Разработка панелей бизнес-показателей компании. Панель бизнес


Панели бизнес-показателей как инструмент управления бизнесом (Часть 4)

Белов Александр,  директор компании "Волгасофт"

Эффективность с точки зрения бизнеса

Тема управления эффективностью бизнеса в последнее время приобрела особую актуальность. За последние 20 лет появилось много публикаций и исследований, в которых описываются различные инструменты для управления эффективностью бизнеса. В западной литературе можно встретить несколько терминов для описания этой концепции: BPM, CPM, EPM (Business/Corporate/EnterprisePerformanceManagement, что означает в переводе соответственно – управление эффективностью бизнеса/корпорации/предприятия). Управление эффективностью бизнеса охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управленияорганизацией. Для решения указанных задач используются такие технологии управления, как: разработка и формализация стратегии с использованием стратегических карт (BSC), функционально-стоимостной анализ и бюджетирование, бизнес-анализ и моделирование, мониторинг ключевых показателей деятельности (KPI), консолидация и анализ управленческой отчетности.

Управлять результативностью и эффективностью можно только при наличии критериев, каковыми являются стратегические цели компании. При определении уровня эффективности компании, кроме фактора достижения цели важно учитывать объем потраченных на это ресурсов. Развивая концепцию целевого управления, этапы управления эффективностью бизнеса можно представить в виде регулярно повторяющегося цикла: 

Рисунок  Цикл управления эффективностью бизнеса

Вопросы разработки и формализации стратегии были рассмотрены выше, поэтому далее будет подробнее рассказано об остальных блоках.

Для определения плановых показателей возможно применение процессно-ориентированного планирования: определение способа достижения целей, расчет объема необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых), расчет плановой себестоимости, размера прямых и косвенных затрат,выявление «узких мест», не позволяющих увеличивать обороты и размер прибыли. Плановые показатели результативности устанавливаются также с учетом того, какие финансовые показатели заложены в бюджет компании. Если бюджетное планирование ведется с использованием центров финансовой ответственности, то бюджетные показатели должны найти свое отражение в плановых значениях KPI сотрудников, отвечающих за соответствующий центр ответственности. Для определения плановых показателей операционной деятельности, рационально использовать автоматизированную систему класса ERP. Такой инструмент позволит не только оценить существующую ситуацию на предприятии (наличие заявок покупателей, производственных мощностей, материальных запасов), учесть различные варианты плана (оптимистичный, пессимистичный и т.п.), но и учесть статистические данные по этому показателю за прошедшие периоды (сезонность, рыночные тенденции за разные периоды и т.д.).

Управление эффективностью бизнеса является регулярным, итерационным процессом, работа по повышению эффективности должна вестись непрерывно и эволюционно. Регулирующие воздействия могут реализовываться посредством различного рода проектов организационных изменений. Планирование таких мероприятий может происходить через формирование СМАРТ-задач для соответствующих подразделений и сотрудников на различные периоды (месяц, квартал, год). При этом проекты стратегических изменений декомпозируются до набора конечных задач, которые можно выполнить в пределах одного периода планирования.

Наиболее современным инструментом оперативного мониторинга и анализа эффективности являются панели бизнес- показателей.

Панели бизнес показателей – как инструмент управления

На сегодняшний момент панели бизнес-показателей (dashboard) – это наилучший инструмент для мониторинга и анализа информации об эффективности бизнес-процессов. Это не просто набор графиков и таблиц, а полноценная информационная система, способная интегрировать данные из ERP-систем и проводить бизнес-анализ. Если компания прошла все этапы построения системы управления результативностью, но не был создан инструмент для регулярного сбора и анализа достоверной информации о результативности, то такая система окажется не жизнеспособной. Данные могут быть разбросанными по различным учетным системам, быть неформализованными и даже основанными на субъективных оценках, которые необходимо регулярно собирать с экспертов. Если процесс сбора, расчета и хранения показателей не автоматизировать, то информация о результативности бизнес-процессов, подразделений и сотрудников будет собираться не оперативно, а как следствие может стать устаревшей и бессмысленной с точки зрения принятия решений. Применение информационных панелей бизнес-показателей позволяет эту проблему решить.

Современные панели бизнес-показателей выполняют несколько основных функций:

  •  Мониторинга. Показатели, измеряющие эффективность бизнес-процессов на информационной панели представлены в обобщенном, укрупненном виде. Посредством представления информации в графической форме в виде диаграмм, графиков и таблиц, приложение позволяет мгновенно выявлять критически важную информацию на основании актуальных и релевантных данных, выдавать предупреждающие сигналы при возникновении потенциальных проблем. На информационную панель могут быть выведены показатели связанные с выполнением плана по доходам, текущим уровнем операционных затрат, количеством запросов от клиентов, скорости их обработки, степени удовлетворенности клиентов и т.п.
  •  Бизнес-анализа (BI). Приложение, используемое для этих целей, позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности в различных измерениях и с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность бизнеса. При проведении такого анализа пользователь сам определяет параметры и измерения формируемых отчетов, может перейти с верхнего уровня группировки (агрегирования) данных до самого нижнего уровня – документа (транзакции) для лучшего понимания ситуации (техника DrillDown).Например, с использованием этого инструмента, можно оценить динамику объемов реализации продукции с определенной характеристикой в выбранном регионе, построить график загрузки складских помещений с учетом сезонности и т.п.
  • Управление реализуется через информирование сотрудников о существующих целях организации, их роли и ответственности в реализации этих целей. Инструмент позволяет распределить ответственность между сотрудниками, подразделениями за конкретные бизнес-показатели.Через него реализуется координация усилий подразделений, обеспечивается регулярная обратная связь и стимулирование персонала.Таким образом, для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность и оналожится в основу системы премирования сотрудников за результат.

Другими словами, применение информационных панелей бизнес-показателей позволяет регулярно отвечать на вопросы: «Что происходит в компании? Кто виноват? Что делать?». Информационная панель бизнес-показателей – мощный инструмент организационных изменений. При правильном использовании она может многократно повысить эффективность любой работающей организации. С одной стороны она позволяет координировать усилия всех сотрудников в направлении реализации стратегических целей, а с другой стороны предоставляет актуальную и достоверную информацию менеджерам всех уровней о степени достижения этих целей и существующих угрозах.

