3.1. Миссия и кредо предприятия. Кредо бизнес


Кредо компании: что, как и зачем |на bizidei.ru. Бизнес идеи - Идеи, бизнес планы

Ежедневно выдерживая битвы за клиентов с множеством конкурентов, руководители и маленьких фирмочек, и крупных корпораций хорошо понимают: компании необходима продуманная стратегия работы с клиентами, определенная и четко сформулированная концепция потребительского сервиса. Изо всех сил стараясь удовлетворить, удивить, привлечь и удержать клиентов, эти руководители сами или с помощью топ-менеджеров (а иногда и брендмейкеров) придумывают целый кодекс для сотрудников, озвучивают его на специальных собраниях, развешивают эти правила чуть ли не на всех стенах офиса, раздают всем работникам… Но чаще всего подобные мероприятия оказывают обратный эффект: работники либо просто не воспринимают эту массу слов всерьез и уже тем более не вникают в их смысл, либо у них вырабатывается отвращение и к правилам, и, что хуже, к компании. Так что же в этом случае делать?

А делать надо нечто совершенно другое. Правила и своды законов люди чаще всего воспринимают как посягательство на свою свободу, а огромное количество слов – как попытку обмануть их. Поэтому гораздо полезнее и эффективнее будет сформулировать основной смысл деятельности компании в одной емкой фразе. Но эта фраза должна быть такой, чтобы и работнику из нее было совершенно ясно, где и для чего он работает, и покупатель мог понять, что перед ним за компания, чем она занимается и почему она лучше всех ее конкурентов. Такое краткое и емкое высказывание и называют кредо компании.

Итак, хорошее кредо должно быть ясным, кратким и уникальным: только такое высказывание не просто запомнится человеку, но станет для него неким ориентиром, будет подсказывать правильные решения и помогать избрать верную линию поведения. Все ваши работники должны знать кредо компании и быть в состоянии повторить его в любой момент, причем с удовольствием и полным осознанием смысла произносимых слов. Если вы найдете такие слова, они лучше любого менеджера по кадрам подскажут каждому сотруднику, что и как ему следует делать, как относиться к клиентам и коллегам. Примером такого правильно выбранного кредо может служить формула, которую приняли сотрудники известной во всем мире сети отелей Ritz-Carlton: они говорят о себе как о «леди и джентльменах, помогающих другим леди и джентльменам». Еще один хороший пример – опыт одной из американских компаний, специализирующейся на упаковке и доставке товаров. Ее кредо состоит всего из трех слов: «Совершенно, решительно, быстро». И эти слова полностью отражают стиль работы компании: ее сотрудники доставляют посылки быстро и качественно в любой ситуации.

Другие материалы:

Следующие материалы:

Предыдущие материалы

www.bizidei.ru

Кредо компании: что, как и зачем (часть 3) |на bizidei.ru. Бизнес идеи - Идеи, бизнес планы

Формулируя свое кредо, учтите несколько моментов.

1. Действительно удачный вариант редко находится сразу, поэтому не хватайтесь за первую попавшуюся фразу – ищите идеальное созвучие. Помните: максимальная длина хорошего кредо – 10 слов.

2. Постарайтесь подобрать слова так, чтобы их первые буквы образовали уже существующее слово, желательно также имеющее отношение к деятельности вашей компании. Например, одна из компьютерных фирм в США в своем кредо заявила: «Покупатели – это наше все» (Customers Are Really Everything). Аббревиатура, складывающаяся из первых букв этих слов, – CARE («забота») – также звучит очень приятно для слуха клиентов. В принципе, полученное слово может быть и совершенно новым, но обязательно благозвучным и вызывающим приятные ассоциации.

3. Не пытайтесь придумать кредо самостоятельно: только ориентируясь на мнение покупателей, вы сможете выделить именно те особенности вашей компании, которые играют для клиентов наиболее важную роль, и только одобрение персонала и его участие в процессе создания кредо даст вам гарантию того, что сотрудники полностью согласны с ним и будут им руководствоваться. Это очень важно: если ваши работники не смогут принять участие в процессе разработки кредо компании, они, скорее всего, воспримут навязанный им вами вариант как очередной рекламный ход, бессмысленный слоган и именно так будут его произносить. Услышав это, и покупатели вам просто не поверят.

