2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия. Классификация бизнес процессов


2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информа­ции, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие на предприятии делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (рис. 2.9):

  • Основные бизнес-процессы — генерируют доходы предприятия;

  • Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфра­структуру предприятия,

  • Бизнес-процессы управления — управляют предприятием,

• Бизнес-процессы развития — развивают предприятие. Данный подход классификации бизнес-процессов является одним

из часто используемых на практике.

Основные бизнес-процессы лежат на пути следования продук­ции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в ви­де материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных бизнес-процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции рис. 2.10.

50

В зависимости от особенностей конкретного предприятия вы­бираются те бизнес-процессы, которые существуют на любом пред­приятии. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень бизнес-процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организа­циях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процес­сы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особен­ностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные бизнес-процессов проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие матери­алы и др.).

Правило 2. Основных бизнес-процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений дея­тельности.

51

Правило 3. При выделении бизнес-процессов необходимо назна­чать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый бизнес-процессов должен иметь только одного Хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход бизнес-процессов и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресур­сы и полномочия и установлены показатели эффективности бизнес-процессов, адекватно отражающие ход бизнес-процессов. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей дея­тельности.

Кроме основных бизнес-процессов на предприятии существуют Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы. Эти биз­нес-процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназна­чены для обеспечения нормального функционирования основных бизнес-процессов. К таким бизнес-процессам относятся: процесс под­готовки, обучения и аттестации персонала, процесс управления доку­ментацией, который устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организа­ции и ее отдельных подразделений и обеспечивает эффективную ра­боту всех бизнес-процессов.

Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают работу основ­ных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой под­держки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т.д.). При выделении вспомогательных бизнес-процессов действуют аналогичные правила:

Правило 1. Деятельность и персонал вспомогательных бизнес-процессов не работают с продукцией, составляющей цель деятельно­сти предприятия напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Правило 2. Количество вспомогательных бизнес-процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Такие же, как для основных бизнес-процессов.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Биз­нес-процессы управления являются также обеспечивающими. Дан-

52

ные бизнес-процессы позволяют управлять предприятием, обеспечи­вая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих бизнес-процессов относят следующие бизнес-процессы

• Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспо­собность и развитие предприятия и регулируют его текущую дея­тельность.

. Процессы, прямой целью которых является управление деятель­ностью предприятия.

Отличительными особенностями бизнес- процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим про­цессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. (Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление марке­тингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Характеристики бизнес-процессов управления

Определения

Отличительные особенности

• Бизнес-процессы, которые

• Имеют типовую внутреннюю структуру:

обеспечивают выживание, кон-

- Планирование;

курентоспособность и развитие

- Организация;

предприятия, регулируют его те-

- Учет;

кущую деятельность;

- Контроль;

• Бизнес-процессы, прямой це-

- Регулирование.

лью которых является управле-

• Различие между бизнес-процессами

ние деятельностью предприятия.

управления определяется спецификой

объектов управления, которыми процесс

управляет:

- «Стратегия»;

- «Деньги»;

- «Персонал»;

- «Потребитель»;

- «Товарный запас»;

- «Активы»;

- и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

53

• Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информа­ ция, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

. Этап 2. «Организация». После разработки плана необходимо обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресур­сами.

• Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода необхо­ димо собрать фактическую информацию о выполнении запланиро­ ванных работ и достигнутых результатов.

. Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляет­ся с фактической информацией и проводится анализ отклонений.

«Этап 5. «Регулирование». На последнем этапе принимается ре­шение о последующих действиях — корректировки плана.

Рис. 2.11 — Перечень бизнес-процессов управления

Учитывая идентичную структуру и общность бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов, разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование ти­повых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности.

54

Для этого необходимо принять за основу типовые описания, содер­жащие максимально возможный набор функций, сравнить с суще­ствующей деятельностью предприятия и методом вычеркивания со­ставить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет пока­зать, каких функций и бизнес-процессов на предприятии не хватает для того, что бы перевести предприятие в более оптимальное состоя­ние «как надо».

Развивающиеся бизнес-процессы — это процессы, позволяю­щие создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном бизнес-процессах на новом уровне показателей. К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

. Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

. Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности предприятия.

