Как выделить ключевые бизнес-процессы? Ключевые бизнес процессы


Ключевые бизнес-процессы компании.

Для разработки предложений по развитию ИС методика советует обратиться к исследованию бизнес-процессов компании. Несмотря на то, что о бизнес-процессах, о необходимости их реинжиниринга при внедрении ИКТ-технологий много пишут, эти понятия ещё не прижились в российской практике. Большая часть деловых людей в России не является «процессоориентированными». Они сфокусированы на задачах, работах, людях, структурах, но не на процессах. Это же касается проектных организаций. Несмотря на то, что компания ТЭП была создана в 2000 году, она полностью скопировала структуру традиционных (бывших государственных) проектных организаций, в которых применялась матричная структура управления. Крупные проектные компании и поныне имеют специфичную матричную структуру, специально нацеленную на выпуск проектов для крупных Заказчиков. Матричная структура предполагает существование главных инженеров проектов (управление по горизонтали) и специализированных подразделений по станционным, линейным, энергетическим и прочим сооружениям (управление по вертикали). Матричная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов (главных инженеров проектов). Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Практика показала, что матричная структура более эффективна при работе с крупными Заказчиками.

А теперь обратимся к процессному подходу, который ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга.

Ключевыми являются те бизнес-процессы, которые в максимальной степени влияют на выполнение стратегической цели компании. В нашем случае: удовлетворение потребностей крупных Заказчиков. Их главные требования – получить готовый проект в сжатые сроки, но чтобы качество проекта оставалось удовлетворительным. Очевидно, что в этих условиях ключевыми являются производственные процессы, связанные со всеми этапами разработки проектной документации (сбор и обработка исходных данных, выработка технического решения, изготовление чертежей и документов, необходимые согласования). Оценка взаимосвязи бизнес-процессов с показателем «Минимальное время проектирования» приведена в таблице 1.

Таблица 1

Бизнес-процесс Степень взаимосвязи с показателем «Минимальное время проектирования» Обоснование
Функциональная область Уровень информационной системы
Производственные процессы Стратегический min Основная цель бизнес-процессов этого уровня – согласование деятельности компании с внешней средой. На этом уровне решаются вопросы стратегического и долгосрочного планирования. Соответственно, влияние на внутренние производственные системы минимально.
Управления max ГИП управляет проектами в рамках матричной организационной структуры компании ТЭП
Знаний max Поддержка хранения и пополнения «нематериальных активов» и обеспечение доступа к ним в процессе проектирования
Операционный max Изготовление проектов (чертежей, документации)
Бухгалтерские и финансовые процессы Стратегический min Обеспечивающие процессы
Управления
Знаний
Операционный
Процессы заключения договоров и маркетинга Стратегический min Заказчики крупные, договоров немного и время, которое тратится на их заключение на несколько порядков ниже среднего времени выпуска одного проекта
Управления
Знаний
Операционный
Процессы управления кадрами Стратегический min Специфика работы проектной организации предполагает стабильность кадрового состава и их высокую квалификацию.

Поддержка бизнес-процессов информационной системой.

Информационная система компании ТЭП, как следует из представленного в таблице 2 материала, поддерживает отдельные бизнес-процессы в компании или их элементы.

Таблица 2

Бизнес-процесс Степень взаимосвязи с показателем «Минимальное время проектирования» Информационная система
Функциональная область Уровень информационной системы
Производственные процессы Стратегический min нет
Управления max «Microsoft Project»
Знаний max нет
Операционный max Средства проектирования AutoCad 2000, Visio 2000. Графические редакторы. Средства MS Office 2000.
Бухгалтерские и финансовые процессы Стратегический min «1С-бухгалтерия» «1C-предприятие»
Управления
Знаний
Операционный
Процессы заключения Договоров и маркетинга Стратегический min «Договора» WEB-cайт
Управления
Знаний
Операционный
Процессы управления кадрами Стратегический min нет
Управления
Знаний
Операционный

Из анализа сведений, представленных в таблице 2 , видно, что ключевой бизнес-процесс (конкретно - технологический процесс проектирования) частично поддерживается ИС. На операционном уровне это пользовательские программы, автоматизирующие рутинный труд проектировщика. На уровне управления – программа ««Microsoft Project». Если говорить в терминах матричной системы управления, то «уровень управления» соответствует горизонтали управления, где над проектом работают ГИПы, а уровень знаний и операционный соответствует вертикали управления, где работа «распараллеливается» по направлениям. На вертикальном уровне работают тематические отделы проектировщиков. Неохваченным информационными системами остаётся уровень знаний, которому соответствует самый слабый блок, связанный с хранением и пополнением «нематериальных активов» - тех знаний, которые являются источником оперативного выполнения проектной работы.

Предложения, направленные на развитие ИС.

Предложения по развитию информационной системы компании ТЭП, направленные на улучшение показателя «Минимальное время проектирования» включают:

· совершенствование процедуры работы с «Microsoft Project»;

· совершенствование навыков работы проектировщиков с автоматизированными средствами проектирования

· и самое главное - организационно-технические решения по технологиям хранения проектов и знаний, а также по доступу к ним (2 варианта).

Как связаны все эти предложения с бизнес-процессами и с существующей организационной структурой компании, показано в таблице 3. Потребуется ли реорганизация компании при дальнейшем развитии ИС, будет зависеть от того, какой вариант дальнейшего развития выберет руководство компании ТЭП в части технологий хранения проектов и знаний.

Таблица 3.

Процессный подход к управлению Матричная система управления Предложения, направленные на развитие информационной системы.
Функциональная область Уровень информационной системы
Технологический процесс проектирования Управления Горизонталь (ГИПы) Совершенствование процедуры работы с «Microsoft Project»
Знаний Вертикаль (тематические отделы проектиров-щиков). Организационно-технические решения по технологиям организации хранения проектов и знаний, а также по доступу к ним (2 варианта).
Операционный Совершенствование навыков работы проектировщиков со средствами проектирования AutoCad 2000, Visio 2000 и пр..

Первый вариант. Малобюджетный, но менее эффективный путь. Этот вариант предполагает упорядочение и структурирование информации, хранящейся на дисках файл-сервера, а также назначение ответственного лица за ввод последнего утверждённого варианта проекта в электронном виде в базу. Тип изменений в деятельности компании в этом случае нельзя отнести к реинжинирингу, по существующей терминологии – это «рационализация».

С реинжинирингом связан второй вариант – затратный. В рамках IT-проекта выполнена оценка его бюджета, проработан план внедрения. Рекомендуется приобрести программный продукт «Электронный архив» и дооборудовать ИКТ-инфраструктуру. «Электронный архив» - это условное название специализированной информационной системы для хранения и управления знаниями, построенной на базе стандартной СУБД. Развитие информационной системы компании ТЭП в направлении приобретения программы «Электронный архив» представляется перспективным. При этом варианте должны произойти изменения, которые внесут новое содержание в технологический процесс проектирования и появятся дополнительные составляющие эффективности. Большой резерв эффективности внедрения ИКТ в деятельность проектной организации лежит в оптимизации доступа к «нематериальным активам». По данным, встречающимся в литературе, около 70% трудозатрат при создании новых документов связаны с поиском необходимой информации и связанных (коррелированных) документов.

Рис. 2 Электронный архив в проектной компании.

Электронное хранение документации и управление ими является необходимой частью современных систем управления знанием. С использованием технологий систем управления знанием несвязанная информация в пределах организации становится легко доступной для пользования и восстановления.

