бизнес-интеграции.

Интеграция опыта пользователей. Предоставление информации и доступа к бизнес-функциям (процессам, приложениям и данным) с учетом обязанностей (ролей) пользователей.

Интеграция информации. Объединение операционных и аналитических данных с целью создания единого представления о бизнес-операциях и формирования основы для принятия решений.

Интеграция приложений. Формирование промежуточной среды за счет интеграции наиболее эффективных пакетов приложений.

 

Интеграция бизнес-партнеров. Выбор бизнес-партнеров с целью совместной работы и реализации бизнес-процессов.

Интеграция процессов. Организация взаимодействий между пользователями, приложениями, источниками данных и бизнес-партнерами с помощью интегрированных бизнес-процессов.

            В число возможностей бизнес-интеграции входят возможности объединять транзакционные системы, корпоративные информационные активы, бизнес-партнеров, а также управлять ими и поддерживать среду сотрудничества для лиц, принимающих решения, позволяющую решать конкретные бизнес-задачи. Бизнес интеграция позволяет реализовать компании 4 ключевых преимущества:

1.Повысить способность  бизнеса реагировать на изменение  бизнес условий, благодаря автоматизации  процессов отслеживания событий,  которые происходят в бизнесе,  и отображения наглядных форм  предоставления необходимой информации  для ответственных лиц

2.Позволить бизнесу расти  и динамично развиваться, благодаря  максимальной синхронизации бизнес-процессов  и средств автоматизации

3.Снизить затраты бизнеса,  благодаря возможности интегрировать  существующие решения в единое  информационное пространство в  одной или нескольких организациях, а также максимально эффективно  использовать существующие наработки,  реализованные, возможно, на самых  разных технологических платформах

4.Снизить бизнес риски,  благодаря получению оперативной  информации о бизнесе и возможности  быстро предпринять необходимые  действия для заблаговременного  устранения потенциальных проблем  и своевременного принятия грамотных  решений

             В организации бизнеса обычно  выделяются два типа интеграции  – вертикальная и горизонтальная.

           Под вертикальной интеграцией  понимается установление интеграционных  связей с предприятием-поставщиком  (интеграция вниз) или предприятием  – потребителем (интеграция вверх)  продукции (услуг) данного предприятия.  К вертикальной интеграции относится  также интеграция производства  и сети сбытовых предприятий  (точек).  Речь идет, таким образом,  об укреплении связей между  смежными звеньями технологической  и распределительно-сбытовой цепочек . Классическим примером вертикальной интеграции являются действия американской компании «Зингер», которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства – от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.

Известными примерами  вертикальной интеграции являются также  действия швейцарских и японских компаний по производству часов в 70-е  годы. Высокоинтегрированные производители часов в Японии смогли быстро перестроиться на выпуск электронных часов и занять лидирующее положение в этой сфере в 80-х годах. Швейцарские же сборочные фирмы не были интегрированы с поставщиками деталей и не смогли организовать производство электронных компонент и оказались надолго отброшенными с прежних лидирующих позиций.

                    Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.

                   Представляется, что в наших условиях  имеет смысл выделять еще один  вид интеграции – диагональную. Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким предприятием, которое не является смежным или однородным для данного, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или (потенциально) смежные предприятия.  Цель диагональной интеграции – воздействие на интересующее нас предприятие косвенным образом, через завязанные с ним предприятия. Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских действий, однако интеграционные связи более крепки и гарантируют устойчивость и долговременность нужного воздействия.

                   Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.

В целом, формирование интеграционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня  наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков; предприятий, снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня  наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

Этап 3. Определение перечня  наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями  или инвесторами данного предприятия.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных  вариантов интеграционных отношений  с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический  анализ процесса, затрат и возможных  результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы  возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий  по реализации интеграционной стратегии  промышленного предприятия.

           Заключение.

Ведение бизнеса в современных  условиях с высоким уровнем конкуренции  вынуждает организации адаптироваться к этим условиям и стремиться к  повышению собственной конкурентноспособности. Реализовав модель деятельности «бизнес по требованию», в которой в единую систему объединены все внутренние бизнес-процессы и они интегрированы с бизнес-процессами ключевых партнеров и клиентов, организация может получить значительные преимущества перед конкурентами. Стратегическое преимущество модели «бизнес по требованию» состоит в оптимизации бизнес-процессов и эффективной их автоматизации.

