Крах малого бизнеса или развитие строительного дела? Крах бизнеса


Почему малый бизнес терпит крах? |

Бизнесмены нередко совершают ошибки, но, даже зная, что дорога ведет не туда, упрямо следуют цели. Это приводит к убыткам и в конечном итоге – к банкротству. Не стоит упрекать власти или экономический кризис в несчастьях, ведь, зачастую в крахе бизнеса виноваты сами предприниматели, а не форс-мажорные обстоятельства.

Примечательно то, что о причинах банкротства хорошо осведомлены клиенты, но, к сожалению, мнение этих людей никто не воспринимает на веру.

Почему малый бизнес терпит крах?

Бизнесмены совершают банальные ошибки. Они стремятся конкурировать с серьезными супермаркетами, которые мало того, что имеют более широкий ассортимент, могут снижать цены на товары. Предприниматель мелкого масштаба приобретает товар, который никому не интересен, причем считает, что, повесив на него ценник с круглой цифрой, привлечет покупателей. Но, жизнь такова: нет покупателей, нет прибыли, бизнес закрывается.

Современные бизнесмены страдают от жадности и упрямства, они идут на риск, порой не обдумав детали. Предприниматель может вести себя, как «звезда», но это не делает его гибким, способным изменяться в зависимости от ситуации. Даже замечания окружающих не останавливают такого человека. Он может согласиться, что не прав, но лишь на словах. На деле продолжает гнуть свою линию, не терпя поражения.

Желание выйти на новый рынок сбыта понятно и похвально, но практика показывает, что из-за дефицита денег перспектива перехода на новый уровень выглядит слишком призрачно. У руководителей не хватает опыта, деньги быстро заканчиваются, а развитие компании не поспевает за мечтами шефа.

Отсутствие контроля за финансами приводит в конечном итоге к долгам. Не стоит верить разговорам, что хороший специалист, севший на место бухгалтера, приведет бумаги в порядок за несколько дней. Успеха в бизнесе можно добиться лишь тогда, когда руководство владеет финансовой ситуацией и осведомлено о состоянии фирмы.

Современный предприниматель забывает о форс-мажорных обстоятельствах. Он не оставляет средств на непредвиденные расходы. Жизнь развивается по кругу, никто не застрахован от неприятностей. В нашем мире все повторяется, черные полосы сменяют белые, белые – черные. Безусловно, в бизнес не исключение. Можно в один день потерять хорошего клиента, нарваться на штраф или судебный процесс. Бывает, что непростая ситуация затягивается, поэтому сохранить баланс в таком положении – задача не из легких. Очень часто именно при наступлении «черной полосы» рушатся дела, так как предприниматели не оставляют средств на «чёрный день».

malyj-biznes

К краху малого бизнеса приводит зависимость от посредников. Если в маркетинговой цепи выпадает звено, развалу подвержена вся структура.

Из-за высокой арендной платы, больших расходов на материалы малый бизнес разоряется. Предприниматель не в состоянии платить по счетам, он не может обеспечить сотрудникам приемлемую заработную плату. Поэтому издержки разоряют компанию, приводя к ее краху.

Отсутствие опыта у руководства фирмы также пробивает брешь в бюджете. Так, ведя дела без планирования, можно попасть в неприятную финансовую ситуацию. Кроме того, малый бизнес в нашей стране нередко строится по принципу семейного. На фирму устраиваются все близкие и дальние родственники, которых в случае возникновения сложностей и уволить нельзя. Из-за родственных связей могут возникнуть проблемы иного рода — борьба за власть, желание иметь больше прибыли и прочие проблемы.

Мир стал слишком стремительным, поэтому любая, даже самая маленькая ошибка в бизнесе может привести к краху. Технологии развиваются слишком быстро, стремительно меняется покупательский спрос, а бизнесменом низшего звена приходится конкурировать с мировыми гигантами. Очевидно, что в этой схватке выйдет победителем не скромный предприниматель из провинции.

Простить ошибку могут люди, которые любят и верят вам, но в бизнесе все иначе. Любой промах, любая ошибка когда-то скажутся на ваших делах. В итоге вы можете остаться без клиентов, потерять партнеров, а с их уходом рухнет и ваше предприятие.

Спасение заключается в том, что надо отслеживать все изменения в делах, держать руку на пульсе и принимать срочные меры, способствующие изменению положения.

Поделиться во ВКонтакте

Поделиться в Одноклассниках

Поделиться в Моем мире

Поделиться в Facebook

Отправить через E-mail

www.womensplay.net

Истории из жизни. К чему приводит совокупность ошибок малого бизнеса?

     ошибок малого бизнеса_последствия_ошибокПродолжим жизненные примеры ошибок малого бизнеса. Второй случай произошел с одним из моих рабочих (по имени Яков). При приеме на работу и в дальнейшем общении он рассказал мне, что с ним произошло. До прихода ко мне на фабрику  у него была собственная фабрика по изготовлению солений и салатов из овощей. Он арендовал помещение, оборудовал его под производство и начал свой бизнес. Взятой в банке ссуды и помощи какого-то фонда Якову вполне хватило на его подготовку и раскрутку. Поначалу все складывалось очень неплохо. Фабрика Якова поставляла расфасованные в банки соленья и салаты в торговые точки, и они успешно продавались. Бизнес быстро встал на ноги и успешно развивался.

          Успешные бизнесы рождают конкурентов.

     Но успешно работающие малые бизнесы очень быстро рождают конкурентов. Особенно, если технология производства достаточно проста и бизнес не требует больших первоначальных вложений. Подобные фабрики стали рождаться, как на дрожжах.  Конкуренция стала очень жесткой. Конкуренты стали снижать цены. К чему приводит работа при недооценке стоимости своего товара, я уже писал.

    Мелкие заказчики, привлеченные низкими ценами,  стали уходить  от Якова к конкурентам.  У него остался крупный  заказчик (большая торговая сеть), который предложил ему увеличить поставки, так что объем производства не пострадал. Но крупные сети диктуют свои условия и сроки оплаты. Яков  работал с этой сетью на условиях оплаты суммарных поставок за месяц плюс 30 дней. Т.е. по сути, он отправлял продукцию в кредит на два месяца.  Деньги он получал только через два месяца после начала поставок. Ну а если прибавить цикл производства, то от начала затрат на производство продукта до получения денег за него проходит немало времени.

          Можно ли работать с одним потребителем?