В зависимости, от того, какая из функций является доминирующей, можно выделить три основные типа панелей бизнес-показателей:

1. Стратегическая панель. С использованием такой панели топ-менеджмент и собственники могут отслеживать достижение стратегических целей организации. В стратегической панели информация представлена в наиболее обобщенном виде. Обычно такая панель разрабатывается на основании методологии сбалансированной системы показателей. Период отслеживания изменений составляет, как правило, месяц и более. Сбалансированная система показателей может формироваться отдельно для каждого бизнес-направления, подразделения и даже сотрудников, она охватывает большое количество параметров и оценивает наиболее широкий спектр деятельности организации (особенно общекорпоративная ССП). Из всех перечисленных выше функций, стратегическая панель показателей в большей степени ориентирована на решение задач управления и координации работы подразделений и сотрудников.

2. Тактическая панель. Позволяет отслеживать результативность бизнес-процессов и проектов на уровне подразделений и сотрудников. Кроме того, тактические панели содержат инструменты бизнес-анализа, позволяющие проводить исследование информации с целью выявления тенденций и установления основных причин тех или иных проблем. Основное преимущество такой панели заключается в том, что пользователь может самостоятельно, без помощи ИТ-специалиста, проводить многомерный анализ с детализацией в различных разрезах аналитики, работая с большим объемом разнородной информации, собранной преимущественно из ERP и других учетных систем. Обычно обновление данных в таких панелях происходит с периодичностью от недели до месяца, за исключением ситуации, когда такая панель интегрирована с транзакционной учетной системой. Фактически такая панель представляет собой портал отчетности, через который пользователь может получать информацию в соответствии со своим уровнем доступа.

3. Оперативная (операционная) панель. Через интерфейс такой панели у сотрудников и руководителей есть возможность отслеживать и контролировать результативность основных бизнес-процессов организации. Информационная панель может генерировать предупреждающие сигналы, сообщающие об отклонениях от нормы в протекающих бизнес-процессах для того, чтобы соответствующие сотрудники могли предпринять корректирующие действия. Например, если объем продаж по определенному ассортименту окажется нижеопределенного уровня, то система отправит электронное письмо или sms-сообщение о существующей проблеме ответственному менеджеру. Оперативная панель в большей степени ориентирована на проведение мониторинга динамики и состояния бизнес-показателей, поэтому обновление показателей в ней может происходить в режиме реального времени.

Каждая из описанных панелей бизнес-показателей реализует функции мониторинга, анализа и управления. Однако в зависимости от типа панели, перечисленные функции в ней развиты в различной степени.  

Интеграция панелей бизнес-показателей с транзакционными системами

Большинство современных компаний активно используют информационные системы, которые позволяют решать значительное количество учетных и управленческих задач. Разработан ряд концепций, которые легли в основу различных систем автоматизации: Планирование необходимых материалов (MRP), Планирование производственных ресурсов (MRPII), Управление ресурсами предприятия (ERP), Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), Управление цепочками поставок (SCM), Управление эффективностью бизнеса (BPM). Транзакционные системы (ERP, CRM, SCM) позволяют автоматизировать рутинные бизнес-процессы, обеспечить над ними контроль, автоматизировать планирование потребности в материальных и трудовых ресурсах, автоматизировать процессы маркетинга и продаж.

Внедрение такого рода инструментов является необходимым условием для современного бизнеса, тем не менее, эти инструменты не гарантируют эффективность самого бизнеса и, сколько-нибудь устойчивых финансовых результатов на динамично меняющемся рынке. Лидерство на рынке обеспечивается не только эффективной организацией бизнес-процессов, но и умением правильно выбрать стратегию и обеспечить ее реализацию. Как показали практика, ERP-системы, предназначенные для управления цепочками операций (транзакциями), решают только часть тактических задач бизнеса, и не предназначены для стратегического управления. Тем не менее, они успешно справляются с задачами, связанными с управлением текущей деятельностью и обеспечивают контроль над операционными затратами. Эти системы накапливают значительное количество данных о совершенных операциях, объемах продаж и уровне затрат. Вместе с тем сведения, необходимые высшему руководству для принятия управленческих решений, не всегда имеются в ERP-системе, например, данные о степени удовлетворенности сотрудников и клиентов, сроках исполнения заказа, эффективности работы корпоративного сайта, а без этой информации невозможно получить комплексную картину и принимать взвешенные управленческие решения.

Если рассматривать комплексную информационную систему, ориентированную на интегрированное управление предприятием, то на «нижнем этаже» такой системы разместятся транзакционные системы, направленные на автоматизацию бизнес-процессов и контроль операций. Эти системы собирают и обрабатываютданные, которые после консолидации используются аналитическими инструментами и панелями показателей. На верхнем уровне располагается система, которая позволяет формировать карту целей и показателей, отслеживать в соответствии с ними степень эффективности предприятия.

Для решения задачи комплексного управления с использованием информационных систем, существенным фактором становится обеспечение интеграции транзакционных систем и панелей бизнес-показателей. Даже если ERP-система работает на той же платформе что и панели бизнес-показателей, все равно для интеграции потребуется модуль, который будет производить выборку необходимых показателей из ERP-системы и, преобразовав данные, записывать в регистры информационных панелей. Этот модуль должен обладать высокой степенью универсальности, чтобы пользователь мог произвести необходимые настройки без привлечения технических специалистов, но вместе с тем не быть сложным для освоения.

Такая модель должна обеспечивать функцию обратного контроля, когда пользователь может получить расшифровку итоговых данных, открыв исходные документы в базе источнике, проконтролировать их правильность. Кроме того, при изменении первичных данных система должна иметь возможность заново сформировать итоговые показатели на основе изменений, выборочно проведя замену, без ошибочного дублирования. 

topfactor.pro

"Приборная панель" бизнеса RosInvest.Com - Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

"Приборная панель" бизнесаО системе ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI) слышали, вероятно, все бизнесмены. Многие использовали этот инструмент в своей практике, как и Патрик Тин в бытность CEO софтверной компании Metasys.