 

yaneuch.ru

Интеграция предприятий: разновидности и организационные особенности

В рыночных условиях хозяйствования для решения стоящих перед предприятием задач возникает необходимость объединения (интеграции) предприятий. Это обусловлено, прежде всего, необходимостью достижения финансовой устойчивости предприятий в условиях сильной конкуренции.

Целями интеграции являются:

  1. сокращение продолжительности создания и внедрения новой техники;
  2. повышение конкурентоспособности продукции на рынке сбыта;
  3. понижение издержек производства;
  4. рост рентабельности и прибыли.

В зависимости от поставленных целей и задач предприятия объединяют либо на основе принципа Кооперации, либо Концентрации.

Кооперируются предприятия, как правило, для совместного выполнения крупных проектов, для осуществления единых задач и координации поведения на рынке сбыта продукции. Интеграция на основе кооперации может быть временная и постоянная. Формы ее организации – картель, консорциум.

Картель представляет собой форму союза предприятий на основе соглашения, в котором устанавливаются обязательные для всех участников (фирм) условия:

  • по объему производства;
  • ценам на товары;
  • доли (квоте) на рынках сбыта;
  • обмену патентами и др.

Участники картеля сохраняют юридическую и хозяйственную самостоятельность. Формирование производственной пропорции, технологическое разделение труда осуществляются посредством рыночных рычагов (условия сбыта продукции, сроки платежа, уровни цен и т. д.).

Нарушение условий картельного соглашения наказывается штрафом.

В объединениях картельного соглашения каждый участник самостоятельно закупает сырье, проводит работы.

Консорциум – это одна из форм интеграции банков и предприятий (фирм) на основе картельного соглашения для совместного проведения крупных финансовых операций по реализации капиталоемких и проектов с целью получения высоких прибылей.

Как правило, это временное объединение участников на период достижения определенной цели. Участниками консорциума могут быть как государственные, так и частные предприятия.

В консорциуме предприятия полностью сохраняют свою самостоятельность, но в рамках поставленной цели члены консорциума подчиняются совместно избранному руководству.

Разновидностью объединения на основе картельного соглашения является широко распространенной в области использования патентов и лицензий.

Интеграция предприятий на основе принципа Концентрации Производится на основе централизации и концентрации капитала.

Централизация – это слияние отдельных капиталов (долевых вкладов в уставный фонд) в единый капитал для совместного использования. В мировой практике наиболее распространенной формой централизации капитала является механизм образования Акционерного капитала.

Главным признаком централизации предприятия Является подчинение их единому руководству, которое образуется либо на уставной (договорной) основе, либо в соответствии с долей уставного капитала контрольный пакет акций.

Концентрация капитала – это увеличение капитала в результате накопления части прибыли на развитие предприятий (капитализация прибыли).

Показателями концентрации прибыли являются:

  1. количество работающих;
  2. объем выпуска продукции;
  3. доля собственности в избранном секторе промышленности;
  4. масштабы продаж.

Пределы концентрации ограничиваются, с одной стороны, возможностями понижения удельных издержек производства и обращения, с другой — антимонопольным законодательством (защита прав потребителей).

Существует три основных вида концентрации:

  1. горизонтальная;
  2. вертикальная;
  3. диверсификация.

Горизонтальная концентрация – это сосредоточение однотипных средств производства (например, металлообработка) с одной крупной компании.

Вертикальная концентрация – это объединение в рамках Корпорации Всех последовательных стадий производства (от добычи сырья до сбыта готовой продукции) см. н/о.

То есть корпорация – это АО, объединяющие деятельность нескольких фирм для достижения общих целей или защиты привилегий. Как юридическое лицо несет ответственность по долгам и налогам за все предприятия, входящие в ее состав в виде специализированных организаций и предприятий.

