С чего начать оптимизацию бизнес-процессов. Оптимизация бизнеса


Что такое оптимизация в малом и среднем бизнесе?

Ваш бизнес построен, он работает, относительно регулярно дает ожидаемую прибыль. Вроде бы всё не плохо. Важно не упустить этот момент и вовремя провести его оптимизацию. Именно она даёт возможность подняться бизнесу на более качественный уровень, который, соответственно, отразится в сумме получаемой вами прибыли.

К сожалению не многие предприниматели в состоянии оценить важность данного шага. И не видят связи между отсутствием своевременной оптимизации бизнеса и увеличением издержек, уменьшением прибыли, хроническим отсутствием свободного времени и т.д.

В этой статье подробно остановимся на таком понятии, как оптимизация бизнеса. Что она означает? Нужна ли она в малом и среднем бизнесе? С чего начинать? Чем заканчивать? Как критериально измерить результат оптимизации? Об этом и многом другом и пойдёт дальнейший разговор.

Итак.

Оптимизация – это построение такой бизнес структуры, которая с наименьшими издержками и за короткое время достигает цель, поставленную перед ней собственником.

Почему необходима оптимизация бизнеса

Перед любой бизнес структурой всегда стоят две основные задачи: выживать и развиваться. Заметьте, если в человеческой среде эти задачи можно решить за счёт «морали» и «социальной справедливости», то в высоко конкурентной бизнес среде все иначе. Каждый собственник малого и среднего бизнеса откровенно радуется, если бизнес конкурента приходит в плачевное состояние. Ату его! Так ему! Всем очевидно: ближнему (читай конкуренту) хуже – значит мне лучше. Это норма. Рынок диктует свои законы отношений.

Для того, что бы выживать в современной бизнес среде необходимо расти! В этом как раз и помогает процесс оптимизации бизнеса.

Процесс оптимизации всегда начинается с запроса собственника. Что в результате хочешь получить? Хочется заметить, что именно от ответа на этот вопрос зависят инструменты, которые будут подбираться, способ как процесс достижения. И, конечно же, результат.

Пример оптимизации бизнеса из личной практики

Небольшая компания, осуществляющая поставку продукции от фабрики производителя, до конечного потребителя.

Запрос собственника: нет свободного времени для открытия параллельного бизнеса. Хочу иметь контрольные точки управления, при этом минимизировать личное участие в бизнесе.

1-й шаг (базовый): описание существующей бизнес структуры. Из каких этапов состоит весь бизнес процесс, от первого шага, до результата – собственник получил прибыль.

2-й шаг: анализ имеющейся структуры. Уже на этом этапе становится многое очевидно. Например, наличие этапов, которые не участвуют в получении прибыли, а существующих только благодаря «личному глюку собственника в их необходимости».

В данном случае целая группа товаров была убыточной, и на протяжении нескольких лет оттягивала на себя часть зарабатываемой прибыли. А схема поставки продукции осуществлялась через арендованные склады, на которых вначале шла отгрузка, потом загрузка, потом поставка.

На содержание склада, кладовщика, оплату погрузочных работ уходили деньги. Естественно, доставал их из своего кармана хозяин. Сам собственник принимал личное непосредственное и активное участие практически на каждом этапе, руководствуясь принципом «лучше меня никто не сделает». Откуда же взяться свободному времени?

3-й шаг: разработка решений по оптимизации. В данной ситуации это:

  • отказаться от убыточной группы товаров,
  • перестроить схему поставки продукции, минуя склад, сразу к заказчику,
  • кладовщика перевести на почасовую оплату,
  • нанять дополнительную штатную единицу на должность менеджера-логиста, который будет осуществлять контроль. И т.д.

4-й шаг: собственник принял предложенные решения по оптимизации бизнес структуры. Дальше осталось прописать все изменения, инструкции, зоны ответственности, точки контроля и проч.

5-й шаг: непосредственное внедрение найденных оптимальных решений.

Что получил собственник в результате оптимизации бизнеса

Самым неожиданным для этого собственника было даже не появившееся свободное время (а это порядка 80% от предыдущего графика его работы). Его удивили цифры, т.е. деньги, которые не один год уплывали через бреши в несовершенной бизнес системе, им же созданной. Стало наконец-то понятно, как работает весь бизнес, где ВАЖНО осуществлять контроль, что от людей требовать, как проверять их работу, каких людей принимать на работу и т.д. Всему этому мы обучаем на нашем бизнес – лагере.

Вывод.

Очень многие предприниматели, собственники малого и среднего бизнеса до сих пор находятся во власти своих устаревших стереотипов и с крайне завидным упорством, раз за разом наступают на одни и те же грабли. Надолго ли их хватит? Жизнь покажет. И каждый раз, когда мы видим очередное закрытие магазина, аптеки, киоска, фирмы, мы констатируем факт ВРЕМЯ ПРАВИЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ – НАСТУПИЛО.

«ДИНОЗАВРЫ» ВЫМИРАЮТ. ВЫЖИВЕТ ТОТ, КТО НАУЧИТСЯ УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕСОМ ТЕХНОЛОГИЧНО. И этот процесс уже не обратим.

А ВЫ КТО?

