Области бизнеса


Бизнес-урок 10. Определяем стратегические области бизнеса Laravel 5

Мы начинаем формировать финансовую структуру компании, которая станет основой системы финансового контроллинга. Первый шаг – определение стратегических областей бизнеса.

Первый пункт на нашей "дорожной карте" - это структурирование компании, построение финансовой структуры.

Начнем с того, что выделим направления бизнеса, существующие в вашей компании. Такие самостоятельные направления деятельности принято называть "стратегическими областями бизнеса" (СОБ). Характерными признаками СОБ являются:

  • обособленный целевой рынок, со своими клиентами и конкурентами,
  • отдельная группа продуктов или услуг,
  • особые технологии производства, сервиса и работы с клиентами.

Если в какой то области деятельности компании присутствуют эти признаки, то вероятнее всего, это "стратегическая область бизнеса". Это значит, что для нее необходима собственная бизнес-стратегия, свой план маркетинга, свои бизнес-процессы. В организационной структуре СОБ выделяется как обособленная бизнес-единица со своим руководителем, имеющая достаточно широкие полномочия для управления собственными ресурсами. В финансовой структуре СОБ определяется как "центр прибыли" или "центр инвестиций".

Зачастую стратегические области бизнеса возникают и развиваются в компании в неявной форме. Все начинается с выпуска какого-либо нового продукта или услуги. По мере распространения этого продукта выясняется, что его целевые клиенты не совпадают с традиционной клиентской базой компании. Нужно изучать потребности этих новых клиентов, чтобы развивать продукты и услуги в правильном направлении. Далее, выясняется, что на этом целевом рынке совсем иные условия конкуренции, здесь другие конкуренты, для противодействия которым необходимо вырабатывать особую стратегию. Но не всегда руководители осознают эти новые реалии. Поэтому новые бизнес-направления растут как беспризорные дети, не имея ни стратегии, ни маркетинга, ни собственных ресурсов, ни даже руководителя. Ясно, что выдающихся результатов при таком подходе достичь не удается. Существует немало компаний, руководители которых даже не подозревают о существовании у них целого ряда стратегических областей бизнеса, возникших спонтанно и развивающихся стихийно. Работая с нашими клиентами мы нередко обнаруживаем такие недоразвитые СОБ. В качестве примера приведу компанию, которая занимается производством трансформаторных подстанций. Такие сооружения всем знакомы - они стоят в каждом дворе.

По мере успешного развития этого бизнеса и расширения клиентской базы, компания стала брать заказы на установку этих станций и подключение. По-существу, это небольшие строительные проекты, содержащие все этапы строительства: проектирование, согласование документации, получение разрешений, прокладка коммуникаций, строительство фундамента, монтаж и др. Все это новые для компании процессы, которыми она прежде не занималась. Более того, на этом рынке другие клиенты, другие конкуренты и другие методы продвижения и продаж. Так, незаметно для себя, компания вошла в новый бизнес, не создав соответствующей организационной единицы, не обеспечив ее ресурсами. Поэтому новое направление развивалось импульсивно, преодолевая на каждом шагу многочисленные проблемы, пока к руководству компании не пришло понимание, что новый бизнес необходимо развивать на прочной организационной основе. После этого в компании появились две структурные единицы: "Трансформаторные подстанции" и "Комплексные проекты". Первая из них работает в традиционном для компании направлении – производство трансформаторных подстанций, а вторая развивает новое направление бизнеса. В финансовой структуре каждая из этих бизнес-единиц определена как центр прибыли со своими источниками доходов, и собственной структурой затрат. Кроме этого в финансовой структуре выделен центр затрат "Управление компанией", который выполняет административные функции и несет соответствующие расходы.

Важно понимать, что компания, у которой есть два или более направлений бизнеса, фактически является холдингом, и у нее должна быть структура управления, соответствующая этой реальности, включающая относительно самостоятельные бизнес-единицы и корпоративный центр.

Таким образом, первый шаг структурирования компании – это выявление стратегических областей бизнеса и отражение их в организационной структуре как бизнес-единиц, наделенных собственными ресурсами и органами управления. В финансовой структуре эти бизнес-единицы отражаются как центры прибыли или центры инвестиций. Все общие для компании функции управления группируются в корпоративном центре, который является центром затрат.

Если компания имеет единственное направление бизнеса, то этот этап мы опускаем.

