Интегратор и реселлер: внутривидовой отбор продолжается. Интегратор бизнес


Бизнес Интегратор

Основные направления

Анализ информационных процессов

Анализ информационных процессов (АИП) включает в себя технологии, позволяющие оптимизировать бизнес-процессы, сократить издержки аппаратного и программного обеспечения.

АИП включает в себя:

ИТ-Консалтинг

Проектирование, разработку, внедрение и технологическую поддержку корпоративных ИТ-систем

Разработку отраслевых ИТ-решений в области автоматизации бизнес-процессов

Подбор, внедрение, поддержка инфраструктурных решений (программно-аппаратный ИТ-комплекс)

Технические специалисты компании осуществляют АИП, на базе которого происходит качественный подбор программно-аппаратного комплекса (ПАК), обеспечивающего эффективное и надёжное функционирование предприятия.

ПАК включает в себя решения на базе оборудования и ПО мировых производителей:

Персональные системы (ПК, ноутбуки, терминалы («тонкие клиенты») : HP, IBM, Aquarius.

Серверные системы (серверы стандартной архитектуры, blade-системы): HP, IBM, Aquarius, Fujitsu Siemens, Dell

Системы хранения данных (СХД) : HP, IBM, EMC, AXUS, DotHill

Телекоммуникационные системы: Cisco, LinkSys

Системы бесперебойного питания: APC

Программное обеспечение:
    Системное ПО: Microsoft Windows, Microsoft Server, Linux, RedHat
    Прикладное ПО Microsoft, Adobe
    Антивирусное ПО Symantec, NOD32
Проектирование и монтаж Структурированных Кабельных Систем (СКС)

«БК: СКС» — подразделение компании Бизнес Компьютеры, осуществляющее проектирование и монтаж СКС. СКС представляет собой совокупность коммутационных элементов (кабелей, разъемов, кроссовых панелей, конструктивов для их монтажа и специализированного активного оборудования), а также методику их использования, которая позволяет создавать регулярные, легко расширяемые структуры сетей связи, используемых для систем передачи данных и телефонии.

На счету компании десятки успешно реализованных проектов, позволивших заказчикам принципиально изменить и усовершенствовать инфраструктуру своих предприятий.

Среди клиентов компании: Конгресс Отель DON Plaza, ООО «Лаверна Ростов», ООО «Мишель-Алко», «Эльдорадо-Волгодонск», представительство DHL, Ростовский офис Xerox, сеть банков «Кедр» в Ростове и Ростовской области, Отель «Европа», ООО «Донская Строительная Компания», ООО «Дон-Спарк» и так далее.

Проектирование, монтаж и пуско-наладка Центров Обработки Данных

Компания Бизнес Компьютеры осуществляет проектирование, монтаж и пуско-наладку Центров Обработки Данных (ЦОД).ЦОД является комплексным организационно-техническим решением, предназначенным для создания высокопроизводительной, отказоустойчивой информационной инфраструктуры.

ЦОД, реализуемые компанией Бизнес Компьютеры, ориентированы в первую очередь на решение бизнес-задач путем предоставления услуг в виде информационных сервисов. Этот продукт реализует идею консолидации ресурсов и организации эксплуатационного процесса для поддержания соответствующего уровня качества услуг.

Консолидация вычислительных ресурсов и средств хранения данных в ЦОД позволяет сократить совокупную стоимость владения IT-инфраструктурой за счет возможности эффективного использования технических средств, например, перераспределения нагрузок для оптимального решения бизнес-задач, а также за счет сокращения расходов на администрирование.

ЦОД включает серверный комплекс, систему хранения данных, систему эксплуатации и систему информационной безопасности. Все компоненты ЦОД тесно интегрированы между собой и объединены высокопроизводительной ЛВС.

Подбор, внедрение, наладка систем корпоративной телефонии (Системы аналоговой и IP-телефонии) 

В портфеле решений по корпоративной телефонии присутствуют:

TDM-телефония на основе АТС Panasonic

Чистая IP-телефония (все внутренние порты — IP-телефоны (продукт Cisco CallManager и CallManager Express)

Гибридные решения — внутренние порты как IP-, так и традиционные телефонные порты (продукты Nortel BCM)

Биллинговые и тарификационные системы (на основе решений WinTariff, Barsum)

Подбор, инсталляция и поддержка оборудования для создания твёрдой копии документов, в том числе широкоформатных репрографических систем.

Решения по созданию цветной и ч/б копии документа для малых, средних, крупных рабочих групп (принтеры, сканеры, МФУ HP, Xerox).Широкоформатные системы документооборота (плоттеры, репрографические системы HP, Xerox, Seiko, Graphtec).Сертифицированные специалисты осуществляют инсталляцию оборудования в имеющуюся инфраструктуру предприятия, а также постоянную технологическую гарантийную и постгарантийную поддержку.

Авторизованная сервисная поддержка

Компания Бизнес Компьютеры является:

    Cертифицированным сервис-центром компании «Аквариус» по обслуживанию серверов, ПК, ноутбуков, мониторов, систем хранения данных.
    Официальным сервис-центром KyoceraMita и RICOH.