И в завершение…

Насколько оптимальными окажутся рекомендации, сформированные на основе методики SAT, покажет время. Как и в любой оптимизационной задаче, начальные предпосылки играют очень важную роль. Здесь в роли таких начальных условий выступает результат прогнозирования телекоммуникационного рынка.

А если этот прогноз не оправдается? Давайте обратим внимание на конкуренцию в проектном сегменте телекоммуникационного рынка и на то, что если она будет увеличиваться дальше, то ориентация только на крупных Заказчиков может привести к нестабильному финансовому положению компании ТЭП. Несколько крупных Заказчиков с большими оригинальными проектами или множество небольших компаний с унифицированными проектами - это не только разные технологии проектирования, но и разные стратегии внедрения ИКТ. При ориентации на небольшие заказы первоочередное внимание проектной компании следует уделить сайту, вопросам оперативности заключения договоров, типизации технических решений. Более того, возможно потребуется диверсификация бизнеса. Например, если в портфеле заказов будут существенно преобладать небольшие проекты, то скорее всего придётся отказаться от узкой специализации компании и переориентироваться на «системную интеграцию»: проект, поставка оборудования, стройка. Такая работа предполагает полную перестройку организационной структуры и бизнес-процессов в компании, а также другую стратегию развития ИС.

Ценность методики SAT заключается в том, что она представляет собой гибкий инструмент, позволяющий проигрывать разные варианты и ситуации, решать нестандартные задачи и находить выход из тупиковых на первый взгляд ситуаций. Наверное, поэтому методика и называется «Self Assessment Tool», что переводится с английского как «инструмент самопроверки».

Вопросы к конкретной ситуации «Развитие информационной системы проектной компании».

1. Проанализируйте «цепочку поставок», в которой участвует компания ТЭП. Кто в «цепочке» является для компании ТЭП поставщиком? Влияет ли правильный ответ на этот вопрос на выбор путей дальнейшего развития информационной системы проектной компании?

2. Правильно ли руководство компании ТЭП определяет стратегическую цель развития с учётом тенденций развития телекоммуникационного рынка России на ближайшие 3-5 лет? Обоснуйте ваше мнение.

3. Проанализируйте состав существующей информационной системы компании ТЭП. Какие бизнес-процессы поддерживаются уже внедрёнными аппаратно-программными средствами, а какие – нет?

4. Какие бизнес-процессы в компании ТЭП являются ключевыми? Обоснуйте Ваш ответ.

5. Сформулируйте причины, по которым внедрение программного продукта Мicrosoft Project в компании ТЭП нельзя назвать успешным.

6. Разработайте основные положения плана внедрения аппаратно-программного комплекса «Электронный архив» (в том числе учтите план обучения).

Автор: Борисова Нина Александровна,к.т.н.,заместитель директора ЦМС имени А.С.Попова по науке и технике. Доцент Санкт-Петербургского ГУТ им.проф.М.А.Бонч-Бруевича Сертифицированный консультант проекта "Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий”

Определение ИКТ

Определите значение слов и вы избавите человечество от половины его заблуждений

Рене Декарт

Изменения, происходящие в деловом мире в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. Стремление компаний выжить и преуспеть в новых условиях приводит к целенаправленным попыткам применения современных Информационных и Коммуникационных Технологий (ИКТ) для получения долгосрочного конкурентного преимущества.

В глобальном информационном сообществе, где информация передается через киберпространство практически без ограничений по объемам, расстоянию и скорости, такая критичность возрастает вследствие влияния следующих факторов:

· Увеличивающаяся зависимость компаний от используемой ими информации и систем, предоставляющих эту информацию;

· Возрастающая уязвимость и широкий спектр информационных угроз

· Рост текущих и будущих инвестиций в информацию и информационные системы;

· Потенциал информационных технологий, создающий новые благоприятные возможности и снижающий стоимость их реализации, но, приводящий к серьезным изменениям в организации и самой практике ведения бизнеса.

Для многих организаций информация и поддерживающие ее технологии уже сейчас являются наиболее ценными активами.

Уже многие компании на своем опыте убедились, что информационные технологии, сами по себе, не дают ожидаемых от их применения преимуществ. Однако, технологии в этом не виноваты, поскольку, не смотря на стремительное изменение их технических параметров (скорость, объемы, расстояния, стоимость и т.д.) не только они определяют конечный результат их применения, но и то, как компании понимают роль ИКТ в их бизнесе и как управляют их внедрением.

Прежде всего, для грамотного применения ИКТ, необходимо определить основные термины:

Рисунок 1. Данные-Информация-Знания

Данные –любые сведения об окружающем мире, факты, характеризующие кого-либо, что-либо. Свойства, способности, качества.

Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах, закономерностях…), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.).

Наиболее важным для нас в этом пространном определении является то, что информация должна уменьшать имеющуюся неопределенность. В процессе деятельности любой организации всегда возникает потребность в использовании информации для:

  • поддержки бизнес процессов
  • принятия управленческих решений на всех уровнях
  • создания и удержания конкурентного преимущества

Знания - проверенный практикой результат познания действительности, верное ее отражение в мышлении человека; обладание опытом и пониманием, которые являются правильными и в субъективном и в объективном отношении и на основании которых можно предпринимать компетентные действия

Знания (рынков, технологий производства и управления и др.) – самый важный из ресурсов предприятия, которые, с одной стороны, появляются лишь на основе накопления и переработки информации, а с другой стороны, определяют то, какие данные об окружающем мире считать информацией, как ее собирать, хранить, обрабатывать и распространять для решения задач предприятия и достижения его целей.

Для удовлетворения потребностей в знаниях и информации, на предприятиях стихийно или в результате тщательного анализа и планирования появляются источники и потребители специфической информации, сама информация на различных носителях, технические средства, правила и процедуры работы с ней и люди, обладающие необходимыми навыками и мотивацией, использующие все вышеперечисленное для достижения целей предприятия. Все это вместе образует информационную систему предприятия.

При рассмотрении информационной системы ни в коем случае нельзя ограничиваться только внутренней информацией. Внешние источники и потребители информации играют огромную (если не главную) роль в деятельности любой организации.

Информационные системы, включающие все вышеперечисленные элементы, существовали со времен первых попыток человека сообщить что-то сородичам. Не всегда они воспринимались как единое целое, поскольку практически никогда ранее не возникало столь острой необходимости в их комплексном изучении и эффективном управлении.

Теперь на первый план выходит умение менеджеров управлять процессами планирования, создания и эксплуатации информационных систем организации в соответствии с ее стратегией. Для этого, во-первых, им необходимо относиться к информации скорее как к “материальным” активам, чем как-то иначе. Во-вторых, им не следует питать иллюзии, что информационные технологии, внедренные в рамках сложившейся информационной культуры и поведения, сами собой разрешат проблемы организации. Компьютеры и электронные коммуникации — это лишь инструменты, помогающие работать с информацией. И чем мощнее (и дороже) эти инструменты, тем более тщательно нужно думать о том, как эффективнее их использовать. В-третьих, работники, занятые сбором, обработкой и использованием информации, легче распознают дисфункциональность информационного поведения менеджеров, не согласующегося с заявленными целями компании или ее установками и стилем. В-четвертых, организации, которые сумеют первыми в отрасли увязать свою информационную систему с рыночными и производственными стратегиями, обретут определенное конкурентное преимущество.

Информационная система в таком контексте должна рассматриваться как среда, обеспечивающая целенаправленную деятельность предприятия. Т.е. она представляет собой совокупность таких компонентов как информация, процедуры, персонал, аппаратное и программное обеспечение, объединенных регулируемыми взаимоотношениями для формирования организации как единого целого и обеспечения её целенаправленной деятельности.

