Совет 1: Как контролировать предприятие. Контроль бизнес


универсальные советы по защите бизнеса и собственности

Фото © Shutterstock Васина Светлана

Генеральный Директор

Статьи по теме

Светлана Васина, президент группы компаний «Фоэникс»

В этой статье вы прочитаете

  • В каких основных направлениях следует работать собственникам, чтобы сохранить контроль над бизнесом
  • Какие собственники сегодня могут потерять бизнес
  • Какие факторы делают ваше предприятие уязвимым

Чтобы не потерять контроль над бизнесом, вам надо работать в нескольких плоскостях.

Основываясь на нашем опыте, собственников предприятий можно условно разделить на следующие категории:

1. Пассивные – не хотят видеть проблем, не хотят их решать, болезненно реагируют на изменение внешней среды, выслушивают миллионы предложений, но не принимают никаких решений ввиду отсутствия четкой собственной позиции и недоверия к внешним предложениям. Несмотря на их подозрительность, таких собственников очень легко обмануть и заставить принять «единственное верное» решение, выгодное очередному заинтересованному в их бизнесе лицу.

2. Донкихоты – очень активные собственники, но их деятельность обычно сводится к поискам защиты и правды у царя-батюшки. Такие собственники много общаются с представителями государственных органов, носят им большие папки с документами о своем предприятии, таким образом добровольно передавая внутреннюю информацию о ситуации в компании неопределенному кругу лиц, что может иметь непредсказуемые последствия. В результате различные заинтересованные лица начинают вплетать полученную информацию о компании, лояльности собственника к тем или иным чиновникам в сетевой график по недружественному поглощению компании, вытеснению собственника на невыгодных условиях.

3. Активные – эти собственники четко знают, чего хотят, адекватно оценивают проблемы и ситуацию, имеют багаж проверенных временем партнерских отношений с юристами, банками, консультантами, оценщиками, регистраторами, депозитариями. Никогда не полагаются на мнение одного эксперта. Ключевые решения принимают всегда только сами.

В регионах соотношение пассивных собственников, донкихотов и активных собственников разное. Однако статистика показывает, что у владельцев первых двух категорий собственность постепенно отбирают или они ее теряют. Например, в Москве пассивных собственников почти не осталось, их уже всех обобрали.

Факторы, усугубляющие положение собственника

Владельцы бизнеса должны знать, что есть ряд факторов, которые делают их предприятия еще более уязвимыми. Среди них:

  1. Неспособность собственника быстро реагировать на изменения в законодательстве (порой он просто не знает, что начали действовать новые нормы). Из-за этого предприятия начинают работать вне закона, нести убытки.
  2. Старение собственника при отсутствии адекватного преемника или нежелание развивать свой бизнес. Это неизбежно ведет к воровству со стороны наемных менеджеров, к растаскиванию активов, плетению интриг и прочим негативным явлениям.
  3. Зависимость компании по инфраструктуре от соседа – крупного собственника; например, такой сосед может отключать электроэнергию, создавать препятствия в проезде, проходе и иными способами выдавливать меньшего соседа, принуждать его продать компанию по нерыночной, заниженной цене.
  4. Применение черных финансовых схем.
  5. Включение предприятия в список под перебазирование. Например, в соответствии с постановлением правительства г. Москвы, до 2020 года за пределы столицы должны быть выведены все промпредприятия.
  6. Включение предприятия в зону крупного инвестиционного проекта.

В каких основных направлениях следует работать собственникам, чтобы сохранить контроль над бизнесом

1. Займите активную позицию. Собственники с активной позицией менее подвергнуты рискам. Поэтому Вам следует составить план развития бизнеса на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Кроме того, лично анализируйте все поступающие предложения, не отдавайте на откуп консультантам принятие ключевых решений. И, конечно, обязательно реализуйте задуманное.

2. Тщательно отбирайте деловых партнеров, всех их проверяйте. К ключевым партнерам, от которых зависит безопасность бизнеса, относятся банки, регистратор, депозитарий, частное охранное предприятие, аудиторские и юридические фирмы.

3. Осознанно взаимодействуйте с государством. Вам также надо грамотно работать с госорганами. Для этого надо четко понимать, какой госорган, в каком случае и чем может помочь Вашему бизнесу.

4. Работайте с рисками. И, наконец, собственнику надо работать с рисками. Они могут быть связаны, во-первых, с ошибками управления собственностью, во-вторых, с личными рисками самого собственника (на него могут оказывать физическое давление и принуждать к сделке). Работать с рисками Вам необходимо на трех стадиях:

  • при покупке собственности;
  • при текущем управлении собственностью;
  • при продаже собственности.

Помните, что если Вы не будете работать с рисками, то любые заинтересованные лица могут поставить под сомнение Ваше владение активами, а также получить контроль над ними. Используя информацию о том, что Вы, Ваше предприятие или наемные менеджеры нарушили законодательство, они смогут оказывать на Вас давление, подавать различные иски, способствовать аресту активов или счетов, инициировать остановку деятельности Вашего предприятия, искусственно занижать стоимость активов и т. д. Большинство из перечисленных схем подробно будут рассмотрены ниже.

  • Ошибки в управлении организацией: 6 ложных шагов, которые лишают вас прибыли
  • l&g t;

    Универсальные советы по защите бизнеса и собственности

    Правила для собственников

    В заключение хотелось бы перечислить ряд универсальных правил. Соблюдая их, Вы сможете сохранить контроль над собственностью:

    1. Приведите в порядок документы. На все активы необходимо иметь полный комплект правоустанавливающих документов (оригиналов). Никогда не храните оригиналы дома или в офисе, самое оптимальное место для этого – банковская ячейка, арендованная не на Ваше имя.

    2. Регулярно проверяйте идентифицирующую информацию о Вашей компании (акциях и активах)в регистрирующих органах и у независимого регистратора. Заказывайте выписки из ЕГРЮЛ о составе учредителей и органах управления по своей компании в ИФНС, берите выписки из ЕГРП о подтверждении права собственности на активы.