    ошибок малого бизнеса_33 Когда Яков половину своих поставок осуществлял мелким заказчикам, то полученные от них наличные деньги хоть как то компенсировали задержки платежей от крупного потребителя. Но когда он всю продукцию стал отправлять с такой задержкой платежей, ему стало трудно дышать. Первое время он еще держался за счет накопленных финансовых запасов. Помогало ему еще и то, что поставщики его уже хорошо знали, и давали ему сырье тоже в кредит. Так продолжалось достаточно долго. Такая схема работы может быть вполне приемлемой для работающего прибыльного бизнеса. Но не с одним заказчиком и с очень четким финансовым планированием и постоянным контролем над состоянием финансов.

     Крах наступил, когда начались проблемы у его потребителя. Даже столь отдаленные платежи стали еще и не регулярными, с  задержками. Но вместо того, чтобы в срочном порядке уменьшать поставки этому потребителю и заняться срочным поиском новых потребителей, Яков продолжал работать в прежнем режиме. Вскоре платежи и вовсе прекратились из-за банкротства клиента.  Долги его перед поставщиками также стали быстро расти, т.к. платить им было нечем.

     Вскоре они перестали поставлять ему сырье. Зарплату рабочим тоже платить было нечем. Фабрику пришлось закрыть и еще долгое время рассчитываться с долгами. Из наших с Яковом разговоров я понял, что он не до конца осознал, сколько ошибок малого бизнеса он совершил. Он признавал ошибкой только то, что вовремя не разглядел финансовых проблем у клиента, и что это его и погубило. А сколько ошибок малого бизнеса совершил Яков в действительности? Давайте разберемся вместе.

            Сколько ошибок малого бизнеса совершил Яков?

                              Не складывайте все яйца в одну корзину.

      Я уже писал об опасностях работы с одним большим клиентом. Я пишу об этом еще и еще, потому что эта ошибка повторяется очень часто. Она разорила уже множество малых бизнесов и, к сожалению, разорит еще не один. Прежде всего, Яков допустил грубую стратегическую ошибку. Он, как и я в предыдущем примере, пренебрег очень  важным правилом бизнеса: «никогда не складывать все яйца в одну корзину». Но он усугубил эту ошибку еще и другими, поэтому крах его малого бизнеса был предопределен.

             Не попадать в финансовую зависимость.

     Яков совершил очень грубую финансовую ошибку. Он согласился на отсрочку платежей за поставляемый товар. Это была его главная ошибка. Если бы он получал оплату за каждую поставку партии товара, или за поставки в короткий период (например, за неделю), неуплата, при банкротстве потребителя, составила бы относительно небольшую сумму. И даже прекратив работы с этим клиентом, временно, до нахождения новых клиентов, прервав выпуск продукции, он мог бы сохранить свой малый бизнес. В таких случаях иногда вполне достаточно финансовой «подушки безопасности», чтобы выйти из кризиса. В нашем же случае Яков недополучил доход его бизнеса за 2-3 месяца. И его малый бизнес  был обречен. Он попал в полную финансовую зависимость от своего клиента и поплатился потерей бизнеса. Но кроме потери бизнеса остались еще и большие долги.

                               Не работать с сомнительными клиентами.

     Яков не прекратил сразу же работу с клиентом, когда увидел, что его бизнес начало лихорадить, когда не выдерживались сроки платежей. Это стало как бы результатом всех ошибок малого бизнеса Якова. Это уже не спасло бы его  бизнес. Но долги его существенно уменьшились бы. Он понадеялся на то, что клиент выправит свое финансовое положение и продолжал поставлять ему продукцию. Он пренебрег очень важным правилом — «нет платежей — нет продукции».

                                    Ошибки в оценке финансового состояния.

    ошибок малого бизнеса_последствия_ошибок Яков совершил самую, пожалуй, грубую финансовую ошибку. Он не вел жесткий контроль финансов в своем бизнесе. Не осуществлял финансовое планирование. Да и бухгалтер его оказался не на высоте. А при схеме работы с отсроченными платежами это жизненно важно. Причем и при опережающих платежах тебе и при опережающих твоих платежах. Сегодняшнее состояние счета никак не отражает финансовое состояние бизнеса. Наличие денег в кармане не является индикацией, как процветания, так и возможного близкого краха бизнеса. Поэтому он не забил тревогу, когда начала уменьшаться и исчезла его «подушка безопасности». К вопросам финансового планирования в бизнесе и контроля над его финансовым состоянием, мы в ближайшее время еще вернемся.

                      Ошибки в оценке финансового состояния клиента.

     Яков вовремя не разглядел финансовых проблем у клиента. Это имена та ошибка, которую он признал и считал единственной. Но я считаю ее последней и вот почему. Прежде всего, не совершая  предыдущих ошибок, вопрос финансового состояния клиента не будет стоять так остро и не приведет к краху вашего малого бизнеса. Этим я совершенно не хочу приуменьшить значение знания финансового состояния клиента. Но вопрос этот не так просто решить, как предыдущие проблемы. Ну какой клиент даст вам реальную информацию о финансовом состоянии своего бизнеса? Я таких клиентов не встречал. Да и вы, я думаю, тоже. Конечно, необходимо постоянно следить за финансовым состоянием своих клиентов. И реально ошибается тот бизнесмен, который этого не делает. Как это делал я, и как это можно осуществить, я расскажу в следующей же статье.

     Так что не пропустите эту важную информацию.  Следите за обновлениями сайта, а еще лучше, подписывайтесь на его обновления.

 

 

malbusiness.com

Крах малого бизнеса или развитие строительного дела?

Крах малого бизнеса или развитие строительного дела

Что ждет нас в ближайшем будущем? Крах малого бизнеса или развитие строительного дела? Саморегулируемые организации возникли в неоднозначный для страны период – во время экономического кризиса 2008 года.

В этот период строительный рынок покидали маленькие компании. Одни, не найдя поддержки извне из-за спада в строительной отрасли, теряли все свои фонды и становились банкротами. Другие ради выживания были вынуждены объединиться с более весомыми строительными корпорациями. Это и дало толчок для появления саморегулируемых организаций строителей СРО и допусков, которые сыграли одну из важнейших ролей на подмостках строительного бизнеса.

Мелкие строительные компании: отмена лицензии и вступление в СРО

Одной из причин появления саморегулируемых организаций стала отмена обязательного лицензирования: теперь для ведения строительных работ не требовалось получение ранее так необходимого документа. Однако теперь, чтобы вести свой бизнес, необходимо было соблюсти другое условие – стать членом саморегулируемой строительной организации.