Следствием принятия такого определения является тот вывод, что эффективность информационной системы может быть оценена только в терминах ее вклада в достижение организацией ее целей.

Управление информационными системами – «Применение методов управления процессами планирования, анализа, дизайна, создания, внедрения и эксплуатации информационной системы организации для достижения ее целей» (ГОСТ РВ 51987-2002) или «Структура взаимоотношений и процессов выбора вектора развития предприятия и его управления, направленных на увеличение его стоимости при сбалансированном риске в сфере информационных и смежных технологий» (CobiT)

Функции ИКТ в организации значительно менялись с течением времени.

До 1960-ых, функция информационных систем была проста: Во первых - сбор исходных данных с помощью систем обработки транзакций (transaction processing systems - TPS). Результаты такой регистрации используются для создания баз данных о клиентах, инвентаре, и других объектах управления. Системы обработки транзакций подготавливают информацию для внутреннего или внешнего использования. Например, заявки клиентов, платежные ведомости, товарные чеки, налоговые и финансовые отчеты. Вслед за ними появились системы диалоговой обработки запросов к этим базам данных, предназначенные для получения оперативной информации о том, что в них содержится (eltronic data processing - EDP). Затем, появлась концепция управленческих информационных систем (management information systems - MIS), которая добавляла ранее созданным системам функции систематизации и обработки накопленной информации для подготовки заранее заданных форм отчетов, необходимых менеджерам для принятия управленческих решений (information reporting systems -IRS).

В 1970-ых, стало очевидно, что жестко заданные формы отчетов не отвечают требованиям менеджеров. Тогда появилась концепция систем поддержки принятия решений (decision support systems - DSS). Эти системы, содержащие модели объектов управления обеспечивали менеджеров специализированной и интерактивной поддержкой процессов принятия уникальных решений, отвечая на вопросы о том, как поведет себя объект при принятии того или иного решения.

В 1980-ых развитие мощности (быстродействия) вычислительных машин, пакетов прикладных программ, и телекоммуникационных сетей дало толчок к появлению феномена конечного пользователя (end user computing - EUC). С этого момента, конечные пользователи (менеджеры) получили возможность самостоятельно использовать вычислительные ресурсы для постановки и решения задач, связанных с их профессиональной деятельностью, не завися от посредничества аналитиков, программистов, операторов и других специализированных информационных служб.

С пониманием того, что большинство менеджеров высшего уровня не используют непосредственно результаты работы систем подготовки отчетов или систем поддержки принятия решений, появились системы поддержки принятия стратегических решений (executive information systems - EIS). Эти системы обеспечивают высшее руководство жизненно важной для них информацией из различных источников, преимущественно о внешнем мире, в момент, когда им это необходимо и в формате, который является наиболее удобном для принятия сложных решений.

Крупным достижением было создание и применение систем и методов искусственного интеллекта (artificial intellegence - AI) в информационных системах. Экспертные системы (expert systems - ES) и системы баз знаний (knowledge-based systems - KBS) определили новую роль информационных систем. Сегодня, они могут обеспечить менеджеров качественными рекомендациями на основе результатов обработки больших массивов исходной и аналитической информации в специализированных областях.

80-90е годы ХХ столетия охарактеризовалисьбурным ростом количества специализированных информационных систем и их интеграцией в различных комбинациях:

· SRM - Storage Resource Management – система управления закупками

· MES - Manufacturing Execution System -система управления производственными процессами

· APS – Advanced Planning System –система поддержки расширенного планирования

· WMS – Warehouse Management System –Системы управления складскими запасами

· SFA - Sales Force Automations – Системы управления процессами продаж

· CRM - Customer Relationship Management – Системы управления взаимоотношениями с клиентами - приложения для автоматизации и оптимизации, повышения эффективности процессов, направленных на взаимодействие с клиентами (продажи, маркетинг, обслуживание) за счет персонализации взаимоотношений.

· SCM – Supply Chain Management– Системы управление цепочками поставок - процессами координации перемещения товара от производителя к конечному пользователю, включающими в себя снабжение, производство, складирования, доставку и дистрибьюцию товаров.

 

Рисунок 2. Функциональные ИС

Появление интеграционных тенденций привело к распространению MRP-ERP-систем, как формализованной совокупности понятий и процессов, описывающих и обеспечивающих информационной поддержкой работу предприятий.

Они имеют сугубо конструктивный характер отражающий результаты анализа деятельности реально работающих предприятий, т. е. их можно воспринимать как набор директивных инструкций и алгоритмов (это нужно сделать таким образом, передать данные в таком-то виде, сделать запись о выполненных операциях там-то и т. п). Развитие этих систем происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую.

  • MRP (Material Requirement Planning) - Планирование потребности в материалах.Методология повышения эффективности объемного и календарного планирования потребности в сырьевых ресурсах на основе имеющегося плана производства.
  • MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов. Методология, направленная на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Принципы, модели и процедуры управления и контроля обеспечивают (в общем случае) решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах. Финансовое планирование, обеспечивает моделирование возможностей предприятия.

    MRP II разработан в США и поддерживается американским обществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ “MPR II Standard System”, в котором описываются основные требования к Информационным производственным системам. Последнее издание Этой системы промышленных стандартов вышло в 1989г.

  • ERP (Enterprise Resource Planning) - Планирование Ресурсов Предприятия Ориентирован в большой степени на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами.Возник в результате развития MRP-II. Включает все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов, а также встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия. В EPR реализованы новые подходы по применению графики, использования реляционных БД, CASE-технологий, архитектуры вычислительных систем типа “клиент-сервер”, реализация их как открытых систем.
  • ERP II, CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - Планирование ресурсов, синхронизированное с заказами покупателей. ERP II использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и переносит функцию производственного планирования ближе к покупателю. ERP II предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя. (Полноценных действующих примеров внедрения пока нет)

Рисунок 3. MRP/ERP системы

Появившаяся в 1980-ом, и продолжающая развиваться в 1990-ые - концепция стратегической роли информационных систем, иногда называемых стратегическими информационными системами (strategic information systems - SIS). Согласно этой концепции, информационные системы теперь не просто инструмент, обеспечивающий обработку информации для конечных пользователей внутри фирмы. Теперь они становятся генератором, основанных на информации, новых изделий и услуг, которые должны обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке.

Технически, такие системы могут не отличаться от традиционных систем. Основным их отличием является само отношение к информации как к стратегическому ресурсу, которое определяет и другие отличия и результаты существования системы.

Новые подходы к использованию информации позволили огромному количеству фирм в различных отраслях создать новые продукты и услуги, существенно снизить затраты и добиться значительного и устойчивого конкурентного преимущества. Но такое преимущество достигается не только повышением эффективности старых процессов, но также и преобразованием бизнеса в целом. Например, переход на электронное банковское обслуживание требует изменения всех процедур оформления платежей с партнерами.

Можно сделать вывод о том, что в процессе становления современные информационные системы последовательно решали следующие задачи:

· Повышение эффективности выполнения отдельных задач (автоматизация бухгалтерских расчетов, электронный обмен данными…)

· Улучшение результативности исполнения функций (поддержка принятия решений, финансовое планирование…)

· Интеграция (MRP, включение в процесс партнеров…)

Через эти стадии, как показывает практика, проходят и почти все предприятия в процессе своего развития. И логика этого развития показывает, что первые две ступени, практически являются совершенствованием существующих форм бизнеса, в то время как третья требует переосмысления и изменения этих форм. Однако, наиболее часто встречается порочная практика внедрения современных ИКТ на основе устаревших правил и поверх имеющихся организационных структур, что приводит к крайне низкой эффективности инвестиций в развитие информационных систем.