Подразделение компании «Сервис» осуществляет сервисную поддержку ИТ-продуктов и решений по следующим направлениям:

    Инсталляция, поддержка серверного оборудования, СХД HP, IBM, Aquarius, EMC, AXUS, DotHill
    Ремонт и обслуживание принтеров и копировальных аппаратов HP, Canon, Kyocera, Ricoh, Samsung и др.
    Заправка картриджей HP, Canon, Samsung, Lexmark, Xerox и др.
    Гарантийное и постгарантийное обслуживание компьютеров, серверов, периферии других производителей.
    Установка и настройка программного обеспечения.
    Анализ информационных процессов и реализация наиболее оптимальных проектов «под ключ».

club.alfabank.ru

ТопС Бизнес Интегратор Википедия

ТипОснованиеРасположениеКлючевые фигурыОтрасльЧисло сотрудниковМатеринская компанияСайт
TopS Business Integrator
Логотип компании TopS Business Integrator.gif

Общество с ограниченной ответственностью

Флаг России 1991, Москва

РоссияFlag of Russia.svg Россия: Москва 142784, п. Московский, Киевское ш., 22-й км, домовл. 6, стр. 1, офисный парк Comcity

Чибисов Геннадий Иванович, Генеральный директор

Управленческий консалтинг, ИТ-консалтинг, внедрение бизнес-приложения, системная интеграция, заказная разработка ПО.

360

Группа компаний «Систематика»

www.topsbi.ru

TopS Búsiness Integrátor (TopS BI) — российская ИТ-компания. Присутствует на российском ИТ-рынке с 1991 г. и является одним из лидеров ИТ-рынка страны. Название «TopS Business Integrator» имеет с 2001-го года (до 2001 г. — TopS, TopS Systems Integrator). Деятельность компании направлена на повышение эффективности бизнеса предприятий средствами информационных технологий. Входит в Группу компаний «Систематика». Штаб-квартира в Москве. С 2013 года компании TopS BI и «АНД Проджект» были объединены, тем самым была произведена консолидация консалтинговых брендов. Новый бренд TOPS Consulting объединил в себе ведущие практики «Группы компаний Систематика» по консалтингу, разработке и внедрению ИТ-бизнес-решений для работы с крупным и средним бизнесом из таких отраслей, как банки, страхование, энергетика, промышленные холдинги, дистрибуция, ретейл и других.

Выручка компании TopS Business Integrator по годам: 2005 г. — 53 млн долл.; 2006 г. — 71 млн долл.; 2007 г. — 105 млн долл., 2008 - 125 млн. долл., 2009 - 71 млн. долл.

Области деятельности

Компетенция компании TopS BI включает решения в следующих областях: планирование и совершенствование деятельности предприятия, в том числе управление финансами, логистика (управление цепочкой поставок, снабжением, сбытом, складом), управление производством, управление персоналом, обслуживание и ремонт производственных мощностей, управление отношениями с клиентами, управление проектными работами; а также управление ИТ, системная интеграция, технологии в энергетике.

Крупные клиенты

РКК «Энергия»[источник не указан 2535 дней], Аэрофлот, ФСК ЕЭС, Мосэнергосбыт, АВТОВАЗ, КнААПО, Балтийский завод, Внешэкономбанк, АО «АЛРОСА», Группа СУАЛ, Группа ЧТПЗ, «Росгосстрах», «РОСНО», «РЕСО-Гарантия», СГ «АльфаСтрахование», Телекомпания НТВ, Нижфарм,

Ссылки

wikiredia.ru

Читать книгу по бизнесу Финансовый директор как интегратор бизнеса Ханса-Дитера Шойермана : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]

Рид Седрик, Ханс-Дитер Шойерман

Финансовый директор как интегратор бизнеса

Перевод А. Сатунин

Редактор В. Григорьева

Выпускающий редактор В. Ионов

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Л. Мусатова

Компьютерная верстка А. Абрамов, Ю. Юсупова

Дизайн обложки – designdepot

© SAP AG, Cedric Read, 2003

© Издание на русском языке, оформление, перевод ООО «Альпина Паблишер», 2011

Перевод на русский язык сделан по оригинальному изданию John Wiley & Sons.

© Дизайн обложки, designdepot, 2006

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Рид С.

Финансовый директор как интегратор бизнеса / Седрик Рид, Ханс-Дитер Шойерман и группа mySAP ERP Financials; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN 978-5-9614-2249-8

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

К читателям

Российская экономика стремительно развивается. По темпам роста ВВП Россия опережает США и страны Европейского Союза. Такой рост не только открывает широкие возможности перед российскими компаниями, которые стремятся к достижению конкурентоспособности на глобальном рынке, но и ставит перед ними серьезные задачи. Решение этих задач ложится на совет директоров и, в том числе, на финансового директора.

Функции финансовой службы в настоящее время меняются коренным образом – она превращается в структуру, предоставляющую услуги. В отчете «Бизнес 2010: обзор необходимых изменений» (подготовлен Economist Intelligence Unit при участии SAP на основе опроса 4 тыс. руководителей ведущих компаний) среди основных стратегических задач компаний названы: сотрудничество, забота о клиентах, управление рисками и корпоративное управление. Именно они относятся теперь к компетенции финансовой службы и финансового директора.

Организация образца 2010 года будет больше зависеть от потоков информации как внутри нее, так и за ее пределами. Финансовому директору придется работать с виртуальными командами, сетевыми организациями, применять новые формы коллективной работы. Ему необходимо понимать перемены в потребностях внутренних и внешних клиентов. Финансовый директор должен обеспечить не только обслуживание собственной компании, но и согласование интересов бизнеса и процессов управления.

Сегодня финансовый директор должен активно участвовать в развитии компании, ему уже недостаточно колдовать над цифрами. Он обязательный участник процесса разработки стратегии компании, который делает ясной и понятной ее финансовую составляющую. На рабочих совещаниях он разъясняет, движется ли бизнес в верном направлении, какие изменения необходимо внести, где открываются возможности и возникают новые риски.