На данный момент, согласно законодательству, СРО имеют большие полномочия, и на них государством возложены громадные обязанности: отныне саморегулируемые организации сами проверяют и определенным образом регламентируют работу собственных членов. Таким образом, СРО стало органом, выдающим разрешения на занятия определенной деятельностью, контролирующим работу и ее соответствие установленным стандартам. И объектами надзора, среди прочего, являются мелкие предприятия, которые в прошлом были самостоятельными единицами строительного бизнеса.

Такое положение дел серьезно пошатнуло позиции мелких игроков от строительства. Ведь с отменной лицензии они обязаны стать членом СРО, дабы иметь возможность зарабатывать свои капиталы проектированием и строительством. Вступление в СРО несет за собой денежные траты. Также новоявленному члену придется столкнуться с некоторыми юридическими нюансами, что на первых порах повлияет на его «работоспособность». Но, несмотря на указанные моменты, мелкие строительные компании также вступают в СРО, хотя данные структуры более притягивают крупных акул строительного бизнеса. Если же вас всё таки коснулся финансовый кризис, то вы можете узнать стоимость банкротства в СПб в интернете.

Положительные изменения

Строительная отрасль претерпела некоторые изменения после того, как лицензия потеряла свое значение, а в игру вступили СРО.

  • Повышение профессионализма. Заинтересованные в развитии бизнеса, строители не допускают к работе компании, в которых либо отсутствуют квалифицированные кадры, либо оптимальные ресурсы для занятия выбранной деятельностью (настоящие строители не приветствуют на своем поле непрофессионалов).
  • Упрощение схем контроля. Отсутствие многих «надзирательных» органов, которые нередко «платно» регулировали процесс, позволило быстрее воплощать проекты в жизнь. Более того, это дало возможность объективно контролировать строительство на всех его этапах.
  • Сертификация ИСО 9001. Строительство вышло на качественно новый уровень. Теперь все новые члены СРО проходят обязательную сертификацию ИСО 9001. Такой подход повысил доверие к российским строителям и со стороны отечественных клиентов, и со стороны иностранных коллег.

Многие специалисты пришли к выводу, что не стоит оплакивать малый строительный бизнес. Ведь появление на этом поле СРО дало, по их мнению, лишь положительные результаты, среди которых – улучшение качества производимых работ.

kayrosblog.ru

ВСЕ ЗНАЮТ ИСТОРИИ ВЗЛЕТОВ КОМПАНИЙ. ИНТЕРЕСНО УЗНАТЬ ПРИЧИНЫ ИХ КРАХА...

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему»… Помните эту цитату из…

 "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему"... Помните эту цитату из гениального Льва Толстого? А ведь ее можно в определенном смысле приложить не только к семьям, но и к корпорациям... Истории крахов бизнес-проектов бывают весьма оригинальны, и в них куда меньше единых закономерностей, чем в историях успеха...Одни компании умудряются возродиться после падения, сумев сделать из неудач выводы, а другие - так и не могут прийти в себя и погибают. И те, и другие истории - являются хорошим уроком для предпринимателей и менеджеров, достаточно мудрых для того, чтобы учиться на чужих ошибках.

Об историях крахов корпораций написаны целые книги, и я очень рекомендую почитать их, а пока - постараюсь привести хотя бы несколько характерных причин и примеров, из которых стоит делать выводы, создавая и развивая свой бизнес.

Одна из весьма распространенных причин грандиозных провалов - это мошенничество: обман, коррупция. Причем, аферисты в менеджменте компаний бывают весьма изобретательны.Например, китайский Wal-Mart, считавшийся один из самых успешных подразделений компании, потерпел крах благодаря тому, что его менеджмент долгое время "имитировал успех" при помощи изощренной системы приписок - типа повышения цен на товары в конце месяца с целью имитации более высоких финансовых показателей, чем есть на самом деле, или фиктивных оптовых продаж. Но все тайное рано или поздно становится явным, и китайский Wal-Mart рухнул. Вывод тут однозначный - делайте ставку на честных менеджеров. Горькая правда всегда лучше сладкой лжи.

А вот такие гиганты, как английская South Sea Company или американская WorldCom, погибли из-за банального мошенничества представителей топ-менеджмента, направленного на обогащение. Здесь следует говорить о необходимости жесткого кадрового отбора, бдительного контроля и качественной работы служб безопасности. Все это вроде бы очевидно, но миллионы фирм по всему миру постоянно пренебрегают этими простыми правилами, и становятся в итоге жертвами аферистов...

Некоторые огромные успешнейшие компании умудряются допускать в сжатые сроки целый букет непростительных ошибок. Великолепным примером является Nokia. Не так давно этот бренд был синонимом словосочетания "качественный мобильный телефон". Ну и где он сегодня? Основанная еще в Российской империи компания более ста лет благополучно работала и несколько десятилетий просто процветала. Но потом достаточно было принять на руководящую должность человека с явно "сторонними" интересами и не суметь определиться с приоритетным направлением развития, пытаясь конкурировать с Apple и Samsung одновременно, - и Nokia теперь просто нет! Десятилетия прошлого успеха не помогли! История падения Nokia может научить многому. Но самое главное, чему она, как по мне, все же учит - это навыку никогда не расслабляться...

Одна из величайших киностудий мира - Metro-Goldwyn-Mayer - получила в свое время настолько жестокий удар, что так и не смогла после него прийти в себя. На определенном этапе ее руководство решило отойти от традиционных мюзиклов и сделать ставку на эпические картины. С художественной точки зрения такая стратегия себя оправдала - было море "Оскаров", признание публики, страницы в учебниках по истории мировой кинематографии... Но менеджмент Metro-Goldwyn-Mayer видимо забыл, что студия - не общественный, а коммерческий проект.

 Эпические картины съедали огромные бюджеты, а полное сосредоточение на одном шедевре приводило к провалу десятков других картин. Для искусства это вроде бы и не важно, главное - получившийся шедевр. Но в бизнесе, к сожалению или к счастью, - совершенно другие правила. Киностудия стала скатываться в пропасть. Некоторое время ее поддерживали скорее имиджево, чем финансово оправданные инвестиции Кирка Киркоряна, но принципиально это все равно ничего не изменило. После нескольких десятилетий прозябания в ноябре 2010 года студия была объявлена банкротом...

История Metro-Goldwyn-Mayer учит нас тому, что бизнес - это всегда в первую очередь бизнес, а уже во вторую - все остальное - искусство, творчество, наука. И живет он по правилам бизнеса. А без цельной стратегии, направленной на достижение коммерческого успеха, бизнес жить не может!