Диверсификация – это проникновение крупных предприятий в несвойственные их производственной структуре другие отрасли (например, производство пива; производство мебели). Диверсификация активно распространяется и в мировой практике, что обуславливается следующими причинами:

  • ограниченность емкости рынка специализированной продукции;
  • уменьшение риска предпринимательской деятельности за счет расширения и перераспределения источников формирования прибыли корпорации;
  • возможность компенсации убытков в период структурных изменений, обновление продукции, коньюктурных колебаний одной отраслевой группы изделий за счет высокой рентабельности другой отраслевой группы товаров;
  • возможность гибкого маневрирования инвестициями для отдельных направлений развития производства.

Основные организационные формы объединения предприятий на основе концентрации – это Синдикат, трест, концерн, ассоциация.

Синдикат – это объединение предприятий с целью централизации функций обеспечение ресурсами и маркетинга (сбыта продукции) на основе согласования условий участники синдиката сохраняют юридическую, но теряют коммерческую состоятельность.

Концентрируя в единых органах сбыт продукции, синдикат получает возможность регулировать условия продажи на рынке (демпинг). Централизация же функций обеспечения сырьем позволяет снизить затраты за счет оптовых закупок.

Трест – это такое объединение предприятий, при котором осуществляется сильная централизация управления. При этом участники полностью утрачивают коммерческую самостоятельность. Создание треста означает передачу юридического права держателю контрольного пакета акций (или особого доверительного сертификата).

Значит, в отличие от других видов объединений в тресте Один собственник (юридическое лицо).

В современных условиях тресты могут быть как отраслевые (классические), так и межотраслевые. В последнем случае – это комбинаты.

Тресты горизонтальной структуры (отраслевые) и вертикальной (межотраслевые) наряду с производственными комплексами могут включать торговые и обслуживающие предприятия.

Но тресты находят малое распространение в мировой практике.

Наиболее распространенной организационной формой объединения предприятий является концерн.

Концерн – это форма договорных крупных объединений обычно монопольного типа. В России концерны создаются на базе крупных государственных предприятий и объединений.

В состав концерна входят НПО, ПО, торгово-сбытовые и финансовые организации (банки). Концерны обладают определенной устойчивостью к колебаниям рыночной коньюктуры, способны выгодно концентрировать и перераспределять инвестиционные ресурсы. Входящие в концерн предприятия сохраняют свою юридическую самостоятельность. Концерн может возникнуть либо на базе отношений зависимости одних предприятий от головного (субординационный концерн), либо как союз равноправных предприятий-партнеров под единым руководством (равнопорядковый концерн).

Единый финансовый контроль в концерне дополняется централизацией функционального управления: прежде всего снабжением, производством, маркетингом.

На современном этапе еще одним проявлением концентрации производства и капитала является формирование Международных концернов, Которые делятся на Транснациональные (находящиеся в собственности одной страны) и Многонациональные (с междустрановым распределением акционерного капитала).

3 группы международных корпораций:

  1. связанные с добычей и переработкой ТЭР;
  2. химические концерны для обеспечения комплексной переработки продуктов нефтехимии;
  3. предприятия подетальной специализации, входящие в международные образования.

Эффективность функционирования концерна в значительной степени зависит от организационно-экономического механизма управления им. Разработка такого механизма является Серьезной проблемой, Так как от ее решения зависит проявление центростремительных или центробежных сил в деятельности концерна.

Холдинговые компании. Они характеризуются тем, что обладают контролем над другими компаниями либо за счет владения их акциями и денежным капиталом, либо в связи с правом назначать директоров контрольных компаний.

Хотя предприятия, входящие в холдинговое объединение остаются самостоятельными, Холдинг (за счет контрольного пакета акций) может влиять на их хозяйственные и коммерческие решения, способен централизовать и перераспределять финансовые средства участников, если это обусловлено необходимостью и общей пользой.

Хозяйственная ассоциация(союз, фонд) – это договорное объединение организаций, предприятий, создаваемое в целях совместного осуществления одной или нескольких производственно-хозяйственных функций. Участие в ассоциации накладывает на предприятие менее жесткие ограничения, чем в концерне. Участники ассоциации могут входить в другие договорные объединения предприятий без согласования с другими участниками.