    3. Проверяйте Ваших партнеров: их деловую репутацию, собственников, реализованные проекты, возможные конфликты интересов.

    4. Регулярно делайте мониторинг существующих и возможных судебных дел, в которых Вы, Ваша компания, иные Ваши аффилированные лица являются стороной или третьим лицом, а Ваши активы – предметом спора. Контролируйте исполнительное производство.

    5. Грамотно оформляйте все действия, касающиеся одобрения сделок, избрания органов управления и иных вопросов деятельности компании.

    6. Проведите реструктуризацию активов и бизнеса. Например, чтобы обезопасить себя, можно создать холдинг с четким разделением на компании – хранители активов и компании, осуществляющие предпринимательскую деятельность.

    7. Постоянно проверяйте Ваши кредиты. Необходимо не допустить, чтобы третьи лица перекупали Ваши долги у кредиторов.

    8. Проверяйте входящую и исходящую корреспонденцию. В компании необходимо вести журнал почтовой корреспонденции и сохранять все копии входящих и исходящих документов.

    9. Контролируйте и учитывайте все выдаваемые Вашей компанией доверенности. В журнале выдачи доверенностей нужно регистрировать поверенного, срок действия доверенности, возможность передоверия третьим лицам. Сюда же следует прикладывать копию выдаваемой доверенности.

    Контроль над бизнесом: универсальные советы по защите бизнеса и собственности

    Что требуется от владельцев и Генеральных Директоров уже сегодня

    1. Займите активную позицию собственника. Собственность переходит от номинальных владельцев к тем, кто способен эффективно ею управлять. В целях экономии средств лучше обратиться к специалистам, способным помочь в комплексном видении ситуации, построить стратегию развития предприятия, учитывающую внутренние и внешние риски, реализовать ее и предложить варианты развития на перспективу.

    2. Разработайте среднесрочную и долгосрочную стратегии. В бизнесе, как и в жизни, чем дольше мы тянем с самоопределением, тем меньше становится возможностей и тем вероятнее, что Вас кто-то опередит. Поэтому Вам надо определиться, по какому пути идти: развивать предприятие дальше или продавать его. Если очевидно, что у компании есть проблемы, необходимо взглянуть правде в лицо и предпринять меры, не ожидая, что сложности уйдут сами собой или Ваши проблемы кто-то решит без Вашего участия.

    3. Обращайтесь за советами к специалистам. Многие предприятия вынуждены перепрофилироваться каждые 5–10 лет. Для того чтобы оставаться на рынке или завоевывать новые пространства, необходимо быть в курсе тенденций и трезво оценивать свои возможности. Занимаясь оперативным управлением, Вы сужаете кругозор, поэтому самое лучшее в данной ситуации – обратиться к специалистам, имеющим опыт в области реструктуризации и управления бизнесом. Однако, реализуя задуманное, не стоит отдавать на откуп консультантам принятие ключевых операционных решений. Вам надо лично вникать во все предложения.

    4. Лоббируйте свои интересы на государственном и региональном уровне. Делать это можно как собственными силами, так и при помощи общественных организаций. Будучи игроком рынка, Вы являетесь носителем информации о том, чего не хватает в диалоге бизнеса и государства. Сотрудничая с общественными организациями, принимая участие в работе круглых столов, Вы будете способствовать развитию отношений между государством и бизнесом.

    5. Учитывайте тенденции государственной политики. Определять возможные риски нужно заранее, а не в момент их возникновения. Поэтому при управлении предприятием необходимо учитывать политику государства в целом и в отношении сектора экономики, в котором функционирует Ваше предприятие. Анализируйте тенденции и в соответствии с ними корректируйте направления развития Вашей компании. 

    Справка

    Светлана Васина окончила ГУ–ВШЭ по специальности «юриспруденция». В период обучения проходила стажировку в инвестиционной компании «Минфин» в должности юриста (проекты по защите прав миноритарных акционеров). С 2001 по 2002 год руководила юридическим отделом РОСИЗО при Министерстве культуры РФ (международные выставки). В 2002-м поступила на работу в Агентство антикризисных технологий и инвестиций (АНТИ) на должность юриста. В 2003 году возглавила юридический департамент компании, с 2005 года – защитное направление деятельности компании «АНТИ». В 2007 году назначена на должность президента ГК «Фоэникс», образованной на базе АНТИ. За плодотворное сотрудничество и выступления на конференциях получила благодарность от журналов Building и «Генеральный Директор». В 2007 году за профессиональные достижения номинирована факультетом права ГУ–ВШЭ на премию «Золотая Вышка-2007».

www.gd.ru

❶ Как контролировать предприятие 🚩 Управление бизнесом

28 мая 2018

Автор КакПросто!

Бизнес на предприятии включает в себя много различных элементов: оценку задач, отчетность по доходам и контроль. Последняя задача одна из самых главных. Как же осуществлять ее грамотно и четко?

Как контролировать предприятие

Статьи по теме:

Инструкция

Следите за продажами. Они являются пульсом любого предприятия. Изучите механизм графиков продаж, выявите основные закономерности в тенденциях и сезонах. Всегда есть числовые данные, которые выражают активность или пассивность продаж. Все это поможет подготовиться к росту прибыли за определенное время. Это и есть контроль доходности организации. Изучайте ежедневные данные бухгалтерского учета. Следите четко за доходами и расходами. Согласовывайте все банковские операции. Выделите необходимый бюджет и следите за ним. Контролируйте все важные отчетности внутри организации. Используйте специальное программное обеспечение, например XBRL. Оно во много раз упростит менеджмент финансовых и бизнес-данных.

Специальные предложения

Повышайте эффективность работы цепочки поставок. Это важнейшая система, которая перемещает продукт или услуги от поставщика к заказчику. Она состоит из множества элементов: организации бизнеса, человеческих ресурсов, информационных процессов и других важных элементов. И все они должны работать слаженно, чтобы товар дошел до конечного потребителя. Следите за этим пристально.

