Подготовка раздела «Операционная деятельность» бизнес-плана. Операционный бизнес


Операционный бизнес: немного о марже

Мне не нравится работать на низкомаржинальном рынке. Хотя вокруг меня всегда были люди и компании, которым, что называется, в кайф строить «операционный» бизнес, зарабатывать на объемах, на масштабе. Один из таких примеров — в свое время входившая в состав холдинга IBS дистрибьюторская компания «Дилайн», которую возглавлял Сергей Эскин. Я с огромным уважением отношусь и к Сергею, и к его начинаниям — прежним и нынешним. Но «операционный» бизнес — это не моё.

В этом смысле одна из главных задач Delight 2000 (и элемент моей личной модели правильно организованного бизнеса) — постоянное «скольжение», позволяющее опережать преследователей. Добиться этого можно лишь одним способом — постоянно уходя во все новые и новые бизнесы, открывая неосвоенные другими игроками ниши, области рынка. И это обязательно должны быть «бухты непуганой маржи». Искусство генерального директора, избравшего для себя подобную стратегию, во многом заключается в том, чтобы вовремя определить, куда «плывут» все остальные компании. И когда следует «уплыть» оттуда, где бизнес вскоре «обмелеет».

Delight 2000 — компания относительно небольшая, сегодня у нас работает около 120 человек. И мы просто обязаны быть эффективными, подвижными, гибкими. Потому что иначе довольно быстро окажемся в «клещах». С одной стороны поблизости от нас работают крупнейшие системные интеграторы — ИТ-компании с тысячными штатами. С другой — «подпирают» бывшие наши дилеры (в течение многих лет компания Delight 2000 является не только системным интегратором, но и дистрибьютором проекционного оборудования), которые тоже растут, развиваются, осваивают новые технологии. Так происходит в любом бизнесе. Сверху — крупные игроки, обладающие значительной массой. Снизу — те, кто только что научился тому, что вы освоили позавчера. Но легче от этого не становится. Мы постоянно бежим вперед. Но «идущие следом» сокращают дистанцию. В том числе потому, что мир вокруг нас стал меняться гораздо быстрее, чем раньше. Совсем недавно известный эксперт Сергей Карелов в одной из своих статей сказал: «Стратегия неспешной конкуренции, типа «живи и дай жить другим », — перестает быть успешной в бизнесе. Мир меняется слишком быстро, и в основе этих стремительных изменений лежат технологические инновации. Теперь стратегия успеха — «меняйся или умри».»

Для нас жизненно необходимо постоянно меняться и выскальзывать из этого «капкана». На практике это «скольжение» выглядит примерно так. Если однажды я понимаю, что конкуренты уже находятся на пути в мою «лагуну» и скоро начнут в ней вовсю плескаться, я должен немедленно начать приступить к активным действиям, чтобы переместиться на новую территорию прежде, чем начавшееся столпотворение распугает всю рыночную маржу там, где моя компания только что находилась.

«Идущие следом» (особенно гиганты) могут даже не догадываться, что направляются в мою нишу. Это я обязан предугадать их близящийся десант и начать движение до того, как они предпримут «высадку». И лучше, если я буду опережать их на два-три хода.

Когда-то давным-давно проектор был штукой сложной, труднодоступной и дорогой. А еще его нужно было уметь настраивать. В те годы мы занимались тем, что продавали проекторы и осуществляли их настройку. Затем проекторы подешевели и на этот рынок ворвалась целая «толпа» других компаний. Маржа в сегменте упала, в «лагуне» стало тесно. Впрочем, нас в тот момент там уже не было: компания Delight 2000 «переместилась», переключившись на дорогие проекторы. А еще мы научились не просто продавать такое оборудование, а монтировать их на потолках и стенах.

Вскоре «приколотить» к потолку проектор и укрепить экран на рынке умел кто угодно. Мы же тем временем уже вовсю работали со сложными интегрированными проектами, со сложными сигналами и звуком.

Сегодня любая уважающая себя ИТ-компания легко берется за такие задачи, как оснащение университетских аудиторий аудиовизуальными средствами. Хотя еще два-три года назад те же интеграторы гарантированно обращались к нам как к соисполнителю или субподрядчику. Каких-то жалких несколько лет назад всё делали мы: монтировали, запускали, настраивали. И никто, кроме нас и пары коллег-конкурентов, на это не был способен! А теперь в комплексный проект, предполагающий стандартное оборудование университетских аудиторий, интегратор нас уже не позовет. Правда, зачастую они и проект делают именно стандартный, а иногда и весьма посредственный, но многих заказчиков это вполне устраивает.

Если бы мы остались там, где когда-то были, нас бы просто «съели». Наш путь —непрерывное движение, постоянный уход туда, где еще не ступала нога конкурента. Долго ли удастся подобным образом «скользить»? Надеюсь, так будет всегда.

Может показаться, что подобная модель слишком «нервная». Зато это способ постоянно держаться в лидерах. Да, следует понимать, что количество заказчиков в новых нишах — ограничено. Зато маржа достаточно высока. Это мне нравится больше, чем когда конкурентов и заказчиков много, но доходность каждого контракта низкая. Пусть даже рынки, с которых мы уходим, как правило, сильно расширяются. Там, где раньше, условно говоря, удавалось продать 300 проекторов в год, теперь продается 30 тысяч. Оставшись с «набежавшей толпой», мы бы, вероятно, тоже продавали эти самые 30 тысяч проекторов ежегодно. Но это опять «операционный» бизнес. А мне нравится — проектный.

P.S. Как раз под проектную логику мы затачиваем и штат компании. В Delight 2000 активно используются тесты, позволяющие оценить роли отдельных людей в команде. Так вот, у нас подавляющее количество сотрудников — классические организаторы, координаторы, «дипломаты». Мне кажется, так и должно быть. Мы хотим создавать то, чего другие пока не умеют.