И так, мы положили первый кирпич в здание системы финансового контроллинга. Полное практическое руководство по созданию системы контроллинга дает электронный учебный курс "Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной"

iteam.ru

1.3. Функциональные области бизнеса. Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

1.3. Функциональные области бизнеса

Эту главу мы рассмотрим для того, чтобы показать уважаемому читателю, что такое компания, какие функции она выполняет и где среди этих функций находится управление персоналом.

Несмотря на огромное разнообразие предприятий, существующих на рынке, всех их объединяет то обстоятельство, что набор функций, которые они выполняют, практически одинаков. Неважно, где вы трудитесь – в частной клинике или на железной дороге, работаете в маленькой пекарне или же служите в огромной транснациональной корпорации – в вашей фирме исполняются такие же функции, как и в любой другой.

Во всех компаниях, предприятиях, фирмах кто-то обязательно работает в сфере тактического и стратегического маркетинга (пусть даже на предприятии нет такого подразделения), кто-то занимается производством товаров (или услуг), всегда есть люди, которые озабочены продажами, конечно же, есть бухгалтерия (или приходящий бухгалтер) и т. д.

Эти повторяющиеся во всех компаниях работы зачастую именуют по-разному: где-то их принято называть функциями менеджмента, где-то – компонентами или парадигмами менеджмента. Я бы в данном случае применил понятие «функциональная область бизнеса», так как в каждой такой области обязательно есть множество отдельных бизнес-функций.

Так, например, если логистику выделить в отдельную функциональную область, то она будет содержать в себе следующие функции:

? складирование,

? транспортировка,

? закупка,

? управление запасами.

На сколько таких областей нужно делить менеджмент предприятия? В этом вопросе среди множества различных бизнес-школ нет единого взгляда. Все они разбивают бизнес-функционал по-разному.

Вячеслав Кондратьев в своем российском бестселлере «Семь нот менеджмента» выделяет семь таких областей, многие программы МВА содержат десять-двенадцать основных функциональных направлений. При этом практически все школы выделяют такие функциональные компоненты, как:

? маркетинг,

? финансы,

? персонал,

? учёт,

? стратегия.

Определённую путаницу здесь вносит то обстоятельство, что под словом «менеджмент» одни понимают управление предприятием (бизнесом), а другие – управление персоналом (подчинёнными), третьи – и то и другое. Давайте попробуем внести некоторую ясность.

На мой взгляд, надо четко разделить эти два понятия. Когда кто-нибудь вам произносит слово «менеджмент», сразу уточняйте, что именно ваш собеседник имеет в виду – управление предприятием в целом или управление своими работниками. Это позволит вам избежать ошибок и непонимания.

Рис. 1. Двойственность понятия «менеджмент»

Давайте сначала разберём менеджмент как управление предприятием. Разбить его на функциональные области можно по-разному. Многие авторы, говоря о финансовой функции, одновременно подразумевают, что сюда входит и экономическая составляющая, и бухгалтерский учёт, хотя это понятия разные.

В большинстве случаев преподаватели МВА, выделяя маркетинговую функцию, включают сюда же и продажи. С точки зрения теории маркетинга Филиппа Котлера, всё правильно, и продажи прочно «сидят» одной из весомых составных частей маркетинга. Но можно функции маркетинга и продажи разделить, т. к. во многих крупных компаниях существует два независимых подразделения – отдел маркетинга и отдел продаж, и возглавляются они отдельными руководителями.

Я попробую предложить принцип выделения функций менеджмента, основанный на практике – практике построения организационных структур крупных промышленных предприятий.

Структура большого современного завода, как правило, поддерживает практически все функции бизнеса, и если деление проводить с точки зрения организационных структур реальных работающих предприятий, появляются следующие пятнадцать функциональных областей:

Рис. 2. Функциональные области бизнеса

Определенные функциональные области иногда могут не присутствовать в некоторых видах бизнеса. Так, например, компонента «Логистика» присутствует в основном на производственных и торговых предприятиях, где есть реальный материальный поток товара. В услуговом бизнесе логистики может не быть вовсе (если, конечно, не брать в расчёт движение канцтоваров в офисе ?).

Или возьмём компоненту «Конструкция». Конструкторские отделы нужны только там, где разрабатывается сложный с технической точки зрения продукт (автомобиль, фасон одежды, дизайнерский план, архитектурный проект и т. д.). Если же ваша компания выпускает гвозди или удобрения, то, скорее всего, вы обойдётесь без специалистов, создающих конструкцию продукта.

