2. Обеспечивающие бизнес-процессы. Обеспечивающие бизнес процессы


Обеспечивающие бизнес-процессы.

Поиск Лекций

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы;
  • Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
  • Выходы могут продаваться на внешнем рынке;
  • Не имеют стратегического значения ;
  • Могут превратиться в основной бизнес-процесс;
  • Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

Часть 3. "Описание бизнес-процессов управления и развития"

Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

  • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
  • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д. (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
  • Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
  • Имеют типовую внутреннюю структуру:
  • Планирование ;
  • Организация ;
  • Учет ;
  • Контроль ;
  • Регулирование .
  • Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет:
  • "Стратегия" ;
  • "Деньги" ;
  • "Персонал" ;
  • "Потребитель" ;
  • "Товарный запас" ;
  • "Активы" ;
  • и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

  • Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
  • Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
  • Этап 3. "Учет".По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
  • Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
  • Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.

 

Рис. 14. Типовая структура бизнес-процессов управления.

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

  • Стратегическое управление ;
  • Управление финансами ;
  • Управление маркетингом ;
  • Управление персоналом .

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: "Нужно ли управлять воздухом?" Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: "Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом". Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (рис. 15).

 

Рис. 15. Перечень бизнес-процессов управления.

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо".

1.1.4. Бизнес-процессы развития .

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

  • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
  • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.

poisk-ru.ru

Обеспечивающие бизнес-процессы. — КиберПедия

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы;
  • Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
  • Выходы могут продаваться на внешнем рынке;
  • Не имеют стратегического значения ;
  • Могут превратиться в основной бизнес-процесс;
  • Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

Часть 3. "Описание бизнес-процессов управления и развития"

Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

  • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
  • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д. (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
  • Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
  • Имеют типовую внутреннюю структуру:
  • Планирование ;
  • Организация ;
  • Учет ;
  • Контроль ;
  • Регулирование .
  • Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет:
  • "Стратегия" ;
  • "Деньги" ;
  • "Персонал" ;
  • "Потребитель" ;
  • "Товарный запас" ;
  • "Активы" ;
  • и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

  • Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
  • Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
  • Этап 3. "Учет".По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
  • Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
  • Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.

 

Рис. 14. Типовая структура бизнес-процессов управления.

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

  • Стратегическое управление ;
  • Управление финансами ;
  • Управление маркетингом ;
  • Управление персоналом .

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: "Нужно ли управлять воздухом?" Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: "Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом". Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (рис. 15).

 

Рис. 15. Перечень бизнес-процессов управления.

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо".

1.1.4. Бизнес-процессы развития .

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

  • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
  • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
  • Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.
  • На 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз;
  • Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами;
  • Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Пример дерева бизнес-процессов компании.

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования (рис. 16).

Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:

  • Розничная торговля аудио–видео продукции,
  • Производство и продажа аудио–видео продукции,
  • Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности "как есть".

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

  • Обеспечение безопасности,
  • Административно-хозяйственное обеспечение – АХО ,
  • Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: "Стратегия", "Деньги", "Клиент", "Персонал" и "Товарный запас". Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

  • Стратегическое управление,
  • Управление персоналом,
  • Управление финансами,
  • Управление маркетингом,
  • Управление товарным запасом.

 

Рис. 16. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования.

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс "Управление товарным запасом". Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности – бизнес-процессы.

cyberpedia.su

2. Обеспечивающие бизнес-процессы

2.1. Административно-хозяйственное обеспечение

2.2. ИТ-обеспечение и связь

2.3. Обеспечение безопасности

2.4. Юридическое обеспечение

3. Бизнес-процессы управления

3.1. Стратегическое управление

3.2. Управление финансами

3.3. Управление маркетингом

3.4. Управление процессами

3.5. Управление персоналом

3.6. Управление закупкой и транспортной логистикой

Пример 4. Формы отчетных документов компании «МЕД»

1. Отчет о дебиторской задолженности

Регистра-

Ционный

номер

Клиент

Договор

Дата

договора

Сумма по

договору

Сумма задол-

женности

Ожидае-

мый срок

платежа

Коммен-

тарий

 

 

Итого

 

2. Отчет о кредиторской задолженности

Информация

о материалах/

комплектующих,

услугах, работах

Поставщик

№ договора

Сумма по договору

Срок оплаты по договору

Дата оплаты

Сумма задолженности

Комментарий

 

3. Отчет о требуемых закупках

Инвентарный код

Название материала/товара

Ед. измерения

Требуется закупить

Предыдущая дата приобретения

Название поставщика

Дата последнего приобретения

Стоимость приобретения

 

Задание к лабораторной работе:

  1. В соответствии с вариантом, определяющим предметную область, предоставить предварительную информацию об организации.