Вторая половина 90-х охарактеризовалась внедрением масштабных ERP-систем, огромными инвестициями в оборудование и инфраструктуру, чрезмерными надеждами на Internet и электронную коммерцию. 2000 год оказался переломным. Завершился период более чем щедрых затрат на решение «Проблемы 2000 года». В том же году обвалом на рынке сменился «Internet-бум» — период, когда многим казалось, что ИКТ приносят успех просто самим фактом своего присутствия. Вместе с окончанием эпохи Y2K и доткомов наступило отрезвление и понимание того, что огромные затраты на ИКТ принесли реальный результат далеко не всем. Оказалось, что в выигрыше остались лишь те немногие, кто целенаправленно управлял развитием информационных систем, привязывая использование ИКТ к инновациям в сфере управления, сосредоточивая ИТ на бизнес-областях, имеющих максимальный потенциал создания ценности для клиентов и сокращения затрат, ища специфические для собственной отрасли точки максимально эффективного применения ИКТ и расставляя приоритеты их развития в соответствии с планами развития бизнеса.



infopedia.su

Как выделить ключевые бизнес-процессы? - Диалоги об автоматизации

Сегодня будем говорить о том, как выделить ключевые бизнес-процессы из информации, полученной на этапе анкетирования сотрудников. Напомню, что в качестве результата по предыдущей части мы имеем описанную организационную структуру и заполненные анкеты привлеченных к проекту сотрудников.

Но, кроме анкет, мы можем получить и еще один источник информации, потенциально полезный при обследовании деятельности предприятий. Речь идет об управленческой документации. Может ли ее изучение принести пользу в IT-проекте? А конкретно в разработке требований? На практике часто вообще игнорируют наличие или отсутствие управленческой документации в компании. И напрасно. Конечно, часто так случается, что подобная документация носит лишь формальный характер, а на практике работа организована иначе.  В консалтинговом проекте данный  факт имеет большое значение, т.к. говорит либо о том, что управленческая документация устарела и не соответствует реальности, либо о том, что сотрудники не выполняют установленные регламенты, положения и инструкции. Но это тема другая, сейчас мы ограничимся тем, как управленческая документация поможет в разработке требований к автоматизированной системе.

Для начала надо определиться, о каких видах документов идет речь. Это могут быть положения об учетной политике, положения об отделах, различного рода регламенты, должностные и рабочие инструкции, а также прочие документы, регламентирующие рабочую деятельность персонала.

Предварительное изучение управленческой документации поможет сформировать определенное представление о деятельности компании и взаимодействиях между собой подразделений и сотрудников. Надо признаться, что часто документация не соответствует действительности, но, полезная информация там есть практически всегда.  Если этой информацией владеть заранее, то когда дойдет очередь до изучения анкет сотрудников и устных опросов, можно задать уточняющие вопросы, которые могли и не возникнуть.

 Много пользы можно извлечь и из должностных инструкций, если они разработаны не просто формально, а для использования сотрудниками в работе. К сожалению, такое встречается не часто.

В последнее время в крупных и средних компаниях уделяют достаточно большое внимание регламентам взаимодействия.  Подобных регламентов может быть очень много, как и широта охвата деятельности. Может быть описан порядок выполнения самых различных операций, вплоть до обязательности заполнения реквизитов в карточке клиента при занесении его в программу.

 

 Случай из практики: 

Был такой случай в крупной торговой компании. Выполнялся проект перехода со старой системы автоматизации на новую, с одновременным расширением функционала в связи с ростом компании.  Имелся достаточно сложный процесс обработки заказа клиента, проходящий через 5 подразделений. Аналитики потратили массу времени на детализированное описание процесса обработки заказа. А потом оказалось, что в компании существует «Положение о прохождении заказа» в котором детально были расписаны не только действия персонала по обработке заказа, включая временные регламенты, но и все действия в существующей программе автоматизации, которые сопровождали данный процесс. Владея подобной информацией заранее, можно было сэкономить кучу времени.
 

 

 knopka

 Совет:

Запросите существующие регламенты в полном объеме и оцените, которые из них несут полезную информацию для проекта. Изучите их подробно.  Положения об учетной политике также несут много полезной информации.  Они могут содержать особенности учета, не поддерживаемые планируемым к внедрению программным продуктом.
 

 

 

Как выделить ключевые бизнес-процессы?

 

Предыдущие два шага (изучение оргструктуры  и управленческой документации) важные и полезные, но это ведь только начало. Ведь нам необходимо, чтобы сложилось в голове системное представление о бизнесе компании. Это означает, что и анализировать информацию лучше не хаотично, а в рамках конкретных процессов. Вот выделением этих процессов и надо заняться перед детальным анализом рабочих функций. Поэтому, продолжим анализировать нашу анкету.

Следующий раздел анкеты «Описание выполняемых функций» является самым важным с точки зрения понимания принципов функционирования организации. На данном шаге надо попытаться классифицировать существующие бизнес- процессы. Удачно классифицировать бизнес-процессы – задача достаточно сложная. С одной стороны, все кажется просто. Продажи, закупки и т.д. Но такой результат скорее будет носить формальный характер, особенно если он подкреплен схемами в IDEF0 (это не критика, это выводы из практики). Прежде, чем продолжить, сделаю небольшое отступление в сторону данной проблематики. Это важно. Если удачно выделить бизнес-процессы, то это поможет в дальнейшем на всех этапах работ, от разработки требований до внедрения в эксплуатацию. На мой взгляд, существует 2 причины проблемы:

  1. Разные взгляды на вопрос сквозных бизнес-процессов. Одни специалисты считают, что процессы должны быть сквозными, другие, что они должны разрываться между подразделениями (т.е. рассматриваться в рамках функциональной структуры). Это очень не однозначный вопрос и мы об этом поговорим.
  2. Поверхностный подход  к задаче ввиду низкой квалификации аналитиков

Прежде, чем говорить о выделении ключевых процессов, давайте рассмотрим пример. Возьмем распространенный случай – обработка заказов торговой компании.  С одной стороны, он сквозной. С точки зрения собственника компании, клиент обратился в компанию – он должен получить свой заказ. С его позиции это один процесс. Но наша российская действительность сложилась так (да и не только наша), что предприятия в большинстве своем имеют функциональную структуру. Предположим, в нашем примере заявка от клиента поступает в отдел продаж, затем происходит сборка заказа на складе, после чего служба доставки его доставляет. В каждом таком отделе есть свой руководитель. А это означает, что он полномочен влиять только на процессы своего подразделения.  Он не может нести ответственность за плохую работу другого подразделения. Ведь если служба доставки не успевает вовремя доставлять заказы, нельзя наказывать начальника склада, когда он все делает вовремя и к его отделу претензий нет. Кроме того, система мотивации или показатели эффективности (KPI), как правило, построена именно на качестве работы отдельной службы. И в этом есть логика, согласитесь. Но тогда выходит, что процесс обработки заказа в рассматриваемом примере будет состоять из трех частей: приёмка заказа, сборка заказа и доставка заказа. И в каждом таком процессе будут свои функции. Есть и такой момент: в большинстве IT-проектов Заказчик не станет менять оргструктуру компании, если по мнению консультантов она не является оптимальной. Причин много, в том числе и уровень доверия к консультантам.   При попытке работать в рамках сквозных процессов придется столкнуться с высокой трудоемкостью их описания, сложности согласования (ведь они проходят через несколько подразделений), сложностью управления и массой других проблем. Поэтому, я всегда рекомендую выделять процессы в рамках подразделения (функциональной структуры), как отражающие действительность. Кроме того, это связано и с необходимостью дальнейшей автоматизации операций. Если рассматривать процессы как сквозные, могут случиться такие казусы, когда в один момент времени разные люди должны работать в одном документе (в программе).