Выполнить свою роль финансовый директор сможет лишь в том случае, если у него будет время для анализа стратегических аспектов. Одна из возможностей высвободить его – объединение операционных и стандартных процессов в общих центрах обслуживания. Соглашение об уровне обслуживания гарантирует, что эти процессы, формирующие остов любой организации, будут осуществляться наилучшим образом. Такой подход позволяет перейти от обработки операций к поддержке процесса принятия решений и управлению эффективностью.

Задачи финансового директора этим не ограничиваются, он отвечает еще за соблюдение интересов акционеров, а значит и за качество корпоративного управления. Акционеры не только рассчитывают на превосходное корпоративное управление, они хотят видеть объективную картину положения компании, ее перспектив и рисков. Чтобы соответствовать этим ожиданиям, финансовый директор и его сотрудники должны глубоко понимать суть происходящего в компании, факторы рыночной стоимости, возможности и риски.

Что означает эта двойственная роль с точки зрения подбора персонала? Сотрудники финансовой службы не должны сидеть в своих кабинетах, им следует быть в центре событий, проявлять при этом гибкость и соблюдать дисциплину. Финансовому директору нужны люди, которым нравится общаться и работать в команде. Если раньше работа в финансовой службе считалась чисто административной и скучной, то теперь ситуация изменилась.

Авторы этой книги, Седрик Рид и Ханс-Дитер Шойерман, показывают, что финансовый директор стал главным двигателем процесса интеграции – объединения финансовых и бизнес-процессов для достижения прибыльного роста. В книге приводятся примеры из реальной жизни клиентов SAP в разных отраслях. Со времени первого издания книги в 2003 г. некоторые из приведенных в эпилоге сценариев осуществились на практике.

Надеюсь, что книга «Финансовый директор как интегратор бизнеса» станет для вас источником идей и поможет вам и вашим сотрудникам повысить свою эффективность. Я рад, что теперь книга доступна читателям в России, которые наверняка внесут свой вклад в дискуссию о роли финансовой службы в будущем.

...Вернер Брандт,Член Правления, Финансовый директор, SAP AG

Предисловие к русскому изданию

Кто он – финансовый директор современного предприятия? Какую роль он играет сегодня в развитии бизнеса? Всего несколько лет назад финансовая служба перестала ассоциироваться с процессами, относящимися к простым бухгалтерским операциям, отчетам и сокращению издержек, и превратилась в структуру, вовлеченную в управление компанией. Перед финансовым директором были поставлены новые задачи, на него возлагается ответственность за обеспечение стратегических целей бизнеса финансовыми инструментами: точным планированием, эффективными инвестициями, достоверной и своевременной аналитикой.

Но по истечении этого небольшого промежутка времени мы становимся свидетелями новой трансформации, которая происходит сейчас с CFO. Отвечающий новым требованиям динамично меняющегося рынка, финансовый директор – это партнер в бизнесе, стратегический советник. Именно он определяет направления и вектора, по которым в стратегическом будущем может развиваться компания, и отвечает за достижение поставленных целей.

Управление современным предприятием напоминает яхту, плывущую в постоянно меняющемся и непредсказуемом океане, поведение которого определяется состоянием рынка, макроэкономическими факторами и целями конкретной фирмы, а финансовый директор выступает в роли и лоцмана, и капитана, и боцмана. Именно он должен определить и проложить правильный курс, заранее просчитать все возможные маршруты, чтобы с наименьшими потерями обойти шторма и обеспечить организацию эффективной работы каждого участника этой регаты. Чтобы хорошо управлять всем этим сложным механизмом, несомненно, требуется опыт, необходима быстрая реакция на происходящие изменения. От действий и профессионализма финансового директора зависит, дойдет ли корабль до порта.

Роль CFO в компаниях еще никогда не была столь важной, как сегодня. Мы видим, что наряду с привычными функциями оперативного управления финансовый директор теперь должен обеспечивать управление рисками, определение направлений инвестиций, думать о развитии кадрового потенциала и главное – постоянно отслеживать эффективность существующих бизнес-процессов и при необходимости оперативно вносить изменения. Это, безусловно, возможно только при глубоком понимании всех происходящих внутри компании процессов. Именно благодаря такому масштабу ответственности финансовый директор становится катализатором для бизнеса, контролером операционной деятельности компании снизу вверх и провайдером корпоративной стратегии сверху вниз.

Для выполнения всех этих многочисленных задач финансовому директору необходимы эффективные инструменты, которые позволяют держать под постоянным контролем происходящие бизнес-процессы, поддерживать стратегический уровень управления. Именно такими инструментами являются представленные в книге решения SAP, без использования которых просто невыполнимы столь масштабные задачи.

Авторы книги смогли совместить теоретические знания, методологию и практические примеры, продемонстрировать эффекты, которых достигли конкретные компании. Уверен, что книга будет полезна не только финансовым директорам, но и всему топ-менеджменту компаний и поможет достигнуть поставленных целей и успеха. От лица компании SCIENER могу сказать, что многие из приведенных в книге примеров с успехом применяются на практике российскими компаниями. А финансовые директора определяют цели и задачи по реализации будущих проектов, такие же амбициозные, как и те, что отражены на страницах книги «Финансовый директор как интегратор бизнеса».