Соколов Вадим Александрович

Правильная технология управления малым и средним бизнесом от Соколова В.А. и Пожаровой С.Б.

hr-portal.ru

Оптимизация бизнес-процессов организации

Оптимизация бизнес-процессов организации – это усовершенствование последовательных действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшего варианта их выполнения. Это неизбежный процесс для эффективной работы современной компании.

Оптимизация бизнес процессов компании

Бизнес-процессом называют такую совокупность действий, которая приводит к определённому результату. У каждого процесса имеется конкретная цель, своя последовательность ключевых действий и прогнозируемый результат. Число и цели этих процессов, которые протекают в различных предприятиях, различны и находятся в непосредственной зависимости от типа бизнеса, размеров фирмы, личных качеств владельцев и руководства. Это всё надо учитывать, чтобы оптимизация бизнес-процессов стала эффективной.

Для создания эффективного бизнеса важно согласовать маркетинговую стратегию с внедрением методики её воплощения в жизнь. Однако случается и так, что адекватная стратегия имеется, меры по её реализации разработаны, а результатов нет: не удаётся достигнуть плановых показателей. Возможно, это проблемы нижнего, процедурного уровня системы управления. Попробуем разобраться с таким явлением, как оптимизация бизнес-процессов, её описанием и моделированием.

Предприятие до определённого уровня развития может вполне обходиться без оптимизации. Однако есть ряд факторов, которые сигнализируют – «пора заняться бизнес-процессами», и, без сомнения, они приближают этот момент:

  • увеличение штата сотрудников;
  • растёт число управленческих уровней;
  • растёт число подразделений;
  • подразделения территориально разобщены;
  • отсутствует или неразвита единая информационная система. 

Итак, в один день Вы обнаруживаете, что в компании:

  • решения принимаются очень медленно;
  • решения выполняются очень медленно и некачественно;
  • выясняется, что периодически те или иные аспекты деятельности остаются без контроля;
  • замечаете рост психологического напряжения среди персонала, связанный с неурегулированными правами, обязанностями и ответственностью;
  • элементарные рабочие операции требуют очень много времени, сил, согласований, служебных записок и телефонных звонков.

Наличие этих симптомов – серьёзный повод для перестройки, необходима оптимизация бизнес-процессов. Стоит заметить, что в отдельных случаях провести эту работу целесообразно, не дожидаясь наступления подобных предпоссылок (при существенном изменении структуры управления, использовании новой ИС и пр.)

Описание и моделирование

Считается, что выбор этого инструмента для бизнес-процессов очень важен и имеет почти решающее значение. Однако программа для описания имеет значение, только если разработку проводят для их дальнейшего внедрения в определённую информационную систему (ИС). Большинство современных ИС обладают собственными средствами разработки бизнес-процессов, поэтому обсуждение программного обеспечения для их описания теряет смысл.

Отметим, что бизнес-процессы нужны для участников, а не для разработчиков, и важнейший критерий выбора инструмента программного описания – это его доступность для всех участников на этапе согласования, оптимизации, исполнения и модернизации.

Модели бизнес-процессов «AS IS» и «TO BE»

Стандартные схемы моделирования предусматривают на первом этапе описание действующей «AS IS» («как есть) с последующим проведением оптимизации до «TO BE» («как должно быть»). Некоторые заказчики не понимают полезности описания первого этапа. Им достаточно, чтобы исполнители принесли уже новые, правильные бизнес-процессы, а модель «AS IS» воспринимается как попытка увеличить смету.

Обращаем ваше внимание, что подобная методика внедрения, которая не опирается на действующие бизнес-процессы, называется реинжиниринг, что с понятием «оптимизация бизнес-процессов» имеет лишь отдалённое сходство. Описание «AS IS» даёт возможность определить ряд существующих противоречий и сделать первичную оптимизацию процессов. Её должны обсудить все участники и согласовать «под подпись».

Процесс оптимизации

Провести оптимизацию чего-либо можно по определённым критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и пр. Эти критерии «внешние» по отношению к процессам, возникают из более общего управленческого контура. Попробуем разобраться.

оптимизация процессов

Например, оптимизация такого бизнес-процесса, как обслуживание покупателя в магазине. Что выбрать критерием оптимизации – цену или качество? Если это магазин со скидками для среднего класса – выбираем первый критерий, если элитный бутик, то второй. Получается, что, выбирая критерий оптимизации, мы определяем стратегию и позиционируем магазин.

Вот так при помощи критерия оптимизации уровень систем управления начинает подчиняться более высокому – стратегии.

Внедрение

Процедура внедрения является самым сложным этапом работы с бизнес-процессами. Она происходит значительно успешнее, если поддерживается информационной системой предприятия. Однако такие возможности имеются не всегда или не в полном объёме. Внедрение и поддержка в актуальном состоянии бизнес-процессов требует:

  • доведения до персонала информации о том, что работа должна выполняться на основании созданных на предприятии бизнес-процессов;
  • осуществления контроля над соблюдением персоналом созданных бизнес-процессов;
  • проведения периодического анализа эффективности и результативности использования бизнес-процессов;
  • оптимизации бизнес-процессов на основании постоянного анализа данных их эффективности и результативности. 