Например: разработка продукции и развитие поставщика.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты по­лучаются по истечении определенного периода (табл. 2.2).

Таблииа 2.2

Характеристики бизнес-процессов развития

Определения

Отличительные особенности

• Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в дол­ госрочной перспективе;

• Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и разви­ тие деятельности предприятия.

• На 80% представляют проекты — процессы, которые выполняются один раз;

• Требуют иных техник управления, которые называют технологиями уп­ равления проектами;

• Предъявляют иные требования к проектному управлению в отличие от требований к операционному управле­ нию.

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития явля­ется то, что они на 80% представляют из себя проектную деятель­ность (проект — это процесс, который реализуется один раз, после

55

чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает но­вый проект и эта ситуация повторяется многократно). Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации.

При выделении сети бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов этот норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием биз­нес-процессов.

Глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее, в проектах по опи­санию бизнес-процессов учитываются стандартные цели и стандарт­ные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудни­ками предприятия. По достижении этого уровня необходимо остано­виться.

Пример выделения бизнес-процессов предприятия приведен на рис. 2.12.

Данная сеть бизнес-процессов не является универсальной, воз­можны варианты, параллельного выполнения части бизнес-процессов.

В условиях обостряющейся конкуренции основные резервы по­вышения эффективности бизнес-систем находятся внутри их самих, поскольку цена ресурсов на входе и продукции на выходе колеблется, как правило, в незначительном диапазоне, что особенно заметно на рынке потребительских товаров. Поэтому активная работа по описа­нию корпоративной сети бизнес-процессов, их регламентации, аудиту и проектированию является объективной необходимостью.

56

Целью процессного управления предприятием является:

  1. решение определенной проблемы;

  2. достижение какой либо цели.

Исходя из этого, используют принципы выделения бизнес-процессов под свои проблемные зоны или для достижения постав­ленных целей.

Принцип выделения процессов под проблемные зоны преду­сматривает, что предприятие идентифицирует свои проблемные зоны и соотносит их с видами деятельности, в которых могут возникать данные проблемы.

Принцип выделения процессов под цели предприятия преду­сматривает, что предприятие определит виды деятельности, которые вносят наиболее существенный вклад в достижение поставленных целей.

  • ■ ■ ■ Деятельность, в которой возникают проблемы

  • вша іДеятельность, вносящая существенный вклад в достижение целей

Рис. 2.13 —Идентификация (выделение) бизнес-процессов

58

Итогом идентификации (выделения) процессов является список процессов с их названием и кратким описанием функций, которые включает в себя определенный бизнес-процесс. Схематически выде­ление бизнес-процессов из общих видов деятельности показано на рис. 2.13.

Указание основных функций необходимо для понимания сущно­сти бизнес-процесса, поскольку одного наименования бизнес-процесса недостаточно, и могут возникнуть противоречивые пред­ставления.

Пример: предположим, что бизнес-процесс имеет название «Управление договорами», при этом возникает вопрос: будет пи данный бизнес-процесс включать в себя рассылку договоров и кон­троль исполнения договорных обязательств или ограничится со­гласованием и подписанием таковых? Выделяя основные функции бизнес-процесса, преследуется еще одна цель, связанная с опреде­лением границ процесса и его владельца.

studfiles.net

Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

Деление бизнес-процессов на основные и вспомогательные

 

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

· основные бизнес-процессы;

· обеспечивающие бизнес-процессы;

· бизнес-процессы развития;

· бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов (Рис. 2.). Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Например, это бизнес-процессы закупок, получения заказов, производства, доставки и сервисного обслуживания. К основным могут относить и бизнес-процессы, дающие компании конкурентное преимущество. На рис. 6 приведено еще несколько определений и особенностей основных бизнес-процессов компании.

Рисунок 6. Основные бизнес-процессы

Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Вспомогательные бизнес-процессы (см. рис. 7) на прямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным можно отнести бизнес-процессы маркетинга, складирования, обслуживания оборудования, информационного обеспечения, административно-хозяйственного обеспечения.

 

 

Рисунок 7. Вспомогательные бизнес-процессы

 

Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

 

 

 

Рисунок 8. Бизнес-процессы управления

На Рис. 4 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

 

Рис. 4. Взаимодействие процессов

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо - топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли.