Помимо этого, в целях защиты граждан в каких либо сферах жизни общества могут создаваться Социальные ассоциации, В состав которых входят различные благотворительные фонды или смешанные производственно-хозяйственные и социальные ассоциации.

Предприятия могут объединяться также в региональные союзы.

Таким образом, основные цели объединения предприятий – это достижение финансовой устойчивости за счет:

1) сокращение продолжительности создания и внедрения новой техники, благодаря росту возможностей инвестирования.

investobserver.info

Как сделать интеграцию бизнес-приложений эффективной?

Александр Радаев , cnews.ru

Как сделать интеграцию бизнес-приложений эффективной? С необходимостью интеграции приложений в процессе роста сталкивается каждая крупная компания. Решается эта задача по-разному, но далеко не все подходы оказываются в состоянии обеспечить требуемую эффективность и качество работы. Как избежать подводных камней на пути к эффективной интеграции и управлению бизнес-приложениями? Этому вопросу был посвящен круглый стол CNews “Интеграция бизнес-приложений на уровне корпорации – дополнительный источник развития бизнеса и уменьшения затрат”.

Интеграция приложений на предприятии

По мере развития бизнеса компании прежние технологические решения, ранее казавшиеся передовыми и универсальными, становятся все более узкими и неудобными. Архитектура интеграции приложений в данном случае – типичный пример. Первоначально в вопросах интеграции превалировал технологический аспект, и проблема решалась построением интерфейсов, связывающих пары (редко – большее количество) обменивающихся данными систем.

Идея проводить интеграцию приложений с установлением непосредственной связи между ними исторически возникла первой. Она до сих пор хорошо оправдывает себя при объединении малого количества приложений, в этом случае стоимость подобного решения невысока, поддержка обходится относительно недорого. Но это до тех пор, пока не наступает момент обновления ИТ-инфраструктуры, смены части программных компонент. Наладочные работы при замене приложения сравнимы по объему и затратам с первоначальным проектом по интеграции. Добавление каждого нового приложения ведет к все большим затратам и существенному усложнению интеграционной модели.

“Попарное связывание приложений, то есть построение интерфейсов по принципу “точка-точка”, хорошо зарекомендовало себя в тех случаях, когда данные сосредоточены в небольшом количестве систем, а также, когда требования к интеграции ограничиваются синхронизацией данных между системами, – отмечает Артем Асанов, менеджер компании Accenture. – Однако с ростом бизнеса, увеличением количества взаимодействующих приложений, их усложнением, системная архитектура компании становится все более сложной и, зачастую, запутанной. Реализация бизнес-процессов фрагментируется по разным системам, отсутствует их сквозная видимость и, следовательно, управляемость. Нередко одни и те же бизнес-функции дублируются в разных системах в силу технологических ограничений интерфейсов, изначально ориентированных на синхронизацию данных. Замена кого-либо приложения влечет за собой практически полную переработку всех интерфейсов, в которых оно было задействовано”.

Применение подхода попарной связи приложений довольно часто можно встретить в ИТ-инфраструктуре крупных и средних компаний. Несмотря на сложный набор межсистемных интерфейсов и заметный недостаток гибкости, выбор решения “точка-точка” может быть оправдан при построении систем, в которых исключительный упор делается на передачу данных, а также в тех случаях, когда источниками и потребителями потока данных являются всего несколько систем.

“Наша компания сталкивается с большим разнообразием приложений, - делится опытом Никита Кузьмин из компании “Вымпелком” (торговая марка “Билайн”). - При этом у нас существует четкое деление компании на два бизнес домена: это подразделение, ответственное, главным образом, за ИТ-ориентированные сервисы: системы биллинга, e-commerce и др., и направление, связанное с эксплуатацией. Замечу, что проблемы интеграции остро стоят и там, и там. Мы работаем напрямую с передачей данных и рассматривали несколько моделей, которые были бы для нас наиболее приемлемыми. На данный момент мы остановились все же на интеграции по типу “точка-точка”. Мы фактически из некоторых ИТ-систем отдаем команды на телекоммуникационные системы для того, чтобы активировать тот или иной абонентский сервис”.