Предполагаю, что на меня сейчас обрушаться критики, пропагандирующие использовать сквозные процессы. Я отвечаю просто: сколько успешных IT-проектов они лично выполнили? Диссертацию одну знаю, в интернете сторонники  такого подхода ее часто цитируют. А примеры проектов? На этом дискуссия обычно заканчивается. Радует, что я не одинок в подходе изучения бизнес-процессов в рамках функциональной модели. К сожалению, данный вопрос выходит за рамки книги. Если интересно, можно прочесть об этом в книге «Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Елиферов В.Г., Репин В.В.». где проблематика  раскрывается весьма подробно.

Поэтому, я поступаю так: в рамках каждого подразделения выделяю группы процессов (они и есть ключевые функции), затем бизнес-процессы для каждой группы. И уже потом каждый бизнес процесс при необходимости можно декомпозировать до рабочей функции. Подобная универсальная трехуровневая иерархия подходит для любых типов проектов. Ниже на рисунке показаны группа процессов и бизнес-процессы внутри группы.

Затем каждый бизнес-процесс можно описать детально по функциям. Это можно сделать как графически, так и в текстовом формате. Методика графического описания бизнес-процессов в данной статье не рассматривается. Если интересно, можно кратко ознакомиться в статье «Использование нотации eEPC для описания бизнес-процессов» (в практике IT-проектов графически процессы описывают гораздо реже, чем в консалтинговых проектах, связанных с оптимизацией процессов, организационном проектировании и т.п.).

Главное, что я хочу сейчас донести – при изучении раздела с описываемыми сотрудниками функциями нужно попробовать составить предварительный классификатор бизнес-процессов. Он может быть представлен в виде таблицы:

ОЕ КФ БП

Наименование  ключевой функции / бизнес-процесса

 

090     Отдел закупок и логистики   
  ОЗ   Обработка заказов  
    РЗ Регистрация заказов  
    КЗ Комплектация заказов  
    …. ………………..  

В идеальном случае то, что описывают сотрудники в анкете в разделе «Описание выполняемых функций» как раз и будет перечень бизнес-функций, которые надо сгруппировать по процессам. Но структурно они это точно не опишут (в 1% случаев, не более). В этом и заключается работа консультанта, анализировать и структурировать информацию.

Как правило, в процессе анализа выясняется, что есть «подвисшие» функции, непонятно к чему относящиеся, противоречивое изложение одного и того же разными сотрудниками, упоминание сотрудником неких документов, о которых больше никто не говорит и их образцов нигде не приводится и т.п. и т.д. Все подобные вопросы по мере изучения информации следует записывать. Это можно делать как по тексту анкеты, так и в отдельном документе, кому как удобнее. Главное, чтобы не оставалось недосказанности и двойного толкования.

Таким образом, в результате предварительной обработке информации раздела «Описание выполняемых функций» мы получим еще 2 полезных документа:

  • Классификатор бизнес-процессов (предварительный)
  • Перечень вопросов для устного опроса (иногда называют «план опроса»).

Что касается остальных разделов анкеты, ее стоит внимательно прочитать, но документировать не спешить, так как вероятность неточностей до устного опроса достаточно высока. Используемые системы автоматизации, пожелания к автоматизации, систему документооборота и отчеты лучше обсудить при опросе. Если при просмотре этих разделов в глаза бросились нестыковки, или информации по отдельным вопросам явно недостаточно, включайте это в перечень вопросов на устный опрос.

 Не надо тратить свое время на фантазии  и предположения – они, скорее всего, будут ошибочными или неточными.

 

 Практическое задание: 

Попробуйте взять любой свой предыдущий проект или отчет об обследовании и выделить в нем ключевые бизнес-процессы.
 

 

chavalah.ru

Ключевые бизнес процессы в цепи поставок

Количество просмотров публикации Ключевые бизнес процессы в цепи поставок - 329

 

Одно из наиболее распространенных определœений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Исходя из этого определœения можно сделать вывод, что цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации

С конца 1980-х годов и вплоть до настоящего времени среди специалистов по логистике и менеджменту нет единого мнения по поводу определœения и содержания понятия ʼʼуправление цепями поставокʼʼ. Многие применяют данный термин как синоним ʼʼлогистикиʼʼ или ʼʼинтегрированной логистикиʼʼ. При этом сейчас акцент в толковании этой концепции всœе больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management — как новой концепции бизнеса.

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всœех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителœей и других заинтересованных лиц. Раскрывая это определœение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживания потребителœей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением заказов;

5. поддержки производственных процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8. управления возвратными материальными потоками.

До недавнего времени концепция SCM фактически рассматривалась как синоним ʼʼинтегрированной логистикиʼʼ, осуществляемой за пределами центральной компании и включающей потребителœей и поставщиков. Как указывают Д. Ламберт и Дж. Сток, основное расхождение происходит из-за того, что логистика часто принято понимать двояко: как узкое функциональное направление деятельности компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всœем цепочкам поставок. Толкование SCM логистики похоже на некоторые рассуждения по поводу понятия ʼʼмаркетингʼʼ, когда он принято понимать и как концепция, и как функциональная область деятельности. В связи с этим можно привести слова одного директора-распорядителя крупной американской компании: ʼʼМаркетинг — чересчур важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки отдела маркетингаʼʼ. В компании каждый работник должен исходить из запросов потребителœей. Поскольку удовлетворение запросов потребителœей — это ответственность всœех и каждого, маркетинговая концепция применяется не только в отделœе маркетинга.

По определœению ELA ʼʼSupply Chain Management — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедурʼʼ.

Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с ʼʼтремя сторонамиʼʼ в логистике исходя из бизнес-платформы (В2В или В2С). Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERPII/CSRP. Опыт показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что SCM— упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.

Проблема координации является важнейшей, но не единственной в SCM подходе. Другой проблемой интегрированного управления цепями поставок является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении базовых функций ЛС.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всœегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, в связи с этим SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Электронная торговля соединила покупателя с продавцом напрямую: посредники зачастую становятся не нужны, а заказчик начинает понимать, как сложна и дорога ЛС фирмы, и делает свой выбор, учитывая новые факторы. Компании между тем должны научиться осуществлять прямые поставки товаров для гораздо более обширной аудитории клиентов, поскольку во многих случаях выход в Интернет означает переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису. При этом продавцы должны не только уметь организовать доставку, но и сделать каждое взаимодействие с клиентом как можно более удобным и простым. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками — вот современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Появляется новая бизнес-стратегия. Теперь эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющие ему самому стать звеном логистической цепочки и вовлекающие его во внутренние бизнес-процессы, разрабатываются с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и SCM.

Типы связей бизнес процессов. У каждой компании — свои цепочки поставок, поскольку их руководители в каждом случае видят свою компанию в качестве центральной и в связи с этим рассматривают потенциальных участников сетевой структуры, исходя в первую очередь из интересов своей компании. В связи с этим сетевая структура цепочек поставок этой компании, воспринимаемая остальными участниками, является в отношении них произвольной. Поскольку каждая компания является одновременно участником другой цепочки поставок, важно, чтобы всœе менеджеры понимали: роли и перспективы всœех участников взаимосвязаны. По этой причине интеграция бизнес-процессов внутри компании и управление этими процессами будут успешными только тогда, когда оно осуществляется целœесообразно с точки зрения каждого участника, хотя степень участия и роль будет каждый раз иной, о чем мы поговорим ниже.