Михаил Петров, i-business

Похожие статьи:

  1. YouScan: успешный опыт в бизнесе
  2. Зачем нужен план для успеха в бизнесе
  3. Как Twitter помогает в бизнесе
  4. Как монетизировать идею, если ты ничего в бизнесе не понимаешь
  5. Сколько стоит отличный сайт: профи о бизнесе
  6. Преимущества женщины в бизнесе
  7. Джон Као (Institute for Large Scale Innovation): как написать книгу о бизнесе
  8. Если инноваторы мешают бизнесу…

iinsider.biz

Глава 11 Операционная деятельность. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса

Как вы планируете управлять бизнесом? В разделе «Операционная деятельность» бизнес-плана вы начинаете описывать повседневное функционирование компании, переходите от теории к практике.

Значительная часть информации, которая должна содержаться в этой главе, может показаться вам банальной. Что может быть интересного в том, как именно вы управляете материальными запасами или в каком оборудовании вы нуждаетесь и когда планируете его замену? Ведь ответы на эти вопросы вы будете находить «в рабочем порядке». Однако вероятность того, что ваше предприятие окажется на грани банкротства из-за несоблюдения фундаментальных правил, гораздо выше, чем возможность краха вследствие ошибочной концепции бизнеса.

Анализ базисных операций имеет большое значение с точки зрения внутреннего планирования. Способный менеджер никогда не будет относиться к бизнес-процессам как к чему-то само собой разумеющемуся. Каждый шаг достоин оценки и усовершенствования. Более тщательное планирование в операционных областях приводит к заметному увеличению прибыли. Оценка и развитие основополагающих механизмов бизнеса непременно оправдают себя.

Для того чтобы провести планирование внутренних операций на должном уровне, вам, возможно, потребуется разработать отдельное руководство по операциям или процедурам. В нем описываются специфические детали процессов производства, дистрибуции или обслуживания.

С точки зрения подготовки бизнес-плана раздел «Операционная деятельность» не предполагает подробного описания. Последнее может быть контрпродуктивным (в тех случаях, когда план пишут ради привлечения внешнего финансирования). Сосредоточение на мелких деталях может навести специалиста на мысль о том, что вы не способны воспринять свой бизнес как единое целое.

Важнейшее условие победы – разработка стандартов исполнения. Вы должны четко знать, как вам действовать, и хорошо разбираться в процедурах. Постоянно совершенствуйте способы применения знаний и навыков. Наличие стандартов предполагает, что деятельность множества людей осуществляется в определенных рамках. Последние означают нечто большее, чем способ выполнения рабочих заданий. Например, они могут включать в себя пунктуальность и стиль одежды. Иногда на первый план выходят, казалось бы, чисто символические, условные вопросы. Но у каждого игрока нашей команды футболка всегда была заправлена должным образом. Это укрепляет ощущение собственного профессионализма и принадлежности к команде.

Билл Уолш,

бывший тренер и президент футбольного клуба «Сан-Франциско фортинайнерс»

Мы предлагаем рекомендации и по планированию технологических потребностей. Однако если план разрабатывается с целью привлечения внешнего финансирования, из него обычно исключается раздел «Технология» (кроме случаев высокотехнологичных бизнесов). Ключевые технологические вопросы могут рассматриваться в «операционном» разделе.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Операционный менеджмент или как повысить операционную эффективность

Операционный менеджмент (operations management), переводится как управление операциями. Фактически внутри операционного менеджмента располагается множество дисциплин, это и управление бизнес-процессами, и система контроля поручений, и система проектного управления, и даже система оперативного планирования и контроля по всем направлениям деятельности организации, включая производство.

Операционный менеджмент – история появления

В качестве отдельного научного направления операционный менеджмент появился в еще в начале двадцатого века, как подраздел общего менеджмента, когда Фредерик Тейлор в США и Анри Файоль во Франции разработали ключевые концепции в области операционного менеджмента. В 1913 г. Генри Форд внедрил конвейерную систему производства автомобилей, начав применять операционный менеджмент на практике.

В начале 1970-х годов произошло окончательное формирование концепции процессо-ориентированного управления (Business Process Management), что дополнило операционный менеджмент множеством подходов и инструментов, связанных с моделированием, анализом, реинжинирингом и непрерывным совершенствованием бизнес-процессов.

При этом фокус внимания операционного менеджмента сместился от эффективности отдельных операций к эффективному кросс-функциональному взаимодействию, как внутри одной компании, так и между взаимодействующими компаниями (контрагентами). Особенно эффективно применение процессного подхода при взаимодействии организаций оказалось в логистике, где логистические цепочки собирают в себе большое количество участников.

И хотя операционный менеджмент чаще ассоциируется с производственными процессами, в последнее время операционный менеджмент стал трактоваться несколько шире и захватывать всю деятельность организации, как в части основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов.

Серьёзным рывком для повышения операционной эффективности организаций стало появление информационных технологий, которые позволили автоматизировать многие бизнес-процессы, добавив в инструментарий операционного менеджмента множество интересных ИТ-решений, таких как ERP, BI, BPM, CRM, SCM систем.

ONLINE КУРС ПО ОПЕРАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Операционный менеджмент – цели и задачи

Операционный менеджмент часто имеет цели, связанные с уменьшением затрат компании без потери скорости исполнения бизнес-процессов и качества результатов деятельности. Фактически операционный менеджмент направлен на эффективное управление ключевыми бизнес-процессами и операциями, имеющими значение, для получения добавленной стоимости, а также для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов через правильную организацию вспомогательных бизнес-процессов.