Итак, повторим: кредо – это концентрированное выражение сути вашей компании и смысла ее деятельности. Идеальное кредо должно полностью соответствовать действительности, быть кратким, понятным, запоминающимся, выверенным, а также обязательно вызывать доверие и заряжать позитивом.

И последнее: компании развиваются, иногда меняют направление деятельности, поэтому и кредо отнюдь не обязательно должно придумываться раз и навсегда – его в любой момент можно видоизменить или даже придумать новое. В некоторых компаниях даже сложилась традиция менять кредо через определенные промежутки времени, подчеркивая новые аспекты своей деятельности. Только не забудьте: слишком резкие изменения могут неприятно удивить и даже оттолкнуть клиентов, которые придают большое значение стабильности компании и ее верности избранной однажды стратегии.

Другие материалы:

Следующие материалы:

Предыдущие материалы

www.bizidei.ru

22. Деловое кредо

Деловое кредо

Миссия предприятия

Наша миссия - понять возможности и потребности каждого нашего клиента: от частного покупателя до крупной коммерческой организации и предоставить им лакокрасочные материалы высокого качества по доступным ценам, что позволит зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия и удовлетворения разумных личных целей каждого сотрудника и акционера.

Мы стремимся быть активными членами промышленного сообщества, помогая cовершенствованию и развитию рынка ЛКМ путем внедрения на своем предприятии новейших технологий производства, постоянного контроля качества выпускаемой продукции (в соответствии с действующей на заводе системой качества ИСО 9001) и защиты окружающей среды от вредных выбросов.

Наше предприятие прилагает все усилия для того, чтобы каждый сотрудник завода мог самореализоваться на своем рабочем месте, постоянно повышая свой профессиональный уровень, и вносить посильный вклад в процветание завода, получая за это достойное вознаграждение. Потому что только в компетентном и сплоченном коллективе специалистов можно добиться успеха в реализации выбранной заводом стратегии сохранения устойчивых позиций и расширения рынков сбыта.

Базовые цели завода

01Качественный продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.

02Неуклонный прогресс и завоевание доверия у клиентов.

03Благосостояние и уважение к работнику.

04Высокая производительность и научный подход.

В своей работе мы ориентируемся на выполнение следующих принципов:

Принципы управления:

- Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников

- Контроль и проверка результатов в достижении поставленных целей

- Поддержка и консультация сотрудников при выполнении задач

- Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект

Принципы взаимодействия:

- Постоянный и систематический обмен информацией

- Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу

Принципы работы в команде:

- Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач

Наше видение торговой марки «Котовский Краскоград»

Наш завод стремится занять лидирующие позиции в поставках как частным, так и крупным промышленным потребителям лакокрасочных и связанных с ними вспомогательных материалов не только на российский, но и на рынки Ближнего и Дальнего зарубежья. Наша марка должна ассоциироваться у клиентов с большим ассортиментом и высоким качеством выпускаемой продукции, а наши работники - вызывать доверие, пользоваться репутацией внимательных и квалифицированных сотрудников. Все усилия будут направлены на развитие долгосрочных отношений с актуальными и потенциальными клиентами, расширение существующих рынков сбыта.

Гла ва 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной культуры и его внедрение в практику управления ( на примере организационной культуры зарубежных компаний).

2.1 Деловое кредо как центральное звено в системе организационной культуры.

С проявлением организационной культуры члены организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщено именовать компанию, фирму и т.п.) своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически о организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формируемое кредо не исчезаетв коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.:Коно,1987;Морита,1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников состен производственных и административных помещений.

Теперь, если вы , допустим работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприятия, НИИ, торгового учреждения и т.д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она создана?

С подобным вопросом я неоднократно обращался к директорам форм и их сотрудникам. Увы, их ответы не отличались разнообразием. Как правило , в качестве организационных целей назывались: выпуск необходимой людям и государству продукции, занятость людей, строительство социально-бытовых объектов для работников данного предприятия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным образом в самое последнее время) назывались и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Напрасно было спрашивать моих собеседников , не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.

2.2 Элементы делового кредо и способы его создания.

Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кредо своего предприятия - неотъемлемый элемент организационной культуры.

Деловое кредо(*по опыту западных компаний)включает в себя три важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры:

1. Миссия - философия организации.

2. Базовые цели - стратегия предприятия.

3. Кодекс поведения сотрудников.