Однако в какой-то момент Тин понял, что показатели KPI не дают ему всей необходимой информации для управления бизнесом: они отражают эффективность в текущем и прошлых периодах, однако не позволяют заглянуть в будущее. Интуитивно осознав, что в его компании что-то идет не так, но не видя объективных проблем, Патрик создал свою первую «приборную панель», и оказался прав: дела у Metasys в то время шли совсем не так хорошо, как казалось.

 Вы учите предпринимателей внедрять системы метрик, но, очевидно, не вы первый начали использовать этот инструмент?

Конечно, не я. «Приборная панель» - не такая уж оригинальная идея, многие люди этим занимались и до меня. Мое главное открытие, сделанное почти спонтанно, сводилось к следующему: вся мощь метрик заключена в правильном наборе показателей и правильных критериях для их оценки. Я начал измерять такие вещи, которые редко измерялись, в том числе и те, которые принято считать субъективными. Обычная цель составления метрик – отчетность, аналитика, аудит. «Приборная панель» служит иным целям, она позволяет предвидеть развитие событий и своевременно реагировать на меняющуюся ситуацию.

Какие обстоятельства подтолкнули вас к изобретению «приборной панели»?

Моя компания Metasys была основана в 1991 году, и росла очень быстро – обороты удваивались каждый год. К 1995 году мы уже входили в список Inc. 500, среди наших клиентов были компании из списка Fortune 500, включая FedEx, Cisco, Levi Strauss и др. Мы вели множество параллельных проектов и еженедельно проводили совещания, чтобы отслеживать состояние каждого проекта.

На каждом таком совещании на присутствующих вываливали гору информации, проанализировать и осмыслить которую было очень трудно. Но мы не жалели денег на лучших проектных менеджеров из ведущих консалтинговых компаний и полагали, что они контролируют ситуацию.

На всех этих бесконечных совещаниях менеджеры проектов уверяли меня, что все идет хорошо, хотя чутье стало подсказывать мне: что-то не так. Однажды я проснулся среди ночи в холодном поту с отчетливым ощущением, что мы движемся к катастрофе. Но какие у меня могли быть причины думать так? У нас работали настоящие таланты, мы вместе пытались реализовать общую мечту и регулярно замеряли финансовые показатели KPI. Вдобавок к этому, я лично уделял массу времени каждому проекту на еженедельной основе. С какой стати мы должны оказаться на грани катастрофы? Может, я просто переутомился, и мне надо выспаться? Но уснуть я не мог, сердце бешено колотилось, и оставалось лишь одно: либо убедиться в том, что инстинкт меня не подводит, и принять упреждающие меры, либо доказать себе, что причин для беспокойства нет.

В ту ночь я много размышлял и пришел к выводу, что, возможно, мы обращали внимание не на те показатели. Мы замеряли много всего, но упускали из виду что-то важное. К утру я разработал свою первую «приборную панель». В ней было всего девять показателей. Я рассудил так: если мои сотрудники смогут решить поставленные перед ними задачи, если клиенты смогут с нашей помощью решить свои проблемы, и если моя компания будет преуспевающей – значит, я молодец. Так у меня получилось три категории: сотрудники, клиенты и компания.

Для каждой категории я подобрал по три показателя, характеризующие успех или неудачу – получилась таблица, в которой было девять строк, а в столбцах отмечались недели. Каждую клеточку предполагалось закрашивать красным, желтым или зеленым, чтобы проще было визуально контролировать состояние дел. Зеленый цвет означал, что все хорошо. Желтый сигнализировал, что проект столкнулся с проблемами, которые можно решить с некоторой помощью со стороны руководства компании. Красный цвет предвещал катастрофу.

То, каким образом мы выбирали цвет, зависело от конкретного показателя. Например, я решил измерять, сколько часов в неделю каждый сотрудник уделяет проекту. Если члены команды работали в среднем по 50 часов или меньше, соответствующая клеточка закрашивалась зеленым. От 51 до 70 часов – желтым. Более 70 часов – красным.

В тот же день я объявил менеджерам, что отныне мы будем следить не только за финансами и показателями, относящимися к выполнению проектов и соблюдению сроков, но и введем новые метрики.

Я дал менеджерам задание измерить показатели в своей «приборной панели», и все клеточки оказалось красными или желтыми, причем преобладали красные. Зеленых клеточек не было вообще, и это притом, что на собраниях все бодро рапортовали, что дела в порядке! Я не говорю, что менеджеры проектов лгали – просто они отслеживали не то, что нужно. Мы распечатали таблицу и повесили на стену, и все в компании просто обалдели: «А мы-то думали, у нас все хорошо!»

Что вы предприняли для того, чтобы навести порядок?

Прежде всего, объявил всеобщую амнистию. Я сказал:

«Не волнуйтесь. Сейчас уже не важно, как мы дошли до такой жизни. Я не собираюсь никого увольнять. Если уж увольнять кого-то, то начать надо с меня, поскольку я ваш СЕО, и я тоже облажался. Единственное, что сейчас имеет значение – как нам перейти от красных клеточек к зеленым».

Кстати, до этого момента сотрудники не были знакомы с показателями KPI, мониторинг которых мы вели. Никто не был в курсе – кроме нескольких человек, которые, собственно, и занимались составлением этих метрик. Но начиная с первой «приборной панели» я решил, что информация должна быть доступной для всех сотрудников.

Мой главный проектный консультант поначалу не проникся этой идеей – ведь у нас было столько красных и желтых клеток! Он предложил: «Давай сначала решим все эти проблемы, а потом уже сделаем «приборную панель» публичной. В таком случае мы никого не напугаем и не расстроим». Но я заверил его, что моя цель – не стращать людей, а пробудить в них креативность и ответственность за результат.

В следующие три месяца я прогуливался по компании и смотрел на «приборные панели», которые обновлялись каждый понедельник. Каждую пятницу команды измеряли показатели за неделю, а в понедельник заполняли новую колонку в метрике. Вы спрашиваете, как я навел порядок? Произошла удивительная вещь: я просто проходил мимо и смотрел на «приборную панель», а кто-нибудь из сотрудников подходил ко мне и говорил:

«Патрик, что ты думаешь об этой проблеме? Видишь, у нас тут красный квадратик».

Я лишь отвечал: «Ага».