операционный менеджмент

Входными данными для операционного менеджмента являются результаты работы стратегического менеджмента, ведь отстраивая внутренние бизнес-процессы нужно понимать на каком сегменте рынка компания будет работать, и какие целевые параметры бизнес-процессов необходимо достигнуть для получения тех или иных конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что операционный менеджмент рассредоточен между различными подразделениями организации, часто требуется не только оптимизация бизнес-процессов, проходящих внутри подразделений, сколько оптимизация сквозных бизнес-процессов, «пронизывающих» насквозь несколько подразделений, ведь именно на стыках между подразделениями и возникает неэффективность.

Операционный менеджмент является инструментом повышения операционной эффективности деятельности, которая обеспечивается через оптимальность выполнения каждой операции, и поэтому в рамках операционного менеджмента необходимо не только назначение операционного или исполнительного директора, сколько интеграция участников бизнес-процессов в непрерывную систему постоянного совершенствования деятельности.

Операционный менеджмент – участвующие подразделения

Фактически навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель подразделения организации, ведь он должен не только отстроить эффективное исполнение операций внутри своего подразделения, но и взаимодействие с соседними подразделениями, как в рамках бизнес-процессов, так и проектов, и даже поручений. Очень часто инициаторами применения инструментов операционного менеджмента являются владельцы и высшие руководители организации, которые понимают, что компанию необходимо адаптировать к изменяющейся ситуации на рынках, а значить сделать ее эффективнее.

Инструментом внедрения инструментов операционного менеджмента может стать процессный офис, который может сопровождать проекты по повышению операционной эффективности, моделируя ключевые бизнес-процессы организации, а также применяя различные методики анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Есть примеры, когда руководитель процессного офиса, отлично понимая бизнес-процессы организации назначается на позицию операционного директора, таким образом получая власть над ключевыми функциональными подразделениями для повышения операционной эффективности.

В финансовой сфере с учетом уровня автоматизации, на позицию операционного директора может быть назначен ИТ-Директор, ведь многие бизнес-процессы в финансовой сфере уже оцифрованы, и ключевым фактором становится дальнейшее увеличения уровня оцифровки.

Если операционный директор не назначен, тогда все задачи операционного менеджмента находятся на уровне генерального директора, который должен заботиться о повышении операционной эффективности.

Операционный менеджмент — существующее состояние

Учитывая, что на большинстве российских рынков происходит стагнация или даже спад, многие собственники компаний усиливают знания своих управленческих команд в области операционного менеджмента, ведь конкуренция нарастает, и поэтому компания должна производить продукт или оказывать услуги с минимально возможными затратами, быстро, и с необходимым качеством.

Сейчас можно увидеть множество проектов по внедрению технологий Lean Six Sigma в производственных компаниях, проекты по анализу и оптимизации бизнес-процессов в банковской и страховой сфере. Фактически не осталось ни одной отрасли, где собственники и высшее руководство не озадачились повышением операционной эффективности за счет внедрения технологий операционного менеджмента.

Во некоторых прогрессивных организациях операционный менеджмент взял на вооружение технологии цифровой трансформации организации, внедряя новые бизнес-процессы, с минимальным участием людей в качестве рядовых исполнителей бизнес-процессов. Такие технологии, как Искусственный интеллект, Robotic Process Automation, дополненная и виртуальная реальность внедряются в существующие бизнес-процессы, что позволяет операционному менеджменту не только снижать затраты на персонал, сколько создавать масштабируемые бизнес-модели, бизнес-процессы которых позволяют работать на множестве различных рынков, включая международный уровень.

Операционный менеджмент – инструментарий

Обучение дисциплине операционный менеджмент практикуется фактически во всех ведущих бизнес-школах, как в России, так и за рубежом. Сейчас данная дисциплина переживает второе рождение за счет активного применения информационных технологий, что требует от руководителей не только процессо-ориентированного мышления, но и понимания инструментария необходимого для автоматизации бизнес-процессов, и для их контроля и анализа, при помощи систем класса Business Intelligence. На рынке существует множество примеров применения тех или иных инструментов операционного менеджмента на практике, главное лишь осознать, что это необходимо организации, после этого начать внедрять лучшие практики в своих компаниях.

Примером повышения операционной эффективности, может являться появление огромного числа компаний, в основе которых лежит бизнес-модель, основанная на работе в интернете, где через интернет не только ищутся клиенты, но и вербуются исполнители бизнес-процессов, автоматизируются внутренние бизнес-процессы, привлекаются партнеры и поставщики.

Фактически операционный менеджмент становится центром экспертизы организации в организации «цифровых» бизнес-процессов с учетом возможностей социальных сетей, краудсорсинга, фрилансеров, а также инновационных технологий.

Компании приобретают свойства экосистем, где нет жестких организационных границ, а есть только распределенные по всему миру бизнес-процессы, в которых участвуют не только штатные сотрудники компании, но и фрилансеры, а также сервисы, которые делают всю рутинную работу за счет применения технологий искусственного интеллекта. И похоже, что операционный менеджмент, как научная дисциплина должен впитать в себя все инновационные технологии.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение

koptelov.info

Подготовка раздела «Операционная деятельность» бизнес-плана

Подготовка раздела «Операционная деятельность» бизнес-плана

При подготовке раздела «Операционная деятельность» вашего бизнес-плана сделайте акцент на следующих аспектах операций:

• ключевые характеристики;

• конкурентные преимущества;

• эффективность финансовых и временных затрат;

• проблемы и способы их решения.

Цель этого раздела – продемонстрировать, что в процессе ведения бизнеса вы держите под контролем проблемы, связанные с ведением операций. Необходимо показать, что вы понимаете взаимосвязи между осуществлением операций и успехами бизнеса, а также предпринимаете шаги, направленные на достижения максимальной эффективности с наименьшими затратами. Не стоит слишком подробно объяснять принципы функционирования вашей компании или вдаваться в операционные детали. Приберегите эту информацию для руководства по внутренним процедурам.