Деловое кредо представляет собой ядро организационной культуры. А протоплазма включает широкий набор элементов, методов и средств воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1. Пропаганда принципов и логики функционирования предприятия, ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда исторического пути фирмы. Цель - проложить мостик от прошлого через настоящее к будущему, показать эволюцию не только производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий разработку системы процедур приема на работу тех, кто сможет вписаться в культуру организации.

4. Формирование обрядов и ритуалов, придающих важность определенным событиям в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на новую должность, совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание мифов об организации, в которых ключевую роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами, а также те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это хорошие образцы для подражания и укрепления традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки помещений.

Давайте посмотрим, как обстоит с разработкой делового кредо , например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным недавно Т.Коно в его работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.

Прежде всего заслуживает внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как "служение обществу", имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других базовых целей, носит скорее всего прагматичный характер, вполне отвечая коммерческой логике большого бизнеса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорейской компании "Корея системз" Ли Тон Хун: "Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом у же о личной выгоде... Это - главное качество маркетинга. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей" (цит. по: Загашвили ({15},С.21).

Таблица

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний):

1 Базовая цель

1.1.Служение обществу, организации

1.1.1. Хороший продукт по разумной цене

Качество в первую очередь 131 (49%)

1.1.2. Служение нации, народу. Совмес-

тное предприятие 149 (55%)

1.1.3. Процветание корпорации 13 (5%)

1.2. Справедливая прибыль 9 (3%)

1.3 Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39 (15%)

1.4. Благосостояние работников, уважение

к работнику34 (13%)

2. Общая политика

2.1. Прогрессивность, активность,

созидательность 119 (45%)

2.2. Аналитический, научный подход 44(17%)

2.3.Высокая производительность 32(12%)

2.4. Прогресс технологии корпорации 78 (39%)

3. Кодекс поведения

3.1 Отношение к компании

3.1.1. Преданность 81(31%)

3.1.2. Благодарность 22 (8%)

3.2. Отношение к работе

3.2.1. Усердие 33(15%)

3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)

3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпимость50 (19%)

3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)

3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным

3.3.1. Сотрудничество 145 (55%)

3.3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%)

3.4.Отношение к себе

3.4.1. Здоровье 28 (11%)

3.4.2. Прилежание 15(6%)

3.4.3. Бодрость 26 (10%)

3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)

------------------------------------------------------- ({9},С.150)

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты получены путем деления частоты на число компаний.

Другая существенная особенность представленных целей - их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки как отдельных базовых целей (например, "неуклонный прогресс, завоевание доверия"), так и всего блока целей "общей политики".

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний - поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу внимание к "человеческому фактору" отражено и в одной из базовых целей - "благосостоянии работников, уважении к работнику".

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в таблице. Тем не менее и того количества целей, которые ставит перед собой та или иная отдельная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему целей "Мацусита электрик компани".

Деловое кредо этой компании включает: декларирование миссии, т.е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: a) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться улучшить социальную жизнь людей; в)изготавливать дешевые, "как вода", электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели: a) рост благодаря взаимной выгоде для компании и производителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые "Семь духов" компании "Мацусита"): а) вклад "Мацусита" в промышленность; б) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение ; д ) учтивость и скромность; е ) адаптация и восприимчивость; ж) признательность ({16},С.81-82).

Примеры делового кредо (см. приложение 1,2)

2.3 Способы внедрения делового кредо в практику управления

Однако формулирование делового кредо - лишь часть "культурной политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести "до ума" каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и, добавлю полезных) целей, но что сталосьс их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же "Мацусита электрик"? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т.Коно, пространную выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь почти полностью.

"Интересный пример дает "Мацусита электрик "... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов", затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст "Семи духов" вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе, и председатель совета директор вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам" ({16},С.97).

Таким образом, построение организационной культуры, вращивание основных элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Взгляд, принадлежащий Ф. Роджерсу, к практике американской корпорации "ИБМ", подтверждает только что сказанное.

"Я не знаю, - пишет Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют собственный кодекс поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. " Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома - старшего" ({15},С.60).

Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в "ИБМ" 34 года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психологический смысл заключен в них :

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание , какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

"Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику "ИБМ". Полагаю, что каждый, кто знаком с историей "ИБМ", согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам" ({15},С.60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным принципом каждого сотрудника, думая вы уже догадались. Примерно так же, как и в "Мицусите". Послушаем еще раз ветерана компании : "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов "ИБМ" использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство "ИБМ" своими делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается" ({15},С.61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры "ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые "Правила делового общения", собранные в отдельную брошюру,которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати, выдержки из нее приводятся в упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи "образцовых компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью "отцов-основателей" - выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.), гуманизирующий статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды", "член группы"). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. "Временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", "малое - прекрасно", "ориентация на действия", "внутренняя конкуренция", "энтузиасты изделий" - вот лишь некоторые из них.

Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в организации. Это предметы, явления и процессы, которые признаются всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной преданности руководителям, конформизма и послушания, героического труда во имя госзаказа или прибыли.

Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности, связанные с миссией организации, ее кредо, символом веры, философией предприятия и формированием имиджа. Для социалистических предприятий таковой была философия и имидж передовиков победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.

В рыночных условиях предприятия проходят неизбежную эволюцию, аналогичную динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая ценность провозглашалась в виде лозунга "Главная цель компании - делать деньги", то в 80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на то, чтобы продукция и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.

Российским предприятиям еще предстоит пройти эволюцию от "делания денег", к социально ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль должна сыграть организационная культура, выраженная в частности в деловом кредо организации.

Сегодня многие отечественные организации активно занимаются "перестройкой" прежней или созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в самом серьезном изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного. Одновременно это и хороший материал для оценки содержательных аспектов организации культуры.

Посмотрим на ценности и поведение сотрудников авангардных предприятий:

-между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения, все стремятся внести вклад в процветание организации;

-многие заинтересованы в содержании труда, т.е. работают не только ради денег, но ради общих целей, совпадающих с индивидуальными;

-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных целей организации;

-сложные проблемы требуют локальных решений:

организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и делегирует полномочия небольшим группам;

-руководители формируют и внедряют и внедряют в сознание сотрудников стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;

-кооперация в выполнении общих целей и этики честности и единства вытесняет конкуренцию;

-на всех условиях культивируются сознание и чувство ответственности, причем приоритет отдается индивидуальным действиям в пользу организации, а не методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей ограничена, так как груз ответственности лежи на исполнителях.

Но в этой идеальной картине есть и свои черные мазки. Организации склонны создавать о себе мифы из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет.

Среди мифов - представление себя в качестве "молодого, динамичного, коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура" или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".

Аналогичный миф скрывается под лозунгом "человек в центре внимания фирмы". Истинное же положение дел на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей строится на других принципах - "радуйся, что у тебя вообще есть работа" или "страх - лучшая мотивация".

Отход от принципа "человек в центре внимания" часто проявляется в выражениях "оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть", "скинуть балласт" и т.п. В это случае человек на деле управленца - это в первую очередь статья расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить концепцию управления на базе кооперации, соучастия и партнерства между рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.

Глава 3. Технология разработки делового кредо организации (на примере фирмы “ALIKALTD”).

3.1 Технологические элементы процесса разработки делового кредо.

В практической части своей работы мне бы хотелось на основе анализа материала попытатьсясоздать технологию разработки делового кредо организации и тем самым ответить на следующие вопросы:

1. На какой стадии жизненного цикла организации необходимо

заниматься вопросами формирования и разработки делового кредо?

2. Кто должен обеспечить процесс создания делового кредо и принять участие в его разработке?

3. Какое ресурсное обеспечение необходимо для разработки делового кредо организации?

4. Какие сроки его разработки?

5. Какие факторы влияют на формирование делового кредо и в каких условиях необходимо проводить его корректировку?

6. Какие способы можно использовать для доведения смысла делового кредо до сотрудников?

1. Исходя из опыта западных и японских корпораций деловое кредо начинает формироваться на начальной стадии развития организации. Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно включать в себе три важных структурных элемента организационной культуры: миссия - философия организации; базовые цели - стратегия предприятия; кодекс поведения сотрудников. А предприятие не может, на мой взгляд, начинать эффективно работать без выработки этих трех понятий. И они, соответственно, должны формироваться на начальной стадии жизненного цикла. б). Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешнейсреды, а без этого, как известно, трудно начинать работу. в). Важным элементом делового кредо является внутренняя среда организации, а именно ее социальная подсистема. Трудовой коллектив начинает формироваться на начальной стадии развития организации и именно здесь, на мой взгляд, необходимо закладывать основы организационной культуры и делового кредо, как ее ядра.