  2. Описать видение выполнения проекта и границы проекта.

  3. Представить отчет об обследовании (пример 1).

  4. Составить предварительные формы отчетных документов (пример 4).

  5. Построить организационную диаграмму.

  6. Разработать полную бизнес-модель компании (примеры 2,3).

  7. Выделить состав бизнес-процессов, подлежащих автоматизации.

  8. Детализировать структуру 3-х, 4- автоматизируемых бизнес процессов (в примере 3).

  9. Представить список данных, необходимых для выполнения автоматизируемых бизнес-процессов. Классифицировать их на входные, внутренние, исходящие.

  10. Разработать формы отчетных документов, которые должны будут формироваться ИС (пример 4).

Отчет о выполнении работы должен содержать результаты по каждому из пунктов, приведенных в задании к выполнению.

Контрольные вопросы:

  1. Перечислите этапы разработки информационных систем.

  2. Какие задачи решаются на этапе предпроектного обследования?

  3. Какие документы обычно формируются по итогам выполнения обследования предметной области?

  4. Что должна включать в себя предварительная информация об организации?

  5. Какие разделы содержит отчет об обследовании?

  6. Для чего предназначена организационная диаграмма?

  7. Какие требования предъявляются к описанию состава автоматизируемых бизнес-процессов?

  8. Что представляет собой полная бизнес-модель компании?

  9. Что понимается под бизнес-процессом? Как они классифицируются?

  10. Что описывают основные бизнес-процессы, на какие подпроцессы они декомпозируются?

  11. «Жизненный цикл» процессов работы с документом.

  12. Что описывают бизнес-процессы управления, их типы, жизненные циклы?

  13. Для чего используется матрица функциональной ответственности?

  14. Для чего используется схема Захмана? Чему соответствуют ее строки, столбцы, ячейки.

19

studfiles.net

Методика описания бизнес-процессов организации

Методика описания бизнес-процессов организацииилиТехнология структуризации и описания организации шаг за шагом

Часть 2. "Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов"

Авторы: Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович.

Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 2)

Продолжение статьи: Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 1)

Первый этап на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры – структуризация и описание организации. Ниже приведена вторая часть методики описания бизнес процессов организации.

Часть 2. "Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов"

Шаг 2. Описание работ, функций, бизнес-процессов.

Построение дерева работ.

Вторым шагом описания организации "как есть" является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.

При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия "родительская" и "дочерняя" работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 10).Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 2)Рис. 10. Дерево работ.

При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила:

  1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
  2. Каждая родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.
  3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
  4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:
    • Результаты деятельности – продукты, рынки, процессы,
    • Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,
    • Элементы организационной структуры.
    • Время, циклы, периоды и пр.
  5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.
  6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
  7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
  8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
    • работы ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными,
    • понятен конечный результат работы и способы его достижения,
    • временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.
Далее в статье будут использоваться понятия: дерево функций и дерево бизнес-процессов. Давайте рассмотрим, что такое функция, бизнес-процесс и различия между ними. И функция и бизнес-процесс состоят из работ. Различие между ними заключено в том, что функция состоит из работ однородных, а процесс – разнородных и на выходе имеет результат. По своей сути функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Более того эти понятия являются относительными. Функция является частью процесса, а процесс состоит из функций, при этом процесс является функцией для более глобального бизнес-процесса, в который он входит.

В данной статье в первом приближении понятия "работа", "функция" и "бизнес-процесс" будут считаться идентичными и преимущественно использоваться будет понятие бизнес-процесс. Аналогично понятия "дерево работ", "дерево функций" и "дерево бизнес-процессов" на данном этапе также будут считаться идентичными, и преимущественно использоваться будет выражение "дерево бизнес-процессов".

Классификация бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности "как есть" получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (рис. 11.):

  • Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
  • Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
  • Бизнес-процессы управления – управляют компанией,
  • Бизнес-процессы развития – развивают компанию.
Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 2)Рис. 11. Классификация бизнес-процессов.

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов - основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Основные бизнес-процессы.