Для каждого обеспечивающего бизнес-процесса, помимо вышесказанного, важно определить перечень основных бизнес-процессов, бизнес-процессов развития, а также других обеспечивающих бизнес-процессов, технологию выполнения который, обеспечивает данный обеспечивающий бизнес-процесс.

Бизнес-процессы управления и развития то же на прямую не добавляют ценности продукту или услуге. Например, к бизнес-процессам управления относят управление финансами, стратегическое и оперативное управление компанией. А к бизнес-процессам развития — разработку новых продуктов и услуг, внедрение новых технологий и стандартов работы. На рис. 8 и 9 приведены дополнительные сведения об этих бизнес-процессах компании.

 

 

Рисунок9. Бизнес-процессы развития

  1. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании.
  • горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали
  • индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами),
  • межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами),
  • вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали,
  • интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.
  • Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности.
    • монопроцессы – односложные процессы,
    • вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса),
    • связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.
  • Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:
    • основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости,
    • поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости,
    • бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.
  • Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:
    • бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,
    • бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей,
    • бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей,
  • Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:
    • макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня,
    • субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня,
    • микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.
  • Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:
    • финансовые бизнес-процессы
    • клиентские бизнес-процессы
    • бизнес – процессы производства,
    • бизнес-процессы развития, обучения и роста.
  • Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:
    • управление финансами,
    • управления персоналом,
    • управление логистикой,
    • и др.

    ПРИМЕР 1. Классификация бизнес процессов в ООО «Конфетка»

     

    Проиллюстрируем приведенную выше классификацию бизнес-процессов на примере компании ООО «Конфетка» (название условное). Компания занимается производством шоколадных конфет. Она продает свою продукцию оптовикам, а так же реализует ее через сеть фирменных магазинов. Кроме того, ООО «Конфетка» закупает карамельные конфеты других производителей и тоже продает их через сеть своих магазинов.

     

    Основные бизнес-процессы ООО «Конфетка»:

     

    · закупка сырья для шоколадных конфет;

    · закупка карамельных конфет;

    · производство шоколадных конфет;

    · продажа шоколадных конфет оптовым покупателям;

    · отгрузка или доставка шоколадных конфет оптовым покупателям;

    · доставка шоколадных и карамельных конфет в магазины;

    · отпуск шоколадных и карамельных конфет в магазинах.

     

    Вспомогательные бизнес-процессы ООО «Конфетка»:

     

    · складирование сырья и продукции;

    · приемка и раскладка продукции в магазинах;

    · реклама продукции и сети магазинов;

    · ценообразование и бухгалтерский учет;

    · анализ рынка, анализ продаж;

    · информационное обеспечение;

    · технологическое обеспечение производства;

    · обслуживание производственного оборудования;

    · административно-хозяйственное обеспечение.

     

    Управленческие бизнес-процессы ООО «Конфетка»:

     

    · управление запасами сырья и продукции;

    · управление транспортом;

    · управление финансами;

    · управление человеческими ресурсами;

    · оперативное управление компанией;

    · стратегическое управление компанией.

     

    В большинстве случаев бизнес-процессы развития компании реализуются как проекты: они выполняются единожды и имеют уникальный результат. В компании ООО «Конфетка» внедряется новая технология покрытия конфет шоколадом. На данный момент это и есть бизнес-процесс развития компании.

     

    Описание бизнес-процессов

     

    Одним из вариантов представления информации о бизнес-процессе может быть его текстовое описание. Данный подход к описанию не требует особых навыков, однако создает трудности для восприятия и анализа информации о бизнес-процессе. Главная цель любого описания бизнес-процесса — четкость и ясность представления деятельности компании. В тексте тяжело описать параллельность выполнения некоторых работ, а читая текстовое описание бизнес-процесса просто не возможно удержать в голове все детали, о которых было написано выше. Кроме того, человеческое подсознание воспринимает информацию эффективней посредством образов. Когда мы читаем текстовое описание чего-либо, наше подсознание переводит текстовую кодировку в набор образов, на что, конечно же, уходят время и силы. Также следует учитывать разное восприятия одной и той же информации разными людьми, а для совместной работы необходимо одинаковое понимание и представление сути дела.