Определите все сильные и слабые стороны компонентов данной цепи. Подумайте, как можно повысить эффективность процесса поставок. Что влияет на сбой или же слишком быструю доставку. Все это будет индикатором деятельности вашего предприятия.

Слушайте советы ваших сотрудников и добивайтесь обратной связи с клиентами. Создайте специальной форум на сайте компании. Дайте возможность высказываться на нем всем работникам. Вы, как руководитель предприятия, не всегда можете точно знать потребности персонала. Оперативно может помочь только такая форма общения. Получайте отзывы о ваших продуктах или услугах посредством того же форума. Помимо данного ресурса используйте анкетирование как часть маркетингового процесса. Попросите клиентов написать небольшие отзывы по продукции или дать ответы на вопросы. Все это нужно для создания большего контроля над работой организации.

Видео по теме

Контроль финансов и правильное планирование позволяет не только сэкономить денежные средства, но и правильно их направить для дальнейшего увеличения. В настоящее время данное умение необходимо не только крупным предприятиям, но и обычному обывателю. Чтобы правильно контролировать финансы, необходимо следовать нескольким простым правилам.

Как контролировать финансы

Инструкция

Рассчитайте суммы расходов и доходов. В первую очередь необходимо определить счета затрат, которые необходимо оплачивать в первую очередь, а также отметить те, которые могут немного подождать или быть отложены на длительный срок.

Определите постоянную сумму расходов, которая требуется ежемесячно, и учтите непредвиденные издержки. После этого выясните общую сумму дохода. При этом распределите ее так, чтобы было понятно, когда и сколько поступит на ваш счет, дабы иметь возможность планировать движение средств.

Распределите свои денежные обязательства. Для этого проанализируйте статьи расходов и доходов и определите порядок оплаты счетов затрат. После этого необходимо проанализировать оставшуюся сумму и нерегулярные издержки, к которым относятся, к примеру, канцелярские и туалетные принадлежности. Спрогнозируйте, когда необходимо выделить и в каком объеме средства на данные нужды.

Составьте точный бюджет. Для этого начертите таблицу, в которой учитываются все статьи затрат и полученные доходы, а также даты совершения платежей. Придерживайтесь составленного плана, чтобы полностью контролировать финансы.

Определите сумму оставшихся доходов, которую можно направить для накопления. Для этого рекомендуется открыть в банке специальный сберегательный счет с возможностью пополнения и перечислять на него периодически определенные свободные средства. Накопленные деньги помогут вам в случае наступления непредвиденных ситуаций, которые не были учтены в вашем финансовом бюджете.

Ставьте перед собой конкретные цели. Определите, что для вас является приоритетным и что может помочь в будущем для увеличения бюджета. Отнеситесь с полной серьезностью к своим деньгам, что позволит правильно и с выгодой спланировать и контролировать финансы.

Качественное руководство большой компанией невозможно без организации отдельных подразделений. Слаженная работа всех отделов, подчиненных общей стратегии, способна вывести предприятие в лидеры рынка. При этом грамотная организация работы каждого из подразделений играет ключевую роль.

Как организовать работу подразделения

Вам понадобится

  • - должностные инструкции.

Инструкция

Пропишите цели и задачи, которые ставятся перед подразделением. Как правило, отдел не создается обособленно: он напрямую связан с работой всей компании и подчинен общей стратегии. Определите результаты, которые вы ожидаете от подразделения.

Прежде чем укомплектовывать подразделение персоналом, определите, каким образом все поставленные задачи могут быть выполнены наименьшим количеством человек. После этого наберите необходимых специалистов. Составьте для каждого из них четкую должностную инструкцию, которая являлась бы не просто формальным документом, а руководством к действию. Определите иерархию между подчиненными в отделе и назначьте степень ответственности для каждого. Решите, какой сотрудник будет замещать отсутствующего коллегу.

Делегируйте полномочия начальнику подразделения. Даже в небольшом рабочем коллективе обязательно должен быть человек, отвечающий за конечный результат. Не пытайтесь вникать во все нюансы процесса - позвольте начальнику качественно делать свою работу и представлять вам ее результаты.

Решите, каким образом вы будете контролировать рабочий процесс подразделения. Целесообразно в начале определенного отчетного периода (месяца, квартала) выдавать список задач. В течение данного срока весь отдел или каждый сотрудник должен сдавать промежуточный отчет для контроля работы. По истечении обозначенного периода подразделение должно отчитаться о результатах работы. Это может быть итоговое собрание, презентация или стандартный отчет. Увеличьте полномочия отдела, если результат работы устраивает вас, и вы видите потенциал. Одним из практикуемых способов организации деятельности подразделения является его перевод на самофинансирование. Подобный метод повышает степень риска и ответственности, но позволяет при этом добиться лучших показателей.

Видео по теме

Обратите внимание

Даже если подразделение работает блестяще, никогда не ослабляйте итоговый контроль. Небольшая скрытая проблема может перерасти в серьезные трудности, если ее не решить вовремя.

Для каждого человека, имеющего свой бизнес или только приступающего к его созданию, весьма актуальным является вопрос контроля над своим предприятием. Традиционно под контролем понимается фиксация нарушений и сбоев в системе управления различными сторонами деятельности компании. Однако это понятие следует трактовать более широко, в качестве одного из элементов контура управления бизнесом.

Как контролировать бизнес

Инструкция

Определите цели системы контроля, которую вы намерены создать. Выделите те стороны деятельности компании, которые вы собираетесь контролировать. Ответьте на вопрос: какова конечная цель контроля? В идеальном случае целью является не только выявление ошибок в деятельности, но и корректировка того или иного бизнес-процесса.

Проведите анализ текущей ситуации в вашем бизнесе. Осознайте и запишите на бумаге, какие моменты в бизнесе вас не устраивают и по какой причине. Удобнее составить подробную схему производственного процесса, включив в него все операции, из которых складывается деятельность компании (включая процессы управления).