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

  • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
  • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
  • Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
  • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 1) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 1. Характеристики основных бизнес-процессов.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией;
  • Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента;
  • Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов;
  • Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
  • Представляют "зеркальное отражение" бизнес - направлений деятельности;
  • Являются источником генерирования доходов;
  • Определяют профиль бизнеса;
  • Имеют стратегическое значение;
  • Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании "Эврика". Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

  • Закупка.
    • Закупка чая ;
    • Закупка одежды ;
    • Закупка мебели.
  • Хранение.
    • Хранение чая ;
    • Хранение одежды ;
    • Хранение мебели.
  • Продажа.
    • Продажа чая ;
    • Продажа одежды ;
    • Продажа мебели.
При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции - функция", а на втором уровне – продукт (рис. 12).Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 2)Рис. 12. Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании "Эврика".

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании "Эврика" получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции – функция и продукт.

  • Торговля чаем.
    • Закупка чая ;
    • Хранение чая ;
    • Продажа чая.
  • Торговля одеждой.
    • Закупка одежды ;
    • Хранение одежды ;
    • Продажа одежды.
  • Торговля мебелью.
    • Закупка мебели ;
    • Хранение мебели ;
    • Продажа мебели.

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "Эврика" является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 13).

Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 2)Рис. 13. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании "Эврика".

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Обеспечивающие бизнес-процессы.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Определения Отличительные особенности
  • Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы;
  • Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
  • Выходы могут продаваться на внешнем рынке;
  • Не имеют стратегического значения ;
  • Могут превратиться в основной бизнес-процесс;
  • Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

Продолжение: Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 3)

Часть первую можно прочитать тут: Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 1)

Теги: BPM, оптимизация процессов

www.businesstuning.ru

Особенности управления бизнес-процессами при создании веб-представительства

При разработке веб-представительства необходимо промоделировать бизнес-процессы, которые в нем протекают.

Бизнес-процессы можно разделить на три основные группы: основные; обеспечивающие и бизнес-процессы управления.

К основным бизнес-процессам относится текущая деятельность организации по производству товара или услуги. Такие процессы, обеспечивают все стадии жизненного цикла продукции. Рассмотрим соответствие основного бизнес-процесса и конечного результата этого процесса:

При моделировании бизнес-процесса выполнения заказа в интернет-магазине, можно использовать программный продукт Bizagi Modeler (см. рис.1).

Рис. 1. Бизнес-процесс выполнения заказа в интернет-магазине

Процесс начинается с заявки покупателя на сайте. Администратор сайта проверяет корректность составленного заказа (верный адрес, телефон, сам заказ и, входящие в него товары) и либо, в случае некорректности, отменяет его, либо, в том случае, когда все данные верны, уточняет наличие товара на складе или в одном из наших магазинов. Если товара в данный момент нет в наличии, администратор должен согласовать с покупателем срок доставки. Если покупателя устраивают сроки, то администратор отправляет заявку в производство и после изготовления картины (или других товаров, например, холстов) она отправляется на склад. После поступления заказа на склад, администратор вновь подтверждает заказ с клиентом. Если же товар изначально был в наличии, то все предыдущие процессы пропускаются, и заказ также сразу подтверждается.

Далее, одновременно происходит два процесса – оформление документов по заказу, а также отгрузка товара со склада. После товар выдается курьеру, который, в свою очередь, согласовывает время доставки с покупателем и после, непосредственно доставляет ему заказ. В случае, если доставку не удалось осуществить (например, клиента нет дома), курьер согласует с покупателем другое время. Если же доставка не удается и во второй раз, то покупатель извещается о том, что заказ аннулируется, а товар возвращается на склад.

Список литературы:

1. Артемьев А.В., Минаков В.Ф., Макарчук Т.А. Управление обучением персонала коммерческого банка: Эффекты. // Статистика и экономика. – 2013. – № 3. – С. 11–15.

2. Галстян А. Ш., Шиянова А. А., Минаков В. Ф. Моделирование стратегического развития рынка страхования в России: проблемы и пути их решения // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2014. – № 2 (41). – С. 256-260.

3. Галстян А.Ш., Шиянова А.А., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2015. – № 3 (48). – С. 78-84.

4. Маслов В. И., Минаков В. Ф. Эластичность качества продукции по цене и затратам // Стандарты и качество. – 2012. – № 9 (903). – С. 88–90.