А сотрудник продолжал: «Я думаю, нам нужно пойти на такие-то меры».

Я соглашался: «Ага, это должно помочь».

Сотрудник спрашивал: «Что еще мы можем сделать? Может, вот это?»

Я опять: «Ага».

И так в каждом подразделении – я просто прогуливался, смотрел на «приборные панели», люди предлагали мне решения, а потом говорили: «Нам так повезло с боссом, он дает нам такие отличные советы!»

Хотя в действительности я ничего не советовал: лишь изучал метрики и поддерживал разговор с командами – они сами были в состоянии решить свои проблемы. «Приборная панель» буквально преобразила мою компанию. Если бы мы решили не демонстрировать метрику публично, это привело бы к тому, что над всеми проблемами бились бы несколько менеджеров, как и раньше, а большинство сотрудников и не догадывались бы, что творится в компании.

Открыв карты, мы подключили к решению проблем коллективный разум. Наши совещания стали проходить совсем иначе. Если раньше мы посвящали 75% времени обсуждению текущего состояния проектов, то теперь этому уделялось лишь 10% времени, а остальное – мозговому штурму, поиску решений.

С какими сложностями вам пришлось столкнуться при внедрении этого инструмента?

Сложно убедить людей, что им придется теперь жить с этим. Поначалу они говорят: «Наш начальник сошел с ума, надо переждать пару недель, это у него пройдет». Когда вы внедряете метрики, нужна настойчивость. В моем случае прошло два месяца, прежде чем сотрудники поняли, что я не шутил, что «приборная панель» - это не игрушка, которая мне быстро наскучит. В принципе это нормальная реакция. У СЕО часто возникают безумные идеи, которые в итоге не приживаются.

Остается главный вопрос: какие показатели следует измерять и как определить критерии для цветовой маркировки?

Это очень тонкий момент, и я сознательно не хочу подсовывать готовые решения ни вам, ни своим клиентам, чтобы не было соблазна бездумно копировать их. Я уже говорил, что мощь метрик заключена в правильном наборе показателей.

Каждый бизнес имеет свои особенности, у каждой компании свои собственные задачи и вызовы. Показатели нужно выбирать исходя из приоритетов: найдите три-четыре ключевые вещи, которые нужны, чтобы справиться с главными вызовами, и измеряйте эти драйверы. Не стоит заимствовать показатели у других компаний, использующих «приборные панели», поскольку велика вероятность того, что вы будете измерять не те вещи, которые действительно важны для вас, и вся затея принесет лишь вред. Вы увлечетесь отслеживанием второстепенных показателей, игнорируя те, которые по-настоящему важны.

То есть вы считаете, что каждый СЕО должен сам понимать, какие параметры ему нужно отслеживать?

Нет, большинство СЕО навскидку не смогут сказать, какие параметры нужно измерять – им просто не хватает времени, чтобы подумать об этом. Но если мы садимся и начинаем разговаривать об этом, если руководитель на несколько дней погружается в размышления, к нему приходит понимание. Особенно помогает общение. Многие клиенты уверяют меня, что получили от меня ценные советы, хотя я лишь задавал им вопросы, и от этого их мозг начинал работать интенсивнее.

Так уж мы устроены: проблема решается гораздо быстрее, когда мы вербализируем свои мысли. Примерно половина моей работы коуча сводится к задаванию вопросов, поддержанию разговора. Нечто подобное случилось только что, перед нашим интервью: я общался с предпринимателем, которого видел впервые, и в процессе общения он сам нашел ответы на 80% своих вопросов. Я чуть-чуть помог ему, подкинув кое-какие идеи – я вовсе не пытаюсь сказать, что коуч не должен обладать знаниями. Однако свою роль я вижу так: люди находят решения самостоятельно, а я лишь выступаю катализатором этого процесса.

Есть ли у вас какие-то общие рекомендации по выбору правильных драйверов?

Рекомендации довольно простые. Нужно максимально точно идентифицировать ваши главные проблемы и сформулировать желаемый результат.

Например, если бизнес связан с продажами, можно учитывать такие вещи, как число встреч с потенциальными покупателями, объем продаж дополнительных услуг, количество клиентов «с улицы», сколько рекомендаций получено от клиентов и т.д.

Пытайтесь идентифицировать первоисточники всех проблем. Скажем, если одна из ваших проблем – текучка кадров, то не стоит измерять число уволенных и принятых сотрудников. Эта информация бесполезна с точки зрения оперативного реагирования на проблему. Лучше попытайтесь выяснить, почему уходят люди. Может, они перерабатывают? Тогда нужно ввести учёт рабочего времени. Может, им не хватает стимулов? Подумайте, что их мотивирует, и наложите объективную шкалу, измерьте это. Теперь вам не придётся ждать, пока вас поставят перед фактом: «Я увольняюсь». Как только ситуация начала ухудшаться, вы тут же, в течение одной недели получаете первый «тревожный звонок» и можете отреагировать.

У растущего бизнеса свои проблемы: ситуация внутри компании быстро меняется. Мои клиенты часто говорят мне: «В конце квартала мы подводим итоги тринадцати недель и неожиданно обнаруживаем проблему. Мы бы хотели, чтобы ее можно было выявить раньше – на четвертой неделе. Тогда у нас было бы девять недель, чтобы решить эту проблему. Хотя на самом-то деле проблема и начала проявляться на третьей-четвертой неделе, но поскольку никто не говорил об этом, мы как будто получили удар исподтишка».

 9 правил использования «приборной панели»

1. Начните с правильных вопросов. Измерять неверные параметры – это еще хуже, чем не измерять вообще ничего.

2. Измеряйте все в цифрах. Что может быть измерено, то может быть сделано. Постарайтесь найти способ объективно измерить даже те вещи, которые кажутся субъективными.

3. Определите четкие критерии цветового кодирования. Зеленый – цель достигнута. Красный – провал. Желтый – что-то среднее. Можно также определить критерии для нового цвета – SuperGreen («супер-зеленый»), чтобы мотивировать сотрудников к перевыполнению показателей.

4. Выставляйте метрики на всеобщее обозрение. Этим вы пробудите и коллективный разум, и чувство личной ответственности в каждом.