Сформулируйте конечный результат, которого вы желаете достичь. У вас должен сформироваться идеальный образ того, как должны идти дела в компании. Проведите инвентаризацию ресурсов, требуемых для достижения результата. Это должны быть не только финансовые средства, но и ресурсы времени, персонала, организационные факторы.

Составьте план действий по достижению идеального конечного результата. Какие непосредственные действия следует предпринять относительно повышения управляемости той или иной структуры? Избегайте общих формулировок. Действия должны быть максимально конкретными: «провести проверку системы внутреннего электронного документооборота с целью выявления ее уязвимостей».

Организуйте деятельность по выполнению задуманного. По каждому пункту плана наметьте ответственного за выполнение и срок осуществления мероприятия. Предусмотрите выделение рабочего времени и ресурсов, необходимых для реализации каждого шага.

Определите так называемые точки контроля. По каким конкретным показателям будет осуществляться контроль? Что является критерием действующего и рационального управления выбранными для контроля факторами?

Продумайте и разработайте систему мотивации сотрудников. Этот фактор является одним из наиболее важных в системе контроля и управления структурами бизнеса.

Регулярно и в соответствии с планом проводите мониторинг деятельности компании. При необходимости вносите коррективы по всему контуру контроля, включая планирование, организацию, координацию действий и мотивацию.

Видео по теме

Совет полезен?

Распечатать

Как контролировать предприятие

Похожие советы

www.kakprosto.ru

Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса

Контроль бизнеса - обязанность владельца бизнеса

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле - прямой путь к потере  бизнеса.   Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия.

Три главных рычага управления зрелым бизнесом - роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.

Роль владельца бизнеса

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в "пазлы", где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных "пазлов", часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные "картинки". Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим: 1. Упование на западный опыт. Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные "типовые конструкции". У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных "пазлов". Не так просто собрать из них что-нибудь цельное. 2. "Пазл" в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации. 3. Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность - это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.

Эмоции

Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом. Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее. Эмоции - это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им. За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера - более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

Владелец бизнеса - это должность

Ситуация из практики: Владелец принял на работу наемного директора, который "завалил" бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса - это должность.

Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.

Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт "владелец-менеджер", в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец - это должность и от того, как владелец выполняет свои "обязанности", зависит успешность всего бизнеса.

Обычно под понятием "владелец" понимают собственника. Это не совсем так. Понятие "владелец" более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником - значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.

Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников,  что это вредит делу.

Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность "управляющий владелец бизнеса" или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию "владение бизнесом", чем пускать ее на самотек.

Что такое владельческий контроль бизнеса?

Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.

Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка - директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же - это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

Владельческий контроль - это контроль каркаса, "несущих конструкций" бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса - это потеря бизнеса. Владельческий контроль - это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.

Владельческий контроль - это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.

Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика "борьбы" акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца "растворилась".

Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.

Владелец на должности директора

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.

Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много "вторичных конструкций". Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт "владелец-менеджер". Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли "управляющего владельца" позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.

Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться "рывком" - они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.

Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контроль

Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.

Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль "и так хорош". Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.

Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.

Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них - передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.

Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес.

Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.

bs-grc.ru

Владельческий контроль бизнеса

    Если вас интересует семинар-тренинг для владельцев и собственников бизнеса, то «Владельческий контроль бизнеса» - лидер рейтинга по актуальности затронутых проблем. Программа семинар-тренинга дает ответы на вопрос о том,  как сделать бизнес прозрачным и управляемым, и тратить на управление меньше времени, без потери эффективности.

    Существует миф, что правильно подобранный директор – это и есть инструмент контроля, что нужно давать CEO больше свободы, поощрять их инициативу и всячески развивать у них предпринимательские и деловые качества. Отчасти это действительно так, но почему тогда хорошие СЕО не оправдывают надежд собственников? Если Вы решили полностью отойти от дел и оставить свой бизнес даже без «авторского надзора», то вы рискуете потерять бизнес.

    Возникает вопрос – как, не участвуя в оперативном управлении, сохранить управление и контроль? Владельческий контроль – это тот набор мероприятий и инструментов, который в полной мере отвечает на этот вопрос. 

 

Целевая аудитория:

Тренинг будет интересен владельцам и собственникам, которые:

- хотят больше уделять время новым проектам;

- не могут уделять время собственной семье и личным планам столько времени, сколько хочется;

- хотят передать управление бизнесом своим наследникам,

и Инвесторам, покупающим бизнес с существующим персоналом и менеджментом.

 

Владелец должен контролировать весь бизнес, но не всё в бизнесе.

Цели семинара: 

  • сформировать целостный взгляд на управление и контроль за бизнесом;
  • просто и доступно объяснить методологию и терминологию, используемую в управлении;
  • дать широкий обзор и экспертную оценкуинструментовконтроля и рычаговвлияния на бизнес со стороны владельца;
  • рассмотреть варианты построения систем владельческого контроля, используя практику ведущего - опыт реальных проектов;
  • дать владельцам информацию, достаточную для оценки собственной потребности в предлагаемых инструментах.  системный подход

Результаты: 

  • системный взгляд на управление и владение бизнесом 
  • рабочие шаблоны и образцы регламентирующих документов  
  • методики и алгоритмы, позволяющие самостоятельно решать вопросы контроля и управления бизнесом.

 

ПРОГРАММА СЕМИНАРА

  ДЕНЬ 1 

   Основные элементы системы владельческого контроля 

Модуль 1

Стратегическое управление

  • Функция стратегического управления ключевая функция владельца.
  • Инструменты стратегического планирования для целей управления текущей деятельностью предприятия. 
  • Постановка целей предприятия в системе BSC.

Модуль 2

Безопасность и Управление рисками

  • Карта бизнеса, основные зоны внимания для управления бизнесом.
  • Стадии развития бизнеса и соответствующие им риски.
  • Финансовая устойчивость и финансовые риски.
  • Инструменты контроля и управления рисками.
  • Информационная безопасность бизнеса.