Интеграции всœех связей бизнес-процессов по всœем цепочкам поставок и управления ими в полном объёме, как правило, не происходит. Факторы такого интегрирования являются по своей сути ситуационными, для каждой связи они будут своими, кроме того, уровни интеграции различных связей и разных периодов времени также могут существенно меняться. По этой причине в каждый конкретный момент времени одни связи для центральной компании оказываются важнее других. Как следствие возникает важная задача — обоснованное распределœение ограниченных ресурсов по связям с различными бизнес-процессами, происходящими в цепочках поставок. В этих цепочках можно выделить четыре базовых типа связей между бизнес-процессами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, ᴛ.ᴇ. внешними.

Управляемые связи между процессами - это связи, которые центральная компания считает необходимыми для интегрирования и управления. Она может заниматься управлением этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепочки поставок. Центральная компания интегрирует связи процессов с потребителями и поставщиками первого уровня и управляет ими. Центральная компания занимается также управлением связями между процессами других уровней, не относящихся к поставщикам первого уровня.

Отслеживаемые связи между процессами. По сравнению с управляемыми связями между процессами отслеживаемые связи не столь критичны для деятельности центральной компании, хотя также важны, в связи с этим их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Центральная компания по мере крайне важно сти отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.

Неуправляемые связи между процессами — это связи, которыми центральная компания активно не занимается и которые не настолько для нее критически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинᴦ. Другими словами, центральная компания либо полностью доверяет другим членам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет их на полное усмотрение других участников цепочки. К примеру, у производителя должна быть несколько поставщиков упаковочного картона, но, как правило, производитель не занимается интегрированием и управлением связей, идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до организаций, выращивающих деревья. Конечно, производителю важно иметь надежные поставки картона, однако он не считает, что должен активно заниматься связями между поставщиками картона и их поставщиками по технологической цепочке.

Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок. Менеджеры понимают, что на их цепочки поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение. К примеру, поставщик центральной компании также может служить в данном качестве и в цепочке ее основного соперника. По этой причине структура цепочек этого поставщика может влиять на число работников, выделяемых на проектирование продукции для центральной компании, или размер выделяемой ей продукции при ее дефиците, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Эта особенность приводит нас к крайне важно сти установить четвертый тип бизнес-связей — связей с объектами, не входящими в цепочки поставок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок центральной компании с членами, не входящими в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепочек поставок центральной компании, хотя и могут влиять на показатели ее деятельности и на ее сетевые цепочки поставок и действительно такое воздействие часто оказывают.

Исходя из описания связей между процессами, можно сделать вывод, что существуют разные варианты того, насколько жестко компании интегрируют и управляют связями за пределами первого уровня. Чтобы добиться достижения конкретных целœей в цепочках, к примеру бесперебойного наличия продукции, повышения ее качества, сокращения общих затрат во всœех цепочках поставок, в некоторых случаях компании работают через других участников, а иногда обходятся без них, действуя самостоятельно. К примеру, производитель томатного кетчупа в Новой Зеландии проводит исследования помидоров, стараясь вывести растения с более крупными плодами и с меньшим числом семян. Он обеспечивает связанные с ним контрактами организации, занимающиеся выращиванием помидоров, молодыми растениями, что гарантирует ему требуемое качество продукции в поставке. Поскольку эти организации, как правило, небольшие, производитель заключает контракты и с их поставщиками оборудования, удобрений, химических веществ и т.д. При этом фермеров поощряют закупать сырье и оборудование по контрактным ставкам. Это позволяет добиваться сырья более высокого качества (в данном случае помидоров) и одновременно более низких цен. При этом при таком подходе финансового проигрыша у фермеров не возникает.

referatwork.ru

12. Выделение ключевых бизнес-процессов. Показываем бизнес-процессы

12. Выделение ключевых бизнес-процессов

Контент

•  Типовые бизнес-процессы – создание и сдача объектов инфраструктуры, создание и продажи продуктов и услуг.

•  Жизненный цикл объекта инфраструктуры – проектирование, поставки для создания объекта (прокьюремент), создание объекта, сервисное обслуживание, реконструкция или утилизация.

•  Жизненный цикл продукта – разработка, подготовка производства, снабжение и поставки, производство, сбыт, сервис, утилизация.

•  Девелопер – разработчик, конструктор ( deve•op – проектировать, развивать, создавать).

•  Инвестиционное структурирование – внятное изложение идеи в привлекательном для потенциальных инвесторов виде и описание того, какие ресурсы нужно привлечь и как именно. Бизнес-план – стандарт представления структурированной идеи.

•  Венчурное финансирование – инвестиционное финансирование на стадии проработки идей (большой риск – большая премия).

•  Прокьюремент – управление поставками ( procurement – заготовка, приобретение, поставка).

• EPC-подрядчик (Engineering, Procurement, Construction) – исполнитель проекта создания объекта «под ключ», выполняющий инжиниринг, поставку и строительство. Компания EPC-подрядчик осуществляет проект с нуля и ведет его от стадии подготовки технической документации и поставки оборудования до набора персонала, отвечает за соблюдение согласованных сроков строительства и показателей эффективности. Задача инвестора при этом – своевременно обеспечить финансирование работ.

•  EPC-контракт – контракт на выполнение работ «под ключ». Подобная практика широко распространена во всем мире.

•  Производственный (трансформационный) бизнес-процесс – преобразовывает затраты (вход) в результат (выход), решая в процессе трансформации задачи достижения поставленных целей (прибыльность, конкурентоспособность).

•  Промышленный инжиниринг (p•ant-engineering) – процесс поддержки, обеспечения функционирования и постоянной модернизации изделий или объектов в ходе их эксплуатации и старения. Этим занимаются специальные сервисные службы.

•  Жизненный цикл объекта/продукта – длительность использования; определяется еще на этапе проектирования и зависит от свойств самого объекта/продукта и от отрасли, в которой используется.

• Модернизация – частичное обновление, усовершенствование продукта в соответствии с новыми достижениями науки и техники.

• Реконструкция – кардинальное изменение устаревшего объекта. Рис. 12.0.1. Жизненный цикл объекта инфраструктуры и продукта, выпускаемого объектом Рис. 12.0.2. Смена процессов в экономике

12.1. Ключевые процессы

Рис. 12.1.1. Цикл создания и применения объектов инфраструктуры, производящих продукты и услуги

В предыдущих разделах шла речь о бизнес-процессах (БП), о разных формах их представления, о системах управления БП, о БП как основе организации деятельности. Можно ли представить всю мировую экономику как некий глобальный БП? С определенной условностью можно.

Процессы, лежащие в основе деятельности отдельной компании и мировой экономики в целом, в определенной мере подобны. Окружающая нас действительность – мир экономики – представлена искусственно созданными человеком объектами инфраструктуры, с помощью которых создаются и предоставляются продукты и услуги. Любые продукты (и шуруп, и Интернет) необходимо сначала создать, а потом применить – потребить или использовать для создания других продуктов. В ходе общественно-исторического развития цивилизация выработала модель фундаментального бизнес-процесса, на первой стадии которого создаются новые объекты инфраструктуры экономики, а на второй – они применяются для создания и предоставления продуктов и услуг (рис. 12.1.1). Стадии этого фундаментального бизнес-процесса могут подвергаться детальному рассмотрению на основе выделения более частных процессов, называемых этапами жизненного цикла объекта и продукта, например (рис. 12.1.2):

• создание объектов инфраструктуры экономики:

– разработка и проектирование объектов;

– закупки всего необходимого для создания объектов у других производителей и дальнейшие поставки;

– создание объектов инфраструктуры;

– сервисное обслуживание (сопровождение) объектов инфраструктуры;

• производство и предоставление потребителям продуктов и услуг с использованием созданных объектов инфраструктуры:

– разработка продуктов и услуг;

– подготовка производства;

– снабжение и поставки;

– производство продуктов и услуг; Рис. 12.1.2. Этапы жизненного цикла объекта инфраструктуры, продукта или услуги

– продажи и поставки созданных продуктов и услуг потребителям;

– сервисное обслуживание поставленных продуктов и услуг;

– утилизация поставленных продуктов;

• реконструкция или утилизация объектов инфраструктуры экономики.