Встречаются разновидности бизнеса, не использующие в своей деятельности никакого оборудования, например, консалтинг или обучение (хотя и здесь трудно обойтись без компьютеров и другой офисной техники).

Все остальные двенадцать компонент присутствуют практически в каждом бизнесе, независимо от его масштаба. Даже если у вас маленькая производственная компания, состоящая всего из пяти рабочих, то вы, как её директор, всё равно осуществляете все функции управления бизнесом:

? анализируете рынок,

? формируете отпускные цены,

? занимаетесь продажами,

? разрабатываете технологию работы для своих подчинённых (пусть даже в голове),

? контролируете работу оборудования и организуете его ремонт,

? управляете подчинёнными,

? снабжаете всем необходимым ваше небольшое производство,

? следите за качеством,

? набираете и обучаете персонал,

? распоряжаетесь финансами,

? просчитываете экономику,

? ведёте учет (или организуете его ведение по аутсорсингу),

? оформляете необходимые бумаги в соответствии с законодательством,

? обеспечиваете безопасность вашей маленькой компании от действий персонала, государственных органов, недружественных третьих лиц, конкурентов. (Кстати, следует заметить, что в Российской бизнес литературе уже встречаются упоминания о «Безопасности»).

Знания всех пятнадцати функциональных областей бизнеса вам нужны только тогда, когда вы являетесь первым лицом в компании. Конечно, на начальных этапах становления бизнеса необходимый объём этих знаний не так уж велик. Тем не менее, даже если вы всего лишь индивидуальный частный предприниматель в единственном лице, без начальных знаний экономики, финансов, бухгалтерского учёта, правовых основ ведения бизнеса вам не обойтись.

Чем крупнее компания, тем больше требуется знаний. Если вы претендуете занять пост генерального или исполнительного директора в крупном бизнесе, вам в большинстве случаев потребуется подкрепить ваши знания:

? в предметной области (конструкция, технология, оборудование, производство) – дипломом о высшем образовании по соответствующей специальности;

? в области управления – дипломом МВА.

Если же вы работаете линейным руководителем (руководите отделом бюро, участком), то знания всех компонент вам не нужны. Достаточно иметь лишь общее представление о функциональной структуре предприятия и понимать, чем заняты те или иные службы. А вот без чего вам не обойтись, так это без глубокого понимания функций, связанных с управлением персоналом.

Таблица 1. Требования к уровню знаний для руководителя подразделения и первого лица компании

В приведённой таблице красным цветом выделена область знаний, необходимых руководителю для управления подразделением. Зелёным же цветом обозначена вся совокупность знаний для управления предприятием в целом.

Таким образом, мы с вами, уважаемые читатели, на страницах этой книги будем рассматривать только функции управления персоналом, лежащие внутри красной линии.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Стратегическая бизнес-область СБО - Энциклопедия по экономике

Руководители компании должны уметь использовать информацию о появлении новых технологий и выбирать из них ту, в которой есть потребность сегодня, вкладывать деньги в ее развитие и вовремя переходить к новой, более передовой. И. Ансофф назвал технологию, в появлении которой возникает потребность, стратегической бизнес-областью (СБО), четко выделяющимся сегментом среды, в котором фирма уже работает или только намерена работать . Современные  [c.420] Стратегическая бизнес-область (СБО)  [c.886]

Таким образом, модель B G представляет собой матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 7-2). Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.  [c.174]

Основная аналитическая ценность модели B G состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый компанией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует компания, сужается, у компании появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, компания должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже действующего предприятия, т.е. вкладывать свой капитал в новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.  [c.177]

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.  [c.196]

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 6). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.  [c.35]

Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.  [c.895]

Во-первых, каждое производственное подразделение или подразделение стратегического бизнеса (ПСБ) может выполнять работу самостоятельно своими собственными ресурсами. Главный недостаток этого варианта заключается в ограниченной маркетинговой ориентации в области маркетинга опыта не хватает как у высшего руководства, так и у сотрудников. Кроме того, ограничивающим фактором могут быть и ресурсы, поскольку мелкий бизнес не  [c.161]

