Президент «Деловой России» — о том, кончилась ли рецессия и чего ждет бизнес от власти. Президент бизнес


Президент «Деловой России» — о том, кончилась ли рецессия и чего ждет бизнес от власти

https://www.znak.com/2017-07-25/prezident_delovoy_rossii_o_tom_konchilas_li_recessiya_chto_zhdet_ot_gosudarstva_biznes_i_zachem_nuzh

С президентом «Деловой России» Алексеем Репиком мы поговорили на полях прошедшей в Екатеринбурге ежегодной промышленной выставки «Иннопром». Репик, который был на всех «Иннопромах», отмечает, что особую атмосферу в этом году создало партнерство со стороны Японии. Российским предпринимателям есть чему поучиться у японских коллег в искусстве «интеллигентной презентации» своих возможностей, в том числе на зарубежных площадках. Но каков деловой климат в самой России и что нужно сделать для его улучшения?   

— В интересное время живем, Алексей Евгеньевич. Президент в ходе прямой линии месяц назад объявил, что рецессия преодолена, Россия снова на этапе экономического роста. Ему вторят министры экономического блока: растут доходы граждан и инвестиционная активность. И в то же время есть, например, данные о рекордном оттоке иностранного капитала. Вы сами как оцениваете экономическую ситуацию в стране? Какой ее видит предпринимательское сообщество, которое вы и ваше деловое объединение представляете?

— Стакан всегда наполовину пустой или полный. Думаю, что никогда не стоит уподобляться тем, кто вообще не видит никаких проблем и на все смотрит с каким-то абсолютным оптимизмом. И, соответственно, мне кажется бессмысленной позиция, что всё совсем плохо. Это всегда вопрос вашего собственного восприятия. 

Текущий кризис действительно заметен — заметен и сегодня, хотя, конечно, находится совсем в другой фазе. Но даже на самом его дне было достаточное количество предпринимателей, говоривших, что у них работа идет и идет поступательно. Было бы странно, если б было иначе, потому что — здесь вряд ли скажу что-то новое — кризис помогает более смелым, более настойчивым, быть может, более талантливым. Они просто обыгрывают тех, кто поднял руки и кем овладел пессимизм.

— Но если бы вся экономика строилась теми, кто более смел, настойчив и талантлив…

— Я прекрасно отдаю себе отчет, что одних хороших макроэкономических индикаторов недостаточно для формирования набора ответов, который ждет бизнес, чтобы принимать инвестиционные решения. Безусловно, жить в условиях предсказуемой инфляции, жить в условиях макроэкономической стабильности — всё это намного облегчает планирование, потому что любые всплески, особенно резкие, не предсказанные и не описанные ни в одном из бизнес-планов, приводят к состоянию дискомфорта. Причем не только тех, кто уже что-то проинвестировал и переживает за успех своего предприятия, но и тех, кто думал только этим заняться, открыв для себя какие-то новые направления.

Экономист Сергей Алексашенко назвал «стоимость» экономической политики Путина

С  точки зрения потребительского спроса целый ряд рыночных ниш, которые до кризиса были даже «перегреты», сузились, в них скорректировались цены, скорректировалось потребление. И даже если есть возможность все это обратно нарастить, то сделать это уже не позволит осторожность потребителей. Ну не хотят люди сегодня тратить свои ресурсы на какие-то не жизненно важные элементы своего потребления. Цены в значительной степени остались на том уровне, на который их уронил кризис. Так что те компании, которые меньше внимания уделяли эффективности, менеджменту затрат, контролю себестоимости, сейчас бьют тревогу. 

— Дескать, кризиса уже нет, а нам лучше не становится? 

— Да, а те, кто уделил всему этому внимание, говорят кризису спасибо. Экономика — это организм, в котором идет постоянный процесс цитогенеза, уж примите такое близкое мне сравнение. Клетки делятся, организм оздоравливает себя и омолаживает. Конечно, это сопровождается отмиранием всего ненужного, неэффективного, неконкурентного. Но при этом есть риск, что какая-то клетка поделится не так и возникнет некая новая больная сущность. Избежать этих рисков и вдохнуть новую струю в экономический процесс можно при условии нескольких фундаментальных факторов.

Фактор номер один — должна возникнуть среда доверия. Внутри самого бизнес-сообщества, между бизнесом и потребителем, между бизнесом и государством. Последнее важно особенно, учитывая роль, которую у нас в экономике государство играет. К тому же оно и регулятор, определяющий правила игры, и контролер, арбитр, правоохранитель. А правоохранительная система сегодня, к сожалению, воспринимается бизнесом как один из самых непредсказуемых рисков… С другой стороны, отношение к бизнесу что со стороны государства, что со стороны общества здорово портят примеры действий недобросовестных предпринимателей, которые строят свою стратегию на том, чтобы задействовать какой-то ресурс, часто государственный или полугосударственный, а потом, что называется, использовать все нецелевым образом и убежать с деньгами подальше, в том числе от своего бизнеса. 

— Сплошь и рядом такое, особенно в сфере госзакупок. Здесь бизнес действительно себе подмачивает репутацию.

— Да это и не бизнес никакой. Нельзя называть бизнесом откровенное мошенничество. Но беда в том, что возникающая на этих примерах негативная эмоция распространяется дальше, на настоящий бизнес, на настоящих предпринимателей. В том числе на тех, кто искренне верит в какую-то новую технологию или новый подход, но по каким-то причинам первый, второй, третий блин у него может выходить комом. Здесь важно отделить в общественном сознании одних от других. И помочь тем, кто сохраняет искреннюю посвященность в предпринимательский процесс, хочет пробовать новое, идти на риски, понимая, что это не всегда может быть удачным.

— Как это сделать? 

— Я считаю очень важным то, что государство задумалось о развитии проектного финансирования. Оно позволяет предпринимателю делать нечто новое вне связи с уже существующим у него бизнесом. То есть если новое не получится, на уже существующем бизнесе это не отразится. Опять же, очень важно проследить, чтобы эта инициатива помогла реализовывать действительно новые, первые в своем классе проекты. И, конечно, не стала новым источником дискредитации бизнеса, поскольку этим механизмом каким-то образом попытаются воспользоваться и те, кто думает, скорее, о незаконном обогащении, чем о каких-то передовых идеях. Тут, кстати, сразу надо соблюсти еще одно условие — держать подальше от венчурных механизмов государственные деньги, учитывая, как они привлекают внимание тех же правоохранителей с не всегда адекватным отношением к бизнесу.