...Черников Алексей Леонидович,исполнительный директор SCIENER

Предисловие

Книга «Финансовый директор как интегратор бизнеса» преследует простую, но амбициозную цель: она должна стать руководством для финансовых директоров при реализации ими новых программ финансовой интеграции. В ходе исследований, предшествовавших написанию этой книги, мы обнаружили, что руководители побаиваются новых технологий интеграции, но при этом их очень соблазняют выгоды, которые эти технологии предлагают. Они хотят перейти от сложного к простому, но им нужна четкая «дорожная карта» интеграции. Мы надеемся, что эта книга станет для вас надежным и практичным помощником в формировании новой концепции финансовой службы.

В первой книге этой серии – «Финансовый директор как архитектор будущего компании» (The CFO: Architect of the Corporation’s Future) – мы показали, что финансовые директора все активнее вовлекаются в стратегическое планирование, особенно в части создания акционерной стоимости. Во второй книге, «Электронный финансовый директор как гарант стоимости новой компании» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation), мы продемонстрировали глубину воздействия систем электронного бизнеса на финансовые службы. Мы обнаружили, что по мере увеличения важности нематериальных активов – брендов, интеллектуальной собственности и технических знаний – финансовый директор превращается во внутреннего венчурного капиталиста, помогающего запускать новые предприятия, переосмысливающего ценностное предложение и управляющего инвестициями как портфелем опционов.

Что изменилось с тех пор, как появились эти книги? Эра доткомов закончилась, и финансовым директорам приходится распутывать то, что мы называем «системным спагетти», т. е. сложные и фрагментированные комплексы, состоящие из унаследованных прежних систем и программных интернет-решений, выбранных по принципу «лучший среди аналогов». Результат – проблема интеграции. Интернет также подтолкнул компании к глобализации. В результате сложность систем только увеличивается.

Что еще изменилось с тех пор, как мы написали eCFO? Сегодня мы имеем доступ к новым технологиям, открывающим захватывающие перспективы: новейшие ERP-системы, электронные торговые площадки, порталы и промежуточное программное обеспечение. Все они обеспечивают множество разнообразных новых возможностей подлинной интеграции, действительно коллективного использования знаний и быстрой и более совершенной поддержки принятия решений.

Новую книгу «Финансовый директор как интегратор бизнеса» мы написали по трем причинам. Возникли, во-первых, желание показать, как сделать сложный бизнес проще; во-вторых, стремление помочь использовать все преимущества технологий интеграции; в-третьих, желание подсказать, как создать финансовую инфраструктуру, которая позволит оптимизировать инвестиции и более эффективно вести конкурентную борьбу.

Финансовый директор находится в центре процесса интеграции, он объединяет наиболее важные бизнес-процессы: планирование, поддержку и оценку результатов. Поскольку компании все теснее сотрудничают с внешними партнерами, возникают дополнительные проблемы интеграции, решать которые приходится финансовым директорам. Итак, есть три основания, заставляющие нас видеть в качестве интегратора бизнеса именно финансового директора: первое – структура, второе – процесс, третье – технология. Вы вправе добавить и четвертое: объединение внутреннего мира корпорации с внешним миром.

Перед финансовым директором открывается широчайшее поле деятельности! Интеграция, стратегия, риски, контроль и управление, аналитика, конкурентная информация, экономика цепочки создания стоимости и т. д. Финансовые службы стали менее громоздкими и более гибкими, но финансовый директор должен располагать дополнительными возможностями влиять на процесс учета, чтобы следовать финансовой стратегии, политике и дисциплине. Заинтересованные стороны требуют обеспечить новый, более высокий уровень прозрачности.

Именно поэтому в качестве символа этой книги мы выбрали японские ворота. Они надежны, изящны, с архитектурной точки зрения, и позволяют заглянуть из внешнего мира во внутренний. Верхнее перекрытие ворот – это нематериальные активы, которые генерируют акционерную стоимость. Левый столб представляет финансовую цепочку, правый – поддержку принятия решений (информационную цепочку). Что скрепляет вместе эти элементы? Интеграция. Что предлагается пользователю? Прозрачность! Свободное перемещение из внутреннего мира во внешний и обратно.

Мы включили в книгу примеры из реальной жизни, данные об опыте наиболее эффективных компаний и интервью с финансовыми директорами крупнейших в мире компаний. Большая часть рассмотренных исследований и концепций получена от группы mySAP ERP Financials Product Management, специалистов по отдельным направлениям, работающих с компаниями разных отраслей над интеграционными решениями. Непрерывный диалог этой группы с ее клиентами и стремление к инновациям внесли заметный вклад в расширение и углубление содержания этой книги.

Мы хотим выразить признательность и благодарность тем финансовым директорам, которые великодушно поделились с нами опытом и идеями и написали введения к отдельным главам: Филу Бентли (Centrica), Томасу Бьюэсу (Zurich Financial Services), Джиму Дейли (EDS), Стиву Дэйвису (ExxonMobil), Гэри Файярду (Coca-Cola), Манфреду Гентцу (DaimlerChrysler), Инге Хансен (Statoil), Хироси Канаи (Bridgestone), Йохену Крауттеру (Henkel) и Вольфгангу Райхенбергеру (Nestleґ).

Мы благодарим специалистов компании SAP за то, что они поделились с нами своим бесценным опытом. В их числе Майкл Сильвестр, Райнер Уоллмейер, Стивен Бернс, Маркус Веферс, Карстен Оэлер и Шери Флеминг, Йохен Майерле, Маркус Каппе и Ариан Скутела, Юрген Даум, Крейг Хаберер и Барбара Доерр. Мы хотели бы также поблагодарить руководителей SAP Хеннинга Кагермана, Клауса Хайнриха, Вернера Брандта и Вернера Синсига за их поддержку и доброе отношение.