Группа маркетинга на уровне корпорации может играть важную роль в подборе кадров для работы в области маркетинга в подразделении стратегического бизнеса. Необходимо найти как можно больше кандидатов в группу маркетинга внутри корпорации. Кандидаты должны продемонстрировать ориентацию на потребителей, склонность к стратегическому мышлению, сосредоточенному на внешних объектах, личные свойства, такие, как любознательность в области бизнеса и способность к более тесному сотрудничеству и коллективному труду. Естественно, кандидаты на должности в области маркетинга не должны отбираться только за заслуги в их собственной профессии.  [c.163]

Американские мандарины — профессиональные управляющие с дипломами магистров и бакалавров — попали ныне под огонь критики за вклад в возникновение этого печального положения. Первый залп произвел журнал Бизнес уик в номере от 21 июля 1980 г., писавший Слишком многие менеджеры утратили понимание главных задач удовлетворение потребностей покупателей, снижение издержек и рост производительности труда, разработка и внедрение новых технологий, принятие решений, сопряженных с риском. Сплошь и рядом их соблазняет возможность приглашать дипломированных администраторов, вооруженных знанием самых современных методов стратегического планирования. Магистры и бакалавры, специализирующиеся в области стратегии деловых операций, сообразительны, однако слишком часто они не могут приложить к делу свои идеи, и фирмы, в которых они работают, лишаются способности действовать .  [c.77]

Знания. Изучение дисциплины Политическая реклама основывается на знании основных положений таких учебных дисциплин как микроэкономика, основы бизнеса, менеджмент, маркетинг и политология. В процессе ее изучения студент приобретает знания в области организации политических рекламных исследований, стратегического планирования и тактических решений в области политической рекламы, проведения рекламных кампаний и политической оценки их результатов.  [c.327]

Цель курса - дать студентам знания в области теории и практики стратегического управления как перспективного направления развития систем в условиях высокой степени изменчивости среды, способствовать формированию, будущих специалистов в области менеджмента нового управленческого мышления, необходимого для успешной работы в российском бизнесе.  [c.386]

Реинжиниринг бизнеса - это кардинальное перепроектирование внутренней модели предприятия для достижения стратегических целей путем пересмотра базовых постулатов организации бизнес-процессов, поиска новых способов организации работы с помощью использования достижений в области менеджмента и информационных технологий. Результатом реинжиниринга должна стать новая организационно-функциональная модель, нацеленная на выполнение миссии предприятия.  [c.81]

Таким образом, менеджер инновационного типа концентрирует признаки созидателя системы и предпринимателя. При этом он ориентирован на формирование стратегических целей, обеспечивающих процветание предприятия и его приоритет в данной области бизнеса, основанный на обоснованном модульном управлении внедрением комплекса инноваций.  [c.74]

Нормативные затраты и отклонения от бюджета могут заставить менеджеров сконцентрировать внимание на внутренних проблемах, требующих немедленных действий. В этом случае решение повседневных задач не позволит им сосредоточиться на стратегических проблемах бизнеса и особенностях внешней среды. Например, сравнение фактических затрат с нормативами, установленными компанией, может вызвать стремление превзойти в этой области все остальные фирмы, работающие на том же сегменте рынка. Как было показано в предыдущей главе, слишком прямолинейная интерпретация принципов управления качеством  [c.706]

Перспективный анализ в зависимости от длины временного горизонта делится на краткосрочный и долгосрочный. Краткосрочный анализ охватывает период до одного года, а долгосрочный - свыше года. Краткосрочный прогнозный анализ используется для выработки тактической, а долгосрочный — стратегической политики предприятия и области бизнеса. Второй вид менее детализирован, чем первый, но его роль значительно выше. Если выбрана правильная стратегия развития предприятия, то легче принимать тактические решения.  [c.13]

Естественно, что в условиях перехода к рыночным отношениям, получения предприятиями (кроме унитарных и казенных) полной самостоятельности практически во всех областях предпринимательства (ведения бизнеса) перечисленные ранее принципы перестали служить базой для принятия как стратегических, так и тактических финансовых решений. На их основе нельзя разработать современную финансовую политику предприятия, т. е. выбрать предпочтительную форму предпринимательской деятельности, способ формирования собственного и заемного капитала, вложений в активы, увеличения имущества и объемов продаж, формирования и использования прибыли, оптимизации денежных потоков (см. гл. 10).  [c.34]