Проводите измерения еженедельно. Это позволит вам получить систему ранней диагностики проблем.

5. Фокусируйтесь на проблемах, а не на людях. Атакуя проблемы, вы добьетесь гораздо большего, чем атакуя исполнителей.

6. Составив первую «приборную панель», объявите всем амнистию. Прежде чем увольнять провинившихся, подумайте, кто будет разгребать накопившиеся проблемы.

7. Сделайте «приборную панель» полезным инструментом, а не игрушкой для менеджеров. Информация в метриках должна помогать вам оперативно реагировать на возникающие проблемы.

8. Меньше значит лучше. Не гонитесь за большим числом индикаторов, полагая, что это даст вам больше информации для принятия решений.

9. Раздутые метрики труднее анализировать, а измерение множества параметров отнимает рабочее время.

 

rosinvest.com

Разработка панелей бизнес-показателей компании

А.Г. Белов/ ООО «Волгасофт-проект»

В статье описан подход к созданию панели бизнес-показателей компании на различных уровнях управления. Представлены матрица результативности руководителя отдела. Описаны принципы, которые положены в основу формирования различных панелей, основанных на методологии сбалансированной системы показателей. Автор уделяет особое внимание критериям выбора платформы для разработки программного продукта. Описана техническая архитектура программного продукта.

Уровни управления и виды панелей бизнес-показателей

Процессы управления организацией пронизывают ее сверху вниз. Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели бизнес-показателей хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.

В зависимости от характера хранимой информации и функций панелей бизнес-показателей их можно разделить на три основных типа [1]:

1. Стратегическая панель бизнес-показателей. Позволяет отслеживать продвижение к стратегическим целям компании. Как правило, такая панель строится на основе методологии сбалансированной системы показателей (ССП) [4]. Такая панель используется на самом верхнем уровне иерархии управления, и позволяет координировать работу подразделений организации для согласованного движения в направлении реализации стратегических приоритетов организации. Стратегическая панель бизнес-показателей может создаваться не только для всей организации, но и для бизнес-дивизиона, функционального подразделения и рядового сотрудника. Обычно такие панели структурируют показатели по основным стратегическим перспективам: финансы, рынок (клиенты), внутренние процессы, развитие (персонал и инфраструктура). В интерфейсе панели возможно определение иерархической связи между целями разных перспектив для анализа влияния одних показателей достижения цели на другие [2]. Регулярность обновления данных в таких панелях обычно происходит ежемесячно или ежеквартально. Соответственно, инструменты такой панели ориентированы на отслеживание результатов не чаще одного раза в месяц. Акцент в таких панелях бизнес-показателях делается больше на управление, чем на анализ или мониторинг.

Использование таких панелей направлено на преактивное управление, поэтому серьезное внимание должно уделяться планированию. Период планирования может быть от квартала до нескольких лет. При формировании стратегической панели каждый показатель цели должен иметь плановое значение и фактическое. Управленческие решения принимаются на основе анализа соответствия и отклонений в достижении целей за период деятельности организации. Пользователями стратегических панелей показателей могут быть не только высший менеджмент, но и собственники предприятия.

2. Тактическая панель бизнес-показателей. Такие панели позволяют отслеживать процессы и проекты на уровне подразделений организации. Такие данные используются руководителями среднего и высшего звена для анализа эффективности и результативности протекающих бизнес-процессов. Тактические панели формируются по зонам ответственности подразделений и сотрудников. Основное назначение тактической панели показателей – это использование для проведения анализа. Именно эти два аспекта определяют отличие от других видов панелей.

В таких бизнес-панелях используются показатели целей в области качества, результативности бизнес-процессов, учитывается реализация запланированных мероприятий, отслеживаются задачи связанные с развитием компетенций сотрудников, а также оценивается степень соблюдения установленных в организации стандартов. Методологическая база формирования тактической панели бизнес-показателей основывается на принципах целевого управления (MBO). Это означает, что как и в случае формирования показателей достижения стратегических целей, в тактической панели должны быть собраны как плановые, так и фактические данные. Обновляются панели показателей ежедневно или еженедельно. По итогам анализа результативности (достижения плановых показателей) могут иметь место стимулирующие воздействия (например, премирование или депримирование).

Представление панелей бизнес-показателей может быть в двух основных видах. Первый – это персонифицированная матрица результативности. В такой матрице указан состав показателей, который определяет результативность протекающих бизнес-процессов и операций под управлением конкретного сотрудника или руководителя. Второй – это параметризированный отчет, который выводит те же данные без привязки к уровням ответственности. В таком отчете заложена возможность проведения многомерного анализа данных с использованием различных аналитических разрезов. Анализ может производиться как изменение показателей в динамике, так и на предмет соответствия или отклонения от плановых значений.

Примером может служить матрица результативности подразделения за период, представленная на рис.1.

Рис. 1. Матрица результативности руководителя отдела

3. Оперативная панель бизнес-показателей используется для отслеживания операционных показателей деятельности (рисунок 2). Данные из этих панелей могут использоваться сотрудниками всех уровней, и предназначены для мониторинга процессов связанных с сервисом, работой с клиентами, производством и финансами. Использование таких данных для мониторинга подразумевает необходимость обновления показателей с интервалом от нескольких минут до нескольких часов. Для оперативных показателей обычно не определяются плановые значения, но они могут иметь определенные уровни «приемлемости», верхние и нижние значения, которые образуют коридор, в котором изменяются значения показателей. Мониторинг показателей производится преимущественно в динамике и инструменты должны быть адаптирован для этого. Оперативная бизнес-панель либо использует опережающие индикаторы, которые позволяют пользователю используя эти данные управлять бизнес-процессами, либо используя статистические и прогностические методы на основе запаздывающих индикаторов выявлять отклонения в процессах и предотвращать нежелательные последствия.

Примером может служить панель бизнес-показателей в логистической компании, в которой отслеживается степень плановой заполняемости транспорта или панель показателей колл-центра, которая показывает количество обработанных, упущенных, отклоненных запросов.