 А вот пример умения делать работу над ошибками даже в самой катастрофической ситуации, после самых грубых просчетов - дает нам компания Kodak. Будучи одним из признанных мировых лидеров во всем, что связано с товарами для фотографии и кинематографии, Kodak умудрилась сделать открытие, определившее их развитие и, простите, бездарно его недооценить. Менеджмент компании, которая изобрела цифровую фотокамеру, вопреки здравому смыслу сделал ставку на "традиционные" материалы и требовал от своих подчиненных увеличивать продажи пленочной продукции. Потеряв драгоценное время, Kodak смог занять позиции на рынке цифровой техники, лишь понеся серьезные убытки. Все это привело к плачевному состоянию компании, котировки ее акций рухнули. Несмотря на это, компания начала понемногу возрождаться, уйдя из "массового" сегмента и сконцентрировавшись на производстве успешных бизнес-продуктов...

Несколько раз на грани краха была и компания, сегодня считающаяся едва ли ни символом успеха - Apple. Наверное, все знают, как она прозябала без Стива Джобса, которого "мудрые" руководители умудрились выжить на годы. Кадры - решают очень многое, и недооценка профессионалов может стоить очень и очень дорого...

Истории крахов известных компаний в очередной раз доказывают простую истину - удерживать и развивать успех бывает гораздо сложнее, чем его достигать. И чтобы не допустить падения в бизнесе, нужно соблюдать три основные правила: не расслабляться, контролировать, учиться. Предугадать всё сразу и застраховаться от всех неприятностей - невозможно. Это - ежедневный труд. Но никто и не обещал, что в бизнесе будет легко...

с Вами делился мыслями Алексей Воронин

snob.ru

Почему предприятия терпят крах

biz

На Рождество 1990года Джейн Муррей позвонил директор ее банка и сообщил ей, что ее кафе, котороеона открыла восемь месяцев назад, грозят крупные неприятности.

"До тех пор я просто делала все, чтотребовал от меня бизнес, и не понимала, что же такое есть бизнес на самом деле.А когда он позвонил, я поняла, что это конец."

Сейчас Джейнпонимает, что она слишком много вложила в свой бизнес и не контролировалафинансовую деятельность в первые месяцы работы своего предприятия. Два споловиной года спустя она обратила убыток в $110 000 в небольшую ежемесячнуюприбыль. Она добилась этого за счет снижения фонда зарплаты и четкойорганизации финансовой деятельности своего предприятия.

"Это своевременное предупреждениепредотвратило полный крах, и я должна была проанализировать свои проблемы ипринять меры, чтобы преодолеть кризис."

В книге, которая,по идее, должна показать российским предпринимателям, как открыть свое дело,глава, посвященная краху, может показаться неуместной. Но ведь западные школыбизнеса проводили исследования причин краха многих малых предприятий в первыенесколько лет, и их результаты свидетельствуют о том, что для того, чтобыокончательно обосноваться на рынке, новому предприятию требуется от трех допяти лет. Этими же исследованиями было установлено, что причины краха почтивсегда можно было предвидеть, и если бы своевременно были приняты необходимыемеры, то краха можно было бы избежать.

Хотя нынешняя обстановкав российском предпринимательстве совсем не та, что на Западе, многие изфакторов, которые обуславливают крах малого предприятия очень схожи. Этообъясняется тем, что предприниматели делают элементарные ошибки в подходе куправлению бизнесом. В этой главе мы рассмотрим основные причинынесостоятельности некоторых малых предприятий. Вам следует иметь их в виду прирассмотрении показателей работы вашего предприятия и корректировке вашегобизнес-плана.

Стратегическиеошибки в руководстве бизнесом

Эта категорияошибок представляет собой решения, принимаемые на среднесрочную и долгосрочнуюперспективу, то есть такие, которые определяют характер и направление развитиявашего дела. Любая ошибка на этом этапе может иметь серьезные последствия, иботакие решения носят структурный характер, и их трудно изменить или под­корректировать.

1.Недопонимание основ маркетинга

Мы ужеподчеркивали важность маркетинга и его основополагающего принципа, согласнокоторому в центре внимания ваших планов и всей деятельности должен находитьсяпотребитель, а не ваши товары или услуги. Если вы будете умело пользоватьсяосновными элементами маркетинга, то вы сможете избежать трех наиболеераспространенных ошибок, которые могут привести к краху предприятия.

Во-первых,отсутствие спроса на вашу продукцию, потому что ваше предприятие ориентированона товары или услуга, а не на потребителя. Вам не заставить потенциальныхпотребителей покупать вашу продукцию. Надо, чтобы они нуждались в ней.Во-вторых, минимальная норма прибыли сразу после открытия для того, чтобыпотребители пришли к вам от ваших конкурентов. Такое решение может расширитьобъем реализации вашего предприятия, однако низкая прибыль не даст вамнеобходимых средств для развития.

И, наконец,третье. Неправильное размещение предприятия - это одна из самых серьезныхошибок, которая может подорвать все шансы предприятия еще до того, как оновстанет на ноги.

"Железнодорожный транспорт в Америкевсегда отличался жесткой конкуренцией. Компании соревновались по части чистотыкупе, внешнего вида поездов и качества обслуживания. Но они настолько увлеклиськонкуренцией между собой, что не заметили прихода воздушного транспорта. Аавиакомпании начали потихоньку привлекать к себе их пассажиров. Ижелезнодорожники внезапно поняли, что, строго говоря, они занимаются нетранспортом, но являются лишь элементом широкой системы перевозок пассажиров.Это лишний раз подтверждает необходимость идти в ногу со временем. Потребителинепрерывно меняют свое понимание того, что им нужно от товара или услуги, и выс вашей продукцией должны поспевать за ними."

МаркКинг, британское рекламное агентство Би-Эс-Би "Саачи иCaa4ii"(Saatchi & Saatchi), С-Петербург.

2. Чрезмернаязависимость от других фирм

Ангус Ранкин в1986 году работал в компании "Канэри Уорф " (Canary Wharf). Этастроительная фирма купила бесхозную землю на окраине финансового района Лондонаи создала новый бизнес-комплекс, в состав которого входит самое крупное вЕвропе здание.