2. Одним из главных вопросов в формировании делового кредо является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация только начинает свое существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее руководителю и его команде. Причем надо отметить, что наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть достигнута только при условии, если руководитель предпочитает демократический стиль управления Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует по каким-либо причинам, о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое кредо. На данной стадии жизненного цикла необходимо по моему мнению привлекать весь персонал организации к процессу разработки или внесения изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.

3. Разработка и внедрение делового кредо представляет собой в некоторым смысле управленческое решение. А любое управленческое решение конечно же требует соответствующего ресурсного обеспечения. На мой взгляд главным ресурсом здесь может выступать информация. Это прежде всего информация о внешней и внутренней среде организации, о уже разработанных и успешно действующих деловых кредо как в нашей стране, так и за рубежом, о технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не может являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде айсберга с видимой и не видимой частями.

studfiles.net

Наше кредо в бизнесе. Суть успеха

Мы четко придерживаемся этих правил. Это по поводу авансов и в общем —  наша стратегия. 

 

Секрет успеха 11. Будьте абсолютно честны с самим собою и с другими

Мысль – вот первоначальный источник всякого богатства, всякого успеха, всякого материального блага, всех великих открытий и изобретений, а также всех достижений.

Клод М.Бристол

Пожалуй, самое ценимое и уважаемое качество, которое вы можете развить в себе, — это репутация абсолютной порядочности и честности.

Будьте идеально честны во всем, что вы делаете, равно как и в каждой коммерческой сделке или житейском поступке.Никогда не компрометируйте свою порядочность и честность, никогда не ставьте их под сомнение.

эффект бумеранга

Помните, что, когда речь касается бизнеса, ваше слово — это ваша государственная облигация, а ваша честь — тот фундамент, на котором строится все остальное.

Бизнес успех. Всякая успешная деятельность основана на доверии. Ваш успех в том, чтобы стать миллионером, который сам заработает свои деньги, будет определяться исключительно количеством людей, которые доверяют вам и желают работать на вас, которые готовы признать ваши достоинства, одолжить вам деньги, купить ваши товары и услуги, а также склонны помочь вам в трудные времена.

Характер — вот самое важное достояние, которое вы можете приобрести за всю свою жизнь, а ваш характер базируется на той степени порядочности и честности, которая присуща вашим практическим действиям.

Первый ключ к порядочности и честности состоит в искренности перед самим собой, причем во всем без исключения. Будьте максимально искренними. А быть честным и искренним перед собой означает делать то, что вы делаете, наилучшим возможным способом. Внутренне порядочность демонстрируется личной честностью, а внешне — высококачественной работой.

Второй ключ к порядочности и честности состоит в искренности перед всеми людьми, с которыми вы так или иначе сталкиваетесь. Живите с каждым по правде. Никогда не делайте и не говорите ничего, если вы не уверены до конца в том, что это правдиво, добропорядочно и честно. Ни в коем случае и ни по какой причине не ставьте под угрозу свою порядочность и честность. Всегда живите в соответствии с самыми высокими нормами, которые вам известны.

0c14c30b7faf6f7dc5d89be05933fb2d

Принцип честности. Вот вопрос, который вы регулярно должны задавать себе и искать на него ответ: каким стал бы окружающий меня мир, если бы каждый его обитатель оказался точно таким же, как я?

Никогда не давай взаймы.  Маленькая предосторожность лучше большого разочарования.

Этот вопрос вынуждает вас устанавливать для себя высокие стандарты и постоянно поднимать планку все выше и выше. Поступайте так, как если бы каждое ваше слово и действие должно было стать универсальным законом. Ведите себя таким образом, словно все вокруг наблюдают за вами и строят свое поведение по вашему образцу. И при возникновении любых сомнений всегда поступайте правильно — независимо от того, что это может означать для вас, и независимо от того, какую цену вам придется уплатить за это.

ПОМНИТЕ ВСЕГДА О ЭФФЕКТЕ БУМЕРАНГА. Как ты, так и к тебе!!!!