     

    Еще один вариант — табличное описание бизнес-процессов. Такой способ передачи информации является более эффективным. По сравнению с текстовым, табличное описание бизнес-процесса облегчает понимание последовательности выполнения работ.

     

    Наиболее новый и эффективный вариант — графическое представление бизнес-процессов. В этом случае человеческому подсознанию уже не надо создавать образы. Графическое представление повышает эффективность работы с описанием бизнес-процессов. Еще одно преимущество данного подхода — возможность быстро адаптировать информацию для представления иностранным партнерам (легкость перевода).

    На рис. 10 представлен пример текстового, табличного и графического описания одного из фрагментов бизнес-процесса.

    Рисунок 10. Способы описания бизнес-процессов

     

    Любое описание бизнес-процессов компании строят по принципу декомпозиции: сначала описывают бизнес-процессы укрупнено, а затем их детализируют. Таким образом, в описании деятельности компании появляются процессы различных уровней: бизнес-процессы верхнего уровня, процессы второго, третьего уровня и т. д. Уровень детализации процессов может соответствовать уровню его владельца. Так, владельцами процессов верхнего уровня являются заместители генерального директора. Процессами второго уровня управляют начальники подразделений/отделов в зависимости от величины компании. Третий уровень процессов определяет ответственность за отдельные функции/работы подразделений компании. На четвертом уровне детализации выделяют операции производственного процесса. Важно заметить, что количество уровней детализации процессов зависит от задач и целей проекта по описанию бизнес-процессов и может быть сокращено или увеличено

     

    lektsia.com

    Бизнес-процессы. Классификация.

    В современных условиях описание процессов на предприятиях как бизнес-процессов позволяет достичь высокого качества управления, разграничить функции различных управленческих отделов, а также избежать дублирования управленческих функций. Однако, до сих пор нет разработанной технологии построения автоматизированных бизнес-процессов, нет даже общепринятой разработанной классификации бизнес-процессов как объектов автоматизации. Это не позволяет применять существующие способы и принципы автоматического управления к бизнес-процессам. Разработка единого подхода к автоматизации бизнес-процессов могла бы значительно снизить трудоемкость построения автоматизированных систем управления, а также значительно повысить производительность труда, за счет внедрения автоматизации на всех звеньях управленческой цепи.

    Применение бизнес-процессов как средства управления предприятием получило широкое распространение в современных условиях, поскольку позволяет достичь оптимальной управленческой структуры предприятия. Для дальнейшего исследования ознакомимся с существующими взглядами на классификацию бизнес-процессов.

    В многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

    a) по уровням значимости,

    b) по структуре взаимодействия,

    c) по назначению,

    d) по уровню подробности рассмотрения.

    Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

    Классификация по уровню подробности рассмотрения:

    · верхнего уровня;

    · детальные;

    · элементарные (операции, не требующие более детального описания).

    Классификация по уровням значимости:

    · суперпроцессы,

    · гиперпроцессы,

    · метапроцессы,

    · субпроцессы,

    · макропроцессы,

    · микропроцессы.

    Классификация по структуре взаимодействия:

    · вертикальные,

    · горизонтальные.

    Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей(рис. 3) когда каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Горизонтальные процессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют межфункциональными, или сквозными, процессами.

    Вертикальныепроцессы – отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

    Рис. 3. Схема прохождения процесса в организации

    Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности):

    · основные(базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,

    · обеспечивающиепроцессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,

    · процессы менеджмента (управления), результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

    Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации ценность продукции. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, непосредственно добавляющие ценность в ходе создания основного продукта (услуги), например процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания.

    По своему характеру основныепроцессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации и объединяют весь бизнес.

    Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают себестоимость изделия (услуги, информации). К ним относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

    В обобщенном виде признаки процессов, классифицируемых по назначению, приведены в табл. 1.

    Таблица 1

    Тип процессов Отличительные признаки
    Основные § через них проходит основная продукция(услуги) § добавляют ценность продукту § результат получает внешний потребитель
    Обеспечивающие § не касаются основной продукции(услуги) § добавляют продукции стоимость § результат получают внутренние потребители
    Процессы менеджмента § результаты получают все заинтересованные стороны § результатом является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов

    Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, то есть все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

    Внутренние клиенты процесса — это процессы (подразделения, исполнители), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент – продукт – процесс» — наиболее важное.