5. Минаков В. Ф. Аналоговые и дискретные классы показателей инновационных проектов // Информационные технологии в экономике, управлении и образовании: Сборник научных статей / Ч.2. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. – 2011. – С. 42-48

6. Минаков В. Ф. Производственная функция в логистических потоках // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 11-3 (30). – С. 55-58.

7. Минаков В. Ф., Лобанов О. С. Концепция облачного информационного пространства исполнительных органов государственной власти региона // Статистика и экономика. – 2014. – № 3. – С. 181–185.

8. Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Модернизация региональных информационных ресурсов в облачные платформы и сервисы // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2013. – № 10-3 (17). – С. 56-57.

9. Минаков В. Ф., Остроумов А. А., Радченко М. В. Системный анализ логистических потоков // Статистика и экономика. – 2015. № 2. – С. 199-201.

10. Минаков В.Ф. Информационные потоки как фактор производства // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – № 11 (23). – С. 32.

11. Минаков В.Ф. Информация как фактор производства // В сборнике: Актуальные вопросы современной науки. Материалы международной научно-практической конференции. – Нефтекамск: ООО «Наука и образование». – 2015. – С. 221-216.

12. Минаков В.Ф. Концепция мультиагентного анализа иерархий // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – № 3 (27). – С. 30.

13. Минаков В.Ф. Логистика мобильной торговли // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 9 (28). – С. 77-78.

14. Минаков В.Ф. Различия и сходства в периодизации теории поколений // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 12-2 (31). – С. 122-124.

15. Минаков В.Ф. Смарт инновации: понятие, сущность // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – № 1 (25). – С. 13.

16. Минаков В.Ф. Ценовая эластичность спроса и предложения качества // Информационные технологии в бизнесе. Сборник научных статей 8-й международной научной конференции. – Санкт-Петербург. Издательство «Инфо-да». – 2013. – С. 51-60.

17. Минаков В.Ф., Малышенко А.В. Декомпозиция инновационных процессов в вузе // Наука. Инновации. Технологии. – 2004. – № 36. – С. 12–15.

18. Минакова Т. Е., Минаков В. Ф. Синергия энергосбережения при высокой добавленной стоимости продукции // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4. – С. 26.

19. Минакова Т.Е., Минаков В.Ф. Инновационное развитие региональных информационных ресурсов как облачных платформ // Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота. – 2013. – № 12 (79). – С. 116–117.

20. Путькина Л. В. Динамика концепции развития предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.79-80.

21. Путькина Л. В. Особенности инновационных предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.80-82.

22. Путькина Л. В. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. Статья в открытом архиве № 0321400431 30.07.2014

23. Путькина Л.В. Концепция процессного подхода в управлении // В мире научных открытий. 2015.№11.7(71). С.2759-2765.

24. Путькина Л.В. Методика оценки уровня инфраструктуры предпринимательской деятельности // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – No. 05 (029) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/29/3464/

25. Путькина Л.В. Об опыте применения инвестиционного проекта при создании нового предприятия малого бизнеса // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 12 (24) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/24/3125/

26. Путькина Л.В. Об опыте разработки web-представительства для виртуального бизнеса // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 10 (22) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/22/2975/

27. Путькина Л.В. Основные тенденции в управлении бизнес-процессами // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – No. 07 (031) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/31/3562/

28. Путькина Л.В. Особенности использования электронного документооборота для эффективной работы современного предприятия // Электронный научно-практический журнал Nauka-rastudent.ru. – 2016.– No. 01 (25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/25/3173/

29. Путькина Л.В. Особенности применения бизнес-моделей в сфере услуг // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 10 (22) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/22/2976/

30. Путькина Л.В. Особенности применения электронного офиса в сфере услуг // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – No. 01 (25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/25/3174/

31. Путькина Л.В. Применение инвестиционного проекта для создания нового предприятия сферы услуг // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – No. 03 (027) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/27/3343/

32. Путькина Л.В. Роль информационных систем и технологий в управлении предприятиями сферы услуг // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – No. 05 (029) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/29/3463/

33. Путькина Л.В. Тенденции развития малых инновационных предпринимательских структур // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 12 (24) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/24/3070/

34. Путькина Л.В. Тенденции создания сервисной службы поддержки клиентов // Nauka-rastudent.ru. – 2016. – No. 02 (026) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/26/3226/

35. Шиянова А.А., Галстян А.Ш., Минаков В.Ф., Минакова Т. Е. Математическое моделирование макроэкономических трендов развития страхового бизнеса // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4. – С. 436. 

nauka-rastudent.ru

Быстрый старт > Фундаментальные объекты > Бизнес-процесс

На каждом предприятии выполняется два вида процессов:

1.Производственные (технологические).
2.Бизнес-процессы (офисные).