 

ОФОРМЛЕНИЕ ПОЛЬСКОЙ РАБОЧЕЙ ВИЗЫ   БЕЗ ПОСРЕДНИКОВ

Оформить польскую рабочую визу категории D

Контактный телефон  +38 063 616 43 83 Олег / Viber

Е-mail: [email protected]

Группа Вконтакте 

Отзывы о нашей работе — http://vk.com/topic-51447149_29412480

честность, честность людей, честность качество, условия успешной деятельности, успешной деятельности, материальные блага, материальные блага человека, бизнес успех,истории успеха,бизнес предприниматели, бизнес секреты, успех развитии бизнеса, повторный клиент, повторный заказ, успех, добейся успеха, про честность, честность и справедливость, примеры честности, проблема честности, принцип честности, правда честность, хороший бизнес, правильный бизнес, преуспевающий бизнес, бизнес начало, нужный бизнес, проект бизнес успех, маленький бизнес, идея интернет, начинающий предприниматель, интернет бизнес идея, бизнес идеи в интернете, порядочность, честность +и порядочность, тема порядочности, порядочность аргументы, большой секрет, секрет, секрет успеха,

wizapolska.com.ua

3.1. Миссия и кредо предприятия. : Предприятие_Автодром-Атэкс_ на рынке услуг автосервиса. Анализ положения

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации.

Необходимо проанализировать деятельность предприятия и предложить  вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.

Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты деятельности организации, необходимо рассмотреть ряд следующих факторов:

потребности потребителей;

главная цель, которую стремится достичь организация;

продукция, производимая организацией;

используемые технологии;

рынки, на которых работает организация;

ценности и принципы организации.

Развернутый вариант миссии.

Предприятие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы обязуемся предоставлять высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам,  стандартам; проводить научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы для достижения лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполнять заказы наших клиентов на выгодных для них условиях. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и желаем того же от клиентов.  В плане взаимоотношений с клиентами практикуется принцип предоставления возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производится по достаточно жестким критериям «соответствия духу команды». Важной внутренней задачей предприятия является обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприятия. Постоянная забота об условиях труда – это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в условиях, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприятия самостоятелен в своих действиях при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений – это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки  задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

 

 

Сокращенный вариант миссии.

Мы  работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель – быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же является девизом предприятия.

«К автомобилю по-человечески»

 

Кредо предприятия.

Руководство предприятия верит:

в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;

в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

в обеспечение того, что качество “человеческого капитала” и материальных активов, а не их количество будет определять работу организации;

в то, что предприятие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

высокие стандарты деловых операций и личного поведения;

компетентность всех своих работников, которые сами смогут принимать адекватные и эффективные решения в ответ на изменение окружающей среды;

в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;

в получении максимальной отдачи от всех ресурсов организации;

 

Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.

Главная ценность компании – это люди. Достоинство, уважение, доверие и ответственность – вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предприятия – дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная, со вкусом выполненная работа достойна уважения. Если делать - так делать лучше других.

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации.

Необходимо проанализировать деятельность предприятия и предложить  вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.

Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты деятельности организации, необходимо рассмотреть ряд следующих факторов:

потребности потребителей;

главная цель, которую стремится достичь организация;

продукция, производимая организацией;

используемые технологии;

рынки, на которых работает организация;

ценности и принципы организации.

Развернутый вариант миссии.

Предприятие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы обязуемся предоставлять высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам,  стандартам; проводить научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы для достижения лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполнять заказы наших клиентов на выгодных для них условиях. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и желаем того же от клиентов.  В плане взаимоотношений с клиентами практикуется принцип предоставления возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производится по достаточно жестким критериям «соответствия духу команды». Важной внутренней задачей предприятия является обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприятия. Постоянная забота об условиях труда – это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в условиях, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприятия самостоятелен в своих действиях при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений – это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки  задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

 

 

Сокращенный вариант миссии.

Мы  работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель – быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же является девизом предприятия.

«К автомобилю по-человечески»

 

Кредо предприятия.

Руководство предприятия верит:

в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;

в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

в обеспечение того, что качество “человеческого капитала” и материальных активов, а не их количество будет определять работу организации;

в то, что предприятие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

высокие стандарты деловых операций и личного поведения;

компетентность всех своих работников, которые сами смогут принимать адекватные и эффективные решения в ответ на изменение окружающей среды;

в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;

в получении максимальной отдачи от всех ресурсов организации;

 

Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.