Ангус должен былорганизовать выполнение большого макета, с помощью которого можно было быпродемонстрировать, как этот комплекс вписывается в данный район Лондона. Ксожалению, он не справился с этим поручением:

"Для строительства макетов зданий былананята одна американская фирма, а другая английская компания должна быласделать основание. К сожалению, американская фирма обанкротилась, и мыобратились к английской фирме с предложением купить ее. В конце концов макетбыл построен, но с задержкой на два месяца и с перерасходом сметы на 10%. Мояошибка состояла в том, что я возложил такой большой объем работ на однумаленькую фирму. Поставил все на одну карту и не догадался разбить такойкрупный проект на несколько частей. Мне кажется, что нет смысла вкладыватьболее 40% всех имеющихся средств в одну фирму, и вам надо иметь гарантию того,что ваш заказ составляет не более 40% бизнеса ваших поставщиков."

Хотя ошибкаАнгуса не привела к краху его фирмы, этот пример все-таки показывает, наскольковажна предварительная проверка и контроль за деятельностью ваших партнеров побизнесу.

Ваш бизнес недолжен в существенной степени зависеть от сторонней организации. Такаязависимость привязывает ваш бизнес к чьему-то успеху или неудаче. Такаязависимость может иметь место в отношениях с крупным клиентом, поставщикомсырьевых материалов, вашим суб­подрядчиком и дистрибутором вашей продукции.

Если вы видите,что возникает такая зависимость, вам следует задуматься о том, что можетпроизойти, если ваши связи нарушатся. А это может произойти в случаепрекращения деятельности вашего партнера, изменения его номенклатуры, или, еслион вдруг начнет оказывать на вас давление в попытке выторговать более выгодныеусловия для себя. На такой случай необходимо предусмотреть запасные варианты ипостараться ослабить эту зависимость вашего бизнеса.

3. Отсутствиеперспективных планов

Многие темы,раскрываемые в этой книге, такие, как маркетинг и руководство коллективом,требуют от владельца предприятия планировать свою будущую деятельность.Заглядывая в будущее своего предприятия, вы сможете увидеть его потребности ипредусмотреть необходимую стратегию, которая бы гарантировала наличиенеобходимых ресурсов на случай возникновения таких потребностей. Кроме того,планирование необходимо для достижения конечных целей, которые вы поставилиперед своим бизнесом.

Вы вскореубедитесь, что без такого перспективного планирования меняющаяся ситуацияотрицательно скажется на вашем бизнесе. А изменения могут быть самые разные.Планируя на будущее, вы стараетесь предвидеть события и прорабатываетерезервные варианты решений. Чем более ваша обстановка подвержена переменам, темболее важно для вас такое планирование.

Ошибки ворганизации финансовой деятельности

Владельцыпредприятий зачастую настолько заняты своими текущими заботами, что руководствофинансовой деятельностью у них уходит на второй план. К сожалению, еслипредприятие сталкивается с финансовыми проблемами, они отражаются на всехаспектах его деятельности. Нет денег для выплаты зарплаты или для приобретениясырья. Как только начинаются такие трудности, у предприятия появляются всешансы закрыться.

Существует триосновных категории ошибок в организации финансовой деятельности, и вы должны оних знать.

1. Ошибки вуправлении движением денежных средств

Многиепредприятия терпят крах из-за неправильного управления движением денежныхсредств. Но ошибки такого управления могут проявляться и в других аспектахфинансовой деятельности вашего предприятия.

Ваш расчетдвижения денежных средств покажет, сможет ли ваш бизнес получить достаточноденег для покрытия запланированных расходов. Если их не хватает, то у вас естьвозможность принять необходимые меры, чтобы поправить положение и не допуститьего ухудшения. А вот без такого планирования ваше предприятие может оказатьсяне в состоянии продолжать свою деятельность, и над ним нависнет угрозазакрытия.

При планированиидвижения денежных средств не следует поддаваться излишнему оптимизму по выручкеот реализации и недооценивать производственные затраты.

Алан Тупнесколько лет работал в одном крупном лондонском рекламном агентстве в качествеэксперта по маркетингу. Ему всегда хотелось самостоятельности, и он решилоткрыть свое собственное дело.

"Все вокруг советовали мнеспециализироваться на торговой рекламе продукции. К тому времени я уже написалкнигу на эту тему, и видел свой шанс. В 1970 году я открыл фирму под названием"Сейлз Машин Интернэшнл" (The Sales Machine International) и сталпредлагать консультационные услуги по торговой рекламе британскимпредпринимателям.

Начало было многообещающим., и ряд уважаемыхбританских фирм дали нам заказы. В бюджетной смете на первый год мы показалинаш плановый доход, детальную расшифровку расходной части и небольшуюприбыль."

"Я предполагал, что нам понадобитсякакая-то сумма для фи­нансирования фирмы. Мне показалось, что $15 000 будетдостаточно, и договорился с банком о кредите. Через четыре месяца наши доходыбыли на уровне плановых, а расходы не превышали сметы. Тем не менее, мнепоказалось, что наши $15 000 таяли очень уж быстро. И я просчитал, сколько намеще причитается и сколько мы должны были выплатить. Эти расчеты показали, чточерез три месяца все деньги у меня кончатся. Я банкрот. На сей раз мой бизнесудалось спасти, но какой ценой! Все контракты были переписаны, в них быливписаны даты поэтапной оплаты счетов, и мы в спешном порядке провели переговорыи скорректировали проекты, находившиеся в работе. Расчеты движения денежныхсредств стали основным инструментом в управлении фирмой, и их корректировка -самой главной ежемесячной процедурой."

Алан Туп спассвой бизнес, и сегодня он имеет дочерние предприятия в нескольких странах.

Надо помнить, чтоденьги - это жизненные силы бизнеса, и вам необходимо постоянно знать, сколькоих требуется и где их брать.

2. Слишкомбольшая доля заемных средств.

Финансированиебизнеса может осуществляться как посредством прямых капиталовложений, так и засчет кредита. Как правило, финансирование производится из обоих источников.Если предприятие получает кредит, то оно выплачивает проценты за него из своейприбыли. Если доля заемных средств по отношению к собственному капиталу слишкомвысока, то в оплату по процентам за кредит отчисляется большая часть егоприбыли. В результате оно может оказаться не в состоянии оплачивать своинакладные расходы, такие как аренда и заработная плата.

Жанет Регер смужем основали свой бизнес по торговле дамским бельем еще в 1967 году, которыйсразу стал преуспевающим. Как она говорит, этот ранний успех и обусловилпоследующий крах их бизнеса.