В то же время, быстро меняющаяся “среда обитания” компании предъявляет высокие требования к прозрачности бизнес-процессов компании, возможностям их эффективного управления, оперативного мониторинга, анализа и настройки. Одновременно с этим, компании сталкиваются с необходимостью ограничить рост затрат на внедрение и интеграцию новых систем, эксплуатацию и сопровождение всей системной архитектуры.

“Таким образом, в задаче интеграции акцент смещается с технологических вопросов на такие факторы, как возможность объединения бизнес-функций, реализованных в различных приложениях, в согласованные, прозрачные и достаточно легко управляемые бизнес-процессы. Параллельно решается задача унификации и стандартизации межсистемных взаимодействий, как средство сокращения затрат на внедрение, интеграцию и поддержку”, – комментирует Артем Асанов.

Интеграционное решение рассматривается, таким образом, прежде всего как средство манипулирования довольно высокоуровневыми бизнес-понятиями (объектами, сервисами, процессами). Этот уровень поддерживается стандартизованными механизмами (и средствами их разработки), осуществляющими доступ к информации в приложениях и управление ими. Важную часть интеграционного решения составляют компоненты преобразования и форматирования данных для обеспечения их сквозной обработки в разнородных системах. Наконец, фундаментом интеграционного решения является транспортный уровень, отвечающий за маршрутизацию и доставку данных.

Уровни интеграционного решенияУровни интеграционного решенияИсточник: Accenture

Создание единой коммуникационной шины данных облегчает связывание в сеть разнородных приложений. Но реальным шагом вперед является переход к сервисно-ориентированной архитектуре. В этом случае интеграция осуществляется не только на уровне данных, но и на уровне процессов. Приложение, взаимодействуя с другими компонентами, отвечает только за свой “фронт работ” и не может быть в состоянии контролировать контекст выполняемого процесса. Появление уровня, реализующего бизнес-процессы на основе сервисов и функций, предоставляемых приложениями, позволяет ИТ-инфраструктуре компании качественно по-новому поддержать развитие ее бизнеса.

Проблемы проектов интеграции

Внедрение на предприятии интеграционных решений, включающих в себя ряд новых технологий, несколько интегрируемых приложений, проектных команд, бизнес подразделений неизбежно сталкивается с определенными сложностями.

“Подводные камни” поджидают компанию уже на самых ранних стадиях интеграционного проекта, когда существует необходимость в оценке бюджета, объема работ и разработки критериев эффективности. В процессе внедрения могут возникнуть трудности, связанные с несовпадением требований и ожиданий людей бизнеса и ИТ-специалистов. Наконец, не стоит забывать и о существующих технологических сложностях.

“Одна из наиболее серьезных и, в то же время, часто встречающихся проблем состоит в неправильном позиционировании проекта интеграции перед бизнесом – поясняет менеджер Accenture Филипп Майзенберг. – Проект “продается” как исключительно технологический, при этом не оцениваются, а главное не объясняются на доступном языке, те количественные и качественные преимущества, которые получает бизнес от внедрения проекта”.

Прямая польза для бизнеса может состоять в эффективной реализации бизнес-процессов, затрагивающих различные приложения и бизнес-подразделения, в повышении обозримости и управляемости бизнес-процессов, ускорении разработки новых сервисов, снижении издержек в обработке событий и данных, автоматизации ручных процессов.

В то же время надо отметить, что первоначальные затраты на реализацию интеграционного решения уровня предприятия как правило заметно превышают стоимость построения технологических интерфейсов типа “точка-точка” между 2-3 системами.

“Очень часто бюджеты на внедрение новых систем не учитывают потребности в интеграции. Кроме того, не всегда долгосрочные выгоды перевешивают выгоды сиюминутные от мгновенной интеграции, получения результата” – соглашается Никита Кузьмин.

“Однако с ростом количества интегрируемых приложений соотношение затрат принципиально изменяется – каждое новое интегрируемое приложение требует построения интерфейсов с многими из уже существующих систем; в то же время интеграционное решение позволяет стандартным образом включить новое приложение в системную архитектуру компании. В долгосрочной перспективе дополнительное снижение затрат достигается за счет выделения центра проектирования и разработки, повторного использования типовых элементов архитектуры, унификации форматов, централизации сервисов эксплуатации и сопровождения” – отвечает Артем Асанов.