Если вы планируете открытие нового бизнеса, вы можете использовать для обоснования начальных инвестиций данные, которые содержатся в бланке «Расходы на создание нового предприятия». В форме для подготовки плана указаны основные области, которые вы должны отобразить в данном разделе бизнес-плана.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Классическое стратегическое управление как операционный бизнес процесс

Карташов Юрий Михайлович Аспирант, Донской государственный технический университет Ростов-на-Дону, Российская Федерация

Kartashov Yuri Mikhailovich Graduate student, Don State Technical UniversityRostov-on-Don, Russian Federation

Аннотация: В статье показано влияние стратегии на повышение эффективности бизнеса и его устойчивости. Чтобы уровень достоверности стратегической модели развития становился высоким, необходимо дополнять ее рядом важных параметров. В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли. Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом.

Abstract: The article shows the influence of the strategy to increase business efficiency and sustainability. To the level of reliability of a strategic development model becomes high, it is necessary to supplement a number of important parameters. In the context of multi-strategy model, you need to change the very strategy as conditions change in the industry. Therefore, the classical strategic management becomes operational business processes.

Ключевые слова: гибкость, операционное планирование, эффективность, уровень неопределенности, прогнозирование.

Keywords: flexibility, operational planning, effectiveness, uncertainty, forecasting.

  1. Введение

В Российском бизнесе медленно, но верно приживаются такие понятия как видение, миссия и стратегия. Их разрабатывают, сами, либо с привлечением специалистов, кустарно либо профессионально. Кризисы и быстрые технологические перемены заставляют корректировать стратегию постоянно. «При этом не столь важно, какой способ решения вы в итоге изберете. Важно, чтобы выбранное вами решение действительно смогло сдвинуть вашу компанию с мертвой точки и стимулировать необходимые изменения» [1]. Парадокс: стратегическое управление превращается в операционный процесс.

Большая часть владельцев компаний готовы признать, что они недооценили стратегию как инструмент повышения эффективности бизнеса и его устойчивости. Однако, сама тема стратегического управления, повышающая шансы бизнеса на выживание в кризис, за последние 20 лет так сильно обросла досужими мнениями, фантазиями и стереотипами, что есть необходимость тщательно их рассмотреть. При этом, необходимо помнить, что «… основной задачей предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию» [2].

  1. Объекты и методы исследования

Долгое время для создания стратегии в ее классическом варианте мы использовали микроэкономическую модель, которую в свое время разработал Майкл Портер. Она удобна и хороша тем, что наглядно отражает взаимодействие внешних и внутренних сил, которые одновременно влияют на компанию. Однако любая модель — это упрощение ситуации. Поэтому, на наш взгляд, у нее есть места, которые можно назвать слабыми, и которые мы обязаны учитывать.

Одним из слабых мест модели можно отметить предположение о том, что отрасль состоит из самостоятельных, независимых продавцов, а также покупателей. Представители альтернативных продуктов, конкуренты в этой модели, тоже взаимодействуют друг с другом на стандартном расстоянии и учитывают только собственные экономические интересы. «Системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес-течениями — они стали необходимым атрибутом, который может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в переменах на пути к поставленным целям» [3]. В реальной жизни такие ситуации встречаются реже, чем этого бы хотелось.

Еще одно допущение утверждает, что основную прибыль на рынке получают компании, которые в силах создать структурные препятствия для конкурентов на входе в свою нишу. В жизни это означает, что компания создает структурные отраслевые преимущества, благодаря которым она и получает дополнительную маржу. На практике это встречается только на отдельных рынках.

Третьим фактором, который подразумевает модель по умолчанию, является предположение о том, что уровень неопределенности на рынке достаточно низкий. Это малое допущение позволяет нам делать прогнозы на семь-десять лет с высокой точностью, предсказывать поведение рынка и его участников. Точный прогноз является базой для разработки эффективного стратегического сценария компании на всем промежутке. Однако не для каждой отрасли такое допущение справедливо. «Необходима предварительная работа по определению факторов, оказывающих влияние на бизнес, по разработке показателей, релевантно отражающих влияние этих факторов, по определению источников информации, которая требуется для расчета этих показателей» [4].

Вероятность того, что сразу всех три допущения будут справедливы одновременно, как мы понимаем, невысока. То есть применять такую модель без доработок будет неэффективно. Чтобы уровень достоверности рассматриваемой модели стал высоким, нам необходимо дополнить ее дополнительным рядом важных параметров.

1) Структура отрасли и ее поведение. Здесь мы должны рассмотреть варианты обычного взаимодействия системы, в которых участники будут взаимозависимыми, и модель, где между участниками сложились привилегированные отношения по различным причинам. При этом, следует учитывать, что «если рассматривать организацию как целостную систему, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов и меняющуюся под их влиянием, то возможно предположить существование такого состояния системы (компании) при котором появляется эффект синергии» [5].

2) Основа конкуренции. Кроме стандартного структурного барьера, мы должны с вами рассмотреть варианты конкуренции, основанной на отраслевой экспертизе или лидерству по показателям R&D. Кроме этого, основой конкуренции может быть выдающаяся реализация обычных бизнес-процедур. Например, «для того чтобы в условиях насыщенного рынка устоять в рыночной конкуренции, продавец должен знать, кто его покупатели, как часто они делают покупки и сколько тратят при этом» [6].

3) Уровень неопределенности в отрасли. Это один из ключевых на сегодняшний день показателей. Он может колебаться от ситуации предсказуемости, где достаточно построения однозначных моделей с высокой вероятностью исхода, до ситуации постоянной неопределенности, характерной для многих высокотехнологичных рынков. Промежуточным является вариант с недостаточно высокой определенностью, предполагающей два-три сценария развития событий. «Есть еще один интересный фактор – эволюции самой неопределенности, который показывает нам, что она не постоянна и может со временем меняться» [7].