Модификация

Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации. Новую редакцию согласуют со всеми участниками и доводят до всех заинтересованных особ.

В этом случае системы бизнес-процессов становятся реальными инструментами, повышающими эффективность ведения бизнеса на процедурном уровне.

Виды бизнес-процессов организации

  • основной – удовлетворение потребностей клиента и получение прибыли предприятием;
  • вспомогательный – необходим для нормальной работы предприятия, не имеет ценности для клиента;
  • управленческий – выполняет постановку целей и задач для предприятия, его подразделений и управления. 

Оптимизация бизнес-процессов, цели и задачи:

  • повысить управляемость предприятием;
  • увеличить показатели качества производимой продукции;
  • повысить качество оказываемых услуг;
  • уменьшить зависимости предприятия от человеческого фактора;
  • внедрить систему контроля результативности;
  • снизить издержки;
  • рационально распределить полномочия и ответственность между подразделениями;
  • исключить дублирующие функции у подразделений;
  • снизить длительность цикла производства;
  • внедрить программу управления качеством;
  • устранить внутренние противоречия;
  • регламентировать деятельность предприятия;
  • тиражировать бизнес/создать франчайзинговую сеть;
  • автоматизировать деятельность предприятия;
  • соответствовать требованиям потребителя;
  • соответствовать требованиям государства;
  • соответствовать международным стандартам;
  • уменьшить количество времени на достижение поставленных задач;
  • наладить взаимодействие между основными подразделениями и вспомогательными службами;
  • повысить уровень удовлетворённости клиентов;
  • улучшить финансовых показатели за счёт грамотного распределения ресурсов;
  • получить возможность масштабировать бизнес;
  • снизить расходную часть бюджета;
  • более точно планировать;
  • повысить управляемость предприятия;
  • устранить дублирование функций подразделений;
  • найти новые ресурсы для развития бизнеса. 

Эффект от проведения оптимизации:

  • уменьшение времени на достижение поставленных задач;
  • налаживание взаимодействия между основными подразделениями и вспомогательными службами;
  • повышение удовлетворённости клиентов;
  • улучшение финансовых показателей за счёт грамотного распределения ресурсов;
  • возможность масштабировать бизнес;
  • снижение расходной части бюджета;
  • более точное планирование;
  • повышение управляемости предприятия;
  • устранение дублирования функций подразделений;
  • появление новых ресурсов для развития бизнеса.

Бизнес-процессы и информационная система

Неотъемлемой частью функционирования современной компании является корпоративная информационная система. Очень важно, чтобы бизнес-процессы в программе и процессы в компании не противоречили друг другу, а только помогали. Самый идеальный вариант, когда каждый из этапов отображен в системе. Это позволяет руководству навести порядок и понять, кто в цепочке является «слабым» звеном.

P.S. Если Вы ищете пути повышения эффективности бизнеса, мы готовы помочь словом и делом! Мы — команда экспертов, специализирующихся на оптимизации бизнес-процессов на базе 1С. Просто позвоните нам по телефону  +7 (499) 350 29 00, и мы в кратчайшие сроки решим все Ваши проблемы.

programmist1s.ru

Cекреты оптимизации бизнес-процессов

Каждая компания со временем приходит к тому, что нужно автоматизировать собственные процессы. Руководство понимает, что это может позволить сэкономить время на выполнении процессов, а также увеличит прибыль компании. Однако правильная оптимизация это сложный процесс, который может затянуться на год, а то и более. О том, какую пользу несет оптимизация, вам расскажет эта статья.

Оптимизация бизнес-процессов

В любой компании существует определенный ряд бизнес-процессов, который выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производительные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей ставать более эффективной. Лишние ланки удаляются, а нужные – добавляются, что, в конечном счете, влияет на прибыль предприятия. Когда в компании внедрена система менеджмента качества за стандартом ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры. Она несет в себе подход к компании как к большому количеству процессов и подразумевает, то все бизнес-процессы в ней выделены и описаны.

Специальные компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их описании и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации. Нужно учитывать изменения в условиях работы, новые рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Потому существует необходимость повторного просмотра и оптимизации процессов на предприятии. В таком случае проводиться анализ (описание модели) и оптимизация (описание будущего построения модели). Также производиться автоматизация на любом предприятии, не зависимо от того, делается ли она целиком или в отдельных подразделениях.

Какие изменения несет бизнес-оптимизация?

  • Снижает операционные затраты;
  • Снижает временные затраты;
  • Увеличивает качество обслуживания клиентов;
  • Повышает управляемость компании;
  • Позволяет достигнуть целевых показателей.

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов. Дополнительно предприятие стает более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентноспособность компании.

Также стоить учитывать, что в любой компании все бизнес-процессы связаны между собой. Потому изменения в одном из них могут влиять на множество других. Потому нужно учитывать готовность к изменениям внутри самой компании, когда вы планируете таковые. Лучше начать из изменения небольшого процесса, что не повлечет больших затрат, и постепенно внедрять другие. Если попытаться сделать все и сразу, это может привести к плачевным последствиям, а также к негативному восприятию любых изменений в будущем.

В таком случае рекомендуется в первую очередь оптимизировать документоведение. Факт остается фактом, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов. Также после того, как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы компании.