Модуль 3.

Показатели оценки эффективности деятельности компании

  • Маржинальный доход.
  • Операционная прибыль.
  • Рентабельность.
  • Экономическая добавленная стоимость (EVA).
  • Принятие управленческих решений на основании оценки показателей эффективности.

Модуль 4

Бюджетное управление (авторская методика)

  • Прогнозирование финансовых результатов компании.
  • Связь бюджетов с финансовой составляющей целей предприятия.
  • Основные понятия и методология бюджетного управления.

Модуль 5

Управление Организационной структурой

  • Варианты корпоративного управления (Совет директоров, совет акционеров, Управляющая компания, Органы владельческого контроля).
  • Кто такой СЕО как его мотивировать и контролировать?
  • Варианты организации владельческого контроля (ошибки, удачи, как выбрать) на примерах выполненных проектов.

Модуль 6

Управление стоимостью компании

  • Сколько стоит ваш бизнес (методы оценки и их практическое применение).
  • Основные элементы капитала (активов) как читать баланс.
  •  Как посчитать отдачу на вложенный капитал. 
  • Кто отвечает за рост стоимости компании владелец или СЕО? 

 

ДЕНЬ 2 

Углубленное изучение управления финансовыми показателями или бюджетное управление

Модуль 6

Экономическая модель (ЭМ) деятельностипредприятия

  • Алгоритм расчёта ЭМ
  • Основные параметры ЭМ
  • Виды затрат (переменные, постоянные, условно-постоянные, периодические)
  • Формы представления ЭМ
  • Расчёт точки безубыточности
  • Нормирование как форма внедрения ЭМ

Модуль 7

Основные понятия и определения бюджетного управления

  • Финансовая структура (структура ЦФО)
  • Бюджетная структура
  • Виды и структура бюджетов
  • Регламентация бюджетного процесса
  • Учёт как источник информации для бюджетного процесса

Модуль 8

Постановка бюджетного управления на предприятии

  • Последовательность и алгоритмы работ по разработке и внедрению
  • Основные принципы закрепления ответственности
  • Стадии бюджетного процесса
  • Методы составления бюджетов
  • Примеры форматов и шаблонов используемых для целей бюджетного управления

 

 

 ТРЕНЕР:  Кольцова Ольга Борисовна   

бизнес-тренер_Кольцова О.Б.

Проекты в компаниях: 

 

  • Авиакомпания S7

  • РАО ЕЭС России

  • Новосибирский Речпорт 

  • Трансервис 

  • Сибнефтегеофизика 

  • Бийский котельный завод 

  • Трэвэлерс Кофе 

  • Карачинский источник

  • Березовгеология

Информация для участников:

Стоимость: 10 000 руб

Место проведения: Бизнес-центр на Дмитрия Шамшурина 53, конференц-зал.

Количество участников на семинаре ограничено — 21 человек

Запись на семинар действительна с предоплатой.

Хотите принять участие или задать вопрос?    +7-913-377-25-53 Альбина

Возврат к списку

strategy.ludidela.ru

Как не потерять контроль над бизнесом при удаленном управлении

Евгений Михайленко
Как не потерять контроль над бизнесом при удаленном управлении

Держу свое слово и продолжаю тему про удаленное управление бизнесом. В первой части мы рассмотрели что необходимо, чтобы безболезненно перейти на такую форму организации бизнеса, при которой Ваше ежедневное присутствие в офисе не является необходимым. Теперь же давайте посмотрим, что нужно, чтобы данная система работала без сбоев и приносила Вам достойные плоды.

В первую очередь, удаленное управление бизнесом подразумевает жесткий контроль. Чем меньше времени Вы физически тратите на непосредственно бизнес, тем более плотный контроль необходим. Основная опасность для управления бизнесом на расстоянии заключается в риске потерять контроль над ситуацией и бизнесом. В природе не существует универсальных методов контроля, и причина этому разнообразие специфики бизнеса, различие производимых продуктов и оказываемых услуг, большое количеством планов развития ситуации. Искусство управления во многом состоит именно в умении выбрать правильные критические контрольные точки. Критические точки контроля можно определить, ответив себе на несколько вопросов: какие показатели наилучшим образом отражают цели компании; по каким внешним признакам я могу определить, что эти цели не выполняются; каковы методы оценки серьезных отклонений; каким образом я получу информацию о том, в чем причина тех или иные неполадок.

В первую очередь, нужно позаботиться о том, чтобы непосредственные наемные руководители операционной деятельностью Вашего бизнеса полностью понимали и разделяли Вашу стратегию. А это значит, что с ними необходимо детально и очень подробно проговорить все нюансы стратегии, перспективные направлении развития компании и выслушать их встречное мнение, понять и обдумать его. И по результатам, ВМЕСТЕ с ними, составить документ с описанием позиционирования компании и планируемыми показателями на период в несколько лет. Впоследствии Вам регулярно будет нужно возвращаться к данному документу (в том числе, при удаленных совещаниях), анализировать ход его выполнения и вносить в него коррективы.

Что необходимо контролировать?

Управленческий учетВам следует установить критерии, которые будут использоваться для оценки ситуации в Вашем бизнесе. Их целесообразно разделить на стратегические (реализация конкретных проектов, норма прибыльности, доля рынка, капитализация бизнеса и т.д.), и операционные (количество клиентов и структура клиентского портфеля, средний чек, уровень повторного обращения клиента и пр.).

АктивыОбеспечение сохранности активов при Вашем фактическом отсутствии становится критично важной задачей. Необходима действенная система контроля за их использованием и сохранностью, в идеале — с несколькими дублирующимися независимыми цепочками информации. В таком случае Вы сможете расслабиться, если по всем каналам к Вам будет приходит идентичная информация о состоянии активов. Уповать только на человеческую порядочность в данном случае не стоит.