Мы должны выразить отдельную благодарность нашим внешним консультантам и многим активным помощникам из Atos KPMG Consulting, а также сотрудникам John Wiley, особенно Рейчел Уилки. Огромное спасибо команде поддержки: Кэрин Эбарбейнел, Сью Бишоп и Стефани Эджер.

Глава 1

От сложного к простому

Лидерство в отрасли и операционное совершенство

Стив Дейвис, вице-президент по даунстрим-операциям,

ExxonMobil Corporation

ExxonMobil – крупнейшая в мире публичная нефтяная компания с рыночной капитализацией около 250 млрд долл. В 2001 г. она стала самой прибыльной компанией в США: ее прибыль составила примерно 15,3 млрд долл., а рентабельность активов – 18 %. Стив Дейвис характеризует стратегические приоритеты компании таким образом: «В финансовом отношении наша цель состоит в повышении акционерной стоимости, а фундаментальные принципы нашего бизнеса – это:

• этичное поведение и действенные системы контроля бизнеса;

• твердая приверженность принципам честности в работе;

• рациональное, эффективное использование капитала;

• фокусирование внимания на управлении затратами;

• отбор мотивированных и высококвалифицированных работников различных специальностей;

• стремление к технологическому лидерству.

Структура капитальных расходов за последнее пятилетие показывает, что наши капиталовложения превысили 65 млрд долл., – это выгодно отличает нас от конкурентов. Вложения в пополнение ресурсной базы и исследования, направленные на повышение капиталоотдачи, – залог наших будущих успехов.

Сейчас мы уже видим плоды синергии, достигнутой в результате интеграции компаний Exxon и Mobil. Эти две компании мало пересекались в географическом плане, что позволило персоналу успешно реализовать всеобъемлющую программу интеграции после слияния без утраты чувства доверия и личной защищенности. Философия управления ExxonMobil исходит из того, что наш персонал – актив большой ценности. И не удивительно: его численность в глобальном масштабе приближается к 98 000 человек. Много внимания уделяется индивидуальному совершенствованию, возможностям и перспективам людей в глобальной структуре. Успех ExxonMobil в достижении устойчивых финансовых показателей обусловлен также качеством взаимоотношений с поставщиками, клиентами и местными правительствами, которые поддерживают ExxonMobil в разработке стратегических ресурсов нефти и природного газа.

На мой взгляд, у нас есть все возможности взять на себя роль заинтересованного инвестора, причем на самых ранних этапах сделок, анализировать, как мы структурируем их, как работаем с местными правительствами, оцениваем риски и доходы с точки зрения акционерной стоимости. Финансовая ответственность – это не эмоции и не просто умение заключать сделки, а концентрация на “холодных” фактах и оптимальном финансовом результате для акционеров. Фактически мы играем роль внутреннего венчурного капиталиста.

Финансовые директора в ExxonMobil превращаются в консультантов по новым проектам: они “занимают места за столом” уже в начале подготовки сделки, активно участвуют в процессе, задают трудные вопросы и смотрят на бизнес в целом, т. е. не только с точки зрения технической или, скажем, маркетинговой, но и всего предприятия. Таким образом, работа финансового директора заключается в интеграции, сведении воедино интересов и пожеланий всех служб. В силу своей специализации либо в производственной, либо в технической сфере бизнеса они нуждаются в активном сотрудничестве с финансовой службой.

После слияния компаний мы приняли несколько программ на ближайшую перспективу, и они предусматривали сокращение затрат, связанное с объединением финансовых служб после слияния компаний, упрощение и стандартизацию бизнес-процессов. Так, мы унифицируем процедуру расчетов с кредиторами по всему миру, используя новейшие инструменты e-Procure– ment. Кроме того, мы пытаемся использовать разнообразные возможности опосредованного воздействия и создания добавленной стоимости. Мы также делаем все, чтобы сократить нашу внутреннюю отчетность и потребность в консолидировании и существенно уменьшить объем работы бэк-офиса.

В ближайшем будущем мы намереваемся дополнить свои услуги консультированием и реализовать потенциал наших инвестиций в SAP ERP по всему миру. Только в даунстрим-секторе база пользователей ERP превышает 35 тыс. человек. В последние два года мы занимались преобразованием данных, тестированием и стабилизацией, и теперь очень большая доля всех наших транзакций осуществляется на платформе SAP. Тем не менее, у нас по-прежнему немало возможностей для стандартизации и извлечения выгоды из глобального характера нашей компании. Существенный выигрыш от внедрения ERP-систем заключается в расширении нашей сети общих центров обслуживания – в переходе от многочисленных подразделений учета транзакций к небольшому числу крупных центров поддержки бизнеса. Инициатива ExxonMobil в сфере общих услуг охватывает много направлений – от обслуживания клиентов до снабжения, от ведения главной книги до управления персоналом и поддержки ИТ-приложений.

Как и в случае других инициатив по глобализации, мы видим здесь эволюционный, а не революционный процесс. Мы уравновешиваем риск доходностью и поддерживаем такие темпы изменений, которые соответствуют ресурсам нашей организации и ее культуре. В настоящее время у нас значительно более широкая платформа для создания общих центров обслуживания и в рамках компании, и в соответствующих отраслях. Например, есть немало возможностей для совместного использования услуг в апстрим– и даунстрим-секторах, а также в отраслях со сходным уровнем применения глобальных приложений вроде тех, что разработаны SAP. Мы видим, что и другие компании начинают ориентироваться на более широкие, глобальные бизнес-модели обслуживания.