Что дает оптимизация бизнес-процессов

Если говорить о том, какие результаты дает оптимизация бизнес-процессов, нужно взглянуть на то, что собой являет сама оптимизация. Никто не может понять значимости какого-то процесса, если не вникнет в его суть. Все начинается с диагностики структуры управления и внутренних бизнес-процессов, а также системы внутреннего контроля. Этот процесс позволяет получить свежую информацию о бизнес-процессах и контроле над ними, сделать оценку их эффективности, а также вычислить проблемные участки для оптимизации.

К диагностике бизнес-процессов относят такие области:

В результате готовиться отчет, в котором будут перечислены проблемные места, области для дальнейшей оптимизации, а также общие рекомендации.

Также диагностика бизнес-процессов в компании может включать бенчмаркинг.

Под этим словом подразумевается анализ процессов и контролей:

  • Качественных и количественных показателей;
  • Лучших практик среди мирового сообщества;
  • Аналогов, которые существуют в отрасли;
  • Среди подразделений компании.

После того, как компания получает четкое виденье всех сфер своей работы, она приступает или нанимает специалистов, которые делают оптимизацию бизнес-процессов, что включает:

  • Описание существующих процессов в копании;
  • Составление карт рисков компании после их анализа;
  • Подготовка описания будущих процессов после оптимизации, а также подготовка плана по внедрению оптимизации;
  • Разработка и проведение дополнительных мероприятий.

Потому можно с уверенность сказать, что оптимизация улучшит работу компании и ее бизнес-процессы, которые учитывают цели, потребности, а также риски компании. Это поможет выстроить эффективные бизнес-процессы и внутренние контроли.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Во время оптимизации бизнес-процессов, существует много закономерных сложностей. Например, часто оптимизацией могут заниматься разные сотрудники в разные промежутки времени. При этом страдает определенный стиль и регламент описания. Потому дополнительно нужно разрабатывать регламент описания процессов, определенные стандарты, согласовать значения графических элементов, а также структуру самого документа.

Также часто проблемой является то, что предприятия не уделяют серьезного внимания к обсуждению того, «как надо» выполнять процесс. Если бизнес-процесс автоматизируется за схемой «как есть» это является большим риском того, что в результате получиться «автоматизированный бардак». Потому для лучшей оптимизации, уже во время прописывания процесса «как есть», искать пути для его оптимизации. Иногда такие изменения могут привести к тому, что нужно будет менять организационную систему предприятия.

Еще во время разработки улучшений бизнес-процессов, нужно серьезно акцентировать внимание на описании процессов, так называемом «регламенте». Нельзя изменять какой-то процесс без изменения регламента, так как это приводит к путанице. Также нужно обращать внимание на актуальность регламентов. Для изменения какого-то процесса сначала нужно расписать его на бумаге, потом опробовать и только после этого запускать автоматизацию.

Поспешное внедрение нового программного продукта может также быть минусом оптимизации, если при этом не уделяется достаточное количество внимания для серверов, на которых работает это программное обеспечение. Нестабильные и медленные сервера, неотлаженное ПО приводит к увеличению времени на внедрение продукта. Также сотрудники предприятия с недоверием и неохотой ставятся к таким нововведениям. С помощью медленных серверов можно проводить адаптацию или отладку нового программного обеспечения, однако его внедрение вынуждает иметь достаточно мощный сервер и оптимизированное ПО, которое работает без ошибок.

Работа с персоналом является едва ли не главной задачей в автоматизации бизнес-процессов. Для того чтобы правильно наладить послеоптимизационную деятельность, нужно создать центр компетенции, где будут решаться любые вопросы. Также нужно проинструктировать каждого работника, чтобы он понимал правильное выполнение процесса, а также свою роль в нем.  

На практике для среднего предприятия процесс разработки и автоматизации занимает не больше года, а крупные компании могут потратить на него до двух лет.

bizsovet.com

С чего начать оптимизацию бизнес-процессов

Когда стоит выбор: уйти с рынка или заняться оптимизацией внутренних бизнес-процессов – компании чаще выбирают второй вариант. Андрей Коптелов составил план – что именно надо делать и какие нюансы учитывать для повышения операционной эффективности.

Долгое время российские компании могли себе позволить вольготное существование, конкуренция была минимальная, рынки росли, и многие менеджеры строили компании, опираясь скорее на модели интенсивного развития, чем на повышение операционной эффективности. Падают продажи – давайте добавим ресурсов в подразделения продаж, усилим рекламный бюджет – и все будет хорошо, оборот будет расти.

оптимизацию бизнес-процессов

Однако времена изменились и теперь уже сложно решать возникающие в компании проблемы простым накачиванием финансовых и трудовых ресурсов. Многим менеджерам приходится спуститься с небес стратегического планирования на землю и обратить внимание на качество производимой продукции и оказываемых услуг, на процессы создания новых услуг, на существующие бизнес-процессы и начать непрерывную оптимизацию или даже реинжиниринг деятельности.