Единая логика и способы руководстваКак уже было сказано выше, Ваш менеджмент должен понимать и разделять Вашу стратегию. Вы должны одинаково понимать цели бизнеса и идти к ним согласованными маршрутами. Не жалейте времени на обсуждение этих вопросов со своими сотрудниками.

Менеджеры должны понимать все тонкости бизнеса и быть преданы компанииПрофессионализм и порядочность Ваших руководителей в условиях удаленного управления бизнеса становятся еще более значимым фактором, чем при обычной модели ведения дел. Необходимо нанимать сотрудников с развитым чувством ответственности и обязательности. При нахождении руководителя на большом расстоянии, очень многое зависит от ответственности сотрудников в офисе. При переходе к удаленному управлению бизнесом персонал, в первую очередь это касается топ-менеджмента, должен превратиться в «ключевой ресурс», то есть стать энтузиастами-профессионалами, а для этого необходимо внедрение эффективной системы мотивации: постоянная и переменная составляющая заработной платы, основывающаяся на результате, обучение, корпоративная культура, соревнования между сотрудниками, поощрения и ряд других.

Контроль рыночной ситуацииВне зависимости от своего местонахождения, руководитель обязательно должен осознавать ситуацию в своей отрасли, анализировать шаги и планы конкурентов, оценивать угрозы внешней среды.

Цепочки информации и их эффективностьВаши возможности по получению и передаче информации при удаленной работе существенно снижаются. Вы отсутствуете в офисе физически, а значит, не можете лицезреть происходящее собственными глазами, так сказать, пощупать и понюхать. И, соответственно, это должно компенсироваться всеми возможными способами. Ваши каналы обмена информацией ни в коем случае не должны ограничиваться только проведением регулярных совещаний. Используйте все что только можно: телефон, skype, интернет, видеоконференции, вызывайте ключевых менеджеров к себе физически, присылайте в офис Ваших представителей, установите в офисе видеокамеры с удаленным управлением. У Ваших менеджеров всегда должна быть возможность экстренной связи с Вами при чрезвычайной ситуации. Заведите правило, согласно которому любой из сотрудников обязан отвечать на вопрос коллеги как можно быстрее, но в любом случае, не позднее, чем в течение 24 часов.

Из множества программных продуктов, которые позволяют сохранить контроль, управляя процессами бизнеса на расстоянии, собственник может выбрать наиболее подходящий под его конкретные цели и задачи. Основные требования к такому продукту, это возможность:

  • обмениваться сообщениями с работниками, независимо от расстояния и границ,
  • иметь коллективный доступ к любым данным в корпоративной сети,
  • следить за ходом выполнения каждой как поставленной Вами (это обязательно), так и поставленной иным Вашим менеджером (очень желательно) задачи.

Научитесь спокойно делегировать Необходимо умение доверять своему коллективу. Порой это дается действительно непросто из-за боязни совершения ошибок Вашими менеджерами, провалов проектов либо общего регресса бизнеса. Но при нахождении вне офиса такое доверие просто необходимо для того, чтобы работники имели достаточные полномочия для принятия необходимых решений. Просто примите как факт, что иногда люди ошибаются. При предоставлении им полномочий нужно учесть, что временами их решения будут казаться неоправданными либо ошибочными (при этом, объективно это не обязательно именно ошибочные решения, может быть просто другие люди решают проблемы не так, как их бы решали Вы, и при этом не факт, что их решения неправильны). Спокойно относитесь к проблемам, воспринимайте входящую информацию без эмоций и, не поддаваясь панике. При нахождении на большом расстоянии от бизнеса собственник часто склонен преувеличивать существующие проблемы.

Работа с персоналом, что нужно помнить при удаленном управленииСотрудникам, чтобы освоиться с новым способом работы без постоянного непосредственного присутствия руководителя, необходимо время. Необходимо регулярно проводить совещания, во время которых будет осуществляться взаимная обратная связь: подчинённые смогут докладывать о состоянии дел и получать задачи вместе с инструкциями по их выполнению. Каждый ключевой сотрудник должен иметь способ экстренной связи с Вами. Перед отъездом Вам предстоит подобрать себе надёжного заместителя, которому можно делегировать часть полномочий. Следует заранее оговорить, какие задачи он может решать самостоятельно, а по каким вопросам он обязан связываться с Вами, при этом, нужно хорошо понимать, что принятые им решения могут отличаться от тех, которые в данной ситуации Вы приняли бы сами. Видео-конференции и переписка по электронной почте не могут полноценно заменить непосредственное общение.

ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.

Please wait...

mihico.ru

Как взять бизнес под полный контроль?

Управление без правил

Что такое полный контроль?Почему всё начинается с правильного планирования?Что является продуктом отдела продаж?

Любой бизнесмен хочет, чтобы его бизнес был под полным контролем. Но далеко не все понимают, что это такое. И практически никто не знает значения самого слова «контроль».

Бизнес-контроль

Лингвистическая диверсия

В советских словарях была произведена лингвистическая диверсия, в результате которой некоторые важнейшие слова были переопределены в угоду коммунистической партии. Одно из таких слов — «контроль». В советских словарях главное его значение — надзор. Именно поэтому люди и не хотят быть под контролем. Изначально слово означает управление. Согласитесь, совершенно другое значение.

Бизнес, находящийся под полным контролем, это бизнес полностью управляемый, а не насквозь надзираемый. В концепцию полного контроля входят несколько критериев, но три из них являются главными:

Бизнес должен быть высокоприбыльным.

Бизнес должен расширяться.

Бизнес должен быть управляемым на расстоянии (с точки зрения владельца).

Если бизнес не высокоприбыльный, его можно назвать любым словом, но это не бизнес. Прибыль, доход — суть бизнеса. Бизнесмен может обладать любыми качествами, но только не может быть бедным. С этим пунктом обычно согласны все.