Производственные процессы описывают материальные потоки, а бизнес-процессы — информационные потоки.

 

Пример.

На складе происходит выгрузка готовой продукции, и результаты по выполнению данного производственного процесса (например, количество полученной продукции, количество бракованной продукции и т.д.) заносятся в АСУТП. Параллельно в отделе продаж выполняется бизнес-процесс по оформлению документации для заказчика на вышеуказанную продукцию.

По определению WfMC (Workflow Management Coalition, международной организации, занимающейся стандартами систем workflow), бизнес-процесс – это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

Характеристики бизнес-процессов

 

Целенаправленность

Цель выполнения процесса должна быть определена, при этом она должна быть измеряемой.

Пример.

Торговая организация поставила перед исполнителями процесса продаж цель: значительно увеличить объем продаж готовой продукции. Ни исполнители, ни руководители не смогут определить, наступил этот момент по истечении какого-то времени или нет, т.к. никто не знает, что значит значительное увеличение объема продаж. При иной постановке цели, например: Увеличение объема продаж на 20% в течение третьего квартала текущего года относительно результатов, достигнутых за предыдущий квартал, — руководители имели бы чёткое представление о том, чего именно и когда они могут требовать от своих подчиненных, а исполнители понимали, что они должны сделать и в какой срок.

 

Взаимодействие (интерфейс)

Не всегда функционирующие на предприятии процессы соответствуют реальной необходимости. Процессный подход позволяет решить эту проблему. Для каждого процесса определяется потребитель результата, получаемого при выполнении данного процесса. Именно потребитель будет являться тем лицом, которое будет оценивать, насколько достигнутый результат соответствует поставленной цели.

 

Последовательность (поток)

Для того чтобы выполнение процесса происходило без сбоев и ошибок со стороны исполнителей, нужно определить, а еще лучше зафиксировать в соответствующих документах порядок выполнения процессов. Для каждого процесса важно указать перечень входящих в его состав функций и задать порядок их выполнения. При этом функции в процессах могут выполняться не только последовательно, но и параллельно.

Пример.

После того как в отделе продаж принимается решение о приобретении той или иной товарно-материальной ценности, это решение сообщается поставщику. Сообщение поставщику можно отправить несколькими способами: по электронной почте и по факсу. Причем обе функции выполняются параллельно, чтобы гарантировать доставку сообщения адресату.

 

См. также:

km61.intalev.ru

Методика проведения обследования бизнес-процессов компании Laravel 5

Об авторе: Кузнецов А.И., к.э.н., МГТУ им. Н.Э.Баумана

Методика позволяет собрать и систематизировать информацию о структуре компании и ее бизнес-процессах, причем, в не зависимости от области ее деятельности и дальнейших методов оптимизации.

1.1. Обследование общих закономерностей функционирования организации.

1.1.1. Цель этапа.

Зафиксировать (идентифицировать) структуру организации и общие закономерности ее деятельности.

1.1.2. Содержание работ.

1.1.2.1. Запрос документов регламентирующих деятельность организации в целом.

Более эффективным запрос может быть если сотрудникам заказчика будет передан "Список областей деятельности" по которым требуется регламентирующие документы.

Общие закономерности для построения такого списка:

  • документы, определяющие функционирование организации в целом;
  • документы, определяющие направления ее деятельности;
  • документы, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления;
  • стратегический план (план развития) организации.

1.1.3. Результат.

1.1.3.1. Систематизация информации.

Результатом систематизации информации полученной из регламентирующих документов должен стать отчет отражающий:

  • Общие принципы функционирования организации.
  • Структуру подразделений.
  • Направления деятельности.
  • Правила взаимодействия компании с внешними организациями.
  • Основные бизнес-процессы.

1.2. Обследование деятельности каждого автоматизируемого подразделения.

1.2.1. Цель этапа.

Выявить общую картину структуры бизнес-процессов организации, зафиксировать функции подразделений.

1.2.2. Содержание работ.

1.2.2.1. Предварительный запрос информации о функционировании подразделений.