Компании, решившие интегрировать свои бизнес-приложения, нередко сталкиваются с одними и теми же проблемами. Дадим слово участникам круглого стола.

“В нашей компании, как и во многих промышленных предприятиях, выбор систем нередко осуществляется, что называется, в лоб, - рассказывает о своем опыте Андрей Стригун, начальник группы развития ИС “Северсталь-Групп”. – И здесь можно выделить четыре ключевые проблемы. Во-первых, это проблема технического характера: практически ни один вендор не предоставляет нам необходимых адаптеров для включения приложений в интеграционное решение. Вторая проблема – организационная. Бизнес-процессы требуют упорядочения. Более чем актуальной остается финансовая проблема: рациональное распределение бюджетных средств на интеграционные проекты. Кроме того, мы зачастую сталкиваемся с некачественными данными локальных систем”.

Действительно, сложностью при внедрении комплексного интеграционного решения может стать необходимость выделять и структурировать бизнес-процессы предприятия. Степень детализации может быть различной, разные бизнес-единицы могут описывать процессы по-своему. Особенно сложно описать бизнес-процессы в быстро растущей компании.

“У нас имеется опыт управления и создания моделей бизнес процессов в быстрорастущих компаниях, в которых прирост составляет более десяти процентов ежегодно. Если вы расширяете штат на 4 человека в неделю, на перестройку бизнес-процессов уходит много времени. Попытка излишней детализации бизнес-процессов не всегда необходима, а зачастую и экономически нецелесообразна. Достаточно лишь описания первого уровня. Иначе это может быть практически нескончаемым процессом” – заметил Виктор Голиков, специалист “Инженерного центра Энергоаудитконтроль”.

“Серьезного внимания требует согласование между бизнесом и ИТ подхода к реализации интеграционного решения, определения того, какие ресурсы необходимо задействовать, какие процессы затронуть. Вторая проблема, с которой мы сталкивались, возникает, когда в программе интеграции одновременно задействовано несколько проектных команд. Каждая группа разрабатывает свой интерфейс, и в итоге нередко получается, что одно и то же разработано несколько раз и мало совместимо между собой. Последствия понятны: лишние затраты, необходимость “интеграции результатов интеграции”. Существуют трудности и иного рода. Например, довольно часто случается, что инвестиции в построение и развитие общей интеграционной архитектуры, привлечение серьезных средств и ресурсов оказываются слишком велики для отдельно взятого проекта. Его возможности не позволяют справиться с дополнительной нагрузкой. Проект пытается обойтись обходными решениями, относительно дешево и просто. Но в итоге получается, что в компании реализуется та же самая мозаика слабо связанных прикладных решений вместо корпоративной интеграционной платформы”, - раскрывает профессиональные секреты Артем Асанов.

Вообще, выбор прикладных систем и их интегратора – чрезвычайно сложный процесс. Довольно часто можно столкнуться с подходом “все самое лучшее”, когда закупаются лучшие в своем классе продукты, а затем проводится их интеграция. Другие предпочитают воспользоваться решениями от одного вендора, рассчитывая, что это значительно снизит затраты на интеграцию. Часть компаний стараются переложить весь груз ответственности за выбор, наладку и последующее сопровождение на интегратора, другие считают разумным создать собственную ответственную группу, которая бы контролировала подрядчиков. Вариантов много, и сказать, что какой-либо из них предпочтительнее – сложно.

Было высказано мнение, что поставщик прикладной системы, даже если удалось найти полное комплексное решение на основе только его продуктов, никогда не возьмет на себя интеграцию данных и приложений. Это же отдельная работа: определить план перехода с существующей схемы бизнес-процессов, решить, как предприятие будет работать и какие дополнительные интерфейсы нужно строить. Обычно поставщики решений концентрируются на внедрении только своего ПО, и им не интересно, что там есть еще у заказчика, как заказчик будет жить в течение переходного периода. Обычно вендоры этим не занимаются.