Часто меня спрашивают, как убедить менеджмент нашей компании в том, что необходимо оптимизировать существующие бизнес-процессы? Ответ – простой, если менеджеры и владельцы компании, находящейся на конкурентном рынке, не хотят повышать операционную эффективность, конкуренция заставит их заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов, либо компания будет вынуждена уйти с рынка. На практике можно заметить, что как только в отрасли усиливается конкуренция, компании предпочитают первый вариант.

Банковский сектор, телекоммуникационные компании, розничная и оптовая торговля, туризм, страхование, авторынок, обучение, производство – в этих отраслях сейчас многие из игроков стали совершенствовать свои управленческие модели с целью сократить затраты на текущие бизнес-процессы, повысить качество результатов или уменьшить время ожидания ответа клиентом. Есть примеры, когда перед менеджментом в банковском секторе ставятся задачи сократить на треть все операционные затраты за три года, и это не предел.

Кто-то по-привычке сокращает персонал на 5-10% и надеется, что остальное образуется само собой. На первое время данное решение может помочь. Однако нужно смотреть глубже, нужно начинать наводить в компании порядок, проводя анализ существующих бизнес-процессов, приоритезацию проблем, считать стоимость используемых ресурсов, закреплять лучшие практики исполнения бизнес-процессов в регламентах и информационных системах.

Существует множество различных управленческих инструментов, которые в целом можно охарактеризовать, как наведение порядка, обнаружение операций в процессах, без которых можно обойтись, и, конечно, автоматизация максимального числа операций и даже перевод большинства каналов взаимодействия с клиентом в online. Компании на туристическом рынке, управления финансами, высшего и дополнительного образования, телекоммуникаций, страхования активно уходят в Сеть для кардинального сокращения затрат – еще один тренд.

Как начать оптимизацию бизнес-процессов

Чтобы начать оптимизацию процессов, необходимо вывести из зоны комфорта менеджмент компании, и тут главное – это заинтересованность высшего менеджмента и поддержка акционера. Наиболее простым решением в данной области является организация регулярного комитета по оптимизации и трансформации бизнес-процессов, именно этот орган, возглавляемый генеральным директором, даст старт работам по трансформации компании.

Очень часто в качестве исполнителя решений комитета в компании создается процессный офис, который берет на себя задачи по оптимизации бизнес-процессов. Например, решением комитета могут быть выбраны несколько ключевых бизнес-процессов, в которых необходимо сократить затраты на 30%, ответственным за данный проект назначается кто-то из заместителей генерального директора, а сотрудники процессного офиса являются рабочими руками, силой которых процессы будут оптимизированы.

Очень важна взаимосвязь процессных офисов с другими подразделениями. В первую очередь необходима поддержка IT-специалистов, ведь изменения в бизнес-процессах, как правило, требуют изменений в информационных системах. Однако на практике от IT-специалистов часто можно услышать, что они очень заняты, и в ближайшие месяцы не освободятся от решения срочных задач. Именно поэтому при оптимизации процессов, в первую очередь, необходимо выделять те мероприятия, которые можно сделать быстрее с минимальными затратами ресурсов, так называемые Quick Win – это важный шаг.

Если начинать оптимизацию, то в первую очередь необходимо определить перечень процессов, далее – закрепить ответственных среди заместителей генерального директора. Возможно, за оптимизацию каких-то процессов возьмется и генеральный директор. Далее закрепить проектные группы с участием специалистов процессного офиса и составить планы проектов оптимизации процессов, где детально расшифровать, кто и что должен сделать в течение означенного времени.

Первым шагом является описание выбранного бизнес-процесса. На этом шаге нельзя долго задерживаться, нужно в общем виде описать процесс, существующие проблемы, текущие и целевые показатели, после чего начинать его анализ и генерацию предложения по оптимизации. Главное – смотреть не только внутрь процесса, но и наружу, анализируя предпочтения потребителей, способы организации процессов в конкурирующих компаниях, выбирая те предложения, которые возможно внедрить в вашем бизнесе.

Часто все предложения группируются в три раздела, первые должны быть внедрены на горизонте от одного месяца до трех месяцев, второй раздел требует серьезной трансформации процесса и требует от трех месяцев до полугода, ну, а третий раздел содержит перечень мероприятий, длительность внедрения которых может потребовать более полугода.

Можно поддержать процесс генерации оптимизационных предложений активностью рядовых участников бизнес-процесса, создав в компании «стену плача» или «банк идей». Этот инструмент позволяет собрать все предложения по процессу от исполнителей, и, сгруппировав их в зависимости от возможного экономического эффекта, включить в план оптимизации процессов. И хотя из тысячи предложений может быть только 10 стоящих, именно они, возможно, станут ключевыми для оптимизации процесса или даже нахождения нового рынка.

Дорогу осилит идущий, и если не предпринимать усилий, то с большой вероятностью компания будет терять операционную эффективность. Необходимо регулярно оптимизировать существующие процессы, добиваясь, чтобы компания была в «хорошей форме».

Андрей Коптелов, опубликована на E-xecetive

koptelov.info

Компания А-5/Управление бизнесом/Оптимизация бизнес-процессов

«Люди, приветствующие перемены, добиваются успеха. Люди, выступающие против них, находят отговорки». Дж. Харингтон, экс-президент американского совета по качеству

«Я могу гарантировать: вы потерпите полный крах, если считаете, что вам не придется ничего менять». Фред Смит,  основатель и генеральный директор FederalExpress

Компания [A]5 предлагает услугу по Оптимизации бизнес-процессов.