Цель шага заключается в подготовке сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов подразделений и структурировать основной объем информации связанный с общими условиями их функционирования. Запрос может проводиться высылкой в организацию запросных форм, где они должны быть выданы ключевым сотрудникам подразделений бизнес-процессы, которых автоматизируются. Или собственным заполнением форм путем проведения интервьюирования. Запросные формы должны содержать следующие вопросы в приведенной последовательности.

  1. Название подразделения.
  2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
  3. Какие функции выполняет подразделение.
  4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
  5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.

Примечание. Форма запроса данных приведена в приложении 1.

1.2.2.2. Составление отчета.

Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который должен содержать следующие разделы:

  1. Структура организации.
  2. Общий перечень бизнес-процессов организации.
  3. Описания деятельности подразделений:
    1. название подразделения;
    2. документы регламентирующие деятельность;
    3. выполняемые функции;
    4. входящие документы;
    5. исходящие документы;
    6. ревизия имеющихся организационных документов;
    7. результаты деятельности подразделения

1.2.2.3. Подготовка положения о классификации бизнес-процессов.

Положение о классификации бизнес-процессов (далее Положение) отражает верхний уровень деления бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления.

Основные бизнес-процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы - вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессы управления - это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.

Бизнес-процессы развития - процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

В положении приводится полная классификация всех выделенных бизнес-процессов организации, разнесением их в 4 раздела.

  1. Основные бизнес-процессы.
  2. Обеспечивающие бизнес-процессы.
  3. Бизнес-процессы управления
  4. Бизнес-процессы развития.

В разделах Положения указываются названия бизнес-процессов и группы участников в них задействованных с выделением из них "Владельцев бизнес-процессов" (владелец бизнес-процесса - участник бизнес-процесса, хорошо его знающий, отвечающий за его выполнение).

1.2.2.4. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений.

Выполнение этого шага позволит определить на начальных стадиях обследования возможные неточности в представлении устройства организации сотрудниками, проводящими обследование, а также выявить действительную картину работы организации возможно искаженную в представлении ее сотрудников. Уточнение должно выполняться по данным составленного отчета и проводиться в виде интервью определяющего возможные неточности. Для повышения эффективности проведения интервью отчет может быть выслан сотрудникам организации заранее для предварительного изучения.

Результаты выполнения этапа должны быть внесены в отчет построенный по структуре приведенной в пункте 1.2.2.

1.2.3. Результат.

Отчет о деятельности подразделений построенный по форме приведенной в пункте 1.2.2.2.

Положение о классификации бизнес-процессов, систематизирующее информацию о бизнес-процессах.

1.3. Детальное обследование бизнес-процессов.

1.3.1. Цель этапа.

Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов.

1.3.2. Содержание работ.

1.3.2.1. Запрос данных о выполнении бизнес-процессов.

Запрос данных производится у владельца процесса в виде интервью по каждому бизнес-процессу с использованием формы приведенной в приложении 2. Последовательность действий выполнения бизнес-процессов (пункт 10 запросной формы) фиксируются на отдельном листе.

1.3.2.2. Подготовка положений о выполнении бизнес-процессов.

В положениях приводится полученная информация, описывающая выполнение бизнес-процессов в следующей форме:

  1. Название бизнес-процесса.
  2. Условия начала выполнения бизнес-процесса.
  3. Документы и данные, необходимые для выполнения бизнес-процесса и их источники.
  4. Документы создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели.
  5. Действующие лица принимающие участие в выполнении бизнес-процесса.
  6. Материальные ценности необходимые для выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
  7. Материальные ценности - результат выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
  8. Результаты выполнения бизнес-процесса (кроме вошедших в п.7).
  9. Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих задачах (процессах) компании.
  10. Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса.
  11. Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса.
  12. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса.

Примечание. Для наглядного представления полученной информации о последовательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диаграмм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимодействия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Такое представление должно быть предварительно согласовано с заказчиком. Методика выполнения моделирования приведена в главе 2.

1.3.2.3. Документирование бизнес-процессов.