— Пусть государство помогает, но не становится оператором этой деятельности. 

— Чрезмерное огосударствление экономики — это вообще большой риск для перезапуска экономической активности. Да, есть госкомпании, которые работают в долгосрочном горизонте, и в первую очередь это связано с природными ресурсами. Но должна быть и целая линейка частных и высокоэффективных подрядчиков. Ведь когда большая и консервативная компания стремится подмять под себя рыночные сектора, происходит логичное сковывание деловой среды. 

— Хотя она могла бы выводить более мелкие частные компании на позиции локомотивов экономического роста.

— Конечно, ведь главная проблема любой монополии — это отсутствие желания улучшать себя. Наши крупнейшие компании, наши государственные корпорации, конечно, тоже могут принимать быстрые решения. Но эти решения для них неорганичны. 

— Но мы же все видим пример того же Сбербанка. Компания меняется на глазах…

— Я об этом и говорю, что это, скорее, исключение. Есть два фактора, способные быстро заставить меняться крупную российскую корпорацию. Первый — это некое подвижничество со стороны руководства. Вот Герман Греф реализует свою мечту, свое видение будущего, используя инструменты вверенной ему компании. И это меняет не только саму компанию, но весь ее рынок в целом. Роль личности в этих процессах очень велика, поэтому, если что-то меняется, это приводит к замедлению темпов модернизации компании. 

— Ну да, перемены в «Почте России» пока не особенно убедительны …

— Есть второй механизм резких решений — это вовлечение в процесс их принятий первых лиц, вплоть до главы государства. Когда какой-то проект оказывается под личным кураторством, берется на контроль, становится приоритетным, все начинает очень быстро работать. Но как только ранее обозначенная приоритетность снижается или отменяется совсем, консервативная бюрократия начинает потихонечку подъедать прежнюю динамику. 

Так вот, возвращаясь к роли государства. Оно хорошо проявляет себя, когда мы совершаем некий рывок, причем инициированный сверху. Классический в этом смысле пример — Сочи, сочинская Олимпиада и то, что от нее нам досталось. Что бы там ни говорили, но сегодня у нас появился мощный спортивно-туристический кластер, который в основной своей массе загружен и работает. Весь связанный с этим мегапроектом негатив уйдет, и те, кто будет смотреть на все это через 20-30 лет, совершенно точно оценят важность и значимость проделанной работы. 

Но когда мы говорим о создании продуктов ежедневной потребности, когда мы говорим о работе с потребителем, о его мнении, позиции, — вот здесь, простите меня, никакая монополия никогда не сможет добиться закономерного успеха. Случайные успехи возможны — за счет того, о чем я уже говорил.

Вот взять пример Японии. Экономика этой страны по факту олигопольная: в каждой сложной отрасли действительно всего два-три-четыре серьезных игрока. Но конкуренция там возведена до положения абсолюта: драка, настоящая схватка за качество, за потребительское внимание и лояльность, которая происходит между игроками, бывает доведена даже не до абсолюта, а до абсурда. При этом и в Японии нет ни одной отрасли, нет ни одного направления индустрии, которые были представлены монополией и при этом была бы эффективны. Потому что был и свой негативный опыт. Японские железные дороги были одной из самых проблемных, самых убыточных компаний страны. А после разделения, передачи в частные руки и перевода на стандарты конкуренции между ними железнодорожные перевозки в Японии стали одной из наиболее востребованных у инвесторов и прибыльных сфер экономики. И так, повторюсь, в каждой нише, в каждом отраслевом блоке есть сегодня две-три компании, которые, что называется, не за страх, а за совесть пытаются избалованного японского потребителя убедить в качестве именно своей продукции. 

— Вернемся в Россию. Что еще мешает бизнесу сегодня?

— Еще один важный элемент, который мог бы помочь, — это проактивное экономическое регулирование со стороны государства. Оно дает предсказуемость нормотворческой повестки, причем предсказуемость безусловную. Существует же страх, что все, что нас сейчас интересует в качестве новых направлений, может, и разрешено, но завтра вдруг это может измениться и приоткрытая дверь захлопнется. Понятно, что у каждого ужесточения может быть своя логика, особенно если это связано с вопросом безопасности. Но даже те меры, которые действительно значимы и оправданны, требуют более внимательного обсуждения. 

В этом контексте у Минпромторга хороший опыт. Они пытались ввести мораторий на радикальные изменения нормативной базы в закон о промышленной политике, и это сработало. Мораторий на изменение налоговой нагрузки, со временем еще и расширенный на неналоговые платежи, — это тоже было очень важно. Что бы там ни говорили, это был очень хороший сигнал, и бизнес его считал. Сейчас надо двигаться дальше, чтобы выработать совместно с государством какую-то приемлемую среднесрочную модель, которую можно было бы закладывать в свои бизнес-планы. 

— Государству ваши ожидания понятны?

— Полагаю, да, но для того, чтобы получить именно то, на что мы рассчитываем, необходимо использовать так называемую  систему «двух ключей». Когда запрос со стороны бизнеса оценивается государством, представляющим интересы общества, затем перекладывается на государственный язык управления и передается бизнесу для контроля правоприменения. У нас обычно как-то наоборот: сейчас государство придумает что-то, а вы, бизнес, проведете оценку регулирующего воздействия, формально одобрите, и мы этот закон примем. Но инициатива все-таки, мне кажется, должна быть как минимум с двух сторон. 

В свое время это сработало, когда мы сделали Национальную предпринимательскую инициативу (НПИ) — в части базовых вопросов регионального инвестклимата (что касается подключения к сетям, регистрации предприятий, использования МФЦ и т. д.). Все это достаточно просто и быстро вошло в повседневность, хотя на это особо никто и не рассчитывал. Но по большому счету тогда  была политическая воля, было желание добиться результата в видимом горизонте. Техническое задание было написано при участии бизнеса, и с его же стороны был постоянный контроль за правоприменением. Результат хороший. 