К консалтингу часто обращаются владельцы бизнеса, находящиеся в поиске источников «ускорения» для своего бизнеса, которые ищут оптимальные методы для решения некоторых управленческих задач. Вот примеры запросов из нашей практики:

- В компании увеличилась текучесть кадров, сложно закрыть вакансии, новобранцы уходят до конца испытательного срока.

- Планы, которые ставятся перед предприятием не выполняются,

- Сотрудники не выполняют запланированные показатели,

- Необходимы оптимальные пути сокращения издержек без ущерба для качества продукции и услуг.

- Филиалы компании, работают совершенно по-разному, отсутствует единство в подходах к одним и тем же задачам.

- Бизнес растет и появляются новые подразделения, и растет количество конфликтов и неразбериха,

- Новый конкурент «уводит» постоянных клиентов и лучших сотрудников.

- Большое количество негативных отзывов о работе и качестве товара/услуг.

- Собственник бизнеса хочет освободить свое время и голову от оперативных задач и передать их в руки менеджмента компании, но это из раза в раз не получается.

- Одни сотрудники перегружены, а вот работа других вызывает сомнения и периодически происходит перетасовка обязанностей,

- Показатели продаж снижаются, обучение и мотивационные акции не помогают.

- Внутри компании теряются документы, задачи выполняются с нарушением сроков, исполнители перекладывают ответственность друг на друга.

- документы проходят утверждение и согласование долго и неудобно,

- Или, штат раздут и нужно оптимизировать количество сотрудников.

Причины их возникновения – предмет внимательного исследования. Решения могут разные. Подчас решение кроется во внесении изменений в бизнес-процессы.

Результатами оптимизации бизнес-процессов являются:

Повышение управляемости и прозрачности бизнеса.

Повышение точности прогнозирования и планирования.

Повышение качества производимой продукции или услуг.

Более регулярное достижение запланированных показателей.

Оптимальное распределение и закрепление зон ответственности.

Оптимальное распределение ресурсов и расходов компании.

Устранение узких мест и зон риска во внутренней среде компании.

Улучшение взаимодействия процессов, структурных подразделений, сотрудников.

Устранение нарастающего хаоса и неразберихи, когда бизнес начинает разрастаться и масштабироваться.

Сокращение времени исполнения определенных процессов (например, по доставке или обслуживанию).

Когда проводится оптимизация

Оптимизация проводится когда система уже выстроена и работает. Именно в данном случае бизнес начинает нуждаться в постоянном улучшении, для того, чтобы развиваться, расти, подстраиваться под внутренние и внешние изменения и всегда оставаться на плаву.

Когда бизнес начинает расти, расширяться, появляются новые виды деятельности, подразделения или отделы, расширяется штат сотрудников.

Бизнес-процессы – это повторяющаяся определенная последовательность взаимосвязанных действий с целью получения определенного результата.

Оптимизация бизнес-процессов (оптимизация бизнеса) – это работа над уже существующей системой бизнеса и ее бизнес-процессами с целью ее дополнения и совершенствования для повышения управляемости бизнеса, повышения качества продукции или услуг, для оптимального распределения ресурсов и расходов, с целью наладить взаимосвязи между процессами, повысить результативность работы.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это более радикальные изменения по сравнению с оптимизацией. При реинжиниринге происходит полное изменение внутреннего устройства компании, многие процессы создаются заново, другие почти полностью переделываются.

По определению В.А.Баринова, д.э.н., профессора кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В.Плехагова «реинжиниринг БП – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темп».

Оптимизация может осуществляться по отношению к некоторым бизнес-процессам, а может охватывать их полностью, что само по себе напоминает реинжиниринг.

Обе процедуры необходимы прежде всего для полной согласованности между целями, миссией компании, ее руководства с внутренним устройством и организацией бизнеса, а также с внешними обстоятельствами.

На сколько глобальны должны быть изменения и преобразования зависит от стратегических целей компании, уровня и стадии ее развития.

Этапы оптимизации бизнес-процессов

  1. Постановка целей и задач
  2. Описание существующих бизнес-процессов
  3. Анализ полученной информации, сопоставление с целями и задачами
  4. Разработка процессов «как должно быть» и плана дальнейших действий и изменений.
  5. Тестирование разработанных бизнес-процессов и их внедрение в постоянную работу
  1. Постановка целей и задач – прежде чем начать что-то делать, в том числе оптимизацию бизнеса, необходимо четко сформулировать для чего и зачем это делается, каковы должны быть промежуточные и конечные результаты этой работы. Они могут быть уже сформулированы и оглашены сотрудникам руководителями бизнеса. А могут формулировать, прорабатываться, вместе с разработкой всех необходимых критериев и показателей, на стратегической сессии совместно с командой руководителя.
  1. Описание существующих бизнес-процессов.

Зачем описывать процессы «как есть сейчас»? Иначе нет объекта для изменения, реинжиниринга, анализа, нет объекта для поиска узких мест, даже внутреннего потенциала компании.