"В 1974 году наши дела шли очень хорошо.Мы решили расширить производство и купили фабрику, а вскоре после этого мывзяли кредит под покупку магазина в самом центре Лондона. Через несколько летнаш бизнес вышел на международный рынок. И тогда мы приняли решение переехать вочень престижный магазин на Бонд Стрит, самой роскошной торговой улице Лондона.До этого мы брали в кредит небольшие суммы, которые мы выплачивали черездва-три года. Этот же магазин потребовал крупного кредита, который мыобосновали своими планами высокой прибыли. Экономический спад в конце 70-х удвоилпроцентные ставки, и наша реализация существенно снизилась. Да ко всемупрочему, еще и аренда на Бонд Стрит увеличилась на 50%. В конечном итоге мывынуждены были закрыть свой бизнес. Потом я уже никогда не стремиласьрасширяться слишком быстрыми темпами. Сегодня у нас в Лондоне всего двамагазина, а наша продукция продается по всей стране по лицензиям."

3. Неудовлетворительный бухгалтерский учет

Если владелецпредприятия не в курсе финансового состояния своего бизнеса, то вряд ли от негоможно ожидать правильных решений. Малые фирмы терпят крах зачастую только из-затого, что владелец забывает регулярно вносить новые данные в книги учета, илиего бухгалтерия слишком сложная или неудобная. Надежные методы бухгалтерскогоучета должны внедряться с самого начала и совершенствоваться по мере развитиябизнеса.

Дейвид Брюсоткрыл свой первый бар в Лондоне в 1979 году, взяв кредит под залог своегодома.

"Я работал по 18 часов в сутки, семьдней в неделю. Я варил пиво у себя в подвале и держался только на адреналине. Уменя было восемь сотрудников и бухгалтер на полставки. Бар был всегда полонпосетителей, точка нулевой прибыли была на уровне $3 750 в неделю, а мы никогдане опускались ниже $6 750 . Вот я и подумал, а стоит ли мне каждый раз бегатьдомой и часами корпеть над нудными расчетами? Оборот был превосходный, и небыло никакой нужды возиться со счетами прибылей и убытков. Несколько летспустя, мы открыли четвертый бар. Мои юристы настояли на том, чтобы явстретился с бухгалтерской фирмой "Туш Росс" (louche Ross). Мы сженой отправились туда, взяв с собой все финансовые документы, которые у насбыли, и прихватив пару ревизионных отчетов, согласно которым мы с первого дняработали в убыток. По сути, хотя оборот за первый год у нас превысил миллион споловиной долларов, наш убыток составил $129 000. Один из экспертов фирмысказал нам, что если мы не назначим какого-то бухгалтера на должностьфинансового директора, через пару месяцев мы просто обанкротимся.

Сегодня можно сказать, что я стал жертвойсобственного успеха. Если бы мой оборот не был таким хорошим, я бы намногораньше понял, насколько я близок к краху."

Кроме того, выдолжны иметь доступ к информации по вашей финансовой деятельности в любоевремя, а не "завтра". Объективные данные нужны для принятияуправленческих решений, и без этой информации невозможно рассчитывать наздравые решения. Вы должны внедрить в ваш бизнес такую систему бухгалтерскогоучета, которая бы гарантировала вам информацию, необходимую в момент принятиярешения.

4. Недостаток собственных средств

При подготовкебизнес-плана вам, может быть, трудно составить точный прогноз всех расходов, скоторыми связано открытие бизнеса. Некоторые фирмы терпят крах только потому,что их основатели изыскали достаточно средств лишь для того, чтобы открыться,не понимая, что малым предприятиям зачастую требуется дополнительная финансоваяподдержка на этапе становления.

5. Неправильное использование денег фирмы

Некоторыепредприятия терпят крах, потому что их владельцы не контролируют расход средств.Накладные расходы следует контро­лировать и проверять их абсолютнуюнеобходимость и целесообразность. Следует также вести строгий учет материальныхи товарных запасов. Многие предприниматели, открыв собственный бизнес, начинаютшиковать и приобретают на деньги предприятия дорогие автомашины и прочиепредметы роскоши, которые не нужны для повседневной работы.

"Преуспевающие вложили своисредства в оборудование и в обучение персонала."

"Мы начали программу развития дилерскойсети в 1991 году. Некоторые к этому времени уже преуспевали, других постигланеудача. Преуспевающие вложили свои средства в оборудование и в обучениеперсонала. Они не расходовали

msd.com.ua

Крах бизнеса или можно спасти?

Предлагаю в этой темке пообщаться предпринимателям и грамотным людям, которые хоть отчасти имеют предствление о малом бизнесе в Украине в наше время. По ходу, будет много букафф.. Начну с себя. Итак... Мне почти сороковник, я из маленького районного центра. Уже 10 лет варюсь в торговле. Имеется магазин в аренде, скажем так по символической цене на сегодняшний день ) 2 тыщи грн за 100 кв.м. Розница продуктовый магазин. Вроде неплохо все было раньше, штат был 6 чел, асортиентище, оборот норм, хватало на взятки/налоги/зп/свет и прочее, откладывать тоже получалось, НО последние годы дела ужас. Началось с падения гривны, те остаток товара в маг в грн в переводе на долары стал в 3 раза ниже. Асортимент не тот, что раньше, поставщики сами сузили свой, общая картинка мне кажется печаль. Раньше полка потсолнечного масла 2,5 метра - был такой выбор, было все, сейчас 3 вида несчастных, и так все остальное, наценка 20 бокалея и молочка, алкоголь 25. Больше не можем поставить, и так дорого, есть магазины, где дешевле, туда в основном и идут, наш - больше как магазин у дома, если что-нить забыл в маркете или рынке. Расположен в частном секторе.Пришлось сократить штат, осталось всего 2!!!((((( человека ((( Рядом есть магазин, который работал задолго до нашего открытия. Дела вроде как неплохо у них. Расскажу почему. Они дают товар на крестик. Люди туда и идут, потому как в аванс взяли, в з/п отдали и так по кругу. Я так не хочу. Были преценденты, когда продавцы вроде как уже в доску знакомого не могли забрать долг. Речь идет о небольших суммах, но люди не спешат возвращать, а некоторые и вовсе не отдают. Я запретила. В принципе, никто и не против. Кому нужен головняк. Есть мысль закрыть продуктовый, просто вычистить все и сдать девочкам под маникюр, парикмахерскую ( правда волокита переделывать документы), или может кто из действующих предпринимателей захочет расшириться, дать им в аренду этот маг, пусть платят аренду и торгуют по своим правилам и законам. Не знаю... Заниматься продуктами не хочу, устала, надоело, не знаю. Муж видит мои терзания, говорит зайрой нафиг. А мне и жаль труда и денег и здоровья. С такой любовью и вдохновением все начинала ((( Что делать? Посоветуйте, кто был в моей шкуре. Перечитываю и жесть стыдно за себя, взрослая баба, на советчице, прошла крым и рым в торговле, спрашивает совета здесь... дожилась кароч... Наверное больше поплакаться.,. Вот такой кисляк я...