Сейчас по тому же принципу мы идем, разрабатывая Национальную технологическую инициативу (НТИ). Идеологию проактивного регулирования мы используем для создания лучших условий освоения новых технологий и новых рынков. Здесь хорошо то, что все больше ответственности уходит рабочей группе из представителей бизнеса, которые де-факто выступают ключевыми стейкхолдерами. Причем не только заявителями некой фантазийной повестки, но и конкретными реализаторами тех инициатив, которые приведут к тому, чтобы эти их фантазии стали реальностью. Им хорошо понятно, что для этого надо сделать.

— Что насчет санкций и их влияния на финансовые возможности реализовывать планы?

— Это важный вопрос, потому что есть такая хорошая пословица: когда на планы денег нет, они становятся мечтами. Но макроэкономически доступ к деньгам у компаний, которые хорошо представляют, что они делают, есть. Стоимость нельготируемого кредита для  тех, кто является стабильным заемщиком и где есть понятный менеджмент рисков, снизилась. Откроется рынок для западных коллег — европейских финансовых институтов, американских, — и будет еще выше конкуренция. И кредит станет еще дешевле. 

Другое дело, что когда речь идет о новых проектах, нужно многое оцифровать с точки зрения рисков и, видимо, разбить процесс реализации на несколько этапов: на первом, самом рискованном, привлекать венчурное финансирование, на втором — механизмы уже классического заемного финансирования. В том числе с использованием госгарантий, если на то есть определенное государственное решение. 

— В последнее время часто приходится слышать критику в адрес деловых объединений. Чувствуется некоторое разочарование, непонимание, чем вы на самом деле занимаетесь. И есть мнение, что лучшая стратегия предпринимателя сегодня — держаться подальше что от «Единой России», что от «Деловой», что от какой-либо еще…

— Во-первых, не надо связывать «Деловую Россию» и «Единую». Партийная позиция и членство в деловом объединении — это две разных модальности, не исключающие, впрочем, друг друга. Не надо забывать, что бизнес совершенно аполитичен. И если уж об этом заговорили, бизнес —весьма консервативен по части политических перемен, и так во всех странах. Ты можешь быть чем-то недоволен в текущем моменте, но если ты бизнесмен и тебе свойственно чувство ответственности за бизнес, за рабочие места, за твое предприятие, то, конечно, самое страшное, что для тебя может случиться, — это какие-то резкие, непредсказуемые изменения, в том числе в политической жизни. В этом контексте бизнес всегда за мягкое эволюционное преобразование. 

Дмитрий Нестеров — о настроениях предпринимателей и разочаровании в бизнес-объединениях

Вообще для чего мы, деловые объединения, нужны как факт? Можно пытаться делать все самому, и та же самая прямая линия с президентом показывает, что такая стратегия в нашей стране принимается, а по ней могут быстро приниматься решения. Хочешь решить свою проблему — ну попробуй дозвониться на прямую линию с президентом или хотя бы докричаться до главы субъекта. Но тут, конечно, нужно понимать, что при всех нечеловеческих ресурсах нашего лидера, при всей довольно лояльной к бизнесу позиции глав субъектов проблемных вопросов больше, чем времени и сил их решать. 

— Какой вы предлагаете более реалистичный сценарий?

— Что делает деловое объединение? Оно берет проблемную повестку, консолидирует и пытается вырабатывать предложения по решению этих вопросов. Будут ли в контексте этой работы те, кто не получит ответы на свои вопросы? Да. Но в  то же время нужно понимать, что индивидуальные вопросы могут быть еще не зрелыми, не готовыми к тому, чтобы на их основе формировалась общая позиция организации. Однако «Деловая Россия» в таком случае может обозначить этот вопрос на уровне лица, принимающего решения в субъекте или в муниципалитете. Или, если проблема при подробном изучении все-таки окажется системной, мы попытаемся его решить на более высоком уровне, чтобы этот вопрос больше не возникал ни для кого.

Но есть еще один ответ на вопрос, почему мы не можем быть хороши для всех. Кто везет, того и грузят, — знаете же такую поговорку? Мы — сообщество предпринимателей, клуб, который объединяет не только возможности, но и ресурсы для достижения общих целей. Если ты просто говоришь, что все плохо и не дают рыбу ловить, а на вопрос, что нужно сделать, отвечаешь: ну, чтобы давали… Вот в таком режиме, в режиме запроса на решение только твоей проблемы шансов нет. И их тем более не может быть, если при этом ты нарушаешь чужие интересы. Может, тебе не дают ловить рыбу, потому что у другого там порт и если ты там, не дай Бог, покалечишься, он будет за это отвечать? Но если у тебя есть правильные идеи, правильное понимание, проработанный вопрос, то высок шанс, что при нашей помощи он будет доведен до контрольных точек.  

Читайте также

Читайте, где удобно
Интернет-газета ZNAK.COM

© Информационное агентство "Znak"

Шеф-редактор Панова О.Р., [email protected]Учредитель: Панова О.Р.

Свидетельство о регистрации СМИ № ФС77-53553 от 04 апреля 2013 года.Выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)

Адрес редакции: 620026, г. Екатеринбург, ул. Мамина-Сибиряка, 126Тел.: +7 (343) 380-81-82, e-mail: [email protected]

Мнение редакции может не совпадать с мнением отдельных авторов.При использовании материалов сайта ссылка обязательна.

Для лиц старше 18 лет.

www.znak.com

«Машина не сможет взять на себя функцию лидера»

Президент Московской школы управления «Сколково» поделился мыслями о боязни неудач и рассказал, почему важно разводить сюсю-мусю с коллективом.

Андрей Владимирович, во время подготовки к интервью у меня возникло некое противоречие между Вашим нынешним образом и тем, кем Вы были еще не так давно: заместителем министра экономического развития России, заместителем мэра Москвы по вопросам экономической политики. Почему Вы думаете, что недавний чиновник может учить людей бизнесу?

10 способов стать уверенным и продуктивным

Уверенность в себе имеет множество преимуществ. Она способствует высокой продуктивности, помогает выделяться среди коллег и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Магда Кэй, Специалист по digital-маркетингу, автор популярных психологических порталов собрала 10 способов, которые прошли проверку временем и поделилась ими в журнале «Генеральный Директор».

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Можно сказать еще сильнее: «По какому праву Вы вообще раскрываете рот?» На самом деле я не учу людей бизнесу. Да, я работаю в бизнес-школе и даже периодически выступаю с лекциями. Но в школу я пришел не как преподаватель, а как менеджер.