Для выявления и описания бизнес-процесса собирается информация о том, как реализуется работа, от сотрудников и их руководителей всех уровней. Для этих целей используется интервью, наблюдение, «тайный покупатель», изучение существующей документации. Бизнес-процессы записываются и визуализируются в схемы. В этих графических схемах видны роли участников, последовательность действий, время, используемая документация и информация, ее передвижение по компании, задействованные ресурсы и т.д.

  1. Анализ полученной информации и сопоставление с целями и задачами, поставленными на первом этапе. Вся собранная информация сопоставляется с целями компании, ее запланированной стратегией. При анализе бизнес-процессов хорошо становится видно особенности потока информации в компании, зоны риска, выявляются расхождения в видении, понимании и реализации работы всех участников бизнес-процессов, от ТОП менеджмента до исполнителей.

Все описанные бизнес-процессы, аналитика по ним формируются в отчет. Который завершается, разработанными на основании всех этих данных, выводами и рекомендациями.

Задача этого этапа предоставить полную и необходимую информацию для принятия управленческих решений, понять размер и глубину необходимых преобразований и изменений для достижения поставленных целей. Что в свою очередь позволяет наиболее полно и точно составить план дальнейших действий, определить необходимые ресурсы.

  1. Разработка процессов «как должно быть» и плана дальнейших действий и изменений.

Составление плана может реализовываться самостоятельно Заказчиком и его сотрудниками. А можно продолжить сотрудничество с консультантами. Которые могут обеспечить модерацию специальных сессий. На этих сессиях управленческий коллектив компании работает над планом, сразу обсуждает возникающие предложения, возможные трудности, договаривается. В этой работе необходимо не просто расписать необходимый ход действий, но и прописать сроки, назначить ответственных, определить промежуточные и конечные критерии эффективности деятельности.

Организация работы в таком формате способствует ускорению работы над планом, очень своевременному сплочению коллектива вокруг общих задач, заряжает энергией на предстоящую работу весь коллектив.

Некоторые компании перед началом реализации такого плана и после того, как работа завершена, проводят командообразующие мероприятия, что является одним из самых благоприятных моментов для этого.

И другая важная часть этого этапа – разработка процессов «как должно быть». Это довольно кропотливая и трудоемкая работа. К ней особенно актуально подключать специалистов, которые помогут разработать обновления бизнес-процессов, оформить обновленные процессы - задокументировать и обеспечить обучение персонала.

  1. Тестирование разработанных бизнес-процессов и их внедрение в постоянную работу.

Обновленные процессы необходимо попробовать и при необходимости внести дополнительные корректировки.

Оптимизация бизнес-процессов предполагает также совместную работу с IT-специалистами. Поскольку бизес-процессы должны измениться не только на уровне действий сотрудника, но и на электронном уровне. Это как две параллельные линии. Любая операция (согласование документа, выставление счета и т.д.) отражается в том программном обеспечении, которое выбирает для себя компания. Будь то 1С, "Битрикс" или любая иная. В зависимости от ситуации, требуется либо полная автоматизация бизнес-процессов, либо внесение изменений в имеющиеся программы.

www.a-five.ru

С чего начать оптимизацию бизнес-процессов

Долгое время российские компании могли себе позволить вольготное существование, конкуренция была минимальная, рынки росли, и многие менеджеры строили компании, опираясь скорее на модели интенсивного развития, чем на повышение операционной эффективности. Падают продажи – давайте добавим ресурсов в подразделения продаж, усилим рекламный бюджет – и все будет хорошо, оборот будет расти.

Однако времена изменились и теперь уже сложно решать возникающие в компании проблемы простым накачиванием финансовых и трудовых ресурсов. Многим менеджерам приходится спуститься с небес стратегического планирования на землю и обратить внимание на качество производимой продукции и оказываемых услуг, на процессы создания новых услуг, на существующие бизнес-процессы и начать непрерывную оптимизацию или даже реинжиниринг деятельности.

Часто меня спрашивают, как убедить менеджмент нашей компании в том, что необходимо оптимизировать существующие бизнес-процессы? Ответ – простой, если менеджеры и владельцы компании, находящейся на конкурентном рынке, не хотят повышать операционную эффективность, конкуренция заставит их заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов, либо компания будет вынуждена уйти с рынка. На практике можно заметить, что как только в отрасли усиливается конкуренция, компании предпочитают первый вариант.

Банковский сектор, телекоммуникационные компании, розничная и оптовая торговля, туризм, страхование, авторынок, обучение, производство – в этих отраслях сейчас многие из игроков стали совершенствовать свои управленческие модели с целью сократить затраты на текущие бизнес-процессы, повысить качество результатов или уменьшить время ожидания ответа клиентом. Есть примеры, когда перед менеджментом в банковском секторе ставятся задачи сократить на треть все операционные затраты за три года, и это не предел.

Кто-то по-привычке сокращает персонал на 5-10% и надеется, что остальное образуется само собой. На первое время данное решение может помочь. Однако нужно смотреть глубже, нужно начинать наводить в компании порядок, проводя анализ существующих бизнес-процессов, приоритезацию проблем, считать стоимость используемых ресурсов, закреплять лучшие практики исполнения бизнес-процессов в регламентах и информационных системах.