Центр тяжести информационного обеспечения современной АБС приходится на полноту отражения специфики предметной области банковского бизнеса. Степень развития этой специфики нагляднее всего проявляется в словаре информационной модели. Если пользовательский интерфейс в системе (меню, экранные формы, отчеты и т.д.) охватывает предметную область наиболее полно (по количеству и объему понятий, объектов, процессов), это свидетельствует о близости автоматизированных информационных технологий к реальным задачам банка. Широкий словарь профессиональных терминов, отражающих данную область деятельности и выведенный для общения с пользователем (пользовательский интерфейс), характерен для АБС высокого уровня и помогает специалистам банка и управляющим принимать стратегические и тактические решения.  [c.293]

Диапазон деятельности компании довольно широк, а менеджерам, занимающимся стратегическими вопросами, приходится решать настолько много проблем, что они должны определить специфические области или сферы деятельности, которых компании следует придерживаться. Постановка целей в рамках определенной миссии служит для объяснения того, к какой сфере относится данный бизнес.  [c.57]

Наша неосведомленность в этой области становится наиболее существенной, когда речь заходит о стратегических решениях. В разделе 12—2 было показано содержание стратегического планирования как "планирования капиталовложений особенно крупного масштаба". Стратегическое планирование направлено на выявление тех направлений бизнеса, в которых данная компания имеет наиболее длительные и устойчивые возможности, а также на развитие плана действий, необходимого для достижения определенных успехов на этих направлениях. Однако достаточно трудно рассчитать чистую приведенную стоимость многих стратегических решений. Например, если мы обратимся к компании, которая занимается дизайном и изготовлением элементов компьютерной памяти. Это и в самом деле связано с долгосрочными усилиями, которые потребуют капиталовложений, рассчитанных на многие годы. Компания не может до конца выявить все будущие проекты, с которыми придется иметь дело, а еще меньше она может определить их чистые приведенные стоимости. Вместо этого в компании может быть принято решение продолжать двигаться в том же направлении, поскольку компьютерный бизнес развивается быстро, поскольку фирмы, уже оперирующие в этой сфере, имеют хорошие результаты и еще потому, что данная компания имеет нематериальные активы в виде, скажем, специальной технологии, которая, по оценке ее менеджеров, может позволить ей вырваться вперед по сравнению с конкурентами.  [c.1019]

В Тульской, Калужской и ряде других областей были успешно реализованы программы внедрения системы стратегического планирования и разработки бизнес-планов на предприятиях. Широкое осуществление таких программ может обеспечить повышение эффективности использования производственного потенциала в стране на 20-30%.  [c.6]

С помощью МЦП можно оценить общее состояние бизнеса — сбалансированность групп продуктов или сегментов. Изучив показатели каждой стратегической области бизнеса, каждого продукта или каждого сегмента в контексте общего портфеля компании, можно принять решение о том, какие области наилучшим образом подходят для развития, то есть для инвестиций. При этом также могут быть выявлены области, которые только поглощают все финансовые вливания. В случае необходимости можно выработать стратегию их ликвидации. МЦП может применяться как для определения преимуществ текущего портфеля, так и для более долгосрочного планирования.  [c.128]

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.  [c.4]

Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой (правительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприятия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков, т. е. должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосрочных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий.  [c.59]

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.  [c.60]

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.  [c.90]

Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5-6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.  [c.90]

Курс Антикризисное управление теснейшим образом связан с другими экономическими дисциплинами. Для более глубокого осмысления проблематики антикризисного управления необходимо иметь знания в области экономической теории, макро- и микроэкономики, основ менеджмента. Большую роль в понимании антикризисного управления играют такие дисциплины, как стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, оценка бизнеса, маркетинг и др. Подготовка специалиста в области антикризисного управления предполагает освоение комплекса знаний, помогающих видеть его проблемы в различных ракурсах и сочетаниях.  [c.4]

Книга посвящена применению управленческого учета в стратегическом менеджменте. Она знакомит профессионалов в области учета с основами стратегического управления и содержит примеры реальных деловых ситуаций, а также подробные таблицы с образцами финансовых расчетов. Кит Уорд рассматривает стратегический управленческий учет как единый процесс анализа, планирования и контроля. В книге детально описывается, как создать оптимальную систему управленческого учета, которая использовалась бы в ходе разработки и бизнес-стратегий обсуждаются особенности  [c.347]

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.  [c.79]

Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП Это работа ГИП — глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа — смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.  [c.84]

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики, с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании, с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели B G и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.  [c.190]

Изначально при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3x3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели B G и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.  [c.35]