Я очень долго ощущал себя чиновником, пока вдруг не понял, что стал бизнесменом, потому что работаю в предпринимательской структуре. Бизнес-школа — это очень свободный, гибкий, работающий в условиях непредсказуемости бизнес. Мы не получаем дотаций из бюджета, ориентируемся на мировую практику, пытаемся воспроизвести ее у себя.

Кроме работы в школе, я вхожу в советы директоров нескольких компаний и стартапов, еще в пару компаний просто инвестировал. При всем том я не считаю себя выдающимся экспертом по предпринимательству.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Тогда чему Вы учите?

Когда я пришел в школу, то вообще не собирался выступать с лекциями. И по‑прежнему не считаю себя профессором или педагогом. У меня нет этих компетенций, я не вижу свою дальнейшую карьеру в академической сфере в качестве преподавателя.

Однако я постепенно понял, что окружающих интересуют вещи, связанные с личностным развитием, отношениями между людьми, преодолением страхов. Так получилось, что мне было что сказать на эту тему. В какой‑то момент я осознал, что могу быть человеком, который делится опытом и занимается развитием людей, а не просто менеджером, находящим клиентов и зарабатывающим деньги.

Начинал осторожно, но первые результаты меня обнадежили. Не в том смысле, что я крутой преподаватель. Просто выяснилось, что сделанные мной выводы важны не только для меня.

Хотите сказать, что не существует литературных «негров», которые пишут для Вас тексты лекций?

Мне, конечно, помогают. Но все, о чем рассказываю, я пережил лично. Даже если начинаю говорить о книгах, то в первую очередь о своей рефлексии по поводу прочитанного.

В ходе выступлений Вы много общаетесь со слушателями…

Они рассказывают, как проживают конфликтные ситуации, делятся со мной своими проблемами и достижениями. Эта обратная связь очень важна. Например, я понял, что люди в большей степени нуждаются в негативном, а не в позитивном опыте. Мы воспитаны в неправильной парадигме, воспринимаем жизнь как череду успехов. На самом деле неудач гораздо больше, но все боятся их открыто обсуждать. Поэтому многие люди думают, что ни на что не способны.

На самом деле неудача — это наиболее естественный исход любого мероприятия. Но к этому не готовят. Все начинается со средней школы, где на стенах висят образцы исключительных удач. Мы начинаем стесняться провалов, скрываем их, не проживаем, не относимся к ним нормально, болеем. Порой неудачи травмируют нас на всю жизнь, и мы становимся моральными инвалидами.

Один замечательный продавец сказал: «Пока мне не откажут 12 человек, тринадцатый не согласится. Вот почему я люблю отказы — они приближают меня к сделке». Людям важно понять, что неудачи — это норма жизни.

Как произошла Ваша трансформация из чиновника в человека, который выступает с лекциями на подобные темы?

Во-первых, я всю жизнь менялся и рефлексировал. А в бизнес-школе произошла сублимация предыдущего опыта. Во-вторых, просто находясь в стенах школы, встречаешь огромное число интересных людей, у которых учишься. В-третьих, я постоянно учусь — в 2016 и 2017 годах прошел две программы: в Стэнфорде и INSEAD. Особенно важным стал курс лидерства в INSEAD. Он состоял из трех направлений: «Кто ты такой», «Как ты общаешься с людьми», «Как может развиваться твоя организация». То, что я переживал и знал, внезапно срослось в единую систему.

Наши подписчики — собственники или наемные Генеральные Гиректора — по своей сути лидеры, ведут за собой команду.

Они и должны быть лидерами.

И они тоже хотят развиваться и становиться лучше. В каком направлении двигаться? Кроме вашей школы.

Нас как бизнес-школу все больше интересует тема «обогрева вселенной». Мы заинтересованы в том, чтобы люди в принципе переосмыслили ценность обучения во взрослом возрасте. В России ситуация с образованием топ-менеджеров пока еще сильно отличается от того, что принято в передовых странах. Со мной в INSEAD учились директора компаний, которые раз в три года в обязательном порядке садятся за парты. Они выбирают те направления, где чувствуют либо собственные пробелы в знаниях, либо наибольший потенциал для развития.

Какие проблемы российских Генеральных Директоров в сравнении с западными коллегами Вы видите?

Мы уделяем очень мало внимания soft skills. На Западе больше руководителей, делающих упор на межличностные отношения.

Всемирный экономический форум опубликовал 10 компетенций, важных в период четвертой промышленной революции. Среди них нет ни одной индустриальной компетенции, связанной с технологиями. Хотя смысл нынешней цифровой трансформации как раз и заключается в технологическом росте: искусственный интеллект, аддитивные технологии.

Российских Генеральных Директоров в большинстве своем можно разделить на руководителей индустриального склада, то есть хороших специалистов в своей отрасли, и финансистов. На мой взгляд, это проблема. Многие топ-менеджеры, которые считают себя продвинутыми в soft skills, до конца не верят, что самое главное — люди. Это не часть их личности.

В России межличностные отношения воспринимаются как лирика. Мы тут такие «хардовые» ребята и строим компанию, делаем бизнес. А сюсю-мусю разводить с коллективом, водить людей в кино и спрашивать их об отношениях — это не для нас, мы выше этого.

А Вы выполняете свои же рекомендации в плане soft skills?

В большей степени, чем раньше. Но это тоже процесс эволюции. Еще в Уфимском авиационном институте я занимался вопросами управления. Мне казалось, что цимес инженерной деятельности и управления коллективом заключается в том, чтобы выстроить правильную систему. Сформируй правильную структуру организации, бизнес-процессы, и все пойдет само собой. Но чем взрослее я становился, тем менее важными казались мне эти вопросы. И все большую значимость приобретали отношения в коллективе.

Сейчас я считаю, что если люди в коллективе «закрыты», то никакая структура ничем не поможет. Она поможет только в том случае, когда есть содержание, когда есть чему помогать. Если нет содержания, то есть хороших людей, то даже самая передовая структура не даст ничего.

Отстраивать бизнес-процессы не нужно?

Это преувеличение. Вот скажите, важен ли для этого здания фундамент?

Конечно.

Потому что если бы фундамента не было, то здание развалилось бы. Но даже при очень хорошем фундаменте здесь можно устроить самую большую свалку в Москве. Фундамент важен, но не он создает ценность. Так и в организации.