Второй пункт вызывает споры. Всякий ли бизнес должен расширяться? Некоторые бизнесмены занимают консервативную позицию, говорят: «Вот уровень, на который я хочу выйти (вышел), и достаточно». Хочу отметить, что позиция эта пораженческая. Рынок поделен конкурентами. И некоторые из ваших конкурентов активно учатся инструментам расширения рынков сбыта. Для них участник рынка, занявший оборонительную позицию удержания объемов, — лакомая добыча. «Стучите да отворится» — рано или поздно они будут отрывать от завоеванного вами поля по кусочку, и вы неизбежно сократите объемы. Поэтому, даже если вы не хотите раздувать штаты и увеличивать количество персонала, вы просто обязаны планировать увеличение оборотов. А постоянное увеличение оборотов рано или поздно приведет к увеличению штата.

Третий пункт желателен, но 90% владельцев бизнеса не знают, как этого добиться. Для того чтобы спокойно управлять бизнесом на расстоянии, потягивая коктейль на краю своего бассейна в солнечной Ницце, требуется ввести в бизнес достаточно инструментов управления, которые позволят добиться стабильного роста при стабильно высокой прибыли, и при этом у вас хватит возможностей, чтобы управлять процессом, затрачивая минимум усилий.

Начать, изменить, остановить

Л. Рон Хаббард в своей книге «Проблемы работы» подразделяет контроль на три составляющие. Это НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ. «Контроль состоит только из начала, изменения и остановки. В позитивном контроле нет никаких других факторов», — уверен он.

Если человек может начинать что-то, изменять положение этого в пространстве или во времени и останавливать это по собственному желанию, то можно сказать, что он это контролирует, чем бы оно ни являлось. Если же человеку еле-еле удается что-то начать, лишь с трудом продолжить, изменяя положение этого в пространстве или во времени, и вряд ли удается это же остановить, то нельзя сказать, что он это хорошо контролирует. Но мы вполне можем сказать, что его контроль плох или опасен.

Итак, такая вещь, как хороший контроль, существует. Как утверждает Л. Рон Хаббард, хороший контроль состоит «в знании и позитивности».

Вы можете применить на практике эти данные, посмотрев, кого вы пытаетесь контролировать, без того чтобы предоставлять и получать достаточно информации. Кто находится у вас под контролем, но деятельность его настолько не скоординирована с другими участниками процесса, что он доставляет вам неприятности? Вы можете увидеть, что в контроль вкралось недоверие, подмешались непозитивные цели.

Это можно изменить следующим образом. Во-первых, прекратите окружать себя людьми, которым вы не можете доверять. Доверие важнее квалификации, так как квалификацию легче заполучить и сложнее потерять. Во-вторых, если ваши цели далеки от злорадного наслаждения самим фактом контроля над другими, давайте людям полную информацию о том, что происходит. Вы увидите, что это не опасно — наоборот, люди начинают лучше сотрудничать, потому что они понимают.

Вам не обязательно надзирать за всем и вся, перегружаясь и тратя время, нервы и здоровье, чтобы контролировать ­ситуацию. Вы можете «начать, изменять и останавливать» любой процесс в бизнесе, задействовав более продвинутые инструменты, чем непосредственный надзор за работой (что является плохим контролем, так как включает в себя идею о незнании и непозитивности).

Вот инструментарий владельца и управленца, которым обеспечивается идеальная картина полного контроля бизнеса:

Продукт предприятия

Начинается все с грамотного планирования. Его суть — в согласованности всех элементов планирования между собой (планы, проекты и приказы должны вытекать друг из друга). Также нужно хорошо знать все необходимые элементы планирования, чтобы учесть все и ничего не забыть.

Планирование — это не просто «составить список мероприятий» или «поставить цели и задачи». Это было бы минимальными действиями, хотя некоторые не делают даже этого. Ключевое понятие планирования — координация, согласование решений на всех уровнях управления. Вот как это происходит.

Существует несколько уровней элементов, используемых при планировании, образующих шкалу от самого простого и элементарного понятия до самого сложного. Самым примитивным элементом планирования является ценный конечный продукт.

Ценный конечный продукт — это результат производства, годный к обмену на ценности. Ключевое слово — обмен. Спрашивая у многих бизнесменов на семинарах, что, по их мнению, является их продуктом, я зачастую получаю совершенно необдуманный ответ: «Деньги!». Нет, друзья, деньги — это не продукт. Это то, что вы получаете в обмен на продукт.

К примеру, вы торгуете фотоаппаратами. После того как сделка завершилась, у клиента в руках остался фотоаппарат, а у вас — деньги. Продуктом является то, что осталось в руках у клиента, а не у вас. Деньги в ваших руках получены в обмен на продукт. Как это ни примитивно звучит, но многие владельцы бизнеса, не говоря уже о рядовых сотрудниках, путают эти два понятия.

Корни этой путаницы лежат в идиотской формулировке, написанной в законе: «Конечной целью любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли». Друзья мои, это написал юрист, который никогда не занимался бизнесом и не знает, ради чего на самом деле создаются предприятия. Нужно быть абсолютным циником, чтобы настолько не учитывать человеческий фактор, сотрудников, которым ты даешь рабочие места, и клиентов, которым ты приносишь радость. Да, бизнес должен быть прибыльным, это аксиома. Но деньги — это просто энергия. Чем больше у вас энергии, тем больше возможностей для действия. Обладание энергией само по себе не цель. Подумайте сами: вот вы сидите в машине, у нее полный бак, и вы можете ехать куда хотите. Вы обладаете энергией. И что — это радость? Это цель? Это то, ради чего вы покупали машину — знать, что у вас есть полный бак и 350 лошадиных сил под капотом? Нет, машина покупается совершенно для другого — чтобы получать удовольствие от езды, чтобы быстро добираться до места назначения, чтобы возить картошку с дачи, чтобы путешествовать всей семьей или чтобы ловить красивых девочек в сети гламура. Кто-то покупает машину для престижа, для понтов. Это разные игры, разные цели — человек играет в то, во что ему нравится. Но ни одна из целей не заканчивается просто на том, чтобы иметь
полный бак!