Документы:

  • формы
  • схемы
  • записи
  • устные высказывания

Средства документирования (фиксации информации):

  • схема организационной структуры (необходима для понимания структуры организации; описывает формальные отношения между отделами - иерархические и функциональные)
  • принципиальная схема бизнес-процесса (схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса)
  • иерархическая схема бизнес-процессов (понимание структуры и связей во всей системе)
  • общий обзор процессов и схема подразделения (описание модели отношений в рамках данного процесса, включая подразделения, конкретных специалистов)
  • общая схема процесса (описание компонентов, входящих в бизнес-процесс - основа для последующей маршрутизации)
  • детальная схема процесса (последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов "UML")
  • схема инструкций (предназначена для сотрудников организации - что должны выполнять и каким правилам следовать)
  • схема управления формами (использование и маршрутизация форм/документов/ в рамках бизнес-процесса - детальное представление действий для каждой формы в хронологическом порядке)
  • схема обращения форм (поток форм/документов/ в соответствии со структурными единицами и отделами)
  • бухгалтерская диаграмма (дает представление о системе обработки данных бухгалтерского учета компании)

1.3.2.4. Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов.

Формализованные данные о последовательности выполнения бизнес-процессов, с указанием соответствующего ему документооборота должны быть согласованы с сотрудниками заказчика. Согласование должно проводится в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте.

Полученные уточнения должны быть внесены в описание бизнес-процессов, после чего согласование должно повториться.

1.3.3. Результат.

Положения по бизнес-процессам.

Положение по "родительскому" бизнес-процессу.

Положение по документообороту.

Положение по деятельности Организации.

2. Моделирование.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.

Детальное моделирование выполняется на языке UML.

2.1.1. Структурное моделирование.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

  • существующая организационная структура;
  • документы и иные сущности используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
  • структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
  • диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

2.1.2. Детальное моделирование бизнес-процессов.

Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

  • набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов "как есть";
  • диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
  • диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто " в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

Приложение 1. Форма запроса данных об общей деятельности организации.

Форма передается для заполнения руководителям подразделений.

Заполнение может выполняться в свободной форме на отдельном листе.

  1. Название подразделения.
  2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
  3. Какие функции выполняет подразделение (с указанием ответственных).
  4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
  5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.
Приложение 2. Форма запроса данных о выполнении бизнес-процессов подразделениями.
1. Название функции: 1. Первоначальные данные или информация, с поступления которых начинается выполнение функции:
2. Документы, отчеты, запросы, справки и т.п. необходимые для выполнения функции. Их источники:
3. Документы, отчеты, справки, формируемые при выполнении функции. Их получатели:
4. Сотрудники организации, а также клиенты, поставщики и иные внешние организации, участвующие в выполнении функции:
5. Материалы и другие материальные ценности, необходимые и потребляемые при выполнении функции:
6. Материалы и другие материальные ценности, получаемые в результате выполнения функции:
7. Степень важности процесса в рамках работы подразделения (А " очень важный, В " средней важности, С " практически неважный)

8. Возникают ли проблемы при выполнении процесса" И если да то каковы они:

  • насколько критичны: кардинально влияют на общую деятельность компании/влияют на функционирование отдела/не значительны,
  • зависят от работы: сотрудников/смежных подразделений/ поставщиков/клиентов,
  • неблагоприятно влияют на: стоимость/время/качество выполнения процесса.

9. Время выполнения процесса:

10. Последовательность действий выполнения процесса.

Приложение 3. Структуры документов, содержащих результаты обследования

Система кодирования и регистрации документов:

  • дата и имя составителя
  • код документа (проект/тема/номер документа в теме/номер версии)
  • регистрационный файл документов проекта

Состав документов Положения по документообороту

Схема документооборота

Номер документа (код) Наименование документа Откуда приходит/ исходит документ Куда уходит Информация, документы, используемые при формировании документа Операции, выполняемые над документом Ответственный за выполнение операций над документом
             

Табель документооборота

Номер документа Наименование документа Тип документа Частота документа за временной период Ответственный за документ (сотрудник или отдел)
    Внутренний/внешний; Входящий/исходящий; транзитный    

Альбом форм документов

Номер формы Наименование формы (классы документов) Поля формы Обязательные для заполнения поля Типовая форма (ссылки на образец и шаблон)
         

Таблица соответствия форм и документов

Номер формы Наименование формы Код документа
     

Графическая схема документооборота

  • составляется в свободной форме
  • должно быть удобочитаемой
  • размещаться на бумаге стандартного размера
  • адаптирована к уровню знаний читателя
  • позволяет получить визуальное представление о схеме потока документов
  • в схемах могут быть представлены картотеки, реестры, компьютерные распечатки и информация на экране