Изменение базовой модели влечет за собой и изменение принципов управления. Если лет пятнадцать назад под стратегическим управлением все понимали настойчивость и умение не сойти с разработанного стратегического курса, то в новых реалиях все изменилось. Прогнозировать и эффективно управлять ситуацией, которая описывается минимум шестью параметрами, на практике довольно сложно. Многим менеджерам и владельцам это дает справедливое, по их мнению, желание вовсе не заниматься вопросами стратегии. «Morgen, morgen, nur nicht heute, sagen alle faulen leute» — «Завтра, завтра, не сегодня, все лентяи говорят», — гласит немецкая пословица. Однако ситуацию с большим количеством ключевых факторов нельзя назвать «патовой», выход при наличии воли и желания существует, и он вполне реалистичный. Вполне возможно рассматривать ситуацию, когда  «… в условиях современной высоко конкурентной внешней среды важным становится не поиск какого-то нового пути развития, а успешная реализация уже намеченных планов» [8].

Итак, считаем целесообразным предложить следующий алгоритм построения стратегии.

1) Стратегическое планирование начинается с формулирования цели компании на период пять-десять лет. При этом, например, план продаж на десять лет стратегической целью быть не может. Это всегда следствие правильной декомпозиции цели другого порядка.

2) Анализ и прогнозирование рынка, географии и структуры потребления на семь-десять лет по определенному товарному портфелю. Оценка эффективности товарного портфеля по BCG. На большом числе рынков такое планирование доступно и делается довольно просто.

3) Оценка структуры отрасли и ее поведения для формирования правильных подходов к выбору стратегических сценариев.

4) Оценка основы конкуренции отрасли для формирования верной стратегической позиции компании, оценка степени консолидации рынка по определенному товарному портфелю. Здесь часто помогает анализ отраслевых лидеров по модели Трейси-Вирсема.

5) SWOT-анализ компании и среды. Теперь взглянем на бизнес уже со стороны рынка и его динамики. Такая последовательность не случайна, так как позволяет смотреть на компанию объективно, корректируя «эффект Падишаха» (искаженная оценка реальности), с которым часто иными способами бороться трудно.

6) Прогноз стратегических неопределенностей.

Если с предыдущими шагами по созданию стратегии все достаточно просто и понятно, то работа со стратегическими неопределенностями вызывает много вопросов. Следует согласиться, уровень отраслевой неопределенности — самый сложный из ключевых факторов новой модели. Именно он во многих случаях и является ключевой точкой остановки и полного отказа от разработки стратегии и управления своим будущим. Но, при любых обстоятельствах следует помнить, что «под эффективной стратегией понимается учет как можно большего количества всех значимых рисков и нивелирование их значения, до того, как они начали приносить компании значительные издержки»  [9]. Тем не менее, давайте пройдем эту сложную точку вместе, кратко, в виде тезисов.

На начальном уровне отраслевая картина предсказуема, поэтому здесь можно смело применять модель Портера. В этом варианте рыночная ситуация легко прогнозируется. Примером такой отрасли может являться, например, HoReCa. Она плавно эволюционирует последние 15-20 лет. В такой ситуации достоверный прогноз обеспечит нам эффективную стратегию компании на подобном рынке. Это понятно.

Рассмотрим следующий уровень неопределенности. Здесь мы встречаемся с тем, что ситуация может иметь несколько вариантов развития событий, которые все же могут быть описаны нами заранее в подготовленных сценариях.  «Для начала необходимо понять, какие же возможности для развития – неочевидные «точки роста» – уже имеются в наличии. Бывает так, что руководители тщательно  искали и ничего не нашли. Это неудивительно – ведь они находятся внутри ситуации и внутри «системы», поэтому не могут посмотреть на все со стороны» [10]. К примеру, развитие банковского рынка за последние двадцать лет в России проходило несколько раз через ключевые решения ЦБ РФ о размере уставного капитала кредитной организации. До определенного момента вероятность таких решений была неочевидна для рынка. Так как число реалистичных вариантов в целом невелико, то эффективную стратегию разработать в итоге можно, используя аналитику и экспертные отраслевые оценки.

На следующем уровне мы видим уже серьезную, постоянную неопределенность. Даже если число ключевых факторов здесь конечно, рассчитать все возможные сценарии мы уже не можем, так как их число возрастает в разы. В этой ситуации «для стратегии ключевой характеристикой является время. Однако не продолжительность времени как таковая, а соотнесение с характерным временем системы» [11]. Яркий тому пример — высокотехнологичные отрасли, где непрерывные разработки дают новые возможности ежемесячно, но их развитие всегда будет упираться в степень принятия их рынком, которую нам предсказать затруднительно. Как быть в такой ситуации? Наверняка есть эффективные способы решения этой проблемы.

Да, такие способы прогнозирования и разработки эффективной стратегии есть:

  • традиционная модель Портера для первого уровня;
  • разработка сценариев, использование теории игр во втором случае;
  • использование эволюционных моделей, теории качественных игр и анализ скрытого спроса позволяют снижать неопределенность на третьем уровне.

Есть еще один интересный фактор эволюции самой неопределенности, который показывает нам, что она не постоянна и может со временем меняться.  В который раз возникает риторический вопрос русской интеллигенции: «Что делать?». Такая ситуация чаще всего означает более активное управление изменениями стратегии от месяца к месяцу. «Формирование будущего не должно быть вторичным в деятельности руководителей, а оперативные отвлечения и строго дозированный контроль должны стать не главными, а сопутствующими видами деятельности» [12]. В этой ситуации кроме традиционного набора сценариев стратегического развития потребуются составленные заранее и рассчитанные на вероятные кризисные или опасные ситуации практические планы конкретных действий.