Так и с деньгами. Зачем вам деньги? Хранить их, подобно скупому рыцарю или Кощею? Допускаю, что такая цель может быть, но воистину редкий человек будет получать от этого удовольствие.

Итак, продукт предприятия. Что вы даете людям в обмен на их деньги? Точная формулировка поможет вам в планировании и координации. «Проданные фотоаппараты, вызвавшие у покупателя восторг от покупки» — это продукт. Прибыль — это просто бензин в баке, который вы быстро сжигаете для каких-то своих целей.

Кроме того, продукт есть у каждого отдела компании. Результат деятельности отдела, который передается другому отделу или руководству в обмен на финансирование. У каждого отдела есть затраты. Почему бизнесмен должен тратить деньги на содержание того или иного отдела? Это оправдано только в том случае, если отдел производит продукт. Например, продукт отдела продаж — заключенные сделки, приносящие доход. Если отдел продаж заключает сделки, но они не приносят дохода (например, из-за огромных откатов или скидок), то продукта нет. Если отдел продаж не заключает сделок, хотя доход есть (например, поступает финансирование от крупных клиентов, договоры с которыми заключало руководство компании), то продукта также нет. Такой отдел продаж не имел бы права на финансирование, не так ли?

Продукт можно сформулировать для любого отдела. Что производит бухгалтерия в качестве результата своей деятельности? Отдел кадров? Юристы? Программисты? И так далее, по всему списку.

Также продукт можно и нужно сформулировать для каждой отдельной должности в организации — от директора до уборщицы. Кому сотрудник передает произведенный им продукт? Всегда руководству. Именно руководитель является клиентом (а не клиент организации), так как только руководитель платит человеку зарплату. А определение продукта — результат производства, годный к обмену на ценности. Обмен — зарплата. Поэтому надо формулировать продукт с точки зрения руководства компании.

Структура и финансы

В последующих статьях я расскажу о технологии формулирования продуктов. Именно с них начинается планирование, потому что если вы ставите задачи, не определив точно продукты, то вы можете прийти не туда, куда хотели. Более подробно мы рассматриваем этот вопрос на семинаре для владельцев бизнеса и руководителей «Полный контроль своего бизнеса».

У вас должна быть выстроена грамотная оргструктура, которая не изменялась бы при росте организации. В ней должно быть такое распределение функций, чтобы структура стала для вас проектом построения бизнеса в дальнейшем, а не просто отражением существующей картины. Тогда на нее, как на остов, можно будет «навешивать» другие инструменты управления.

Подавляющее большинство руководителей сталкиваются с проблемами при изменении оргструктуры. Организация растет или видоизменяется — требуется менять структуру. Изменения всегда приносят с собой сопротивление персонала. Люди привыкают к чему-то, что потом сложно менять. Бывают и обратные ситуации: настолько вопиющие нарушения в оргструктуре (к примеру, полное отсутствие отдела продаж, что приводит к низкому доходу), что сотрудники все как один умоляют ввести новый отдел, но руководитель, по каким-то своим причинам, не делает этого. Из самых лучших побуждений, разумеется.

Для того чтобы бизнес был под полным контролем и, тем более, мог управляться на расстоянии, в нем не должно быть и намека на ошибки в структуре, так как они вызовут неконтролируемый бардак. Главная цель оргструктуры — принести в компанию стабильность, дав сотрудникам четкие указания, кто и за что отвечает, кто кому подчиняется, кто какой продукт производит. Когда на уровне самой структуры есть ошибки, люди перестают серьезно относиться к действиям по организации как таковым и руководить становится крайне сложно.

В нашей концепции «Полный контроль бизнеса» используется самая совершенная технология создания оргструктуры. Она базируется на продуктах и функциях всех сотрудников, в ней учтены все необходимые для вашей организации бизнес-процессы, они сведены в систему таким образом, чтобы оргструктура не менялась независимо от роста организации. Именно к оргструктуре привязываются финансовая система, должностные инструкции и показатели эффективности. А без этих инструментов удаленное управление предприятием невозможно в принципе.

Важнейший инструмент руководителя — финансовая система. Она должна быть выстроена так, чтобы вы всегда были платежеспособными. Вопреки апатичным настроениям плохо обученных людей, это очень даже возможно. И раз уж мы начали определять термины, то вот что я имею в виду под платежеспособностью — состояние, когда денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Это звучит просто, но это очень жесткое и безапелляционное определение. Как часто происходит финансовый контроль собственника, чтобы следить за платежеспособностью? Один раз в неделю. Что можно делать и с Канарских островов, и по Интернету.

В следующих номерах мы расскажем об управлении тенденциями, трендами (точные формулы действий, обеспечивающие рост показателей как в моменты кризиса, так и в моменты стагнации, а также формулы поддержания растущих показателей). Знание этой технологии сделает из вас гения. Это как знать секретные коды в компьютерной игре.

Эта система позволяет оценить каждого сотрудника по его вкладу в организацию и привязать его зарплату к точным критериям. Никто не потеряется в толпе. И не будет никакой несправедливости, так как несправедливость зацветает на оценках и мнениях, сделанных без объективных критериев измерения вклада. «Он мне не нравится» — не является справедливым основанием для депремирования.

Мы опишем правильное построение системы коммуникации. Вы видели когда-нибудь, что из-за недостатков правильного взаимодействия организация представляет собой дурдом? Что ж, это поправимо.

И разумеется, отдельные выпуски мы посвятим обсуждению человеческого фактора. Как наполнить организацию специалистами, если их нет на рынке труда? Как добиться, чтобы сотрудники были мотивированы и хотели зарабатывать? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в серии статей о полном контроле вашего бизнеса.

Вадим Мальчиков,
 учредитель «Центральной тренинговой компании»Журнал «Управление без правил»

www.dela.ru


Смотрите также