Как Вы применяете soft skills в жизни?

Ввел практику совместных обедов и завтраков. Больше сомневаюсь в правильности своих мыслей и идей. Добавилось скепсиса по отношению к уверенным в себе людям, которые все знают, являют собой пример лидерства. Безапелляционное сильное лидерство — это не мой идеал.

Человек, который говорит, что он все знает, даже не понимает, насколько он ограничен. Разве это не очевидно?

Есть люди, которые считают своим главным лидерским качеством умение принимать решения. В последнее время начал к этому относиться скептически. Читаю книги о теории принятия решений, роли подсознания. Так вот, наша интуиция чаще всего нас фантастически, издевательски, гомерически обманывает.

Интуиция — это способ упростить мир настолько, чтобы побороть когнитивный диссонанс. Когда видим одно, а подсознание говорит другое, мы начинаем искривлять ситуацию так, чтобы не чувствовать себя неловко. Фактически занимаемся самообманом. Представляем ситуацию в упрощенном виде и ощущаем комфорт, а на деле она совсем другая.

Интуиция — сильная вещь. Она спасла нас как биологический вид. В ситуациях, когда надо понять, съедят тебя сейчас или нет, интуиции цены нет. Но если вопрос связан с чем‑то более сложным, например, когда ты создаешь новое, интуиция уводит нас от верных ответов. Существуют сферы, где интуиция может помочь, например в шахматах. А вот в политике, финансах, в предсказании поведения рынков она чаще всего обманывает людей.

Есть блестящая книжка, по‑русски называется «Думай медленно, решай быстро», которую написал лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман. Если хотите разобраться в этом, полистайте.

Боязнь неудач, неприятие soft skills…

Неправильный акцент: предприниматели скорее не ставят soft skills в приоритет. Не видят важность. Эти люди — пока что про hard skills. И не боязнь неудач как таковая. Все опасаются неудач на подсознательном уровне. Человек утверждает, что любит неудачи, но при этом все равно их боится.

Мы так запрограммированы, что два наших самых главных страха — это быть отверженными и потерпеть неудачу. Боятся все, но жить с неудачами могут немногие. Это нужно уметь.

Как Вы научились жить с неудачами?

Я долгое время жил с комплексом отличника. Золотая медаль в школе, ленинская стипендия в институте, уже на пятом курсе получил авторское свидетельство на первое изобретение. Через год изобретений было уже пять, причем одно из них тянуло на докторскую диссертацию.

В 25 лет стал народным депутатом СССР, в 26 — секретарем ЦК ВЛКСМ, в 27 — федеральным министром. Притом что у меня простые родители: папа — шлифовщик, мама — товаровед в маленьком магазине.

Казалось, так же успешно будет складываться вся моя дальнейшая жизнь. Пока однажды меня не уволили, и в результате у меня не оказалось ни жилья, ни денег. Даже ваучер на приватизацию не мог получить, потому что ни у меня, ни у жены не было тогда московской прописки.

Было ощущение, что жизнь закончилась. Я тяжело переживал эту ситуацию. Но потом перестал мерить успех терминами карьеры. Понял, что скорее рост был аномальным, а не падение.

Следующий важный для меня момент наступил, когда я думал, уходить с поста первого замминистра или нет. Боялся потерять социальный статус и возможности. К сожалению, эти страхи долго меня сдерживали. Но когда я это сделал, то понял, что Андрей Шаронов — не только приставка к должности, но и человек, представляющий интерес сам по себе.

Часть людей, судя по дальнейшим контактам, общались со мной только потому, что я был замминистра. Тоже полезный вывод. Я обнаружил, что жизнь после отставки не заканчивается. Оказалось, у внеслужебной карьеры есть огромное количество плюсов, связанных с личной свободой. Ты больше принадлежишь себе, занимаешься вещами, которые тебе нравятся.

Я получил собственный опыт, прожил его, сделал выводы и стал гораздо спокойнее относиться к неудачам. Начитавшись книжек, согласился с выводом, что если нет неудач, значит, Вы вообще ничего значимого не делаете.

Неудача — первый признак того, что Вы залезли в новое для себя и, возможно, для человечества поле. Если все получается, то Вы повторяете то, что делали десятки миллионов человек. Все отработано до автоматизма и не несет рисков.

Какие еще отличия российских руководителей от западных Вы видите, кроме отношения к soft skills и к неудачам?

Поскольку российские руководители действуют в более жестких и непредсказуемых условиях, они более изобретательны. Есть хорошее слово «выживаемость». Многие из руководителей научились быть резилентными (от англ. resilient, эластичный, упругий), спокойно переживают и неудачи, и трансформацию правил игры. Для иного традиционного бизнесмена подобные изменения, которые создает либо власть, либо внешняя среда, могут быть летальными.

Российские руководители очень обучаемые. Отсутствие формального образования в области лидерства и руководства компенсируется большей гибкостью и выживаемостью.

Какие навыки точно нужно подтянуть? Чтобы ответить и на сегодняшние вызовы, и на те, что появятся лет через пять.

В России уже после перестройки сформировалось два поколения руководителей. Есть поколения 60‑х, 70‑х и 80‑х годов, сейчас на руководящие позиции приходят люди, родившиеся в начале 90‑х. У них разные представления. Мой 28‑летний сын возглавляет небольшой стартап. Как представитель другого поколения он ближе к цифровым технологиям. У него экономическое образование, и он лучше меня заточен на «цифру».

То есть сын для Вас выступает примером?

Верно, только примером не для подражания, а примером нового поколения молодых людей, которые уже становятся лидерами и руководителями пусть даже маленьких пока коллективов в несколько человек.

Это поколение отличает негосударственно-центрированный подход. Я вырос в советское время и долго работал в Правительстве.

У меня картина мира этатистская. В центре — государство, а все остальное — производные, наросты на теле государства. У поколения 90‑х в голове другая картина. Есть общество, в нем — предприниматели и наемные работники. И есть государство, которое должно обслуживать это общество, определять некоторые правила игры.

Новое поколение лучше готово и больше хочет работать в неиерархичных организациях. У меня был такой опыт в компании «Тройка Диалог». Сейчас, в бизнес-школе, разница между руководителем и исполнителем тоже невелика. По многим вопросам мы общаемся напрямую с исполнителем, хотя у него может быть пара начальников. И это никого не напрягает. Тоже признак новой ментальности.