Рис. 2. Оперативная панель бизнес-показателей в разрезе периодов и 2-х видов аналитик

Рис. 3. Оперативная панель бизнес-показателей

в разрезе 2-х видов аналитик

Рис. 4. Оперативная панель

Если на предприятии используются все три вида панелей, то при формировании показателей различных уровней необходимо обеспечить использование одинаковых данных. Это важно для обеспечения «единой версии правды» и согласованного подхода к управлению. Таким образом, при выделении одинакового показателя в панелях различного уровня, в более высокий уровень данные должны попадать из более низкого уровня.

Техническая архитектура панели бизнес-показателей

Хранение и представление данных бизнес-показателей происходит на нескольких информационных слоях [3]:

1. Верхний слой – это слой визуализации, в котором выводится консолидированная информация по показателям в удобном для использования виде. Обычно визуализация определяется типом панели. Этот слой может также представлять инструменты для моделирования, статистической обработки информации, генерирования запросов и проведения детального анализа с использованием данных нижних слоев. Этот слой также имеет инструменты для разработки планов, в том числе с учетом разных возможных сценариев.

2. Второй слой – это многомерный массив консолидированной и структурированной с использованием необходимой аналитики информации. Слой может быть представлен регистром, в который на основе предварительно определенных правил консолидации выгружена информация из нижних слоев. Помимо самих данных в этом слое хранятся ссылки на объекты данных источника, на основе которых получилась консолидированная информация.

3. Третий слой – это слой интеграции. В этом слое хранится информация о самих источниках данных и о механизмах, по которым происходит консолидация. В нем определены алгоритмы и правила с использованием которых происходит выборка данных из источников, кроме того тут определяются и механизмы с помощью которых возможно обращение к источникам при обратном анализе (от консолидированных данных к транзакционным).

4.Четвертый слой – представляет собой слой транзакционной информации, которая фактически является источниками данных для других слоев. Этот слой подразумевает использование любых бизнес-приложений, в которых находит отражение фиксация первичных бизнес операций (транзакций).

Если для формирования стратегической панели показателей потребуется использование всех слоев, то для формирования оперативной панели показателей слой интеграции и консолидации может отсутствовать. Использование нескольких слоев необходимо по нескольким причинам: во-первых, для формирования итоговых показателей происходит интеграция и консолидация бизнес-информации, а во-вторых, для проведения анализа пользователю может потребоваться переходить с верхних слоев вплоть до самых нижних, транзакционных данных.

mirznanii.com

Разработка панелей бизнес-показателей компании

В статье описан подход к созданию панели бизнес-показателей компании на различных уровнях управления. Представлены матрица результативности руководителя отдела. Описаны принципы, которые положены в основу формирования различных панелей, основанных на методологии сбалансированной системы показателей. Автор уделяет особое внимание критериям выбора платформы для разработки программного продукта. Описана техническая архитектура программного продукта. Автор: А.Г. Белов Процессы управления организацией пронизывают ее сверху вниз. Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели бизнес-показателей хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.

В зависимости от характера хранимой информации и функций панелей бизнес-показателей их можно разделить на три основных типа [1]:

1.    Стратегическая панель бизнес-показателей. Позволяет отслеживать продвижение к стратегическим целям компании. Как правило, такая панель строится на основе методологии сбалансированной системы показателей (ССП) [4]. Такая панель используется на самом верхнем уровне иерархии управления, и позволяет координировать работу подразделений организации для согласованного движения в направлении реализации стратегических приоритетов организации. Стратегическая панель бизнес-показателей может создаваться не только для всей организации, но и для бизнес-дивизиона, функционального подразделения и рядового сотрудника. Обычно такие панели структурируют показатели по основным стратегическим перспективам: финансы, рынок (клиенты), внутренние процессы, развитие (персонал и инфраструктура).  В интерфейсе панели возможно определение иерархической связи между целями разных перспектив для анализа влияния одних показателей достижения цели на другие [2].  Регулярность обновления данных в таких панелях обычно происходит ежемесячно или ежеквартально. Соответственно, инструменты такой панели ориентированы на отслеживание результатов не чаще одного раза в месяц.  Акцент в таких панелях бизнес-показателях делается больше на управление, чем на анализ или мониторинг. Использование таких панелей направлено на преактивное управление, поэтому серьезное внимание должно уделяться планированию. Период планирования может быть от квартала до нескольких лет. При формировании стратегической панели каждый показатель цели должен иметь плановое значение и фактическое. Управленческие решения принимаются на основе анализа соответствия и отклонений в достижении целей за период деятельности организации. Пользователями стратегических панелей показателей могут быть не только высший менеджмент, но и собственники предприятия.

2.    Тактическая панель бизнес-показателей. Такие панели позволяют отслеживать процессы и проекты на уровне подразделений организации. Такие данные используются руководителями среднего и высшего звена для анализа эффективности и результативности протекающих бизнес-процессов.Тактические панели формируются по зонам ответственности подразделений и сотрудников. Основное назначение тактической панели показателей – это использование для проведения анализа.  Именно эти два аспекта определяют отличие  от других видов панелей. В таких бизнес-панелях используются показатели целей в области качества, результативности бизнес-процессов, учитывается реализация запланированных мероприятий, отслеживаются задачи связанные с развитием компетенций сотрудников, а также оценивается степень соблюдения установленных в организации стандартов. Методологическая база формирования тактической панели бизнес-показателей основывается на принципах целевого управления (MBO). Это означает, что как и в случае формирования показателей достижения стратегических целей, в тактической панели должны быть собраны как плановые, так и фактические данные. Обновляются панели показателей ежедневно или еженедельно. По итогам анализа результативности (достижения плановых показателей) могут иметь место стимулирующие воздействия (например, премирование или депримирование). Представление панелей бизнес-показателей может быть в двух основных видах. Первый – это персонифицированная матрица результативности. В такой матрице указан состав показателей, который определяет результативность протекающих бизнес-процессов и операций под управлением конкретного сотрудника или руководителя.  Второй – это параметризированный отчет, который выводит те же данные без привязки к уровням ответственности. В таком отчете заложена возможность проведения многомерного анализа данных с использованием различных аналитических разрезов. Анализ может производиться как изменение показателей в динамике, так и на предмет соответствия или отклонения от плановых значений.

Примером может служить матрица результативности подразделения за период, представленная на рис.1.