sovet.kidstaff.com.ua

Крах бизнеса господина Бакатина. Призраки с улицы Чайковского

Крах бизнеса господина Бакатина

После переезда из дома на Моховой в новое здание на улице Чайковского резидентура ЦРУ оказалась отнюдь не в комфортных условиях. Ей досталось сравнительно небольшое помещение на седьмом этаже здания. Неудобства размещения и теснота были усугублены большим пожаром в 1977 году. Тогда огонь едва не добрался до самой резидентуры. Опасаясь советских пожарных, которых американцы вызвали тушить огонь, тогдашний резидент ЦРУ Гарднер «Гэс» Хаттавэй «стоял насмерть» в проломе разрушенной стены, блокируя доступ посторонним в помещение резидентуры.

После этого потрясшего «призрачный» мир ЦРУ в советской столице происшествия резидентуру буквально забаррикадировали — окна этажа, на котором она располагалась, были заделаны кирпичом, внутренние помещения перестроены. В распоряжении разведчиков оставили две крохотные комнатушки без дневного света. А между тем их работа должна была идти своим чередом, количество оперативников в резидентуре увеличивалось, росло число сейфов и полок с документацией. Поэтому с таким нетерпением в Лэнгли ждали переезда посольства в новый комплекс, который начал строиться в 1979 году. Но произошли события, о которых пришлось бы рассказывать долго. А если говорить кратко: переселение затянулось на долгие годы.

В чем же дело? Началось с обвинений КГБ в установке в посольстве аппаратуры подслушивания. В отсутствие доказательств рождались мифы о «гигантском микрофоне», который, мол, представляло собой все административное здание нового комплекса, об «изощренном» и «необъяснимом для американских специалистов» принципе съема информации, дескать, примененном КГБ, и так далее.

Чем дальше — тем громче становились шум и трескотня вокруг вопроса о «проникновении КГБ». Не удержались от своих «расследований» и некоторые наши средства массовой информации. Ими занялись люди, видевшие в этом деле лишь одну сторону медали, причем именно ту, которую так хотелось бы выпятить Белому дому и ЦРУ. Поднятая в США пропагандистская кампания была сродни другим инспирированным акциям о «советской военной угрозе», «военном превосходстве СССР», «опасным для здоровья людей облучении посольства США в Москве», «применение КГБ вредных химических препаратов против американских дипломатов». Разная была масштабность, но суть — одна: в Лэнгли надеялись, что конгресс отвалит разведке дополнительные ассигнования и это позволит развернуть в Советском Союзе в еще более крупных размерах операции, потратить новые миллионы долларов на приобретение и подкормку агентов, на создание дорогостоящих оперативно-технических устройств.

Не могу не вспомнить о том, с каким удовольствием смаковали в 1997 году тему «проникновения настырного КГБ» в административное эдание нового посольского комплекса США в информационной программе нынешней «телезвезды» В.Киселева по каналу НТВ и в еженедельнике «Итоги». Проявилось стремление не отстать от «демократической» моды охаивать все, что связано с Советским Союзом. Проявилось и желание (совсем как в известной басне И.А.Крылова) «лягнуть» КГБ, когда он уже не мог ответить.

Статья в журнале была броско озаглавлена «Длинные уши Москвы». Наряду с тем, что выпячивалась лишь одна сторона дела — действия КГБ (да и то тенденциозно и гипертрофированно), наряду с тем, что НТВ и журнал «Итоги» вознамеривались гальванизировать тему «советского проникновения», когда в самих США ажиотаж вокруг этого вопроса уже поутих и обозначились пути выхода из сложившегося (во многом по вине Вашингтона) тупика. Так вот, наряду со всем этим явно прослеживалась попытка взять под защиту тогдашнего руководителя КГБ СССР Вадима Бакатина, «героя» этой нашумевшей истории. Как в заурядном триллере повторялись заявления американской стороны о том, что их новое посольство напичкано «жучками», а само здание представляет собой «огромный микрофон».

Главная цель телепередачи и статьи в журнале «Итоги» — это, по-видимому, «отмыть» В.Бакатина от получивших широкое хождение в нашей стране обвинений в государственной измене и предательстве за передачу американцам «70 листов эскизов мест установки подслушивающих устройств» в посольстве США в Москве.

Для пущей объективности было предоставлено слово самому бывшему председателю КГБ, который в безапелляционной, а порой просто грубой форме излагал свои «аргументы». Чуть ли не главным из них был такой: «с кем надо, с тем и согласовал» выдачу американцам секретов КГБ.

Теперь разложим по полочкам аргументацию В.Бакатина.

Аргумент первый: «аппаратура не секретна и устарела».

Вначале сошлюсь на помощника В.Бакатина Вячеслава Никонова, участвовавшего, кстати, в телепрограмме. «Передача схемы устройства не открывает никаких секретов, которые не были известны американцам», — заявил этот политолог корреспонденту «Итогов». В.Никонов не утверждает, что документация, врученная американцам, была лишена секретов. Просто она не содержала сведений, которые американцам не были бы известны. А это не одно и то же. Между понятиями «несек-ретность» и «устарелость» никак нельзя ставить знак равенства.

«Мнение технических специалистов КГБ, — утверждает верный помощник, — было в пользу передачи». Даже если это так (в чем я сомневаюсь. — Р.К.) — это ведь еще «не истина в последней инстанции». Очевидно, что свое заключение должны были представить все заинтересованные службы КГБ.

Второй аргумент: «аппаратура неработоспособна, потому что нами же разрушена».

Не вдаваясь в существо дела, отмечу только: разве этот довод должен был определять решение о передаче американцам секретной информации?

Третий аргумент: «аппаратура известна американцам».

Смею сказать, что В.Бакатину не суждено было этого знать. Здесь больше от самооправдания, чем от объективной оценки сложившегося положения вещей. Вопрос о передаче документов такого характера иностранному государству — это не компетенция «технических специалистов», на которых любят ссылаться и В.Бакатин, и его помощник. Это — дело руководителя страны, к числу которых надо отнести Бакатина и президента СССР Горбачева, да и других лиц, возможно, принимавших участие в решении вопроса. «Согласовал с кем надо», — защищается В.Бакатин, не называя, впрочем, от кого он получил «добро» на «подарок» американцам.