Обычно в российских компаниях директор общается со своими заместителями и получает информацию от них.

Именно. Есть высокая пирамида, когда решение спускается сверху вниз по ее основанию. У руководителей, которые работают в больших организациях, возникает проблема достоверности информации. Если Вы возглавляете крупную компанию, то объем информации так велик, что Вы вынуждены ее фильтровать, иначе не освоите.

Возможна ли плоская структура в больших организациях? Когда работает 50 или 100 человек, уже возникают сложности.

Можно по‑разному относиться к Сбербанку и его главе Герману Грефу. Но он пытается создать в этой гигантской организации, в которой работает более 300 тыс. человек, островки плоской культуры, междепартаментных отношений.

Сотрудники, формально являясь частью пирамиды, большую часть времени проводят в довольно плоской организации, где у них есть руководитель проекта. И не имеет значения, из Вашей ли он пирамиды или из соседней, — Вы работаете в другой модальности, в горизонтальной культуре.

Допустим, у руководителей цифрового поколения все хорошо. А что делать директорам, родившимся и выросшим в диапазоне от 60‑х годов до перестройки?

Учиться.

Какие навыки им нужны? Чего не хватает?

Не надо насильно менять свой бизнес, только чтобы гордо заявить: «Ребята, я — современный человек»

Общения с людьми, понимания важности этого общения. Знаний о возможностях и преимуществах работы в плоских структурах. Не для того, чтобы не слышать: «Какой старый стал, все работают в плоских структурах, а ты…»

У плоских структур свои преимущества. Если они покажутся руководителю значимыми, он ими воспользуется. Возможно, в его конкретном бизнесе эти преимущества не проявятся. О’кей, не надо насильно внедрять, чтобы гордо заявить: «Ребята, я — современный человек».

Качество, которое отличает зарубежных лидеров от российских, — толерантность к новому и к обучению. В России многие из учащихся делают одолжение: «все учатся, ладно, я тоже поучусь». Они не ждут нового и не видят ценности.

Жаль и тех, кто спрашивает: «Да чему вы меня можете научить?» У людей, которые выросли в одной индустрии с нуля до генералов, есть ощущение, что это они должны учить. И это ощущение перерастает в высокомерие.

Они говорят: «Я 40 лет в этой индустрии работаю. Я все знаю. Я же не дурак. Я отслеживаю, что происходит у конкурентов. А вы вообще ничего не понимаете в этой индустрии и говорите, что будете меня учить. Вы нормальные люди?»

Получается портрет «царя водокачки», который смотрит на мир из узкого окошка. Он не задумывается, что появились новые способы доставки воды без водокачек. Такие люди — самые опасные. Поэтому они должны умереть — естественным образом, конечно.

Прозвучало несколько кровожадно…

В конце XIX века улицы Нью-Йорка тонули в навозе. В 1898 году собирается первый съезд урбанистов, где хотели спланировать развитие города до 1950 года. Первый вопрос: «Что делать с навозом?» Они не решили его и распустили съезд. Специалисты по планированию городской среды даже вопрос не смогли сформулировать.

В 1898 году появились электрические трамваи, ездили первые автомобили с двигателями внутреннего сгорания. А они ставят вопрос «Что делать с навозом?», а не «Как организовать транспорт в современном городе?». Просто эти заслуженные люди не хотели думать.

Сейчас пугают робототехникой, искусственным интеллектом. Говорят, что скоро многие профессии станут не нужны. Что сделать Генеральному Директору сейчас, чтобы не остаться за бортом через 5–10 лет?

Недавно я читал статью о детском образовании. Автор рассуждал о странной ситуации, когда взрослые пытаются учить жить детей в мире, который сложится через 20–30 лет. Наверняка многие профессии потеряют актуальность, но мы насильно толкаем в них детей. Автор вывел четыре компетенции, которые точно будут востребованы. На мой взгляд, их спокойно можно применять и к директорам. Формула «4К»: коммуникация, кооперативность, креативность и критическое мышление.

Коммуникация — это способность находить общий язык с людьми другого возраста, культуры, пола, нации, вероисповедания, должностного уровня. И это готовность больше слушать (именно слушать, а не молчать в ожидание паузы собеседника), а не вещать.

Кооперативность — это умение мотивировать и работать с людьми. Ваш сотрудник может ходить на работу, потому что он хорошо укладывает кирпичи либо потому, что ему надо кормить семью. Или он может делать все то же самое, но при этом у него будет ощущение, как будто он участвует в строительстве храма. Физически эта та же работа, но его прет от нее, он относится к организации, к руководителю и к себе совершенно по‑другому, с высоты идеи строительства храма.

Кооперация — люди не могут организовать работу в группах. Вспомните пророческий пример Вавилонской башни. На определенной стадии большинство коллективов приостанавливают строительство своих вавилонских башен. Проекты становятся настолько сложными, что мы не можем договориться, скооперироваться.

Креативность — это способ понять, почему я должен забыть о навозе. Есть водокачка, где я всю жизнь работаю. Но я не ограничиваю себя: хожу по музеям или читаю о том, как воспитывать детей, хотя мои дети давно уже выросли. Это дает мне инсайты из соседних областей, что делает меня гораздо компетентнее.

Наконец, критическое мышление. Сегодня ситуация меняется настолько быстро, что мы должны научиться критически относиться ко всему, особенно к авторитетам. Выступает человек, который говорит: «Я все знаю, я лучший». Это приговор. Он пошел в неправильном направлении. Он перестал сомневаться, решил, что схватил бога за бороду.

Например, я стал гораздо терпимее относиться к дилетантизму. Просвещенный дилетантизм — это основа критического мышления. Он заключается в том, что я знаю все понемногу, но из многих сфер. Как Big Data, которая умещается в одной голове. Эти данные позволяют приходить к выводам, которые люди, на порядок глубже меня «сидящие» в конкретной индустрии, в принципе не могут сделать. Просто потому, что у них сфокусированный взгляд.

Какие навыки потеряют актуальность? Вы говорите про эмоциональный интеллект, умение общаться с людьми. Но кому это будет нужно, если через 10 лет все будут делать роботы? Не окажется ли руководитель в ситуации, когда ему будет некем управлять, кроме себя?