Если говорить о потенциале экономии, то он составляет 15–30 %, а при определенных условиях даже больше. Наша инициатива в сфере общих услуг действует уже более двух лет, и мы постоянно оптимизируем ее. Как мы представляем себе общую перспективу? Нашу цель можно будет считать достигнутой, когда общие центры обслуживания начнут работать безупречно, обеспечивая внутренних клиентов услугами высокого уровня при минимальных затратах. Очень важно создать четкий набор показателей для оценки эффективности обслуживания и тщательно контролировать результаты».

Успешная модель предоставления общих услуг должна объединить экономию от масштабов того, что ExxonMobil централизует, с тем, что остается на местном уровне, например со специальными знаниями и деловой хваткой. Некоторые виды деятельности, осуществляемые на локальном уровне, действительно, уникальны. Мы стремимся сделать общие центры обслуживания более эффективными путем повышения уровня стандартизации и расширения взаимосвязей с внешними партнерами, имеющими необходимый опыт, например с коммерческими банками. Так, в настоящее время ExxonMobil выборочно передает на аутсорсинг задачи по расчету налогов и пенсионных отчислений, розничные технические услуги. Главное – обеспечить внутреннюю эффективность, аутсорсинг применяется только там, где выгодно с точки зрения затрат и профессионального опыта.

Информационные технологии играют очень важную роль в интеграции бизнеса – электронный обмен документами (EDI) (например онлайновые закупки, онлайновое управление кредитом, валютные операции и заключение контрактов), а также работа порталов. Мы создали общий для организации портал, обеспечивающий нам согласованное понимание бизнеса. В отношении ИТ наша стратегия интеграции предусматривает два этапа.

Этап 1. Защита и рационализация текущей технологической базы за счет использования меньшего числа более согласованных ИТ-платформ. Это подразумевает, в частности, стандартизацию в плане продуктов SAP (для цепочек поставки, логистики и финансовых данных) и приложений для настольных компьютеров. Мы вкладываем средства в программное обеспечение только там, где обеспечивается достаточная рентабельность инвестиций (ROI) и где функциональные возможности в наибольшей степени соответствуют нашим требованиям.

Этап 2. Полноценное развитие остальных элементов ИТ-структуры – имеется в виду стандартизация в плане промежуточного программного обеспечения, хранилищ данных, беспроводных приложений, инструментов для совместной работы и, что очень важно в финансовом отношении, аналитических инструментов. Мы используем аналитические инструменты для обработки данных, которые накоплены в хранилищах и легко доступны пользователям, а также для проведения дополнительного анализа управленческой отчетности.

Как эта программа интеграции проявляется на уровне финансовой службы? Прежде всего, она затрагивает внутренний контроль: мы совместно работаем в интранете, обмениваемся опытом, накопленным на местах, рассматриваем процедуры контроля, например сбора платежей и использования денежных средств. Мы согласуем политику и процедуры учета и стремимся добиться единообразного применения стандартов бухгалтерского учета в глобальном масштабе. У нас сформировалась устойчивая и последовательная точка зрения в отношении Интернета: мы рассматриваем электронную коммерцию не как новое предприятие, а как инструмент, открывающий новые возможности. Так, финансовые сетевые приложения, например для оценки и утверждения кредитных заявок, и внутренний портал для многоточечного доступа к данным позволяют обеспечить приемлемый уровень ROI в результате сокращения прямых эксплуатационных расходов по всем службам и регионам.

Что касается поддержки принятия решений, то команда специалистов по финансам все время поднимает планку качества работы своей службы. Они немало сделали для улучшения процессов, систем и качества данных, но у них еще есть над чем поработать. В будущем финансовая служба станет другой. Мы будем уделять больше внимания экспертным услугам и эффективному обслуживанию основных транзакций в наших крупных центрах поддержки. Нужно заметить, что финансовая служба оказывает значительное влияние на решения, касающиеся всего предприятия, взаимодействует со всеми службами и защищает общие интересы.

Руководители финансовой службы обязательно должны высказывать свою точку зрения и доводы по наиболее важным бизнес-решениям. Специалистам по финансам необходимо как можно полнее применять свой технический опыт и профессиональную подготовку. В ExxonMobil специалисты по финансам получают возможность набираться опыта с самого начала карьеры и близко знакомиться с ”передним краем“ бизнеса. В такой отрасли, как наша, специализацию нельзя начинать в начале карьеры: сохраняйте непредубежденность, исследуйте новые ситуации, будьте гибкими, путешествуйте и знакомьтесь с разными культурами. Я уверен, наш опыт в финансовой сфере вполне позволяет нам стать успешными интеграторами – тем мостом, который связывает реальную сегодняшнюю организацию с представлениями о том, какой она должна стать завтра».

Проблемы, с которыми сегодня сталкивается ExxonMobil, вряд ли сильно отличаются от тех, которые стоят перед вашей компанией. В 1990-е годы крупные транснациональные корпорации уделяли основное внимание развертыванию ERP и достижению определенного уровня глобальной стандартизации. Инвестиции в технологии оправдывались необходимостью замены старых систем и обеспечения соответствия духу нового тысячелетия.

С тех пор мир финансов сильно изменился. Мы стали свидетелями взлета и падения интернет-компаний. Мы увидели, что Интернет начинает демонстрировать свои истинные преобразующие способности. А позже мы наблюдали, как крах Enron подорвал доверие инвесторов и акционеров и внес немалый «вклад» в развитие серьезного спада в глобальной экономике.