Приведу, возможно, отвлеченный, но простой пример из теории игр – шахматы. Наличие стратегии в начале игры не означает неуклонное следование ей к середине и тем более в финале. Если бы мы внесли в простые правила игры в шахматы допущения по поводу безграничной эволюции фигур и их возможностей, то в итоге получили бы довольно близкую модель бизнес-стратегии в реальных условиях.

Если развить аналогии от шахмат к бизнесу, то станет очевидно, что найм и увольнение своих слонов или коней, тренинги по продажам для пешек или попытки подкупа ладьи и ферзя противника ничего, кроме улыбки, вызвать не могут. Пусто суета и потеря времени. Стратегия в шахматах – это непрерывный процесс адаптации начальной стратегии или выработки новой, основанной на прогнозировании реальности на доске. Иначе такие шахматы будут напоминать игру в «чапаевцев» — нас рубают, мы рубаем. «Руководителю важно понимать, что у него будут проходить параллельно два инновационных процесса — руководитель и его единомышленники будут учиться применять новые методы, а участники проектной команды – учиться взаимодействовать по-новому» [13].

  1. Заключение

Теперь следует подвести некоторые итоги. В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли. Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом. В эффективной компании вопросы аналитики и прогнозирования, как базы для своевременной адаптации стратегии носят ежемесячный характер. Вот в чем и заключается новый парадокс. «В терминах синергетической теории можно сказать, что социальная система находится в постоянном изменении, случайные изменения институциональных форм (флуктуации) – показатель хаоса на микроуровне системы и возможность ее развития. Некоторые флуктуации оказываются настолько сильными, что вызывают качественное изменение, задавая траекторию будущего развития» [14].

Создавать стратегию или отказаться от ее создания. Компании, выбирающие проактивную модель управления своим будущим, сразу минимизируют риски убытков и потерь. Они чаще будут опережать компании, ориентированные на реактивное управление. Строить будущее бизнеса рекомендуется не откладывать на долгое время, а лучше заниматься этим уже сейчас. «Наступает время, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем» [15].

Библиографический список
1. Байдак В.А., Бородай В.А. Векторы развития потенциала компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1198-1201.2. Бородай В.А. Тенденции и индикативный подход в проектировании новых бизнес-моделей управления // Теория и практика современной науки.- 2016.- № 2 (8).- С. 74-82. 3. Лозицкая И.С., Бородай В.А. Квадрат влияния как эффективный инструмент управления нематериальными активами компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1266-1269.4. Бородай В.А. Увеличение потенциала бизнеса на основе технологии Business Intelligence // Бизнес технологии в России: теория и практика. - Саратов: Академия бизнеса, 2016. - С. 3-6.5. Borodai V. Brand of the employer as DNA of corporate culture of service company // European Research. 2017. № 1 (24). С. 34-35. DOI: 10.20861/2410-2873-2017-24-0016. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. – Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.7. Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 6-10.8. Шостенко К.С., Бородай В.А. Стратегическое управление – альтернативы современного инструментария // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1330-1333.9. Зверев В.О., Бородай В.А. Стратегический выбор как фактор институциональной зрелости менеджмента компании // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 138-141.10. Vladimir Aleksandrovich Borodai Anagenesis management innovation as ideologeme modern business-processes service company // International Scientific Review. 2017. № 2 (33). С. 30-32.11. Валява С.О., Бородай В.А. Временная детерминация как индикатор модели стратегического управления // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 65-68.12. Савченко А.Б., Бородай В.А. Формирование будущего – проектирование устойчиво функционирующих бизнес процессов // Научно-исследовательская и инновационная деятельность в России. Актуальные вопросы теории и практики. - Саратов: ЦПМ Академия бизнеса. 2016. С. 61-64.13. Сивокоз Н.В., Бородай В.А. Фасилитация как фактор эффективной системы управления современной сервисной компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 277-280.14. Бородай В.А. Торговля как социально-инновационный процесс и фактор социальной трансформации // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 4. С. 181-184.15. Borodai V. Crowd recruiting as the competence assessment of applicants service company//International Scientific Review. 2017. № 1 (32). С. 46-47.

edrj.ru

Операционный менеджмент - что это?

Операционный менеджмент (или управление операциями) занимается решением текущих задач, однако это не означает, что решения, принятые его в рамках, не важны. Напротив, без решения повседневных задач невозможна деятельность компании.

Операционный менеджмент - это фактически разработка решений, касающихся уменьшения затрат на деятельность компании без потери качества результатов этой деятельности. Таким образом, операционный менеджмент в решении повседневных задач занимается общей оптимизацией работы компании.

Удачные операционные решения часто копируются конкурентами, так что они редко являются преимуществом, по крайней мере, на протяжении длительного времени. Но это не значит, что искать нестандартные решения, позволяющие оптимизировать деятельность компании, не нужно: первопроходцы, как правило, все-таки снимают некоторую часть сливок.

Функция операционного менеджмента часто так или иначе рассредоточена по различным службам компании. Это позволяет начальникам этих служб оптимизировать производственные процессы внутри их сегментов, что в конечном итоге положительно скажется на деятельности всей компании.

операционный менеджментНесомненно, операционный менеджмент должен опираться на стратегический. К примеру, руководство авиакомпании, которая позиционируется на рынке в low-cost сегменте, вряд ли примет решение подавать на борту обед из трех блюд, стоимость которого будет включена в билет. Такое решение было бы нерациональным. Или производитель товаров luxury-сегмента не может удешевить производство за счет использования более дешевого сырья: это может сказаться на операционный менеджмент этокачестве конечного продукта.

Изучение операционного менеджмента в рамках университета или повышения квалификации, несомненно, пригодится управленцам среднего и высшего звена, поскольку при организации компании и руководстве ею, помимо опыта, необходимы теоретические и практические знания.

Кроме того, знание основных принципов операционного менеджмента будет полезно при оценке эффективности деятельности компании в общем. Изучение этой дисциплины пригодится не только управленцам, но и бухгалтерам, финансистам, маркетологам и даже программистам.