Разработки новых объектов, ввиду их определенной уникальности, реализуются в форме проектов, представляющих собой сборку процессов для создания конкретного объекта. Производство продукции и услуг реализуется в форме повторяющихся бизнес-процессов.

Специалистов, работающих в «создающей» части экономики, называют инженерами разработчиками, или «девелоперами». Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Как выделить ключевые бизнес-процессы?

bp

Сегодня будем говорить о том, как выделить ключевые бизнес-процессы из информации, полученной на этапе анкетирования сотрудников. Напомню, что в качестве результата по предыдущей части мы имеем описанную организационную структуру и заполненные анкеты привлеченных к проекту сотрудников.

Но, кроме анкет, мы можем получить и еще один источник информации, потенциально полезный при обследовании деятельности предприятий. Речь идет об управленческой документации. Может ли ее изучение принести пользу в IT-проекте? А конкретно в разработке требований? На практике часто вообще игнорируют наличие или отсутствие управленческой документации в компании. И напрасно. Конечно, часто так случается, что подобная документация носит лишь формальный характер, а на практике работа организована иначе.  В консалтинговом проекте данный  факт имеет большое значение, т.к. говорит либо о том, что управленческая документация устарела и не соответствует реальности, либо о том, что сотрудники не выполняют установленные регламенты, положения и инструкции. Но это тема другая, сейчас мы ограничимся тем, как управленческая документация поможет в разработке требований к автоматизированной системе.

Для начала надо определиться, о каких видах документов идет речь. Это могут быть положения об учетной политике, положения об отделах, различного рода регламенты, должностные и рабочие инструкции, а также прочие документы, регламентирующие рабочую деятельность персонала.

Предварительное изучение управленческой документации поможет сформировать определенное представление о деятельности компании и взаимодействиях между собой подразделений и сотрудников. Надо признаться, что часто документация не соответствует действительности, но, полезная информация там есть практически всегда.  Если этой информацией владеть заранее, то когда дойдет очередь до изучения анкет сотрудников и устных опросов, можно задать уточняющие вопросы, которые могли и не возникнуть.

Много пользы можно извлечь и из должностных инструкций, если они разработаны не просто формально, а для использования сотрудниками в работе. К сожалению, такое встречается не часто.

В последнее время в крупных и средних компаниях уделяют достаточно большое внимание регламентам взаимодействия.  Подобных регламентов может быть очень много, как и широта охвата деятельности. Может быть описан порядок выполнения самых различных операций, вплоть до обязательности заполнения реквизитов в карточке клиента при занесении его в программу.

Случай из практики: Был такой случай в крупной торговой компании. Выполнялся проект перехода со старой системы автоматизации на новую, с одновременным расширением функционала в связи с ростом компании.  Имелся достаточно сложный процесс обработки заказа клиента, проходящий через 5 подразделений. Аналитики потратили массу времени на детализированное описание процесса обработки заказа. А потом оказалось, что в компании существует «Положение о прохождении заказа» в котором детально были расписаны не только действия персонала по обработке заказа, включая временные регламенты, но и все действия в существующей программе автоматизации, которые сопровождали данный процесс. Владея подобной информацией заранее, можно было сэкономить кучу времени.

 

knopka Совет:  Запросите существующие регламенты в полном объеме и оцените, которые из них несут полезную информацию для проекта. Изучите их подробно. Положения об учетной политике также несут много полезной информации.  Они могут содержать особенности учета, не поддерживаемые планируемым к внедрению программным продуктом.

 

Как выделить ключевые бизнес-процессы?

Предыдущие два шага (изучение оргструктуры  и управленческой документации) важные и полезные, но это ведь только начало. Ведь нам необходимо, чтобы сложилось в голове системное представление о бизнесе компании. Это означает, что и анализировать информацию лучше не хаотично, а в рамках конкретных процессов. Вот выделением этих процессов и надо заняться перед детальным анализом рабочих функций. Поэтому, продолжим анализировать нашу анкету.

Следующий раздел анкеты «Описание выполняемых функций» является самым важным с точки зрения понимания принципов функционирования организации. На данном шаге надо попытаться классифицировать существующие бизнес- процессы. Удачно классифицировать бизнес-процессы – задача достаточно сложная. С одной стороны, все кажется просто. Продажи, закупки и т.д. Но такой результат скорее будет носить формальный характер, особенно если он подкреплен схемами в IDEF0 (это не критика, это выводы из практики). Прежде, чем продолжить, сделаю небольшое отступление в сторону данной проблематики. Это важно. Если удачно выделить бизнес-процессы, то это поможет в дальнейшем на всех этапах работ, от разработки требований до внедрения в эксплуатацию. На мой взгляд, существует 2 причины проблемы:

  1. Разные взгляды на вопрос сквозных бизнес-процессов. Одни специалисты считают, что процессы должны быть сквозными, другие, что они должны разрываться между подразделениями (т.е. рассматриваться в рамках функциональной структуры). Это очень не однозначный вопрос и мы об этом поговорим.
  2. Поверхностный подход  к задаче ввиду низкой квалификации аналитиков

Прежде, чем говорить о выделении ключевых процессов, давайте рассмотрим пример. Возьмем распространенный случай – обработка заказов торговой компании.  С одной стороны, он сквозной. С точки зрения собственника компании, клиент обратился в компанию – он должен получить свой заказ. С его позиции это один процесс. Но наша российская действительность сложилась так (да и не только наша), что предприятия в большинстве своем имеют функциональную структуру. Предположим, в нашем примере заявка от клиента поступает в отдел продаж, затем происходит сборка заказа на складе, после чего служба доставки его доставляет. В каждом таком отделе есть свой руководитель. А это означает, что он полномочен влиять только на процессы своего подразделения.  Он не может нести ответственность за плохую работу другого подразделения. Ведь если служба доставки не успевает вовремя доставлять заказы, нельзя наказывать начальника склада, когда он все делает вовремя и к его отделу претензий нет. Кроме того, система мотивации или показатели эффективности (KPI), как правило, построена именно на качестве работы отдельной службы. И в этом есть логика, согласитесь. Но тогда выходит, что процесс обработки заказа в рассматриваемом примере будет состоять из трех частей: приёмка заказа, сборка заказа и доставка заказа. И в каждом таком процессе будут свои функции. Есть и такой момент: в большинстве IT-проектов Заказчик не станет менять оргструктуру компании, если по мнению консультантов она не является оптимальной.

Причин много, в том числе и уровень доверия к консультантам. При попытке работать в рамках сквозных процессов придется столкнуться с высокой трудоемкостью их описания, сложности согласования (ведь они проходят через несколько подразделений), сложностью управления и массой других проблем. Поэтому, я всегда рекомендую выделять процессы в рамках подразделения (функциональной структуры), как отражающие действительность. Кроме того, это связано и с необходимостью дальнейшей автоматизации операций. Если рассматривать процессы как сквозные, могут случиться такие казусы, когда в один момент времени разные люди должны работать в одном документе (в программе).