В наши дни финансовые директора, как никогда раньше, находятся в самом центре происходящих изменений. Вместе с тем, перед ними открылись и невиданные возможности. Именно надежные и целеустремленные финансовые директора не дали своим компаниям сбиться с курса во время повального увлечения dotcom-бизнесом. И именно они, финансовые директора, начали собирать осколки после взрыва. Инвесторы говорили: «Нам нужно на кого-то положиться – мы верим финансовому директору». Оправдать такое доверие непросто, но и награда не из маленьких.

biznes-knigi.com

Интегратор и реселлер: внутривидовой отбор продолжается

Граница интегратор/реселлер

Тройственная структура рынка поставок ИТ-решений конечным потребителям (интеграторы, дистрибьюторы, дилеры) чаще всего ограничивает дистрибьюторов в плотном контакте с заказчиком. Несмотря на то, что и здесь бывают исключения, чаще всего дистрибьютора ощутимо наказывают за попытки сближения с потребителями. В противном случае на рынке, где присутствуют компании всех трех типов (а иногда и сам производитель), царит полный хаос.

При всем стремлении дистрибьюторов стать интеграторами и при зависимости бизнеса крупных интеграторов от необходимости заниматься поставками «железа» и ПО, между этими двумя типами компаний пока больше различий, чем сходства.

Обычно интегратор — это относительно крупная компания, основной задачей которой является реализация комплексных проектов с использованием продукции различных производителей (сетевого и телефонного оборудования, охранных и пожарных сигнализаций, структурированных кабельных сетей, программного обеспечения, компьютерного оборудования и т.д.). К тому же интегратор зачастую сам является производителем каких-либо решений и поставщиком услуг. Разработки такого предприятия часто предназначены для адаптации импортных изделий к российским условиям, а услугами являются связь, интернет, обучение и т.д.

Александр Новиков: Будущее не за интеграторами, а за холдингами

Александр НовиковСитуацию на рынке интеграции для CNews.ru комментирует Александр Новиков, генеральный директор компании «АПТ-телеком».

CNews.ru: Участники рынка интеграции отмечают, что за последние год-полтора уровень понимания ИТ-проблем заказчиком существенно изменился. В чем это выразилось?

Александр Новиков: В последние два года мы наблюдаем рост числа заказчиков, которые точно знают, чего хотят. Часто клиенты сами формируют спецификации и оперируют каталожными номерами изделий. После знакомства с ИТ-менеджерами этих компаний мы увидели, что таким образом они работают со всеми своими подрядчиками, оставляя генподряд за собой. Так было в последних наших проектах в компаниях «Импульс-Норд», «Хэппилэнд» и «Спецремонт».

Нельзя говорить о том, что одни лучше, а другие — хуже. Одному клиенту нужен комплексный подход для создания сложного проекта, другому — быстрая поставка, установка оборудования по конкретному ТЗ и его настройка «без лишних разговоров».

Компания «АПТ Телеком» являет собой пример компании-реселлера. Мы узкие и, надеюсь, высокопрофессиональные специалисты в области систем корпоративной проводной телефонии. Точнее, она уже и беспроводная (DECT, Wi-Fi), и IP, и компьютерная.

То, что мы позиционируем свою компанию как специализированную, вовсе не означает, что мы искусственно сужаем свой кругозор. Вовсе нет. Наши сотрудники постоянно учатся, посещают курсы и семинары, сдают экзамены. Кроме того, мы открыли CTI-лабораторию, первым продуктом которой стала система голосовой почты, функционально повторяющая снятую с производства, но востребованную на рынке Avaya Definity AUDIX. Особенность этого продукта в том, что он сделан именно под Definity и учитывает все нюансы работы пользователя именно с этой УАТС.

CNews.ru: Какие ближайшие перспективы развития прослеживаются у этих двух направлений?

Александр Новиков: В целом, я думаю, будущее не за интеграторами как таковыми, а за холдингами, объединяющими таких, как мы, узких специалистов и имеющими в своем составе структуру, которой, помимо прочего, делегируется решение задач системной интеграции. Новизна данного образования по сравнению с классическим интегратором состоит, прежде всего, в финансовой самостоятельности и, соответственно, самоокупаемости компаний, входящих в холдинг. Таким образом, легко и естественно преодолевается проблема громоздкости и неповоротливости классического интегратора. Ведь часто снижение эффективности того или иного подразделения интегратора происходит не по его вине, а из-за изменения ситуации на рынке, например, из-за причин, связанных с конкретным вендором.

Реселлер, в отличие от интегратора, — это небольшая, узко специализированная компания. Она продвигает на рынок, как правило, продукцию и/или услуги одного-двух вендоров. Причем увеличение числа поставщиков («соберем любую сеть, поставим любую АТС»…) чаще всего ведет к снижению качества услуг и свидетельствует в пользу непрофессионализма продавца.

Таким образом, интегратор — это комплексный подход к решению задачи, начиная от ее постановки, а реселлер — это узкий профессионал в каком-либо одном, иногда, в двух (но не более) направлениях. Какое из этих направлений деятельности (интеграция или специализация) на нынешнем этапе развития ИТ-индустрии более перспективно и возможны ли здесь перемены в ближайшем будущем? Чтобы ответить на этот вопрос, надо принять за аксиому то, что наш мир переживает ИТ-революцию.