    Не все процессы организации, даже основные, оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим отдельные организации выделяют ключевые процессы, оказывающие наибольшее (даже решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов можно производить на основе анализа факторов, влияющих на результативность процессов.

    Одновременно с ключевыми процессами можно выделить и критические процессы, ненадлежащее выполнение которых может представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции. По разным причинам в число критических процессов может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудита.

    Похожие статьи:

    poznayka.org

    5.2. Классификация бизнес-процессов

    По признаку участия структурных подразделений в выполнении бизнес-процесса выделяют три группы процессов:

    • сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;

    • процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами;

    • операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

    Сквозные бизнес-процессы

    Сквозной(или межфункциональный)бизнес-процесс— бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

    Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. часто их выделяют на основе

    Распространено выделение сквозных процессов на основе анализа:

    1. Продуктовых цепочек процессов, создающие наибольшую добавленную стоимость

    2. Клиенто-ориентированных цепочек процессов, создающие наибольшую ценность для клиентов.

    3. Цепочек процессов с интенсивным межзвенным взаимодействием, создающих транзакционные издержки.

    4. Цепочек системы менеджмента качества, т.е. процессов, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.

    Рис.5.2. Выделение сквозных процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

    Выделение сквозных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом (рис. 5.2).

    К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

    • торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

    • проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

    В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа продуктовой цепочки от входа к выходу (см. рис. 5.3). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 5.4).

    Рис. 5.3. Выделение сквозных процессов организации на основе продуктовых цепочек

    Рис. 5.4. Пересечение сквозных процессов в одном подразделении организации

    При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

    studfiles.net

    КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА | Опубликовать статью РИНЦ

    Сулейманова А.К.1, Омарова О.Ф.2

    1ORCID: 0000-0003-4793-7098 магистрант, ЭФ, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, 2ORCID: 0000-0003-1566-6131, Кандидат экономических наук, Профессор кафедры бухучета и аудита ЭФ, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала

    КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

    Аннотация

    Повысить качество управленческого учета, планирования, учета затрат можно, путем использования сбалансированной системы показателей и процессного подхода. Ведение управленческого учета по каждому бизнес-процессу  в разрезе отдельных центров ответственности позволяет провести факторный анализ минимизировав трудовые затраты и материально оценить вклад каждого из них в осуществление общей стратегии, а также выявить проблематичные бизнес-процессы и отдельные операции, подлежащие последующей перестройке и оптимизации. При этом важно понимать, как классифицировать те или иные бизнес-процессы. В статье описан способ разделения процессов на группы, описаны признаки, лежащие в основе данной классификации, связь с другом и их различия.

    Ключевые слова: управленческий учет, бизнес-процессы, сбалансированная система показателей, классификация.

    Suleimanova A.K.1, Omarova O.F.2

    1ORCID: 0000-0003-4793-7098 Master’s Degree Student of 2nd Year of Study, Economic Faculty, Dagestan State University, Makhachkala, 2ORCID: 0000-0003-1566-6131, PhD in Economy, Professor of the Department of Accounting and Audit of Economic Faculty, Dagestan State University, Makhachkala

    CLASSIFICATION OF BUSINESS PROCESSES IN MANAGEMENT SYSTEM

    Abstract

    The quality of management accounting, planning and cost accounting can be increased through the use of a balanced system of indices and process approach. Management accounting for each business process in the context of individual responsibility centers allows conducting factor analysis while minimizing labour costs and materially assessing the contribution of each of them to the implementation of the overall strategy, as well as identifying problematic business processes and individual operations that are subject to subsequent restructuring and optimization. It is important to understand how to classify certain business processes. The article describes the method of separating processes into groups, the characteristics underlying this classification, their relationship with each other and differences between them.

    Keywords: management accounting, business processes, balanced system of indices, classification.

    В настоящее время все большую актуальность принимает вопрос приспосабливания управленческого учета к современным реалиям в условиях необходимости повышения эффективности управления предприятием. Ценность решения данной проблемы обусловлена, прежде всего, отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России [1].