Существует множество различных управленческих инструментов, которые в целом можно охарактеризовать, как наведение порядка, обнаружение операций в процессах, без которых можно обойтись, и, конечно, автоматизация максимального числа операций и даже перевод большинства каналов взаимодействия с клиентом в online. Компании на туристическом рынке, управления финансами, высшего и дополнительного образования, телекоммуникаций, страхования активно уходят в Сеть для кардинального сокращения затрат – еще один тренд.

Чтобы начать оптимизацию процессов, необходимо вывести из зоны комфорта менеджмент компании, и тут главное – это заинтересованность высшего менеджмента и поддержка акционера. Наиболее простым решением в данной области является организация регулярного комитета по оптимизации и трансформации бизнес-процессов, именно этот орган, возглавляемый генеральным директором, даст старт работам по трансформации компании.

Очень часто в качестве исполнителя решений комитета в компании создается процессный офис, который берет на себя задачи по оптимизации бизнес-процессов. Например, решением комитета могут быть выбраны несколько ключевых бизнес-процессов, в которых необходимо сократить затраты на 30%, ответственным за данный проект назначается кто-то из заместителей генерального директора, а сотрудники процессного офиса являются рабочими руками, силой которых процессы будут оптимизированы.

Очень важна взаимосвязь процессных офисов с другими подразделениями. В первую очередь необходима поддержка IT-специалистов, ведь изменения в бизнес-процессах, как правило, требуют изменений в информационных системах. Однако на практике от IT-специалистов часто можно услышать, что они очень заняты, и в ближайшие месяцы не освободятся от решения срочных задач. Именно поэтому при оптимизации процессов, в первую очередь, необходимо выделять те мероприятия, которые можно сделать быстрее с минимальными затратами ресурсов, так называемые Quick Win – это важный шаг.

Если начинать оптимизацию, то в первую очередь необходимо определить перечень процессов, далее – закрепить ответственных среди заместителей генерального директора. Возможно, за оптимизацию каких-то процессов возьмется и генеральный директор. Далее закрепить проектные группы с участием специалистов процессного офиса и составить планы проектов оптимизации процессов, где детально расшифровать, кто и что должен сделать в течение означенного времени.

Первым шагом является описание выбранного бизнес-процесса. На этом шаге нельзя долго задерживаться, нужно в общем виде описать процесс, существующие проблемы, текущие и целевые показатели, после чего начинать его анализ и генерацию предложения по оптимизации. Главное – смотреть не только внутрь процесса, но и наружу, анализируя предпочтения потребителей, способы организации процессов в конкурирующих компаниях, выбирая те предложения, которые возможно внедрить в вашем бизнесе.

Часто все предложения группируются в три раздела, первые должны быть внедрены на горизонте от одного месяца до трех месяцев, второй раздел требует серьезной трансформации процесса и требует от трех месяцев до полугода, ну, а третий раздел содержит перечень мероприятий, длительность внедрения которых может потребовать более полугода.

Можно поддержать процесс генерации оптимизационных предложений активностью рядовых участников бизнес-процесса, создав в компании «стену плача» или «банк идей». Этот инструмент позволяет собрать все предложения по процессу от исполнителей, и, сгруппировав их в зависимости от возможного экономического эффекта, включить в план оптимизации процессов. И хотя из тысячи предложений может быть только 10 стоящих, именно они, возможно, станут ключевыми для оптимизации процесса или даже нахождения нового рынка.

Дорогу осилит идущий, и если не предпринимать усилий, то с большой вероятностью компания будет терять операционную эффективность. Необходимо регулярно оптимизировать существующие процессы, добиваясь, чтобы компания была в «хорошей форме».

www.e-xecutive.ru

Успешная оптимизация бизнес-процессов

Автор: Денис Родионов

Один из способов повышения эффективности работы предприятия — это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность — это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов — это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

  1. Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
  2. Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
  3. Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.
Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель — это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха — это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда — это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Что нужно сделать, для успешной оптимизации бизнес-процессов

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

  • «Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
  • «Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
  • «Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
  • «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.
Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.
  • Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
  • Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
  • Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
  • Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
  • Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.
Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?
  • «Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
  • «Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
  • «Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
  • «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.
Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого — выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух — трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия — это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников — это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы — от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы — это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина — различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий — это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый — детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй — оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении. Что нужно сделать, для успешной оптимизации бизнес-процессов Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе — все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

  • Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
  • Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета — это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания — это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
  • Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
  • Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
  • Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
  • Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.
Что нужно сделать, для успешной оптимизации бизнес-процессовРисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника — эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив — это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения — это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты — на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения — это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ — это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения — как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

  • Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
  • Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
  • Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.
Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант — это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования — сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

Суммируя все рекомендации, процесс подготовки проведения оптимизации бизнес-процессов выглядит следующим образом:

  • Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
  • Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
  • По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
  • Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
  • Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
  • Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
  • Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
  • Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
  • Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.
Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:
  • Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
  • Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации — это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
  • Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана — эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.
Оставшиеся 20% — это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок — это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.

Источник

Теги: оптимизация процессов, бизнес-процесс

www.businesstuning.ru


Смотрите также