Главная ценность компании – это люди. Достоинство, уважение, доверие и ответственность – вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предприятия – дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная, со вкусом выполненная работа достойна уважения. Если делать - так делать лучше других.

www.srinest.com

УСПЕШНЫМ ИНВЕСТОРОМ МОЖЕТ СТАТЬ КАЖДЫЙ

Вложение в CREDO выгоднее, чем банковский вклад или покупка жилья для сдачи в аренду. Инвестиции в надежную коммерческую недвижимость приносят стабильный высокий доход каждый месяц.

до 19% в год

Доход партнера CREDO от ежемесячных арендных платежей составит до 12% годовых, плюс вы дополнительно зарабатываете до 7% годовых за счет роста рыночной стоимости коммерческой недвижимости.

Сравнение доходности основных финансовых инструментов

800 тыс. ₽

БАНК

8% в год

1 900 тыс. ₽

 

19% в год

450 тыс. ₽

ЖИЛЬЕ

4,5% в год

Ваши инвестиции: 10 000 тыс. ₽

credocapital.ru

ООО «КРЕДО» — Группа компаний KREDO

ООО КРЕДО логотип

«…в основе нашей работы с партнерами, будь это поставщик или мелкая розничная точка, остается принцип доверия и ответственности за взятые на себя обязательства…»

«ООО Кредо” создано на базе предпринимателя Халыгова Ильхама и действует на рынке Пермского края с 1996 года.

Основной вид деятельности – торговля пивом, соками и безалкогольными напитками.
  • «Балтика»® (Фасовка и розлив)
  • «Очерский завод напитков»® (Лимонады Тайфун)
  • «Очаково»® (Квас Очаковский)
  • «Боржоми»® (Боржоми, Святой источник)
  • «Объединенная водная компания»®(Славяновская, Ессентуки, Королевский Пингвин)
  • «АЛКОН»® (ElFresko, Mio, Blazer, Marty Ray)
  • «Меркурий»® (Меркурий, Кубай, Пилигримм)
  • «Нарзан»®
  • «Продако»® (Лимонады от Винта, Сосновая горка)
  • «Кока–Кола»® (Только Пермский край)
  • «Сибирская»®

К 2010 году Компания выросла в большой холдинг. В его структуру входит ряд коммерческих предприятий, работающих по индивидуальным направлениям в производстве, торговле и дистрибуции.

Холдинг компании “Кредо” обеспечивает рабочими местами более пятисот человек и имеет развитую структуру. На территории города Перми действуют пять складов обслуживающих мелкооптовых покупателей, а так же осуществляющих доставку в розничную сеть, что дает возможность мобильно обеспечить клиентов товаром, и выполнить заказ в кратчайшие сроки после подачи заявки. В каждом крупном городе Пермского края есть филиалы также осуществляющие работу с торговыми точками.

Центральный терминал ООО “Кредо” занимает территорию 10 гектаров и позволяет одновременно осуществлять загрузку более 24 грузовых автомобилей. Рампа подъездных железнодорожных путей протяженностью более 200 метров дает возможность вести работы с двадцатью вагонами одновременно. Доставка товара, как областным клиентам, так и в розничные точки города осуществляется собственным транспортом Компании. На сегодня автопарк насчитывает более 200 машин и состоит из таких автомобилей как MAN, КАМАЗ, ЗИЛ, ГАЗ. Учитывая стабильную потребность в увеличении количества автомобилей, в ближайших планах строительство крупного технического центра по ремонту и обслуживанию собственного автотранспорта.

Компания активно ведет деловое сотрудничество со всеми городами Пермского края. На сегодняшний день ООО “Кредо” лидирует по поставке пива и безалкогольной продукции в Пермском крае, а по ряду товарных групп является эксклюзивным поставщиком. А так же имеет собственные склады на территории городов Кудымкар, Чусовой, Губаха, Кунгур, Чернушка и Соликамск. Таким образом товарооборот компании «Кредо» происходит по всему Пермскому краю, обеспечивая жителей региона слабоалкогольными напитками, минеральными водами, а так же высококачественными строительными материалами и оборотной тарой. Специалисты отдела по работе с ключевыми клиентами поддерживают и развивают отношения со всеми крупными “сетями” города Перми.

kredo.su