Скорость изменений в ИТ как фактор

Конечно, масштабы изменений в жизни и сознании людей можно будет оценить только спустя годы. Однако сравнение нынешнего уровня ИТ-технологий с уровнем 10-летней давности красноречиво доказывает факт наличия революционных изменений. Причем темпы изменений нарастают с каждым годом. Для специалистов, работающих в лабораториях крупнейших мировых производителей, — это самая благодатная пора, когда от идеи до ее воплощения в повседневную жизнь проходит всего 2-3 года.

Но есть и оборотная сторона медали — это, в первую очередь, нехватка кадров. Студент, обучающийся в институте 5 лет, по его окончании оказывается вооруженным знаниями 5-летней (в лучшем случае) давности. Если же студент прилежный, он быстро находит интересующее его направление и углубляется в него в силу таланта и усидчивости. Итог такого обучения — понимание общих законов функционирования отрасли и более или менее углубленные знания по одной-двум темам — на большее не хватит времени.

Перед молодым специалистом (и не только молодым, поскольку ежедневно поступающая информация является новой практически для всех ИТ-специалистов) открываются два основных пути — создание/модернизация новых систем или их эксплуатация. Во втором случае, учитывая, что лучшие мировые производители стараются делать свои изделия необслуживаемыми, у сотрудника появляется время на расширение кругозора.

Российские особенности и миграция функций

Таким образом, похоже, что во время революционных изменений в ИТ-отрасли функции интегратора во многом переходят от поставщика к потребителю. А что еще делать высокооплачиваемым ИТ-специалистам крупных предприятий, как не создавать проекты улучшения ИТ-инфраструктуры своих компаний.

Конечно, из любого правила бывают исключения. В России, например, действуют два фактора, которые не дадут в ближайшем будущем погибнуть или заставить менять сферу деятельности компаниям-интеграторам. Первый — большие расстояния и связанная с этим изолированность многих регионов от информационных ресурсов. Поэтому приезжающий из Москвы специалист, в среднем, знает больше, чем местный.

Второй фактор — молодость российского ИТ-рынка, который поступательно развивается (с перерывом на кризис 1998 года) всего лишь 5-6 последних лет. Не все компании успели за это время заработать деньги и потратить их на первичную модернизацию своей ИТ-инфраструктуры. Поэтому большая часть рабочего времени эксплуатационщиков уходит на «латание дыр» в морально и физически устаревшем оборудовании.

Реселлеры и интеграторы

Реселлеры (узкие специалисты) Интеграторы (универсалы)
Сильные стороны Слабые стороны Сильные стороны Слабые стороны
Высокая квалификация технического персонала в конкретной области Небольшая капитализация и, соответственно, невозможность существенного инвестирования в проекты Достаточные материально-технические и кадровые ресурсы для реализации крупных комплексных проектов Громоздкость структуры. Сложная процедура взаимодействия между подразделениями
Возможность углубленного изучения своей узкой отрасли Невозможность создания многовендорных и многопрофильных проектов Собственные фундаментальные разработки или даже производство Невозможность глубоко изучить одно направление из-за необходимости следить за новшествами на всем рынке ИТ, то есть количество в ущерб качеству
Гибкость организационной структуры; возможность подстраивать ее под каждый новый проект. Необходимость иметь партнеров в смежных областях (например, операторов связи) на случай «интеграционного» проекта и каждый раз договариваться с ними как по существу проекта, так и по финансовым вопросам Достаточные средства для инвестиций в разработки и в текущие проекты Неизбежный конфликт интересов с бизнес-консалтинговыми компаниями ввиду сращения общей организации предприятий с их ИТ-структурой
Более низкая себестоимость предлагаемых услуг Экономическая невыгодность малых проектов и завышение цен на них
Создание ИТ-продуктов «прицельно» под конкретного вендора, что существенно облегчает проблемы совместимости Появление на рынке ужеинтегрированных продуктов наиболее авторитетных производителей*

Итак, ответ на поставленный нами вопрос о выборе компании-поставщика оборудования и услуг можно сформулировать так:

  • если предприятие и его менеджмент уверены в качестве подготовки своих ИТ-сотрудников, то следует обращаться к специалистам-реселлерам. В противном случае заказчик, скорее всего, будет платить за одни и те же работы дважды: сначала — зарплату своим сотрудникам, а потом — интегратору за его услуги;
  • если же ИТ-структуры предприятия недостаточно укомплектованы или руководство придерживается аутсорсинговой стратегии, то нужно нанимать компанию-интегратора и делегировать ей решение всего комплекса задач, начиная с их постановки.

Руководствуясь этим правилом, предприятие-заказчик получит на выходе качественный продукт и существенную экономию средств.

Сергей Гиров

*В последнее время в области IT появилась тенденция создания производственных альянсов между крупнейшими производителями телекоммуникационного и компьютерного оборудования и программного обеспечения. Так, компания AVAYA создала партнерские альянсы с IBM, Accenture, Microsoft и т.д.В области CRM-решений AVAYA сотрудничает также и с HP. В рамках этого альянса потребители могут приобрести комплексное решение, включающее в себя телекоммуникационные продукты от AVAYA, а также компьютеры и серверы от HP. Результатом подобного сотрудничества становится появление на рынке уже интегрированных продуктов наиболее авторитетных производителей. Таким образом, тенденция к интеграции на этапе производства явно ставит интеграторов т.н. второго уровня (на этапе установки) в неравные условия: их проектам сложно конкурировать с уже готовыми решениями всемирно известных производителей.

www.cnews.ru


Смотрите также