Мне нравится концепция, что роботизация, автоматизация и развитие искусственного интеллекта сделают труд привилегией. То есть право трудиться на сложной работе нужно будет заслужить личными качествами, достижениями.

Этим людям, которые продолжат работать, тоже будут нужны лидеры с такими компетенциями, как координация, кооперация, критическое мышление. Машина не сможет взять на себя функцию лидера — человека, который будет мотивировать, увлекать за собой.

www.gd.ru

Президент бизнес-школы Сколково Андрей Шаронов проводит мастер-класс

22.08.2017 00:00   2812   

22 августа в бизнес-школе Сколково пройдет мастер-класс Андрея Шаронова «Я: 2.0».

Андрей Шаронов

Участники мастер-класса услышат ответы на вопросы:

Как перезагрузить себя и вывести на новый уровень? Как никогда не останавливаться в развитии?Кто управляет нашими чувствами, эмоциями и желаниями?

Андрей Шаронов расскажет, что он знает об этом из книг и от других людей, как пытается сделать это частью своей жизни и что из этого получается.

Программа мероприятия:

18:30—19:00. Сбор гостей и приветственный кофе. 19:00—20:00. Презентация Degree-программ бизнес-школы Сколково. 20:00—21:30. Мастер-класс Андрея Шаронова, ответы на вопросы. 21:30—22:00. Неформальное общение, нетворкинг.

Внимание! Участие бесплатное, требуется предварительная регистрация.

  • 17.08.2018 09:00:00

  • 16.08.2018 09:00:00

  • 15.08.2018 09:00:00

  • 14.08.2018 09:00:00

  • 13.08.2018 09:00:00

  • 10.08.2018 09:00:00

  • 09.08.2018 09:00:00

  • 08.08.2018 09:00:00

  • 07.08.2018 09:00:00

  • 06.08.2018 13:00:00

finparty.ru

Президент

Главная Компания Президент

"Я создал компанию Vision и отдал ее людям. Потому что наша главная цель - человек. Все, что связано с человеком, определяется одним – его жизнью. Суть предложения Vision - не в высокодоходном этическом бизнесе. Суть предложения Vision - не в уникальном эффективнейшем продукте. Суть нашего предложения в том, что мы предлагаем изменить качество жизни человека. Это наша идеологическая платформа, без которой немыслима компания Vision".

Эти слова говорит всем людям Земли Дмитрий Буряк – Президент компании Vision International People Group.

Он начинал свой путь геологом. В восьмидесятых был в числе первых частных предпринимателей-новаторов. В девяностых стал одной из значимых фигур в металлургической отрасли. В тридцать с небольшим лет у него было все, о чем может мечтать культурный человек, – любимая семья, доходный бизнес, надежное положение в обществе…

И все это чуть не исчезло из его жизни вместе с самой жизнью. Придя в сознание после тяжелой автомобильной катастрофы, он понял, что самое дорогое в жизни человека – сама жизнь. С этого дня он посвятил всего себя делу сохранения жизни и здоровья своих современников.

Так 21 год назад родилась единственная в мире компания, понимающая здоровье как гармонию духовного, физического, интеллектуального и социального качества жизни.

У тех, кто с Vision, нет необходимости выбирать между личным и общественным, потому что есть возможность быть в обществе единомышленников и именно благодаря этому развиваться как личность. Нет необходимости выбирать между работой и семьей, потому что это семейный бизнес, и выбор в пользу такой работы – это выбор в пользу семьи. Нет необходимости выбирать между большими деньгами и любимым делом, потому что именно любимое дело и приносит большие деньги. Нет необходимости выбирать между удовольствием и здоровьем, потому что наше удовольствие и заключается в том, чтобы быть здоровым. И самое главное заключается в том, что наше видение – это не компромисс между двумя противоположностями, не баланс и не середина, а именно совмещение противоположностей в полном объеме.

В основу нашего Здорового Бизнеса положена идеология Культа Здоровья, что означает построение нового социума на основе успеха каждого. Визионеры - строители будущего, в котором будем жить все мы, наши дети и наши внуки. В мире появляется новая сила, сила, способная реально противостоять регрессу. Эта сила – объединение людей в Здоровый Социум, это Здоровая Социальная сеть Vision.

 

Сегодня Vision – это зрелый, могучий организм, способный самостоятельно вершить свою судьбу. Сотни тысяч человек уже изменили свою жизнь вместе с Vision, миллионам еще предстоит увидеть великие свершения великой Компании.

Под руководством Президента Дмитрия Буряка. Человека, чьи идеи каждый день делают жизнь, лично твою жизнь, лучше.