KPI руководителя отдела.jpg

 Рис. 1. Матрица результативности руководителя отдела

3.    Оперативная панель бизнес-показателей используется для отслеживания операционных показателей деятельности (рисунок 2). Данные из этих панелей могут использоваться сотрудниками всех уровней, и предназначены для мониторинга процессов связанных с сервисом, работой с клиентами, производством и финансами.  Использование таких данных для мониторинга подразумевает необходимость обновления показателей с интервалом от нескольких минут до нескольких часов.  Для оперативных показателей обычно не определяются плановые значения, но они  могут иметь определенные уровни «приемлемости», верхние и нижние значения, которые образуют коридор, в котором изменяются значения показателей. Мониторинг показателей производится преимущественно в динамике и инструменты должны быть адаптирован для этого. Оперативная бизнес-панель либо использует опережающие индикаторы, которые позволяют пользователю используя эти данные управлять бизнес-процессами, либо используя статистические и прогностические методы на основе запаздывающих индикаторов выявлять отклонения в процессах и предотвращать нежелательные последствия. Примером может служить панель бизнес-показателей в логистической компании, в которой отслеживается степень плановой заполняемости транспорта или панель показателей колл-центра, которая показывает количество обработанных, упущенных, отклоненных запросов.

Оперативная панель бизнес-показателей.jpg

Рис. 2. Оперативная панель бизнес-показателей  в разрезе периодов и 2-х видов аналитик

Оперативная панель бизнес-показателей в разрезе 2-х видов аналитикjpg

Рис. 3. Оперативная панель бизнес-показателей в разрезе 2-х видов аналитик

Оперативная панель.png

Рис.4 Оперативная панель

Если на предприятии используются все три вида панелей, то при формировании показателей различных уровней необходимо обеспечить использование одинаковых данных. Это важно для обеспечения «единой версии правды» и согласованного подхода к управлению. Таким образом, при выделении одинакового показателя в панелях различного уровня, в более высокий уровень данные должны попадать из более низкого уровня.

Техническая архитектура панели бизнес-показателей

Хранение и представление данных бизнес-показателей происходит на нескольких информационных слоях [3]: 1.    Верхний слой – это слой визуализации, в котором выводится консолидированная информация по показателям в удобном для использования виде. Обычно визуализация определяется типом панели. Этот слой может также представлять инструменты для моделирования, статистической обработки информации, генерирования запросов и проведения детального анализа с использованием данных нижних слоев. Этот слой также имеет инструменты для разработки планов, в том числе с учетом разных возможных сценариев. 2.    Второй слой – это многомерный массив консолидированной и структурированной с использованием необходимой аналитики информации. Слой может быть представлен регистром, в который на основе предварительно определенных правил консолидации выгружена информация из нижних слоев.Помимо самих данных в этом слое хранятся ссылки на объекты данных источника, на основе которых получилась консолидированная информация. 3.    Третий слой – это слой интеграции. В этом слое хранится информация о самих источниках данных и о механизмах, по которым происходит  консолидация. В нем определены алгоритмы и правила с использованием которых происходит выборка данных из источников, кроме того тут определяются и механизмы с помощью которых возможно обращение к источникам при обратном анализе (от консолидированных данных к транзакционным). 4.    Четвертый слой – представляет собой слой транзакционной информации, которая фактически является источниками данных для других слоев. Этот слой подразумевает использование любых бизнес-приложений, в которых находит отражение фиксация первичных бизнес операций (транзакций). Если для формирования стратегической панели показателей потребуется использование всех слоев, то для формирования оперативной панели показателей слой интеграции и консолидации может отсутствовать.  Использование нескольких слоев необходимо по нескольким причинам: во-первых, для формирования итоговых показателей происходит интеграция и консолидация бизнес-информации, а во-вторых, для проведения анализа пользователю может потребоваться переходить с верхних слоев вплоть до самых нижних, транзакционных данных.

  Платформа для панели бизнес-показателей

Поддержка обозначенной функциональности панелей бизнес-показателей невозможно без использования специализированного программного решения. Применение для таких целей распространенных программных продуктов Excel иAccess приведет к упрощению обозначенных механизмов и, как следствие, к дискредитации идеи интегрированного управления результативностью на основании динамических панелей бизнес-показателей. Выбор платформы для разработки программного продукта должен опираться на несколько основных критериев: 1.    Платформа должна обладать высокой степенью открытости, которая позволит производить с минимальными затратами интеграцию с другими бизнес-приложениями. 2.    Экономическая доступность для конечных пользователей. Наличие на рынке труда достаточного количества специалистов, способных проводить интеграцию и сопровождение системы. 3.    Платформа должна представлять набор готовых инструментов для разработчика, которые позволят минимизировать затраты на создание механизмов хранения данных и визуализации. 4.    Платформа должна обеспечить возможность создания типового (тиражного) решения, которое обладает высокой степенью универсальности. Это обеспечит независимость пользователей от разработчиков решения с одной стороны, с другой стороны снизит стоимость сопровождения и поддержки. Целесообразным представляется выбор 1С:Предприятие 8.2 как платформы для разработки тиражного решения. Такой выбор не только соответствует перечисленным критериям, но и учитывает высокую распространенность решений на этой платформе среди потенциальных пользователей. Как следствие, это будет способствовать более быстрому распространению продукта и его освоению.  

topfactor.pro

Панель управления бизнесом | Консалтинговая компания «Правила игры»

Случалось ли Вам встречаться с такими управленческими ситуациями:

  • Происходят конфликты между смежными подразделениями
  • В организации есть неработающие регламенты
  • Нарушение регламента или невыполнение поручения может легко сойти с рук
  • Вроде все понимают, что надо делать, но результат часто получается не того качества и не теми усилиями, как хотелось бы
  • Все по-разному понимают цели организации
  • В течение рабочего дня у сотрудников много времени уходит на постоянные отвлечения, новые вводные и их обсуждение
  • Корпоративные проекты улучшения реализуются в самый последний момент путем героических усилий персонала и менеджеров

Из этой статьи Вы узнаете, как можно профессионально выйти из этих ситуаций и повысить результативность организации с помощью настройки Панели управления бизнесом.

1. От чего зависит результативность организации?

Результативность всей организации зависит от результативности работы каждого сотрудника. 