операционный анализ в финансовом менеджменте

Операционный анализ в финансовом менеджменте, как часть краткосрочного планирования, помогает отслеживать зависимость результатов деятельности компании в денежном эквиваленте, то есть прибыль от затрат на производство и его объемов.

Этот анализ часто называют анализом безубыточности, поскольку он может вычислить, в том числе, объемы и характер производства, при котором финансовые результаты компании будут равны нулю. Еще он помогает определить порог рентабельности компании и позволяет прогнозировать финансовые последствия принятия некоторых решений.

Таким образом, операционный анализ и операционный менеджмент тесно связаны между собой, так что предприниматели и управленцы должны владеть этими дисциплинами, чтобы компания не только продолжала свою деятельность, но и максимально эффективно развивалась.

fb.ru

Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В

Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса,таким образом, для полноты описания бизнеспроцесса должны быть дополнены еще двумя блоками (см. рис. 4

и рис. 11).

Рис. 11. Типовые элементыбизнес-процесса

Стратегические аспекты выделения главной операционной функции и ее исполнения рассмотрены в п. 6.3 (а).

1.2.2. Операционная система предприятия

Бизнес можно рассматривать с различных аспектов. Выделяют организационную систему управления предприятием, его логистическую систему, информационную систему. Операционный менеджмент позволяет выделить операционную систему бизнеса, состоящую их трех подсистем, между которыми имеется однозначная связь (рис. 12).

Перерабатывающая подсистема операционной системы включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных, информационных ресурсов или финансовых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы.

Рис. 12. Операционная система организации

Типовая модель бизнес-процессовотражает структуру операционной системы бизнеса (см. рис. 11).

Операционная система классифицирует бизнес-процессыорганизации на основные (выполняемые в перерабатывающей подсистеме операционной системы или главной операционной функции), обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме) и управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса) (табл. 4). Содержание этих группбизнес-процессовсоответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах операционной системы. Иные классификации процессов приведены в табл. 5 в п. 3.1.1.

 

 

 

Таблица 4

Классификация бизнес-процессовпо подсистемам

 

операционной системы организации

 

 

 

 

 

Группа бизнес-

Подсистема

Содержание

 

операционной

Клиенты

процессов

бизнес-процесса

системы

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные

Перерабатыва-

Создание

Внешние

 

ющая

продукции или

 

 

 

оказание услуг

 

Вспомогатель-

Обеспечива-

Обеспечение

Внутренние

ные

ющая

деятельности

 

Управляющие

Управляющая

Управление

Собственники и

 

 

деятельностью

персонал компа-

 

 

 

нии

Главная операционная функция одной организации в другой организации может быть отнесена к обеспечивающей подсистеме операционной системы. Например, промышленное предприятие может рассматривать в качестве главной операционной функции производство продукции. Тогда сбыт продукции будет входить в обеспечивающую подсистему. Другой вариант: главная операционная функция предприятия — продажа продукции. В этом случае производство станет частью обеспечивающей подсистемы. Выбор главной операционной функции основывается на стратегическом видении ключевой компетенции организации и возможности усиления ее конкурентоспособности на рынке.

Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией.

1.2.3. Функциональный и процессный подходы к управлению

Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессовв организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов,

нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов,представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнеспроцессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

а. Принципы процессного подхода к управлению

Процессный подход основан на следующих принципах:

1.  Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.

2.  Выполнение бизнес-процессовподлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

3.  У каждого бизнес-процессаесть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результатбизнес-процесса).

4.  Каждый бизнес-процессхарактеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат. Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов.Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов,опирается на то, чторегламент — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшениюбизнес-процесса.

Выделение бизнес-процессавсегда связано с выявлениемклиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждыйбизнес-процессимеетвладельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходомбизнес-про-цесса и несет ответственность за результаты и эффективность биз-нес-процесса.Владелецбизнес-процессаявляется должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые

полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процессаи несет ответственность за его результат.

б. Преимущества процессного подхода к управлению

При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:

а)  нацеленность на удовлетворение требований клиента; б)  освобождение руководства от рутины оперативного управ-

ления; в)  возможность выявления узких мест и резервов работы;

г)  создание эталонов последовательности действий персонала; д)  появление возможности «тиражирования» бизнеса — открытия новых бизнес-площадокна основе формализованных бизнес-

процессов; е)  реализация принципа постоянного совершенствования дея-

тельности.

Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированныйхарактер.

Процессно-ориентированноеуправление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сетибизнес-процессоворганизации и позволяет:

а)  более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б)  развить эффективную систему делегирования полномочий; в)  обеспечить стандартизацию требований к исполнителям; г)  минимизировать риск зависимости от отдельного исполни-

теля; д)  снизить нагрузки руководителей;

е)  сократить издержки; ж)  повысить эффективность управления персоналом;

з)  выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и)  снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой орга-

низации и формированию процессно-ориентированнойорганизации,

в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер про-цессно-ориентированныхорганизаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессывыполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

1.2.4. Политика интеграции операционных функций

При выборе главной операционной функции организация может остановиться на своих компетенциях, связанных с несколькими операционными функциями.

Политика интеграции главных операционных функций, как и политика специализации на одной из них (см. п. 1.2.5), имеет как преимущества, так и недостатки. К ее неоспоримым преимуществам следует отнести:

1)  централизованный контроль;

2)  возможность повышения надежности системы; 3)  снижение затрат на привлечение контрагентов и субподряд-

чиков.

Основной недостаток политики интеграции операционных функций — опасность развития громоздкой и малоэффективной с точки зрения управления организации. Это является прежде всего следствием типичного для этого случая централизованного контроля.

Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков расширяет обеспечивающую подсистему операционной системы, что, как и первое преимущество, приводит к снижению управляемости организацией, распылению сил, их отвлечению от операционной функции, связанной с основным результатом деятельности организации.

1.2.5. Политика специализации на операционной функции

В противовес недостаткам политики интеграции операционных функций (см. п. 1.2.4) имеются серьезные преимущества специализации на одной сфере компетенции и передачи по контракту иных операционных функций другим исполнителям. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих контрагентов.

Политика специализации на операционной функции исторически стала применяться позже, чем политика интеграции операционных функций. Ее развитие привело к появлению аутсорсинга в бизнесе. Теоретически все функции организации управляющей и обеспечивающей подсистем операционной системы, за исключением главной операционной (перерабатывающей подсистемы), могут быть переданы на сторону. При принятии такого решения могут быть рассмотрены следующие факторы1:

•имеющиеся производственные мощности;

•специальные знания и собственные компетенции;

•развитие системы управления качеством в организации; характеристики спроса, необходимые для выпуска продукции или оплаты услуг;

•возможность экономии затрат.

Основные преимущества политики специализации на главной

операционной функции можно сформулировать следующим образом:

1)  сокращение усилий на выполнение периферийных задач;

2)  привлечение контрагентов и субподрядчиков в сфере их главной компетенции;

3)  повышение рациональности и эффективности руководства.

Эти преимущества порождают риск, связанный с возможностью нарушения контрагентами своих обязательств. Тем не менее именно политика специализации на операционной функции является превалирующей в организациях — лидерах современного бизнеса.

1Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 217.

Контрольные вопросы

1.Каким образом выбор основной операционной функции влияет на развитие стратегических преимуществ компании?

2.Каким образом операционная система связана с выбором главной операционной функции организации?

3.Поясните, как бизнес-процессыорганизации распределены по подсистемам операционной системы организации.

4.Назовите принципиальное различие между функциональным и процессным подходами к управлению.

5.Определите, какие из принципов процессного подхода к управлению вы считаете наиболее важными.

6.Поясните, каким образом использование процессного подхода к управлению позволяет повысить эффективность деятельности организации.

7.На каком уровне интеграции деятельности процессный подход к управлению обеспечивает наибольший успех? Поясните свое мнение.

8.Чем процессно-ориентированнаяорганизация отличается от компании традиционного типа? Какие основные сложности формированияпроцессно-ориентированнойорганизации вы можете выделить?

9.При каких условиях политика интеграции операционных функций и политика специализации на одной операционной функции, на ваш взгляд, имеет больше шансов на успех?

10.Каким образом развитие аутсорсинга сказывается на популярности политик работы с операционными функциями организации?

Список рекомендуемой литературы

1.Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практи-

ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 9–18.

2.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006. — С.595–599.

3.Стивенсон В. Дж. Управление производством. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. — С.35–58.

4.Чейз Р. и др. Производственный и операционный менедж-

мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 16–33.

Глава 2 Управление операциями в производстве

2.1.Производство и услуги

воперационном менеджменте

Ранее было определено, что под производством понимают прежде всего изготовление, выработку или создание какой-либоматериальной или нематериальной продукции. Под нематериальной можно понимать услуги — особый результатбизнес-процессов,операционная характеристика которого приведена в гл. 5. С точки зрения операционной системы бизнеса различие между экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. Деятельность по производству продукции или оказанию услуг имеет много общих черт. Именно это объясняет то, что в операционном менеджменте производство, услуги, операции — понятия, очень близкие друг к другу. Главным отличием является то, что результатом производства является материальный продукт, а услуга сама по себе является некоторым бизнеспроцессом или действием. Производство и обслуживание часто похожи в том, что сделано, но различаются в том, как это сделано1. Операционно производство и сфера обслуживания отличаются главным образом в том, что производство ориентировано на изделие, а обслуживание — на действие. Различия включают следующее2:

1.  Контакт с потребителем.По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреблением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и контроля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимого контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью сис­ темы.

2.  Однородность вложений в производство.Производство услуг предполагает большее разнообразие вложений, чем типичное промышленное производство. Каждый клиент является специ-

1Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 32.

2Там же. — С. 33–34.

фической задачей, которую часто нужно сначала диагностировать. Процесс промышленного производства часто может контролировать изменение во вложениях. Соответственно, производственные требования в этом случае будут более однородны, чем в сфере услуг.

3.  Характер и содержание трудового процесса.Из-за спонтанно-

го потребления услуг и значительной изменчивости вложений сфера услуг требует более разнообразного содержания труда, в то время как промышленное производство, за немногими исключениями, может быть более интенсивным и механизированным.

4.  Однородность конечного продукта.Процесс производства тя-

готеет к однородности и эффективности. Деятельность сферы услуг по сравнению с этим является более стохастической, ее конечный продукт более изменчив.

5.  Меры производительности.Измерение производительности труда на производстве более точно в связи с однородностью изделий. В сфере обслуживания неоднородность потребительского спроса и содержания труда делает измерение производительности значительно более сложным.

6.  Гарантии качества. В сфере обслуживания гарантировать качество значительно труднее, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая неоднородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания обычно более важно для обслуживания, чем для производства, где ошибки можно исправить прежде, чем заказчик получит продукцию.

Большинство организаций с операционной точки зрения занимаются и производством продукции, и оказанием услуг, включая предпродажное и послепродажное обслуживание. Кроме того, если принимать во внимание не только внешних, но и внутренних клиентов в каждой организации, управляющая и обслуживающая подсистемы оказывают услуги сотрудникам подразделений перерабатывающей подсистемы операционной системы.

Исторически операционный менеджмент развивался сугубо в производственной сфере. Следуя логике его развития, мы рассмотрим основные понятия, законы, закономерности, модели, технологии и методы операционного менеджмента при управлении производством, а затем — в гл. 5 — при оказании услуг.

studfiles.net