www.vipgroup.net

Президент Бизнес

  • หน้าแรก
  • เป็นที่นิยมใน
  • ประวัติการเข้าชม
  • ภาพยนตร์และแอนิเมชัน
  • ยานยนต์และพาหนะ
  • เพลง
  • สัตว์เลี้ยงและสัตว์
  • กีฬา
  • เกม
  • ตลก
  • บันเทิง
  • แนวปฏิบัติและการใช้ชีวิต
  • วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
  • หน้าแรก
  • มาแรง
  • ประวัติการเข้าชม
  • วิดีโอที่ชอบ
  • ข้อกำหนด
  • ความเป็นส่วนตัว
  • รายชื่อผู้ติดต่อ
Эксклюзив от Президента компании! Бизнес номер один в мире! Топливодар!Эдвард Фомченко 3 ปีที่แล้ว Перспективы развития бизнеса в США в 2017 (новый президент). Как вести бизнес в новом году.Sergey Sopot ปีที่แล้ว В чем секрет большого бизнеса? Интервью берет Надежда Дручинина у президента Академии Успех Вместе!Татьяна Бабикова หลายเดือนก่อน Новогоднее обращение Президента Бизнеса!LEGOLAND Kh TV 7 หลายเดือนก่อน Балло Игорь Юрьевич президент АДИБ в передаче Малахова "Пусть говорят". Игорный БизнесMrGmradu 3 ปีที่แล้ว Новости, перспективы развития бизнеса, Президент Миллионер Сергей Шевченко 03 11Гульжан Есова ปีที่แล้ว Президент бизнес-школы "Сколково" Андрей Шаронов о будущем образованияForbes Russia ปีที่แล้ว В чем секрет большого бизнеса Интервью берет Надежда Дручинина у президента Академии Успех Вместе!G.V PLISS หลายเดือนก่อน В чем секрет большого бизнеса Интервью берет Надежда Дручинина у президента Академии Успех Вместе!Bepic Отзывы 29 วันที่ผ่านมา Бизнес-новость с Андреем Перегудовым, Старший вице-президент ВТБРБК Конференции ปีที่แล้ว Президент Ассоциации "Армия и Бизнес" Михайлов Сергей АлександровичArmyAndBusiness 5 ปีที่แล้ว Президент Национального союза страховщиков ответственности о Страховом Бизнес Форуме в Сочи 2016г.Клуб Страховщиков и Перестраховщиков "Ins-Club" ปีที่แล้ว Приглашение от Президента InCruises Michael Hutch в Многомиллиардный бизнесМОРСКИЕ КРУИЗЫ ЗА ПОЛ ЦЕНЫ ИЛИ БЕСПЛАТНО ปีที่แล้ว Любавин А.М. Президент Союза страховщиков Урало-Сибирское соглашение о Страховом Бизнес ФорумеКлуб Страховщиков и Перестраховщиков "Ins-Club" ปีที่แล้ว Прямая линия Президента и истории русского бизнеса в АмерикеШаг России ปีที่แล้ว Видгоф Бизнес встреча с Вице президентом Орифлэйм России Юрий Михайлюк 17.07.2018 2 часть 2018Татьяна Селиверстова 26 วันที่ผ่านมา 3. В США Президент РК обсудил перспективы бизнес-сотрудничества с иностранными инвесторамиХабар NEWS 2 ปีที่แล้ว Е. Фёдоров. Кто более влеятелен бизнес или президентНОД Алтай 2 ปีที่แล้ว Президент о запуске бизнеса ТопливоДар BMWСерёня Пикарда 3 ปีที่แล้ว ПРЕЗЕНТАЦИЯ БИЗНЕСА INWEB24 от Президента КомпанииИнга Юдина 3 ปีที่แล้ว Реальный бизнес - беседа с А. Кравцовым. Президент компании «Экспедиция»U-Rich Reality 3 ปีที่แล้ว Coffeecell Бизнес обучение в Sessia Нарек Сираканян президент Freedom Groupирина тамалиева 8 หลายเดือนก่อน Бизнес-уроки от Президента и Основателя ТЕНТОРИУМ Раиля Хисматуллина - часть 1TENTORIUM® (группа предприятий Тенториум) ปีที่แล้ว Президент Украинской Бизнес Ассоциации и компания IPP - Северный КипрВсё о Северном Кипре от IPP 10 หลายเดือนก่อน В "Молнии" Президент Ассоциации по развитию бизнес-патриотизма Рахман ЯнсуковЛДПР-ТВ 2 ปีที่แล้ว Эксклюзив от Президента компании! Бизнес номер один в мире! Топливодар!Юлия Кашура 2 ปีที่แล้ว Бизнес конференци 2011- президент Алексей НечаевFaberlic Style 7 ปีที่แล้ว Заряд мотивации от Президента LR Патрика Кенига - Бизнес день 2018Егор Арсланов 3 หลายเดือนก่อน Бизнес встреча с Президентом Freedom GroupGALINA ZAYTSEVA 27 วันที่ผ่านมา Бизнес супер! Президент А. Хитров! Вертера VERTERA!Галина Николенко бизнес как заработать 2 ปีที่แล้ว Обращение Президента компании! Бизнес номер 1 в мире! Запуск Топливодар!Лилия Иванова 3 ปีที่แล้ว Ляшко: Президент который богатеет, занимается собственным бизнесом, а не интересами страны112 Украина 2 ปีที่แล้ว ТопливоДар - бизнес номер один! Промоушен от Андрея Шауро - Президента компании!Виктор Минаильченко 3 ปีที่แล้ว Я в деле! Как накормить президента Путина В.В. или бизнес глазами детейMediametrics Live 2 8 หลายเดือนก่อน Бизнес на юридических полисах. Интервью Президента Reworld Сергея БекреневаТарас Годованюк 3 ปีที่แล้ว 12.13.0. Четыре правила успешного бизнеса. Президент их знает? Проект "Сверхчеловек. Кто он?"Doctor Neverest 4 หลายเดือนก่อน ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС АТОМИ мини-тренинг от президента компанииСветлана Тимофеева 9 หลายเดือนก่อน Президент о запуске бизнеса ТопливоДар BMWТамара Бояркина 2 ปีที่แล้ว Президент ТПП РФ о проблемах бизнеса сегодняБИЗНЕС Online 2 ปีที่แล้ว Поддержка малого бизнеса по инициативе Президента УкраиныИгорь Юнусов 5 ปีที่แล้ว Президент Беларуси провел встречи с представителями российского бизнеса. Главный эфирАТН новости Беларуси и мира ปีที่แล้ว Как создать рекламный видео ролик за минуту Президент о Сетевом БизнесеAnna Gross 11 หลายเดือนก่อน Президент о запуске бизнеса ТопливоДар + BMW.mp4Виталий Нуров 3 ปีที่แล้ว President Gold Наталья Дороганова и ее история в бизнес-проекте WORLD YNNataly World 2 ปีที่แล้ว В чем секрет большого бизнеса Интервью берет Надежда Дручинина у президента Академии Успех Вместе!Elena Chislova หลายเดือนก่อน Бизнес школа ВОВЛЕЧЕНИЕ президент директор компании Тенториум Маркизова Т xvidromuld888 7 ปีที่แล้ว Platincoin Президент Alex Reinhardt о форуме “Диалог Бизнеса и Власти“PLATINCOIN ปีที่แล้ว BrainAbundance. Мировая легенда Президент Eric Carparese! Бизнес! Здоровье!Ольга Чурина 3 ปีที่แล้ว ТПП РФ проведет Российско-панамский бизнес-форум с участием Президента Панамы Хуана Карлоса ВарелыТоргово-промышленная палата Российской Федерации 2 หลายเดือนก่อน Исламский Бизнес канал: Айдар Шагимарданов - Президент АПМ РФ. Часть 2Ассоциация предпринимателей мусульман мусульман ปีที่แล้ว

th-tv.org