Особенно важно понять, кто несет ответственность за проект. “Никто не знает, что произойдет через пять лет. Существующая платформа и все остальное могут, например, исчезнуть. Допустим, решение принято, начата реализация проекта, и мы собираемся в течение 5 лет его реализовывать. А через два года появляется новое, более эффективное решение стоимостью 5 миллионов. И что делать? Я занимаюсь прогнозированием, работаю в соответствующих структурах и могу сказать, что ни один прогноз в ИТ отрасли не сбылся, вообще ни один” – уверен Виктор Голиков.

“У нас было три отдельных проекта, мы решили их интегрировать – это четвертый проект. Кто несет за него ответственность? Идея отдать все на откуп интегратору была определена как риск. В результате была создана внутренняя команда со своим архитектором. И вопрос интеграции и ответственности за нее несла наша компания. А не тот, кто поставлял решение” – делится опытом Никита Кузьмин.

Проблемы, возникающие при интеграции бизнес-приложений, и возможные способы их решений для удобства сведены в таблицу.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при интеграции бизнес-приложений

Проблема Последствия Способ избежать
Проект рассматривается как исключительно технологический, без учета его ценности для бизнеса Упущенные возможности для получения конкурентных преимуществ (например, скорость внедрения новых продуктов и услуг, скорость адаптации к изменениям на рынке). Просвещение, обучение и внутренний маркетинг интеграционного решения внутри организации.
Между бизнесом и ИТ нет общего понимания объемов и задач проекта интеграции, его базовой стоимости. Расхождения в оценке полной стоимости владения. Возможности интеграционного решения могут быть задействованы не полностью. Координация, обучение и управление знаниями.
Недостаточная координация между проектами по внедрению. Повторные инвестиции в базовую архитектуру интеграции, ограниченное использование имеющихся навыков и наработок. Установить общую инфраструктуру (разработки, выполнения и эксплуатации). Организовать межпроектную координацию.
Инвестиции в развитие навыков, инструментов, процессов, архитектуры слишком затратны для отдельно взятого проекта. Отдельные проекты могут решить отказаться от использования корпоративной инфраструктуры интеграции. Централизованные инвестиции в совместно используемую инфраструктуру повышают экономическую эффективность каждого отдельного проекта. Возможно создание схемы распределения стоимости использования общих сервисов.
Непроработанная архитектура ведет к излишним затратам. Создание дорогостоящей мозаики плохо совместимых компонентов и процессов. Выделение команды проектирования архитектуры. Использование стандартных архитектурных конструкций, проверенных многократно используемых компонентов.
Выбранные продукты не удовлетворяют полностью всем требованиям (напр. интеграция процессов, безопасность, работа с партнерами). “Интеграционное ПО должно быть интегрировано”, увеличение затрат, ограниченная функциональность, необходимость дублирования архитектур. “Свежие” исследования рынка, продуктов и производителей. Аналитический подход к выбору поставщиков. Использование стандартных архитектурных конструкций.
Низкое качество данных в интегрируемых системах (неполнота, отсутствие целостности, противоречивость). “Мусор на входе – мусор на выходе”. Интеграционному решению приходится контролировать и обрабатывать неполные и противоречивые данные, что значительно увеличивает его стоимость и снижает надежность. Анализ данных в интегрируемых системах. Очистка и обогащение данных там, где это требуется.
Необходимость интеграции между системами с событийно-ориентированными и пакетными интерфейсами. Связывание транспортов сообщений с транспортами пакетной загрузки, что существенно усложняет интеграционное решение. Потенциальные проблемы с производительностью, идентификацией и обработкой ошибок. Работа с производителями приложений по созданию событийно-ориентированных интерфейсов. Использование шаблонов интеграционных решений для связывания транспортов сообщений и пакетных интерфейсов.

Участники круглого стола отметили, что вопросам интеграции сейчас уделяется очень большое внимание, и их правильное решение способно дать компании значительные экономические выгоды. С другой стороны, необходимо видеть, понимать и решать возможные проблемы, которые способны похоронить под собой весь положительный эффект.

www.insapov.ru


Смотрите также