Предполагаю, что на меня сейчас обрушаться критики, пропагандирующие использовать сквозные процессы. Я отвечаю просто: сколько успешных IT-проектов они лично выполнили? Диссертацию одну знаю, в интернете сторонники  такого подхода ее часто цитируют. А примеры проектов? На этом дискуссия обычно заканчивается. Радует, что я не одинок в подходе изучения бизнес-процессов в рамках функциональной модели. К сожалению, данный вопрос выходит за рамки книги. Если интересно, можно прочесть об этом в книге «Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Елиферов В.Г., Репин В.В.». где проблематика  раскрывается весьма подробно.

Поэтому, я поступаю так: в рамках каждого подразделения выделяю группы процессов (они и есть ключевые функции), затем бизнес-процессы для каждой группы. И уже потом каждый бизнес процесс при необходимости можно декомпозировать до рабочей функции. Подобная универсальная трехуровневая иерархия подходит для любых типов проектов. Ниже на рисунке показаны группа процессов и бизнес-процессы внутри группы.

Затем каждый бизнес-процесс можно описать детально по функциям. Это можно сделать как графически, так и в текстовом формате. Методика графического описания бизнес-процессов в данной статье не рассматривается. Если интересно, можно кратко ознакомиться в статье «Использование нотации eEPC для описания бизнес-процессов» (в практике IT-проектов графически процессы описывают гораздо реже, чем в консалтинговых проектах, связанных с оптимизацией процессов, организационном проектировании и т.п.).

Главное, что я хочу сейчас донести – при изучении раздела с описываемыми сотрудниками функциями нужно попробовать составить предварительный классификатор бизнес-процессов. Он может быть представлен в виде таблицы:

ОЕ КФ БП Наименование  ключевой функции / бизнес-процесса
090 Отдел закупок и логистики
ОЗ Обработка заказов
РЗ Регистрация заказов
КЗ Комплектация заказов
…. ………………..

В идеальном случае то, что описывают сотрудники в анкете в разделе «Описание выполняемых функций» как раз и будет перечень бизнес-функций, которые надо сгруппировать по процессам. Но структурно они это точно не опишут (в 1% случаев, не более). В этом и заключается работа консультанта, анализировать и структурировать информацию.

Как правило, в процессе анализа выясняется, что есть «подвисшие» функции, непонятно к чему относящиеся, противоречивое изложение одного и того же разными сотрудниками, упоминание сотрудником неких документов, о которых больше никто не говорит и их образцов нигде не приводится и т.п. и т.д. Все подобные вопросы по мере изучения информации следует записывать. Это можно делать как по тексту анкеты, так и в отдельном документе, кому как удобнее. Главное, чтобы не оставалось недосказанности и двойного толкования.

Таким образом, в результате предварительной обработке информации раздела «Описание выполняемых функций» мы получим еще 2 полезных документа:

  • Классификатор бизнес-процессов (предварительный)
  • Перечень вопросов для устного опроса (иногда называют «план опроса»).

Что касается остальных разделов анкеты, ее стоит внимательно прочитать, но документировать не спешить, так как вероятность неточностей до устного опроса достаточно высока. Используемые системы автоматизации, пожелания к автоматизации, систему документооборота и отчеты лучше обсудить при опросе. Если при просмотре этих разделов в глаза бросились нестыковки, или информации по отдельным вопросам явно недостаточно, включайте это в перечень вопросов на устный опрос.

Не надо тратить свое время на фантазии  и предположения – они, скорее всего, будут ошибочными или неточными.

Практическое задание: Попробуйте взять любой свой предыдущий проект или отчет об обследовании и выделить в нем ключевые бизнес-процессы.

 

Первоисточник здесь

Поделитесь информацией с друзьями, если Вам понравилась публикация:

Также читайте по этой теме

www.crmexperts.ru

Ключевой бизнес-процесс - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Ключевой бизнес-процесс

Cтраница 1

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.  [1]

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каясдый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.  [2]

Бенч-маркинг ключевых бизнес-процессов для понимания результатов бизнеса Y проводится с использованием внешней проверки наблюдаемых проблем, отмеченных системой измерителей бизнеса. Внешние сравнения помогают проверить текущие значения воспроизводимости и установить участки, где все превосходно, а где не помешают идеи совершенствования.  [3]

Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна ею заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей.  [4]

Эти мероприятия или функции являются ключевыми бизнес-процессами компании, успешная реализация которых позволит компании достичь желаемого успеха.  [6]

Реорганизация функциональной схемы организации и выделение ключевых бизнес-процессов, каждый из которых управляется муль-тидисциплинарной командой.  [7]

Иногда преимущество остается за комбинированными структурами, позволяющими, к примеру, управлять ключевыми бизнес-процессами, сформированными вокруг них отделами, в то время как прочие вспомогательные услуги организованы по функциональному признаку.  [8]

Первая ориентирует руководство, развертывает планирование, измеряет текущие показатели организации для фиксирования уровня сигм ключевых бизнес-процессов, ведет пилотное обучение и корректировку учебных материалов. Завершается фаза официальным заявлением руководства о начале работ по Шести сигмам.  [10]

Очевидно, что внедрение юшентоориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов банка, которую следует начинать с четкого разделения функций по подразделениям с формированием горизонтальных связей внутри компании.  [11]

Все шире используются горизонтальные структуры, фокусирующие внимание на ключевых бизнес-процессах.  [12]

Бизнес в Соединенных Штатах входит в эпоху компетенций сетевого характера, что особенно характерно для процессов. Насколько хорошо компании реализуют свои стратегии, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять ключевыми бизнес-процессами.  [13]

Помимо крайней, системной формы кризиса могут наблюдаться и элементные кризисы. В этом случае финансовые и клиентские параметры энергокомпании остаются в пределах критических характеристик, но происходит явно выраженное снижение эффективности ключевых бизнес-процессов и ( или) заметно ухудшается качество кадровой или технической базы производства. Важно отметить, что элементные кризисы являются симптомами и могут быть предтечей серьезного системного кризиса. Поэтому их необходимо своевременно выявлять и нейтрализовывать, предполагая, что между ними и системной формой существует некоторый временной лаг. Следовательно, необходимы отдельные противокризисные нормативы для мониторинга внутренних бизнес-процессов, оценки качества персонала и техники ( производственных ресурсов), в частности, по надежности электроснабжения, издержкам производства, стабильности и квалификации персонала, возрастной структуре основного оборудования.  [14]

Показатели их деятельности зависят от одной и той же информации: насколько быстро покупатели Wal-Mart приобретают продукцию P & G. Другими словами, информация соединяет бизнес-процессы обеих компаний, позволяет отслеживать объем продаж и гарантировать, что покупатели Wal-Mart не отправятся в Kmart, чтобы купить там Tide, стиральный порошок, выпускаемый P & G. Но эта связь ключевых бизнес-процессов не означает, что две компании должны действовать одинаково, а только то, что они имеют общий источник - информацию, поддерживающую их бизнес-процессы и привязывающую их к потребителю. Явная выраженная общность и в том, что каждый участник этой пары знает, когда и что делать, если в Wal-Mart мало упаковок Tide. И наоборот, во многих случаях стратегические цели Kmart устанавливаются как реакция на доминирование Wal-Mart в ключевых процессах. Поэтому Kmart приходится выбирать в качестве способа действий вариант догнать, как это делают многие компании с традиционными бизнес-моделями, пытающиеся дублировать цифровые подходы.  [15]

Страницы:      1    2

www.ngpedia.ru