    В результате эволюции управленческого учета, сформировались два основных типа подходов к определению сущности управленческого учета – традиционная система управленческого учета и современная система.

    Среди современных концепций особый интерес вызывает так называемый BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей или ССП). Это система, основанная на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности предприятия в соответствии с поставленными целями[2, С. 31].

    На данный момент именно концепция BSC в наибольшей степени позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде[2, С. 12]. В настоящее время данная концепция позволяет интегрировано использовать все преимущества и возможности предыдущих моделей и концепций управленческого учета.

    Суть ССП состоит в рассмотрении стратегии управления компанией в четырех проекциях (рис.1)

    27-07-2017 15-15-00

    Рис. 1 – Схема организации сбалансированной системы показателей

     

    Важным элементом BSC являются бизнес-процессы. При формировании информационной системы управленческого учета порой возникает проблема с определением и классификацией бизнес-процессов. Рассмотрим признаки группировки и опишем универсальный подход к классификации бизнес-процессов.

    Бизнес-процессы можно классифицировать нижеследующим способом (рис.2):

    • по целевому назначению;
    • по виду получаемого результата;
    • по степени уникальности процессов и способу управления ими.

     

    27-07-2017 15-16-11

    Рис. 2 – Классификация бизнес-процессов

     

    Целевое назначение бизнес-процессов

    В зависимости от роли, которую бизнес-процессы играют в деятельности компании, выделяют следующие их виды:

    1. Основные процессы;
    2. Вспомогательные процессы;
    3. Процессы управления;
    4. Процессы развития.

    Основные бизнес-процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов и извлечение компанией доходов от своей деятельности. В данную группу попадают, как правило, бизнес-процессы создания основных продуктов компании, их производства и сбыта.

    Вспомогательные бизнес-процессы создают условия для успешной реализации основных процессов, обеспечивают фирму различными необходимыми ресурсами. К примеру, это могут быть бизнес-процессы снабжения материальными ресурсами, персоналом, процессы обслуживания оборудования, содержания зданий и т. п.

    Бизнес-процессы управления – это процессы, итогом которых является какой-либо управленческий результат или осуществляется необходимое управленческое воздействие (принятие какого-либо решения, осуществлен контроль, анализ и прочее). Целевое назначение таких процессов – управление деятельностью компании, а значит, всеми другими процессами.

    В результате реализации процессов развития происходят какие-то изменения в схеме ведения бизнеса, созданные для того, чтобы сохранить и приумножить экономические выгоды компании в будущем. Это может выражаться в развитии ресурсов предприятия, его процессов и структурных единиц. К примеру, ввод новых или реконструкция существующих основных фондов, реорганизация процессов снабжения, проведение реструктуризации и т. д. Процессы развития значительно отличаются от основных, вспомогательных и процессов управления скоростью и продолжительностью отдачи. Она появится в будущем и будет проявляться в течение многих периодов. Результат от реализации остальных процессов – процессов текущей деятельности, как правило, наступает и дает отдачу в текущем или ближайших периодах.

    Часто весьма схожие процессы играют разную роль в бизнесе и потому относятся к разным группам.

    Например, разработку новой модели продукта, который затем в массовом порядке и в течение относительно продолжительного времени будет поставляться многим клиентам, следует квалифицировать как процесс развития, поскольку получаемый результат будет носить долговременный характер.

    В то же время если проводится проектирование продукта под нужды конкретного заказчика, то такой процесс следует отнести уже к группе основных процессов. Тогда получаемый результат проявится во время осуществления заказа, и результат от него будет получен однократно, именно при выполнении данного заказа.

    Или, например, если готовится план-график производства на ближайший период, то этот процесс правильнее отнести к управленческим процессам, поскольку есть очевидный и самодостаточный управленческий продукт этого процесса.

    При подготовке же плана-графика исполнения заказа для какого-либо конкретного клиента, результат этой деятельности вроде бы тоже носит управленческий характер. Но он не самодостаточен, создается как часть большого результата исполненного заказа. Так что работу по формированию плана-графика уместнее считать частью основного процесса, такого как исполнение заказа.

    Результаты бизнес-процессов

    Классификацию процессов по виду результата, получаемого на их выходе, можно рассматривать как дополнительную детализацию групп (процессов), выделенных в зависимости от их роли (целевого назначения).