Вот что говорит об этих перспективных аспектах развития аудита весьма компетентный специалист - генеральный директор компании ПАКК Сергей Романенко В последнее время значительно возросла доля клиентских запросов на оказание интегрированных аудиторско-консалтинговых услуг, особенно в области финансового и управленческого консультирования. В области финансового консультирования заметно повышение спроса на комплекс услуг по сопровождению сделок слияния-поглощения компаний оценка стоимости компании, разработка схемы проведения объединения, определение рыночной стратегии, составление стратегического бизнес-плана, организационной структуры. В сфере управленческого консультирования по-прежнему высок спрос на разработку систем управления затратами - построение учетных, плановых и бюджетных систем управления - управление производственной, маркетинговой, сбытовой и снабженческой деятельностью [90, 2000. - № 10. - С. 78].  [c.120]

Фаза 4. Стратегическое бизнес-планирование. Данные о человеческих ресурсах были интегрированы с миссией компании и ее стратегическим планированием. Например IHRMIS может оценить, обладало ли Nationwide Insuran e человеческими ресурсами для внедрения стратегически новой инициативы в области продаж.  [c.325]

В книге предпринята попытка, во-первых, рассмотреть теоретические концепции, на которые опираются известные подходы стратегического планирования и управления в бизнесе, и, во-вторых, раскрыть содержание методов решения стоящих в этой области задач. Книга расчитана на менеджеров, профессионально интересующихся проблемами конкуренции, развития и стратегического планирования деятельности фирмы. Она также будет интересна преподавателям и студентам экономических вузов.  [c.430]

ASE-технологии успешно применяются для построения практически всех типов АИС, однако устойчивое положение они занимают в области обеспечения разработки деловых и коммерческих АИС. Широкое применение ASE-технологий обусловлено массовостью этой прикладной области, в которой ASE применяется не только для разработки АИС, но и для создания моделей систем, помогающих коммерческим структурам решать задачи стратегического планирования, управления финансами, определения политики фирм, обучения персонала и др. Это направление получило свое собственное название. — бизнес-анализ. Например, для наиболее быстрой и эффективной разработки высококачественной бан-  [c.75]

Наиболее важной и сложной задачей корпоративного управления является, с одной стороны, разработка стратегической направленности развития холдинга, ФПГ, а с другой стороны, ее реальная привязка к имеющемуся ресурсному потенциалу компании. Достижение этого возможно только на основе сохранения в долгосрочной перспективе жизнеобеспечивающих параметров компании. Ими являются области бизнеса компании организационная структура управления важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей структура и величина потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структура капитала).  [c.750]

Разрешением кризиса является осознание руководством невозможности одновременной работы на два фронта и вовлечение непосредственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятельности подразделений с натуральных показателей на экономические, т. е. руководитель подразделения отвечает за доходность, самостоятельно решая вопросы своего подразделения. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопросы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделения. Руководство компании сосредоточивается в основном на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости Детегированная свобода может привести к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании.  [c.29]

Для формулирования стратегических альтернатив необходимо прежде всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса, добавить родственное предприятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель должен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бос-тонской консультационной группы.  [c.155]

В последние годы количество кризисных проблем, встающих перед обществом, увеличивается. Для их решения возникло и успешно развивается новое направление менеджмента, занимающееся их решением, которое именуется проблемный менеджмент . Этот термин был введен известным профессионалом в области управления Хо-вардом Чейзом. Проблемный менеджмент - способность понимать, мобилизовать и управлять всеми функциями стратегического и политического планирования и всеми навыками в области менеджмента для достижения поставленных целей в условиях затруднений в бизнесе. Проблемный менеджмент — это поступательный процесс, который позволяет  [c.317]

Вместе с улучшением качества анализа новая секторальная структура также способствовала прояснению ответственности за развитие бизнеса в GE. Главный специалист по корпоративному стратегическому планированию GE отмечал Концептуально СЕБ предназначались для разработки перспективных бизнесов посредством их расширения на новые продуктово-рыночные области. От секторов ожидалась разработка новых СЕБ путем их диверсификации, но без выхода за рамки их отрасли. А от исполнительных органов корпоративного управления ожидалась разработка новых секторов посредством диверсификации в новые макроотрасли . Таким образом, улучшение стратегического анализа и развитие бизнеса стали двумя видимыми причинами для введения новой секторальной структуры.  [c.82]

economy-ru.info


Смотрите также