Состав документов Положения по управлению

Должностная инструкция

Организационная единица    
Должность    
Бизнес-процесс    
Функциональные обязанности Входящие документы и информация (где берется/находится) Исходящие документы и информация (куда направляется)
     
Бизнес-процесс    
Функциональные обязанности Входящие документы и информация (где берется/находится) Исходящие документы и информация (куда направляется)
     

Положение по структурному подразделению (данные для разработки)

Номер документа Наименование документа Тип документа Частота появления документа
       
Код бизнес-процесса Основные задачи Взаимодействие (коды структур. подразделений) Способ взаимодействия Коды входящих и исходящих документов Администр. подчиненность (осуществляет контроль)
           

Матрица процесс-отдел

  Процесс 1 Процесс #
Отдел 1 (коды подпроцессов, относящихся к данному отделу/подотделу)  
Отдел #    

Положение по организационной структуре

Графическое представление оргструктуры.

  • составляется в свободной форме
  • должно быть удобочитаемой
  • размещаться на бумаге стандартного размера
  • адаптирована к уровню знаний читателя
  • дает представление о структурных подразделениях и их взаимосвязи
  • позволяет ввести нумерацию структурных подразделений (кодирование)
Название структурного подразделения Руководитель Административная подчиненность (непосредственный вышестоящ. линейный начальник) Функциональная подчиненность
       

Состав документов Регламент бизнес-процессов

Принципиальная схема бизнес-процесса (графич.)

  • составляется в свободной форме
  • должно быть удобочитаемой
  • размещаться на бумаге стандартного размера
  • адаптирована к уровню знаний читателя

Иерархическая схема бизнес-процессов (графич.)

  • основа для описания бизнес-процесса
  • вводит нумерацию бизнес-процессов
  • (составляется в стандарте IDEF0)

Вовлеченность отделов в бизнес процесс (составляется для каждого бизнес-процесса)

  Отдел 1 Отдел #
Подпроцесс 1 (коды вовлечености)  
Подпроцесс #    

Возможные коды:

Коды принадлежности:

  • инициирует
  • выполняет
  • владеет

Коды для управления:

  • управляет
  • выполняет
  • контролирует
  • обслуживает
  • информирует

Контроль

Процесс номер Отдел номер Описание процесса Описание контроля
       

Детальная схема бизнес-процесса

Составляется в соответствии с нотацией IDEF0 и/или UML

Представляет собой последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов.

Система показателей эффективности бизнес-процесса

Код бизнес-процесса Наименование показателя эффективности бизнес-процесса Предварительный (возможный, допустимый) диапазон изменения показателя эффективности бизнес процесса) Формула для расчета (способ получения показателя) Документы, используемые для формирования показателей эффективности бизнес-процесса
         

Возможности для улучшения бизнес-процессов

Код процесса Цель Приоритет Дополнительная информация, необходимая для анализа
       

Классификации бизнес-процессов

По уровню иерархии:

  • Базовые бизнес-процессы - бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая композиция которых возможна лишь в терминах "бизнес Компании в целом"
  • Подпроцессы (функции) - бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции

По вкладу в создание основной стоимости:

  • Основные - бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизнесов Компании
  • Вспомогательные - бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность Компании, направленные на интеграцию Компании как единого организма

Характеристики бизнес-процесса

  • Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы)
  • "Продукт на выходе": что является результатом бизнес-процесса
  • "Хозяин" бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отвечающий за данный бизнес-процесс
  • Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализация процесса
  • Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса
  • Механизм реализации

Бизнес-процессы (общие сведения)

  • Основная цель бизнес-процесса " преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, продукцию процесса.
  • Основной "начинкой" бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма
  • Существуют первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.
  • Первичные выход " это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход " это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
  • Процесс происходит на сам по себе, он управляется и производится конкретным исполнителем или группой.
  • Бизнес-процесс производится для кого-то " тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.

Качественные параметры бизнес-процесса

  • Результативность - описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики.
  • Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы.
  • Адаптируемость - свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
  • Производительность " отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
  • Длительность " время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.
  • Стоимость процесса " это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Бизнес-процессы Компании (организации)

  1. Бизнес-процессы развития и совершенствования
  2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности
  3. Бизнес-процессы вспомогательные

 

iteam.ru