    Уникальность бизнес-процессов.

    В зависимости от степени уникальности процессов и способа управления ими могут быть выделены:рядовые процессы;

    Рядовые бизнес-процессы отличает то, что они повторяются с той или иной периодичностью. Временные рамки их реализации не всегда заметны, один процесс незаметно перетекает в другой. Технология их реализации тоже, как правило, повторяется и не несет в себе какой-либо уникальности. Получаемые результаты всякий раз имеют похожие, неуникальные характеристики. Такие бизнес-процессы управляются в рамках текущей рутины.

    Проекты же характеризуются следующими особенностями. Каждый проект выполняется только один раз, то есть это однократно реализуемый процесс с четкими сроками начала и окончания. Технологии исполнения отдельных проектов могут иметь схожие черты, но в целом они уникальны. Результат каждого проекта никогда полностью не совпадает с результатами других проектов. Для управления такими бизнес-процессами используется методология проектного управления (формирование бюджета проекта, создание проектной команды, назначение руководителя проекта, прогнозирование и проверка результатов и т. д.).

    Один и тот же процесс может быть в одном случае реализован как проект, а в другом случае будет рядовым процессом.

    Деление бизнес-процессов на рядовые процессы и проекты зачастую субъективно и напрямую обусловлено, какого уровня менеджер использует данную классификацию. Так, с позиции топ-менеджеров, проектов в компании совсем немного, и возникают они нечасто. А с позиции исполнителей на местах они только тем и занимаются, что реализуют проекты [3].

    Подводя итоги можно отметить, что при разработке информационной системы управленческого учета, стоит отметить преимущества процесс-ориентированных методов управления, позволяющих главе компании и менеджерам компании в современных условиях добиться значительных успехов. В частности, оперативно регулировать и направлять деятельность компании, обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно меняющейся рыночной среде, повысить доходность, эффективность, конкурентоспособность, оптимизировать ценообразование и обеспечить целенаправленность в управлении [1].

    Список литературы / References

    1. Иванов В.В. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией / Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. // Управленческий учет. – 2006. – № 1
    2. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Каплан Р., Нортон Д.// – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 С. ISBN 5-901028-55-4
    3. Переверзев Н.Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard/ Переверзев Н. // Финансовый директор. – 2004. – №3.

    Список литературы на английском языке / References in English

    1. Ivanov V.V. Formirovanie sistemy upravlencheskogo ucheta na osnove processnyh metodov upravlenija kompaniej [The formation of a management accounting system based on process control methods company] / Ivanov V.V., Bogachenko P.V., Han O.K. // Upravlencheskij uchet. [Management accounting]. – 2006. – №1. [in Russian]
    2. Kaplan R. Sbalansirovannaja sistema pokazatelej. Ot strategii k dejstviju: Per. s angl. [A balanced scorecard. From strategy to action: Translated from English] / R. Kaplan, D. Norton // – M.: ZAO «Olimp-Biznes»[Closed Joint-Stock Company «Olympus-business»], 2003. – 304 P. ISBN 5-901028-55-4 [in Russian]
    3. Pereverzev N. Upravlenie predprijatiem s pomoshh’ju sistemy Balanced Scorecard [Enterprise management using the Balanced Scorecard system] / N. Pereverzev // Finansovyj direktor. [Financial Director] – 2004. – №3. [in Russian]

    research-journal.org

    Бизнес-процессы: основные понятия

    Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

     

     

    Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

     

     

    Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

     

     

    Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

     

     

    Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

     

     

    У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

     

     

    Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

     

     

    Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

     

     

    Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

     

     

        • основные процессы;
        • сопутствующие процессы;
        • вспомогательные процессы;
        • обеспечивающие процессы;
        • управляющие процессы;
        • процессы развития.

     

     

    Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

     

     

    Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

     

     

    Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

     

     

    Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

     

     

    Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

     

     

    Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

     

     

    Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

     

     

        • управляющие процессы;
        • основные процессы;
        • вспомогательные процессы.

     

     

    При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

     

     

    Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

     

    Безымянный  

     

    Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

     

     

    С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

     

     

    Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

     

     

    Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

     

     

    При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

     

     

    Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

     

     

    С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

     

     

    С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

     

     

    Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

     

     

    Источник: www.klerk.ru

    www.logists.by