Только около 50% рабочего времени в день работает (то есть создает ценность) среднестатический российский сотрудник

Мы неоднократно убеждались в этих цифрах на практике, проводя хронометраж рабочего времени. Получаются именно такие цифры. Куда уходит остальное время? Давайте посмотрим, где происходят потери на трех уровнях управления:

  • Оперативный уровень управления: рабочее время сотрудников не спланировано, коммуникации спонтанны, ситуативны, из-за чего происходят постоянные отвлечения и переключения в работе сотрудников. Многие дела остаются несделанными, и в итоге в организации становится нормальным уйти домой, не выполнив обещанных задач.
  • Тактический уровень управления: важные бизнес-процессы часто не прописаны. «Зачем прописывать? И так всем понятно, что нужно делать». Только вот регулярно теряется время на включение в процесс новых сотрудников, да и качество выполнения нестабильно и зависит от настроения сотрудников. Плюс много времени тратится на постоянные конфликты между подразделениями компании, так как у каждого свое собственное представление о распределении функций в организации.
  • Стратегический уровень: перефразировав Сенеку, можно сказать: «Не имеет значения, с какой скоростью ты плывешь, если ты плывешь не в том направлении». Работа может оказаться качественно сделанной, но никому не нужной, что будет стимулировать сотрудников применять знаменитый российский принцип «подожди выполнять — отменят!». Для того, чтобы команда была слаженной, все должны одинаково понимать цели организации и свою роль в достижении этих целей. Иначе получится «лебедь рак и щука», как в знаменитой басне И.А. Крылова.

Как с помощью майнд-менеджмента навести порядок на всех трех уровнях управления? 

2. Алгоритм настройки панели управления бизнесом.

Попробуйте собрать всех своих ключевых менеджеров и сотрудников и попросить их индивидуально написать на каждом стикере:

  • 3 самых главных цели предприятия на год
  • 10 самых главных бизнес-процессов организации и представить их в виде понятной структуры
  • 3 самых главных текущих проблемы организации, над которыми надо начать работать.

Должны ли менеджеры одинаково давать ответ на этот вопрос? Конечно, иначе ресурсы будут тратиться сразу по всем направлениям. Дадут ли Ваши менеджеры на самом деле одинаковый ответ? Часто это, увы, не так. Для того, чтобы сформировать команду единомышленников, одинаково понимающую правила игры организации, нужно выполнить следующий алгоритм.

2.1. Соедините все процессы и проекты в одной карте.

Любую организацию можно представить в виде структуры процессов и проектов. Когда мы говорим, что понимаем, как работает организация, это значит, что в нашей голове сформировалась интеллект-карта основных процессов и проектов организации. Что такое процесс и проект?

  • Процесс — это определенная структура мероприятий, позволяющая получать запланированный результат нужного качества (выход) при соблюдении определенных условий (вход) и технологии (взаимосвязь работ)
  • Проект — это уникальная система мероприятий, цель которой заключается в том, чтобы создать или улучшить процесс. Например, у любой бизнес-организации есть процессы продаж и управления продажами, которые после реализации проекта внедрения CRM-системы улучшаются. Часто совокупность всех процессов и проектов рисует бизнес-аналитик, долго собирая информацию у каждого менеджера по-отдельности. Но это можно сделать гораздо веселее всего за один час, если правильно провести командную работу, и получить вот такой результат:

 

2.2. Опишите самые проблемные и важные процессы.

Почему часто описанные регламенты не работают? Потому что часто они описаны очень непонятно, сложно, громоздко. Когда мы укладываем эту информацию в голову, все происходит гораздо проще. Поэтому не нужно сразу рисовать сложную Idef0 диаграмму основных бизнес-процессов, нарисуйте лучше простое дерево вместе со своими сотрудниками. Это происходит быстро, и всегда дает нужный результат: сотрудники начинают сразу же выполнять правила игры описанного ими же самими бизнес-процесса. Почему? Потому что: 

Результат приносит не наличие описанных правил игры, а процесс создания правил игры.

2.3. Спланируйте самые важные проекты.

Сколько запланированных за прошлый год проектов в Вашей организации было реализовано в срок? Обычно эта цифра не превышает 50%. Почему это происходит? Потому что как правило участники проекта мало включены в проект, по-разному понимают задачи проекта. И опять же командная работа с помощью майнд-менеджмента помогает добиваться нужного результат — единого понимания и действия в соответствии с целями проекта.

 

2.4. Визуализируйте орг.структуру и распределите ответственность.

Если представить организацию в виде схемы процессов и проектов, а потом попросить каждого сотрудника отметить те процессы и проекты, за которые, как он считает, отвечает, то всегда сразу же становятся видны огрехи в системном управлении. За 5 минут можно увидеть дублирующиеся функции, а так же процессы и проекты, за которые, как оказалось, никто не отвечает.

Для того, чтобы точно распределить ответственность, применяйте очень простой принцип: 

Нет должности без процесса (проекта), нет процесса (проекта) без должности.

Вот как это происходит на сессии:

 

2.5. Пропишите регламенты

Регламенты часто скучны, потому что много линейного текста и мало сути, которая формирует правильные образы в голове. А теперь представьте, что должностная инструкция, например, ИТ-менеджера и сис.админа, выглядит вот так:

 

Структурирование исполнительских функций позволяет сформировать однозначную и правильную картину действий в голове исполнителей — и тогда должностные инструкции будут работать.

2.6. Стратегия.

Как изменится ваша бизнес-модель, если на рынке появится заграничный конкурент? Как декомпозировать главные цели на подцели и распределить ответственность за выполнение по всей орг.структуре организации? Можно долго заниматься аналитической работой или включить силу команды и технологии майнд-менеджмента, представить цели в виде интеллект-карты.

2.7. Настройте регулярное оперативное управление

Для того, чтобы цели достигались, нужно каждую неделю совершать следующий запланированный шаг. Если спортсмен хочет стать олимпийским чемпионом, то на каждой тренировке нужно становиться лучше, эти тренировки должны быть регулярными. Для этого крайне важно настроить в организации систему регулярного управления в соответствии с основными функциями менеджера, структурированными в этой карте:

 

 

rulesplay.ru