В нашей прессе были сообщения, что Бакатин будто бы получал санкцию от М.Горбачева и «не только от него одного». Но вот что существенно: на что именно получил «добро» (если все же получил) председатель КГБ? На передачу документов или на что-то иное? И было ли это оформлено документально, или же в данном случае мы сталкиваемся с очередным актом столь любимого в горбачевские времена «телефонного права»? Если верить еженедельнику «Итоги», М.Горбачев, верный своему стилю уклончиво реагировать на неудобные предложения, на записке Бакатина написал: «Бакатину, Панкину (в то время — министр иностранных дел СССР. — Р.К.). Обсудите и определитесь, при согласии, по шагам». Блестящая государственная мудрость, не говоря уже о языке резолюции!

У меня есть основания полагать, что умалчивание В.Бакатиным существа дела и возможное лукавство его некогда верного оруженосца связаны с тем, что они оба знают правду и выкручиваются: один — чтобы найти выход из положения, а другой — чтобы прикрыть эти позорные действия своего бывшего шефа.

Может быть, г-ном Бакатиным делался расчет на ответный доброжелательный жест Белого дома? Например, передачу нашей стране информации о многочисленных технических устройствах, внедренных спецслужбами США в наши дипломатические и иные зарубежные представительства и квартиры их сотрудников? Напрасные надежды!

Многие ответственные работники Комитета госбезопасности, верные долгу и Родине, пытались предостеречь Бакатина. Увы! Он не внял голосу разума.

«Экспромт» В.Бакатина (и иже с ним), рассчитанный, возможно, на достижение политического компромисса с Вашингтоном, провалился. Многолетняя тяжба по поводу здания посольства затронула интересы и Соединенных Штатов, и Советского Союза. Американская сторона выдвинула нам жесткие финансовые требования: оплатить расходы на строительство нового здания в Москве, а также наложила запрет на ввод в эксплуатацию уже построенного нового комплекса советского посольства в районе Маунт-Авто столицы Соединенных Штатов. Кстати, Кремль тоже мог бы предъявить «дяде Сэму» за поисковые и восстановительные ремонтные работы в своем новом посольском комплексе в Вашингтоне, где были обнаружены и обезврежены сотни элементов систем подслушивания ФБР. Думаю, что понесенные нашей страной затраты были не меньшими, если не большими тех, на которые пришлось пойти американцам.

Но лукавство Вашингтона состояло в том, что ему было хорошо известно действительное положение вещей: ведь по каналам КГБ в ЦРУ была своевременно передана информация (я свидетель этому. — Р.К.) о том, что в новом посольском комплексе нашей аппаратуры подслушивания нет, и у американцев имелись возможности в этом убедиться. Резидентура ЦРУ тем временем продолжала готовиться к переезду — новое административное здание, в котором она рассчитывала занять более просторные и удобные помещения, было практически построено, в Москву доставили для нее специальное оборудование, новые сейфы и шкафы. Но резидентуре было велено ждать с переездом. Ссылка была на то, что конгресс «стоял насмерть» и блокировал переселение в новый комплекс. Перевесили интересы дальнейшего взвинчивания конфронтации с Советским Союзом.

Решение все же было найдено благодаря разумным позициям сторон — американцы отказались от своих финансовых претензий, но получили согласие Москвы на то, чтобы надстроить здание административного корпуса. Российской стороне разрешено занять новый посольский комплекс в Вашингтоне. Резидентуре ЦРУ в Москве ждать новоселья остается недолго — до 1999 года.

Кстати, новый комплекс посольства США в Москве уже в течение нескольких лет фактически существует: заняты жилые здания, эксплуатируются нижние этажи административного корпуса, работает вместительный подземный гараж. Однако большая часть разведчиков-агентуристов резидентуры предпочитало жить в квартирах домов, раскинутых по всей Москве, специально построенных для иностранцев. Растаскивание сил наблюдения контрразведки — одна (но не единственная) причина такого необычного явления. Контрразведке были известны и другие немаловажные причины «пренебрежения» разведчиками резидентуры комфортабельными квартирами в новом посольском комплексе — квартиры в отдаленных от посольства районах города служили удобными базами для контактов резидентуры с агентами путем использования быстродействующей радиоаппаратуры двусторонней связи.

Московская резидентура ЦРУ подчинена отделу, который именовался по-разному в разное время: «отдел СССР и Восточной Европы», «отдел советской России», «отдел советского блока», наконец, просто — «советский отдел». Так я его и называю на страницах книги. Последнее из известных мне названий — «отдел Центральной Евразии». Понятно, что речь идет о времени, когда Советского Союза уже не существовало: он распался на Российскую Федерацию и четырнадцать других суверенных государств.

Советский отдел был одним из шести географических отделов Оперативного директората, руководивших резидентурами в своих регионах. Этот отдел ведал странами Варшавского Договора, но фактически нависал над всем земным шаром. В период борьбы с главным противником — Советским Союзом — его именовали в кругах американской разведки «сердцем и душой ЦРУ».

Внушительные размеры советского отдела (примерно 120 человек в восьмидесятых годах) определялись тем, что он не только руководил деятельностью резидентур в СССР и странах Восточной Европы, но и занимался разведывательными операциями против нашей страны с позиций подразделений ЦРУ в Западной Европе, Африке, Южной и Центральной Америке, Юго-Восточной Азии, на Ближнем Востоке. Практически во всех резидентурах в названных регионах существовали и активно действовали специальные оперативные группы по Советскому Союзу, укомплектованные опытными разведчиками. Известно по американским источникам общее число оперативных сотрудников ЦРУ, непосредственно вовлеченных в операции против нашей страны — свыше 900 человек, — не может не поражать воображение.

Советский отдел недаром считался элитарным подразделением в Лэнгли. Неспроста руководители Центрального разведывательного управления постоянно подчеркивали: основная функция этого подразделения состоит в том, чтобы вербовать советских граждан.

Деятельность ЦРУ, его посольской резидентуры в Москве создавала большую угрозу национальной безопасности и интересам Советского Союза. Она, эта подрывная деятельность, требовала от наших спецслужб принимать решительные меры с тем, чтобы оградить наши государство и общество от происков американской разведки. Задача контрразведки состояла как раз в том, чтобы выявлять, предупреждать и пресекать разведывательно-подрывную деятельность спецслужб Вашингтона. Выполнение этой задачи в сфере противодействия посольской резидентуре ЦРУ в Москве было возложено на первый отдел Второго главного управления КГБ СССР.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

history.wikireading.ru